GERENCIA ESTRATÉGICA

Unidad 2 – Sesión 4

Maestría en Gerencia de Servicios de Salud – Escuela de Posgrado UNJFSC 25/06/2022

AGENDA
1. Resumen
Etapa 1: Formulación - Análisis
2.
Externo (continuación)
3. Caso: Matriz MPC
Etapa 1: Formulación - Análisis
4.
Interno
6. Caso: Matriz EFI
7. Caso: Cadena de Valor de Porter
Resumen
Etapas del Planeamiento Estratégico:
1. Formulación de Estrategias
2. Implementación de Estrategias
3. Evaluación de Estrategias

Etapa 1. Etapa 2. Etapa 3.

Formulación de Implementación Evaluación de
Estrategias de Estrategias Estrategias
Resumen
Etapa 1: Formulación de Estrategias

Etapa 1. Etapa 2. Etapa 3.

Formulación de Implementación Evaluación de
Estrategias de Estrategias Estrategias

Visión Que queremos llegar a ser

Misión Cual es nuestro negocio
Valores Principios que rigen el comportamiento
Análisis Externo • Entorno General: Análisis PESTE
• Entorno Específico: Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
• Matriz de Evaluación de Factores Externos
Resumen
Análisis PESTE

P E S T E
Político/Legal Económico Social/Cultural Tecnológico Ecológico
Sistema Político PBI Demografía I&D Protección del
Estabilidad económica Tasa de Natalidad Comunicaciones Medio Ambiente
Estabilidad Política
Inflación Tasa de Mortalidad Patentes Recursos no
Política Fiscal renovables
Política Monetaria Tipo de Cambio Movilidad Social Uso de Internet
Reciclaje
Política Laboral Tasas de Interés Nivel de educación Innovación
Manejo de
Acuerdos Comerciales Estilos de Vida Nueva Maquinaria desperdicios
Desempleo Valores sociales Energía renovable
Resumen
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Resumen
Análisis Externo: Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
ETAPA 1: FORMULACION
Formulación de Estrategias

Desarrollar el
Análisis
Externo

Desarrollar la
declaración de Establecer los Generar y Medir y
Implementar
Visón, Misión y Objetivos a Evaluar Evaluar las
las Estrategias
Valores de la largo plazo Estrategias Estrategias
Empresa

Desarrollar el
Análisis
Interno

Formulación Implementación Evaluación

de la Estrategia de la Estrategia de la Estrategia
ANÁLISIS EXTERNO
Formulación de Estrategias - Evaluación Externa

Desarrollar el
Análisis
Externo

Desarrollar la
Establecer los Generar y Medir y
declaración de Implementar
Objetivos a Evaluar Evaluar las
Visón y Misión las Estrategias
largo plazo Estrategias Estrategias
de la Empresa

Desarrollar el
Análisis
Interno

Formulación Implementación Evaluación

de la Estrategia de la Estrategia de la Estrategia
Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
❑ Es una herramienta que permite comparar a la organización con sus
rivales dentro de la industria a través de los factores críticos de
éxito (FCE) de la misma.

❑ Se identifica a los principales competidores.

❑ Se definen los factores críticos de éxito (FCE) de la industria donde

nos desenvolvemos.
Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Algunos ejemplos de factores críticos de éxito típicos son:
❑ Participación de mercado
❑ Calidad del producto
❑ Servicio al consumidor
❑ Satisfacción del consumidor
❑ Margen de utilidad
❑ Retención de empleados
❑ Capacidad tecnológica
❑ Competitividad de los precios
❑ Productos complementarios
❑ Eficiencia en la producción
❑ Diseño del producto
❑ Nivel de integración vertical
❑ Integración de la cadena de suministro
Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Fuente: Libro “El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia” Fernando D’Alessio Ipinza
Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
❑ Cada factor crítico de éxito debe tener un peso relativo o
ponderación que oscila entre 0 (poca importancia) a 1 (alta
importancia).
❑ Este peso indica la importancia que tiene el factor en la industria.
❑ La suma de todos los pesos debe ser igual a 1.
❑ El valor o calificación de cada empresa va de 1 hasta 4 donde
➢ 4 corresponde a una fortaleza mayor,
➢ 3 a una fortaleza menos,
➢ 2 a una debilidad menor y
➢ 1 a una debilidad principal.
❑ El puntaje es la multiplicación del peso por la calificación, que se
suma para obtener el puntaje total por cada uno.
Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Fuente: Libro “El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia” Fernando D’Alessio Ipinza
Caso Práctico 4: Matriz de Perfil Competitivo MPC
de la Organización que van a trabajar para el PE

Tiempo: 40 minutos
 Evaluación Externa

Fuente: Libro “El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia” Fernando D’Alessio Ipinza
 Análisis de la Estructura de la Industria

