GERENCIA ESTRATÉGICA

Unidad 2 – Sesión 6

Mg. Federico Del Castillo Araníbar MBA, PMP email: fcastilloa@unjfsc.edu.pe

Maestría en Gerencia de Servicios de Salud – Escuela de Posgrado UNJFSC 12/02/2023
AGENDA
1. Práctica 2
Etapa 1: Formulación – Estrategias
Externas
• Estrategias de Integración
2. • Estrategias Intensivas
• Estrategias de Diversificación
• Estrategias Defensivas
• Modalidades Estratégicas
Etapa 1: Formulación – Estrategias
3.
Internas
Etapa 1: Formulación - Generación
4.
y Evaluación de Estrategias
ESTRATEGIAS
EN ACCIÓN
Estrategias en Acción
Las estrategias pueden clasificarse en 3 grupos:
1. Estrategias Genéricas Competitivas
2. Estrategias Externas Alternativas y Específicas
3. Estrategias Internas Específicas
Estrategias Externas Alternativas
• Son aquellas que debe desarrollar la organización para intentar
alcanzar la visión establecida
• Son alternativas, ya que al existir un abanico de ellas, el proceso
estratégico determinará cuáles de dichas estrategias se aplicarán.
• Se dividen en cuatro grupos:
1. Integración
2. Intensivas
3. Diversificación
4. Defensivas
Estrategias Externas Alternativas
• Pueden adoptarse siguiendo alguna de las cuatro modalidades:
1. Alianza estratégica
2. Aventura conjunta
3. Fusión
4. Adquisición
• Deben ser finalmente convertidas en estrategias específicas para ser
evaluadas
Estrategias Externas Alternativas
ESTRATEGIAS
DE INTEGRACIÓN
Estrategias de Integración
• Se busca ganar mayor control, o propiedad, sobre la cadena de
suministros (vertical) o sobre los competidores (horizontal).

• En la integración vertical se busca ganar dicho control sobre los

canales de distribución (hacia adelante) o sobre los proveedores
(hacia atrás).
Estrategias de Integración
Integración Vertical
• Se intenta mejorar las operaciones buscando economías de escala;
• Desarrollar una gestión integral más eficiente;
• Mejorar el control de calidad al buscar recibir los insumos de la
calidad requerida en los procesos;
• Incrementar la confiabilidad en el suministro de estos insumos e
indirectos al proceso, o
• Incrementar la confiabilidad de los productos terminados, bienes o
servicios, hacia los canales y consumidores finales.
Estrategias de Integración
Integración Vertical
• Desventajas:
• Posible burocratización de la organización;
• Posible pérdida del control;
• Perder el alineamiento con la estrategia enfocada al núcleo del negocio (core
business),
• Riesgos implícitos que traerán la ampliación de las operaciones de la
organización al administrar otro tipo de negocio, más orientadas a aspectos
logísticos en las cadenas de suministro cuesta arriba (upstream) y cuesta
abajo (downstream)
Estrategias de Integración
Integración Horizontal
• Se busca ganar economías de escala y mejorar la curva de costos
promedio en el largo plazo;
• Obtener las sinergias resultantes de juntar diferentes organizaciones y
la forma como cada una maneja sus mercados, la tecnología y know-
how de sus procesos;
• Aprender de la forma como cada organización administra los
diferentes aspectos del ciclo operativo de su respectiva organización
Estrategias den Integración
Integración Horizontal
• Desventajas
• El cuidado que se debe tener con leyes antimonopolio,
• Los conflictos culturales que podrían surgir de estas uniones, y
• La burocracia que podría desarrollarse.
• Cuando existan fusiones o adquisiciones, hay que tener en cuenta los
problemas laborales que podrían resultar de la reducción de personal o
del descontento de aquellos relegados administrativamente.
 Estrategias de Integración
Estrategias de Integración
Integración vertical hacia adelante
Se consigue al ganar propiedad o
mayor control sobre los canales,
distribuidores o minoristas.
Integración vertical hacia atrás
Se consigue al ganar propiedad o
mayor control sobre los proveedores
de la organización
Integración horizontal
Se consigue al ganar propiedad o
incrementar el control sobre los
competidores.
Pautas
• Cuando los canales de distribución resultan deficientes y no contribuyen a los resultados de
la gestión.
• Cuando los distribuidores no satisfacen los requerimientos y objetivos de la organización.
• Cuando los distribuidores son escasos, poco confiables, caros, de poca calidad y no se
integran adecuadamente con las operaciones de la organización.
• Cuando la organización cuenta con los recursos humanos, financieros, y activos necesarios
para desarrollar sus propios canales de distribución.
• Cuando los proveedores resultan deficientes y no contribuyen a los resultados de la gestión.
• Cuando los proveedores no satisfacen los requerimientos y objetivos de la organización.
• Cuando los proveedores son escasos, poco confiables, caros, de poca calidad y no se
integran adecuadamente con las operaciones de la organización.
• Cuando la organización cuenta con los recursos humanos, financieros, y activos necesarios
para desarrollar sus propios sistemas de suministro.
• Cuando la organización cuenta con una buena situación financiera y compite en una
industria creciente y desarrollándose.
• Cuando se buscan sinergias en diferentes áreas del ciclo operativo de la organización.
• Cuando se buscan crecientes economías de escala como ventajas competitivas.
• Cuando se busca cubrir alguna deficiencia a mejorarse con la integración
ESTRATEGIAS
INTENSIVAS
Estrategias Intensivas
• El enfoque de la organización está en un solo producto o un conjunto de
productos, bienes o servicios, en los que la organización cuenta con la
experiencia necesaria.
• Hace uso de sus fortalezas convertidas en competencias distintivas
convertidas.
• Las mayores ventajas al desarrollar este tipo de estrategias son:
• El posible aumento de la productividad, como resultado de la eficiencia en el uso de
los recursos por la experiencia ganada y
• El uso de la reputación de la marca y de la organización.
• Son sinónimo de estrategias agresivas u ofensivas, y pueden ser de:
• Penetración en el mercado,
• Desarrollo de mercados, o
• Desarrollo de productos.
Estrategias Intensivas
Penetración en el Mercado
• Busca aumentar la participación en el mercado actual con los productos
actuales, mediante diversas acciones
• Se da
• Cuando los mercados no están saturados y permiten una mayor entrada de
productos.
• Cuando se busca incrementar la participación de los mercados donde está operando
la organización.
• Cuando los competidores pierden participación de mercado y existe una creciente
demanda de los productos, bienes o servicios, con los que la organización compite.
• Cuando se cuenta con una fuerza de ventas eficaz y con los recursos necesarios para
desarrollar un mayor esfuerzo comercial.
• Cuando los productos, bienes o servicios, cuentan con un excelente posicionamiento
en el sector industrial y los mercados que lo componen.
• Cuando se cuenta con una gerencia innovadora que sepa asumir riesgos y busque
liderar los mercados donde compite.
Estrategias Intensivas
Desarrollo de Mercados
• Trata de la introducción de los actuales productos, bienes o servicios, a
nuevos mercados.
• Se da:
• Cuando se cuenta con una gerencia que busca incrementar las operaciones de la
organización en nuevas áreas geográficas.
• Cuando se cuenta con los canales de distribución necesarios y gran productividad en
estas operaciones al ser confiables, de calidad, y de costos pertinentes.
• Cuando se encuentran nuevos mercados donde los productos, bienes o servicios, de
la organización puedan ser exitosos.
• Cuando una organización cuenta con exceso de capacidad instalada y una cadena de
suministro productiva.
• Cuando se busca globalizar las operaciones de la organización.
Estrategias Intensivas