Espectro de la Estructura de la Industria

Competencia Oligopolio Duopolio Monopolio
Perfecta
Concentración Muchas Pocas Dos Una
Organizaciones Organizaciones Organizaciones Organización
Barreras de No hay barreras Barreras Significativas Grandes Barreras
Entrada/Salida
Diferenciación de Productos Potencial para diferenciación de productos
Productos homogéneos
Información Flujo perfecto de Imperfecta disponibilidad de información
información

Fuente: Libro “Dirección Estratégica Conceptos, Técnicas y Aplicaciones” Robert M. Grant

Análisis del Ciclo de Vida de la Industria
Etapas del Ciclo de Vida de la Industria

EMERGENTE CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

DEMANDA

TIEMPO
Análisis del Ciclo de Vida de la Industria
Industria Emergente
• El crecimiento en esta etapa es lento debido a factores tales como:
• Desconocimiento del producto de la industria por parte de los compradores,
• Altos precios debido a la incapacidad de las empresas de poner en práctica las
economías de escala
• Desarrollo deficiente de los canales de distribución.
• Las barreras de entrada suelen estar basadas en el acceso a los
conocimientos tecnológicos clave más que en las economías de costos o la
lealtad hacia la marca.
• La rivalidad está basada no tanto en el precio sino en educar a los clientes,
abrir canales de distribución y perfeccionar el diseño del producto.
• En estas circunstancias, la empresa tiene una mayor oportunidad de
aprovechar la falta de rivales y desarrollar un fuerte arraigo en el mercado.
Análisis del Ciclo de Vida de la Industria
Industria en Crecimiento
• La demanda se expande con rapidez a medida que nuevos clientes ingresan
al mercado.
• La industria crece:
• Los clientes se familiarizan con el producto;
• Los precios disminuyen debido a que se ha logrado experiencia y economías de
escala,
• Se han desarrollado canales de distribución.
• Las barreras de entrada tienden a ser relativamente bajas, en particular al
principio de la etapa de crecimiento. Por tanto la amenaza de
competidores potenciales suele ser la más alta.
• El rápido crecimiento en la demanda permite a las empresas aumentar sus
ingresos y utilidades, sin arrebatar participación de mercado a los demás
competidores.
Análisis del Ciclo de Vida de la Industria
Industria Madura
• El mercado está totalmente saturado, la demanda está limitada a
reemplazos y el crecimiento es lento o nulo.
• Las barreras de entrada aumentan y la amenaza de la entrada de
posibles competidores disminuye.
• Surge la competencia por la participación de mercado, lo que reduce
los precios y con frecuencia se produce una guerra de precios
• Para sobrevivir a la crisis, las empresas comienzan a enfocarse en
minimizar los costos y desarrollar lealtad hacia sus marcas.
• En las industrias maduras, las empresas tienden a reconocer su
interdependencia e intentan evitar las guerras de precios.
Análisis del Ciclo de Vida de la Industria
Industria en Declive
• El crecimiento se torna negativo por varias razones:
• Sustitución tecnológica;
• Cambios sociales, demográficos y
• Competencia internacional.
• El grado de rivalidad entre las empresas establecidas suele aumentar.
• El problema principal en una industria en declive es que la disminución en
la demanda ocasiona un exceso de capacidad.
• Para tratar de usar esta capacidad, las empresas comienzan a reducir los
precios, con lo que desencadenan una guerra de precios.
• Las barreras de salida desempeñan una gran influencia para ajustar el
exceso de capacidad.
Evaluación Externa
Para realizar la evaluación externa se recomienda:
❑ Involucrar al mayor número posible de colaboradores clave.
❑ Buscar información política, económica, social, tecnológica, y ecológica.
❑ Reunir y analizar la información relevante de los principales competidores.
❑ Hacer seguimiento de la información relevante en diversas fuentes:
revistas, artículos, anuarios, informes, etcétera.
❑ Utilizar intensivamente Internet.
❑ Usar la experiencia de los gerentes, funcionarios y personal clave.
❑ Usar como fuentes de información a proveedores, distribuidores y clientes.
Evaluación Externa
❑ El objetivo del análisis externo consiste en identificar las
oportunidades y amenazas estratégicas para de la organización.
❑ Entendiendo que las amenazas y las oportunidades están fuera
del control de una organización.
❑ Las empresas deben formular estrategias que les permitan
aprovechar las oportunidades y evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas, por consiguiente, para alcanzar
el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las
oportunidades y amenazas.
Evaluación Externa
La evaluación externa debe concluir con:
1. Una lista de las oportunidades que ofrece el entorno que hay
que aprovechar
2. Una lista de las amenazas del entorno que se deben evitar o
neutralizar
3. Un listado de los factores críticos para tener éxito en el
sector industrial.
ETAPA 1: FORMULACION
Formulación de Estrategias