Desarrollo de Productos
• Se refiere a incrementar las ventas en los mercados actuales mediante la
mejora de los actuales productos o el desarrollo de nuevos.
• Se da
• Cuando la organización cuenta con productos exitosos resultado de una organización
con capacidad innovadora y poseedora de una imagen y marcas de prestigio.
• Cuando la organización cuenta con capacidades distintivas y fortalezas en innovación,
investigación, y desarrollo.
• Cuando los productos de la organización están en su etapa de madurez o
comenzando la de declinación.
• Cuando se cuenta con una buena cantidad de consumidores leales que buscan
nuevos productos.
ESTRATEGIAS DE
DIVERSIFICACIÓN
Estrategias de Diversificación
• El enfoque está en ampliar las líneas de productos que maneja la
organización hacia productos tanto relacionados como no
relacionados.
• Exige un detallado estudio antes de decidir por entrar en nuevos
negocios, lo que conlleva un cuidadoso análisis del clima y cultura
organizacional, y la necesidad de un liderazgo comprometido con el
cambio y sus implicancias.
• Las estrategias de diversificación pueden ser
• Concéntricas,
• Conglomeradas,
• Horizontales y
• Verticales
Estrategias de Diversificación
Diversificación Concéntrica
• Se refiere a la adición de nuevos productos o servicios relacionados con los
actualmente brindados por la organización.
• Se da
• Cuando la adición de productos nuevos relacionados aumentará las ventas de los
productos actuales.
• Cuando la adición de productos nuevos relacionados mejorará la imagen de la
organización.
• Cuando la adición de productos nuevos relacionados compensa la estacionalidad de
los productos actuales.
• Cuando los productos actuales están en la etapa de madurez o declinación en sus
ciclos de vida.
• Cuando la organización cuenta una gerencia con capacidades competitivas e
innovadoras.
• Cuando la organización se encuentra en una industria de lento crecimiento.
Estrategias de Diversificación
Diversificación Conglomerada
• Se concentra en la adición de nuevos productos no relacionados,
buscando obtener sinergias financieras saliendo de los mercados
saturados por los actuales productos.
• Se da
• Cuando la organización cuenta con las capacidades humanas y materiales
necesarias para competir con éxito en nuevas industrias.
• Cuando la organización se encuentra en una industria madura o declinante.
• Cuando la organización encuentra atractivas posibilidades de adquisición de
organizaciones operando en una industria no relacionada.
• Cuando la gerencia cuenta con las capacidades necesarias para desarrollar
nuevos productos no relacionados.
Estrategias de Diversificación
Diversificación Horizontal
• Adición de nuevos productos, bienes o servicios, no relacionados para
los actuales consumidores.
• Se da
• Cuando se pueden usar los mismos canales de distribución para llegar con los
productos nuevos no relacionados a los actuales consumidores.
• Cuando se busca mantener la fidelidad de los actuales consumidores
entregándoles productos nuevos no relacionados.
• Cuando los productos actuales y los nuevos no relacionados tienen diferentes
patrones de estacionalidad.
• Cuando se busca incrementar los ingresos con los productos nuevos no
relacionados
Estrategias de Diversificación
Diversificación Vertical
• La organización entra al negocio de sus proveedores, o al de sus
canales o consumidores. Esta estrategia está relacionada a la de
integración vertical hacia atrás o hacia adelante.
ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS
Estrategias Defensivas
• La organización busca salvarse de situaciones financieras y operativas deficientes
• Se basan en acciones correctivas para un mejor posicionamiento en el sector
industrial o finalmente, salir del mismo.
• Se puede pensar en
• Retirar productos que se encuentren en su etapa de declinación,
• La venta de unidades de la organización que no sean productivas o que sean deficitarias,
• La reasignación de recursos hacia unidades más rentables.
• Pueden ser de cuatro tipos:
• Aventura conjunta,
• Atrincheramiento,
• Desposeimiento, y
• Liquidación
Estrategias Defensivas
Aventura Conjunta (Joint Venture)
• Dos o más organizaciones forman una organización diferente para
propósitos específicos cooperativos.
• Se da
• Cuando dos organizaciones se pueden complementar productivamente para
desarrollar algún proyecto específico.
• Cuando dos organizaciones pequeñas desean hacer frente a alguna más grande con
mayores probabilidades de éxito.
• Cuando se desean reducir riesgos en mercados altamente competitivos.
• Cuando dos o más organizaciones forman una nueva organización con objetivos
concretos, manteniendo cada una sus respectivas razones sociales y operaciones.
• Cuando se buscan sinergias en aspectos específicos para desarrollar proyectos
importantes.
• Cuando se decide convertirse en una organización global consiguiendo un socio en el
extranjero
Estrategias Defensivas
Atrincheramiento
• Reagrupación a través de la reducción de activos y costos para revertir la
declinación de ventas y utilidades.
• Se da
• Cuando la organización no ha logrado alcanzar sus objetivos y se encuentra en una
situación financiera comprometida, pero cuenta con competencias distintivas
• Cuando la organización está siendo superada constantemente por sus competidores.
• Cuando la productividad de la organización decae, la rentabilidad baja, el personal
está desmotivado y con baja moral, existen presiones de los accionistas para mejorar
el desempeño y la gerencia no ha sido capaz de mejorar la situación general de la
organización.
• Cuando los planes estratégicos no han logrado alcanzar los objetivos estratégicos
trazados.
• Cuando la organización crece y pierde el control de las operaciones y una
reorganización es necesaria
Estrategias Defensivas
Desinversión/Desposeimiento
• Vender una división o parte de una organización.
• Se da
• Cuando la organización no se recupera a pesar de haber desarrollado una
estrategia de atrincheramiento y reducción.
• Cuando una división o área de la organización ha sido constantemente
deficiente, afectando los resultados integrales.
• Cuando una división requiere más recursos de los disponibles y no se
vislumbran retornos productivos en su inversión.
• Cuando una división muestra constantes problemas distrayendo la atención
de la gerencia.
• Cuando se considera mejor transferir a terceros una división de la
organización (outsourcing).
Estrategias Defensivas
Liquidación
• Venta de todos los activos de la compañía.
• Se da
• Cuando las estrategias de atrincheramiento/reducción y desposeimiento no
han conseguido las mejoras esperadas.
• Cuando la situación de la organización no tiene soluciones previsibles.
• Cuando es mejor vender la organización a continuar con las pérdidas.
• Cuando se busca una salida ordenada declarándose en bancarrota para luego
liquidar la organización
MODALIDADES
ESTRATÉGICAS
Modalidades Estratégicas
• Las estrategias mencionadas se pueden decidir adoptando alguna de
las siguientes modalidades estratégicas:
• Alianza estratégica,
• Aventura conjunta,
• Fusión, o
• Adquisición
Modalidades Estratégicas
Alianza Estratégica
• Es la modalidad más simple de adoptarse.
• Se usa cuando se desea hacer algún proyecto o proceso conjunto sin
que se necesite crear otra organización.
• Las organizaciones desarrollan la alianza con un fin determinado, pero
siguen operando independientemente de acuerdo a sus misiones
originales.
Modalidades Estratégicas
Aventura Conjunta
• Se hace creando una nueva organización con un fin específico con una
razón social diferente
• Las organizaciones que la crean siguen, además, operando
independientemente de acuerdo a sus misiones
Modalidades Estratégicas
Fusión
• Es una estrategia a través de la cual dos organizaciones integran sus
operaciones en una relativa igualdad de bases.
• Se crea una nueva organización desapareciendo las dos originales.
• Esta estrategia es normalmente concertada entre las partes y puede
ser de tres tipos:
• Fusión Vertical
• Fusión Horizontal
• Fusión Conglomerada
Modalidades Estratégicas
Fusión
1. Fusión Vertical: Vinculada a organizaciones que están en diferentes
etapas de la cadena de producción o suministro dentro de un
mercado particular.
2. Fusión Horizontal: Cuando se unen dos o más competidores
directos que producen productos similares en el mismo mercado.
3. Fusión Conglomerada: Cuando se unen compañías que no son
rivales directos ni productores en la misma cadena de producción o
suministro.
Modalidades Estratégicas
Adquisiciones
• La adquisición es una estrategia a través de la cual una organización
toma el control total de la otra de forma hostil o concertada.
• Permanece la organización que compra.
• Las adquisiciones pueden ser de tres tipos:
• Adquisición vertical
• Adquisición horizontal
• Adquisición relacionada
Modalidades Estratégicas
Adquisiciones
1. Adquisición vertical: Ocurre cuando la organización adquiere un
proveedor o distribuidor de uno o más de sus bienes o servicios.
2. Adquisición horizontal: Ocurre cuando la organización adquiere una
organización que compite en la misma industria.
3. Adquisición relacionada: Es la adquisición de una organización de
una industria altamente relacionada
Modalidades Estratégicas
Adquisiciones
Para que una adquisición resulte efectiva debe alcanzar las siguientes
características:
1. Las organizaciones, la que adquiere y la adquirida, deben tener recursos
complementarios que sean la base de competencias distintivas de la
nueva organización.
2. De ser una adquisición amigable se facilitará la integración de recursos.
3. La organización adquirida fue seleccionada y comprada luego de una
adecuada diligencia.
4. Ambas organizaciones deben tener capacidad de efectivo o deuda, o un
apalancamiento interesante.
Modalidades Estratégicas
Adquisiciones
Los motivos para efectuar estrategias con la modalidad de adquisición son
las siguientes:
1. Incrementar su poder en el mercado.
2. Vencer las barreras de entrada a nuevos mercados.
3. Evitar los costos de desarrollar nuevos productos, y así incrementar la
velocidad de entrada a nuevos mercados.
4. Reducir el riesgo al entrar en nuevos negocios.
5. Ser una organización más diversificada.
6. Reconfigurar su alcance competitivo desarrollando un diferente
portafolio de negocios.
7. Aumentar el aprendizaje aumentando la base del conocimiento.
Modalidades Estratégicas
Adquisiciones
Los problemas que se pueden generar con esta estrategia son las siguientes:
1. La dificultad de integrar efectivamente a las organizaciones.
2. Evaluar incorrectamente el valor de la organización adquirida.
3. Generar deudas que eviten otras inversiones
4. Sobreestimar el potencial de la sinergia.
5. Crear una organización muy diversificada.
6. Crear un ambiente interno en el cual los gerentes dediquen mucho
tiempo y energía para analizar y completar la adquisición.
7. Desarrollar una organización muy grande que se torne burocrática
Estrategias Externas Específicas
• Son las estrategias alternativas con nombre propio, las cuales se van a
implementar para alcanzar la visión esperada al alcanzarse los
objetivos de largo plazo.
Estrategias Externas Específicas
Ejercicio N°1 - Individual
Identificar para cada uno de los casos la/s estrategia/s aplicada/s
1. Adquirir Almacenes Hernández S.A.
2. Desarrollar lentes de contacto descartables.
3. Vender la división informática de la organización.
4. Fusionarse con Alpaca Súper S.A.
5. Tercerizar la publicidad en la organización.
6. Aventura conjunta con la empresa Raimondi Inc.
7. Exportar al Sudeste Asiático.
8. Vender la empresa Dulces y Bombones S.A.
9. Liquidar Caminos del Inca S.A.
10. Desarrollar estudios para celulares.
11. Ingresar al mercado de Buenos Aires.
12. Subcontratar equipo de vendedores.
13. Desarrollar Café Kanya para Leche Holanda S.A.
14. Montar una planta en Arequipa.
Estrategias Externas Específicas
Ejercicio N°2 - Individual
Identificar para cada caso la/s estrategia/s aplicada/s
ESTRATEGIAS
INTERNAS
Estrategias Internas
❑ Se desarrollan al interior de la organización con el fin de prepararla
para implementar las estrategias externas con mayor probabilidad
de éxito.

❑ Entre las mas importantes:

• Gestión de Procesos de Negocio (BPM)
• Gestión de Calidad Total (TQM)
• Reingeniería de Procesos (BPR)
• Reestructuración (Turnaround)
• Downsizing
• Rightsizing

BPM = Business Process Management; TQM = Total Quality Management; BPR = Business Process Reengineering;
Estrategias Internas
❑ Facilitadores
• Referenciación (Benchmarking)
• Tercerización (Outsourcing)
• Tecnologías de la información (IT)
• Tecnologías de comunicación (CT)
• Control estadístico de procesos (SPC)
• Tecnologías emergentes (JIT, TQC, TPM, MRP, MRPII, CIM)

IT = Information Technology; CT = Communication Technology; SPC = Statistical Process Control; JIT = Just in
Time; TQC = Total Quality Control; TPM = Total Productive Maintenance; MRP = Materials Requirement Planning;
MRP II = Manufacturing Resources Planning; CIM = Computer Integrated Manufacturing;
Estrategias Internas
❑ Las seis estrategias y los seis facilitadores internos se aplican cuando
se requiere mejorar los procesos de la organización, a fin de
incrementar la productividad y buscar hacerla más competitiva en el
sector industrial.
Estrategias Internas
Gestión Procesos de Negocio (BPM)
❑ Conocido como Business Process Management (BPM) es una
manera diferente de organizar el trabajo, en la cual se pone el foco
de atención en la visión del cliente.
❑ Su objetivo es mejorar el desempeño y la optimización de los
procesos de una organización.
❑ Se gestionan los procesos de una forma estructurada y se busca la
mejora continua.
Estrategias Internas
Gestión Procesos de Negocio (BPM)
❑ Se apoya en los siguientes principios:
1. Los procesos de gestión deben estar orientados a la satisfacción del cliente.
2. La estructura organizativa debe ser plana y no jerárquica.
3. Los procesos de una empresa se gestionan a través de equipos
multidisciplinarios y no de departamentos.
4. Se apunta al liderazgo en calidad.
5. Se hace uso de la tecnología para la automatización de procesos.
6. Se aplica el modelo PDCA (Plan, Do, Check, Act) (Planificar, Hacer, Verificar,
Actuar) para la mejora continua de los procesos.
Estrategias Internas
Gestión Procesos de Negocio (BPM)
❑ Para su implementación se requiere:
1. Hacer un inventario de los procesos.
2. Clasificar los procesos en función de si son estratégicos, claves o de apoyo.
3. Buscar una matriz que relacione los procesos y elaborar un mapa de
procesos.
4. Definir las actividades que componen los procesos y los responsables de
cada proceso.
5. Definir los indicadores que se ajusten a las expectativas de la empresa y
medir.
6. Automatizar los procesos.
Estrategias Internas
Gestión de Calidad Total (TQM)
❑ Es un método cuyo objetivo principal es que los colaboradores
aseguren y tomen conciencia de la calidad en cada uno de los
sectores de la organización.

❑ Esta orientado a crear conciencia de calidad en todos los procesos

organizacionales.

❑ El objetivo final de la Gestión de Calidad Total es lograr implantar un

proceso de mejora continua de la calidad mediante el mejor
conocimiento y control de todo el sistema.
Estrategias Internas
Gestión de Calidad Total (TQM)
❑ Abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de
trabajo y en la formación del personal.

❑ El concepto de la calidad total es una alusión a la mejora continua, con

el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas.

❑ La satisfacción global no solo atañe a los clientes de cada empresa, sino

a todo el «universo» de la empresa, es decir: a los propios empleados y
a otras empresas que venden sus productos/servicios.
Estrategias Internas
Gestión de Calidad Total (TQM)
❑ Principios de Total Quality Management (TQM):
1. Producir con calidad, a la primera
2. Enfoque al cliente
3. Adoptar un enfoque estratégico para mejorar los procesos
4. Mejora continua
5. Fomentar la participación y el sentido de cooperación entre los miembros
de la organización
Estrategias Internas
Gestión de Calidad Total (TQM)
❑ La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de
calidad se consiguen resultados tales como:
1. Aumento en la satisfacción del cliente.
2. Trabajo interno de la empresa más eficaz.
3. Incremento de la productividad.
4. Mayores beneficios.
5. Menores costos.
6. Mayor calidad en los productos elaborados.
Estrategias Internas
Reingeniería de Procesos de Negocio (BPR)
❑ Es un método mediante el cuál una organización busca lograr un
cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo,
servicio y calidad, por medio de la aplicación de herramientas y
técnicas enfocadas en el negocio, orientadas hacia el cliente

❑ De acuerdo a este enfoque, la empresa debe orientar sus esfuerzos

hacia el logro de metas que consideren al cliente y sus criterios de
valor.
Estrategias Internas
Reingeniería de Procesos de Negocio (BPR)
❑ Algunos puntos básicos de la reingeniería de procesos son:
• La mejora continua es substituida por una mejora radical
• Se tiene una marcada orientación hacia el mercado, buscando que el
producto o servicio ofrecido sea considerado como el mejor por los
consumidores
• Los resultados son medidos a través factores externos como la participación
de mercado
• Esta orientada hacia los procesos básicos de la organización
• Cuestiona los principios, propósitos y supuestos de los negocios
Estrategias Internas
Reingeniería de Procesos de Negocio (BPR)
❑ El enfoque básico de la reingeniería de procesos se compone de tres
fases:
• Fase 1. Descubrimiento: La empresa determina la manera en que sus
procesos pueden ser modificados con el fin de alcanzar la visión estratégica
establecida.
• Fase 2. Rediseño: Se detalla, planifica y organiza el proceso de rediseño.
• Fase 3. Ejecución: Se lleva a cabo el rediseño para alcanzar la visión
estratégica establecida.
Estrategias Internas
Reingeniería de Procesos de Negocio (BPR)
❑ Los aspectos más relevantes de la reingeniería son:
1. Orientación al proceso.
2. Ambición en el cambio.
3. Romper tradiciones y reglas (desafiar el statu quo).
4. Uso creativo de la informática y comunicaciones (tecnologías).
Estrategias Internas
Turnaround/Downsizing/Rightsizing
❑ Son estrategias que se desarrollan para:
• Reducir el tamaño de la organización (downsizing), o
• Tratar de alcanzar un tamaño adecuado (rightsizing), o finalmente,
• Hacer una reconversión o una reestructuración general para comenzar de
nuevo (turnaround).
Estrategias Internas - Facilitadores
Referenciación (Benchmarking)
❑ Es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los
productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes,
para compararlos con los de la propia empresa identificar mejoras y
posteriormente implementarlas.

❑ Para que sirve:

• Realizar una evaluación comparativa.
• Mejorar la productividad de tu empresa.
• Reducir el riesgo empresarial.
Estrategias Internas - Facilitadores
Referenciación (Benchmarking)
❑ Algunas ventajas son:
• Crea un cambio de paradigmas
• Promueve una cultura de cambio radical
• Analiza a la competencia
• Genera una cultura de cooperación
• Ayuda a motivar a los empleados

❑ Desventajas
• Representa gastos
• Contiene cierto riesgo de perder la identidad empresarial
Estrategias Internas - Facilitadores
Tercerización (Outsourcing)
❑ Consiste en el uso de una empresa externa especializada para
proveer servicios en áreas que no forman parte de los procesos
clave de la organización.
❑ La transferencia de la gestión o ejecución de ciertas funciones
permite a las organizaciones centrarse en los aspectos
fundamentales de su negocio.
❑ La tercerización más arriesgada es la maquila, donde el proceso
productivo de manufactura se pone en manos de otras
organizaciones
Caso 1: La estrategia de McDonalds
Pregunta:
1. ¿Qué estrategias de negocios identifican en el caso de McDonald´s?
Caso 2: Guerra en la tierra de los Juguetes
Preguntas:
1. ¿Qué estrategias de negocios convirtieron a Mattel en el líder de la
industria?
2. ¿Qué estrategias ha adoptado su rival, MGA, que han amenazado su
posición competitiva?
3. ¿Cuáles nuevas estrategias debe adoptar Mattel para recuperar su ventaja
competitiva?
GENERAR Y EVALUAR
ESTRATEGIAS
Formulación de Estrategias - Evaluación Externa

Desarrollar el
Análisis
Externo

Desarrollar la
declaración de Establecer los Generar y Medir y
Implementar
Visón, Misión Y Objetivos a Evaluar Evaluar las
las Estrategias
Valores de la largo plazo Estrategias Estrategias
Empresa

Desarrollar el
Análisis
Interno

Formulación Implementación Evaluación

de la Estrategia de la Estrategia de la Estrategia
Etapas de la Formulación de Estrategias
1. La Etapa de Entradas (insumos)

2. La Etapa de Emparejamiento (proceso)

3. La Etapa de Salidas (productos)

Formulación de Estrategias: Etapa de Entradas
Se realiza el análisis externo, incluyendo a la competencia, e interno de
la organización

Etapa 1: Etapa de Entrada (Insumos)

Matriz de Matriz de Perfil Matriz de

Evaluación de Competitivo Evaluación de
Factores Factores
Externos Internos

MEFE MPC MEFI

Formulación de Estrategias: Etapa de Emparejamiento
Se caracteriza por la generación de estrategias por medio de la
combinación de los recursos y habilidades internas con oportunidades
y amenazas generadas por los factores externos en función de los
objetivos definidos.
Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Proceso)

Matriz de la Matriz de la Matriz del Matriz Interna Matriz Gran

Fortalezas Posición Boston – Externa Estrategia
Oportunidades Estratégica y Consulting
Debilidades Evaluación de Group
Amenazas Acción
FODA PEYEA BCG MIE MGE
Formulación de Estrategias: Etapa de Emparejamiento
❑ El emparejamiento y la combinación de factores internos y externos
son la clave para generar estrategias.

❑ Este emparejamiento producirá

• Estrategias ofensivas, cuando se usan fortalezas para capitalizar
oportunidades, y
• Estrategias defensivas, cuando se trata de superar debilidades evitando o
neutralizando amenazas.
Formulación de Estrategias: Etapa de Salida
En esta etapa se seleccionan y priorizan las estrategias a implementar.

Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión)

Matriz de Matriz Matriz de Matriz Ética

Decisión Cuantitativa de Rumelt
Planeamiento
Estratégico

MD MCPE MR ME
ETAPA DE
EMPAREJAMIENTO
Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
Visión – Misión - Valores

Análisis Fortalezas - F Debilidades – D

Interno 1. 1.
2. 2.
Análisis
3. 3.
Externo

Oportunidades – O Estrategias FO Estrategias DO

1. Ofensivas Adaptativas
2.
3.
Explotar Superar
Amenazas – A Estrategias FA Estrategias DA
1. Reactivas Defensivas
2.
3.
Confrontar Evitar
Matriz FODA
1. Se copian las oportunidades y amenazas registradas en la matriz EFE,
así como las fortalezas y debilidades registradas en la matriz EFI

2. Se generan las estrategias externas principalmente, y eventualmente

internas.

3. Se registran las estrategias en la matriz, identificando si le

corresponde a una combinación de fortaleza o debilidad con
oportunidad o amenaza.
Matriz FODA
Estrategias FO – Explotar:
• Se generan estrategias usando las fortalezas de la organización que
puedan sacar ventaja de las oportunidades.
• Se registran las estrategias resultantes en el cuadrante FO con la notación
que revela la lógica que las sustenta (Ej.: F1, F2 con O2, O3).

Estrategias DO – Buscar:
• Se generan estrategias mejorando las debilidades para aprovechar
las oportunidades.
• Se registran las estrategias resultantes en el cuadrante DO con la
notación que revela la lógica que las sustenta (Ej.: D1, D3 con O1,
O4).
Matriz FODA
Estrategias FA – Confrontar:
• Se generan estrategias usando las fortalezas de la organización para
evitar o reducir el impacto de las amenazas.
• Se registran las estrategias resultantes en el cuadrante FA con la
notación que revela la lógica que las sustenta (Ej.: F3, F4 con A1).

Estrategias DA – Evitar:
• Se generan estrategias considerando acciones defensivas con el fin
de reducir las debilidades evitando las amenazas del entorno.
• Se registran las estrategias resultantes en el cuadrante DA con la
notación que revela la lógica que las sustenta (Ej.: D2 con A3).
Matriz FODA - Ejemplo
Ejemplos
Factor clave interno
Excelente posición financiera
(Fortaleza)
Excelente capacidad de diseño de
productos (Fortaleza)
Capacidad de planta insuficiente
(Debilidad)
Poca motivación en el personal
(Debilidad)
Factor clave externo
Incremento de países en la Unión
Europea (Oportunidad)
Disminución de población infantil
(Amenaza)
Sindicatos ganan poder (Amenaza)
Tratado de libre comercio con EE. UU.
(Oportunidad)
Estrategia resultante
Comprar dos organizaciones de
alimentos en Europa oriental
(Integración horizontal y desarrollo de
mercados)
Desarrollo de productos para adultos
(Desarrollo de productos y
diversificación concéntrica)
Comprar competidor en un país donde
ya se está operando (Integración
horizontal y penetración en el
mercado)
Capacitación en mejoramiento de
procesos y mejoras salariales para
exportar a EE. UU. (Calidad Total –
Desarrollo de mercados)
Matriz FODA
ANALISIS INTERNO
ANALISIS EXTERNA
OPORTUNIDADES O
O1 Condiciones para expansión por crecimiento
económico
O2 Economía abierta que facilita la inversión
privada
O3 Mayores avances tecnológicos en la
elaboración de alimentos
O4 Mercado interno nacional en crecimiento
O5 Mayor poder adquisitivo clase media
O6 Aumento PEA femenina y mayor decisión de
consumo familiar
O7 Fuerte tendencia al consumo de alimentos
fuera de casa
O8 Tendencia mundial a mayor consumo de pollo
O9 Mayor brecha entre precio de carne de aves,
vacuno y porcino
AMENZAS A
A1 Cambio de hábitos de consumo sin carne
A2 Escasez de zonas para crianza, falta de tierras y
agua
A3 Ingresos de competidores externos
A4 Volatilidad de tipo de cambio
FORTALEZAS F
F1 Posicionamiento de la marca
F2 Procesos automáticos
F3 Manejo de una gran red de distribución
F4 Previsión de macro insumos a gran escala costo
F5 Inversión en investigación y desarrollo
F6 Experiencia en el negocio avícola
ESTRATEGIAS FO
FO1 Desarrollo de nuevos productos para
consumidores modernos y exigentes. (F1, F3, F5,
O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7, O8, O6)
FO2 Crear nueva línea de negocio de alimentos
“Pollo Natural” (F1, F2, F3, F4, F5, O1, O2, O3, O4,
O5, O6, O7, O8, O9)
FO3 Establecer alianzas estratégicas para
sostenibilidad de (Pollo Natural). (F1, F3, F5, O1,
O2, O3, O5, O9)
FO4 Expandir el negocio de la línea de pollos y
pavos hacia nuevos mercados, especialmente
provincias. (F1, F2, F3, F4, F5, O1, O2, O3, O4, O9)
ESTRATEGIAS FA
FA1 Incrementar difusión del valor nutritivo de los
productos (pollo). (F1, F2, F6, A1)
FA2 Desarrollar línea de negocio de productos
alternativos. (F1, F4, F5, F6, A1, A2, A3, A4)
DEBILIDADES D
D1 Infraestructura poco organizada
D2 Débil internacionalización de la empresa
D3 Déficit en control de inventarios generan
perdidas
D4 Estructura organizacional diversificada
D5 Falta de visión estratégica
ESTRATEGIAS DO
DO1 Implementar una colaboración empresarial
con agropecuaria Chimu para desarrollar una línea
de negocio llamada “Pollo Natural”. (D1, D4, D5,
O1, O2, O4, O5, O6, O7, O8)
DO2 Obtener nuevos mercados con la Alianzas
Estratégicas y colaboraciones empresariales en la
nueva línea de negocio. (D1, D2, D4, D5, O1, O2,
O4, O5, O7, O8)
DO3 Implementar mayor infraestructura para la
nueva línea de negocios. (D1, D5, O2, O3, O4, O8)
ESTRATEGIAS DA
DA1 Consolidar la nueva línea de negocio de
alimentos “Pollo Natural” y “Pollo Roaster”. (D2,
D4, A1, A3)
DA2 Desarrollar alianzas estratégicas en I+D para
reducir merma e implementar la nueva línea de
negocio. (D1, D3, D4, A3, A4)
 GERENCIA ESTRATÉGICA
Unidad 2 – Sesión 6

Preguntas
Mg. Federico Del Castillo Araníbar MBA, PMP
Maestría en Gerencia de Servicios de Salud – Escuela de Posgrado UNJFSC 12/02/2023
Referencias
• Conceptos de Administración Estratégica. Décimo Cuarta Edición. Fred R. David.
• Administración Estratégica - Teoría y Casos - 18va edición. Thompson, Peteraf, Gamble, Strickland.
• El Proceso Estratégico: Un enfoque de gerencia – Primera Edición, Fernando D’Alessio Ipinza
• Gerencia estratégica – Teoría y Casos, Lydia Arbaiza Fermini.
• Project Management Institute (2008). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (6ta. ed.).
Pennsylvania: PMI Publications.
• ISO 9001:2015. Sistemas de Gestión de Calidad.
• INDECOPI (2006). TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Procesos del Ciclo de Vida del Software (2nd ed.).
Lima: Comité de Reglamentos Técnicos y Comerciales de INDECOPI.
• Administración Estratégica - Zacarías Torres Hernández. Grupo Editoria Patria, Mexico 2014
• Harvard Business Review Diciembre 2011 - ¿Qué es estrategia? - Michael Porter. Publicación original:
noviembre – diciembre de 1996
• Safari a la Estrategia: Una visita guiada por la jungla del management estratégico – Henry Mintzberg