Desarrollar el
Análisis
Externo

Desarrollar la
declaración de Establecer los Generar y Medir y
Implementar
Visón, Misión y Objetivos a Evaluar Evaluar las
las Estrategias
Valores de la largo plazo Estrategias Estrategias
Empresa

Desarrollar el
Análisis
Interno

Formulación Implementación Evaluación

de la Estrategia de la Estrategia de la Estrategia
ANÁLISIS INTERNO
Formulación de Estrategias - Evaluación Interna

Desarrollar el
Análisis
Externo

Desarrollar la
declaración de Establecer los Generar y Medir y
Implementar
Visón, Misión y Objetivos a Evaluar Evaluar las
las Estrategias
Valores de la largo plazo Estrategias Estrategias
Empresa

Desarrollar el
Análisis
Interno

Formulación Implementación Evaluación

de la Estrategia de la Estrategia de la Estrategia
Evaluación Interna
• Se enfoca en identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de las
áreas funcionales de una organización.
• Deben participar los colaboradores clave de cada una de las áreas de
la organización.
Evaluación Interna
• Las áreas funcionales pueden
variar en cada empresa, pero en
general incluyen:
• Administración / Gerencia
• Marketing y Ventas
• Operaciones y Logística (Producción)
• Finanzas y Contabilidad
• Recursos Humanos
• Sistemas de Información y
Comunicaciones
• Investigación y Desarrollo /
Tecnología
Fuente: Libro “El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia” Fernando D’Alessio Ipinza
Evaluación Interna
Para realizar un análisis interno se debe tener en cuenta:
1. Involucrar a los gerentes y empleados clave de las áreas funcionales.
2. Reunir y asimilar información de la organización sobre la administración y
gerencia (A), marketing y ventas (M), operaciones/producción y logística (O),
finanzas/contabilidad (F), recursos humanos (H), sistemas de información y
comunicaciones (I), y tecnología e investigación y desarrollo (T). AMOFHIT.
3. Realizar de reuniones para identificar colectivamente las fortalezas y debilidades
más importantes de la organización.
4. Obtener una lista, en orden de prioridad, de estos factores de éxito críticos,
calificándolos del 1 para la fortaleza/debilidad más importante al 20 para la
fortaleza/debilidad menos importante.
Evaluación Interna
Administración / Gerencia
❑ Es la encargada de manejar los aspectos operacionales y estratégicos, así
como definir el rumbo y las estrategias de la organización.
❑ Algunas variables a considerar son:
a. Reputación de la alta dirección y sus gerentes.
b. Efectividad y utilización de los sistemas de toma de decisiones y control gerencial.
c. Prácticas de gobierno corporativo y responsabilidad social.
d. Procesos de toma de decisiones.
e. Calidad y experiencia del equipo directivo.
f. Estilos de liderazgo usados en los niveles gerenciales.
g. Sistema de planeamiento estratégico.
h. Gestión de la red de contactos.
i. Imagen y prestigio de la organización.
Evaluación Interna
Administración/Gerencia
Planeación Actividades administrativas relacionadas con la preparación para el futuro. Entre sus tareas
específicas se encuentran la elaboración de pronósticos, determinación de objetivos, creación de
estrategias, desarrollo de políticas y determinación de metas.
Organización Actividades administrativas que generan una estructura de tareas y relaciones de subordinación.
Las áreas específicas incluyen el diseño organizacional, la especialización y descripción de
puestos, las especificaciones de puestos, el grado de control, la unidad de mando, la
coordinación, el diseño y el análisis de puestos.
Motivación Son los esfuerzos encauzados a conformar el comportamiento humano. Sus temas específicos
incluyen liderazgo, comunicación, grupos de trabajo, modificación de la conducta, delegación de
autoridad, enriquecimiento del trabajo, satisfacción laboral y de las necesidades, cambio
organizacional y moral de los empleados y de la gerencia.
Control Se refiere a todas aquellas actividades administrativas orientadas a asegurar que los resultados
obtenidos sean congruentes con los proyectados. Las áreas clave abarcan el control de calidad,
control financiero, control de ventas, control de inventarios, control de gastos, análisis de
varianzas, recompensas y sanciones.
Evaluación Interna
Lista de preguntas para la evaluación de la gestión:
1. ¿La empresa utiliza conceptos de administración estratégica?
2. ¿Los objetivos y metas de la empresa son medibles y se comunican
de manera adecuada?
3. ¿Los gerentes de todos los niveles jerárquicos llevan a cabo una
planeación efectiva?
4. ¿Los gerentes delegan bien la autoridad?
5. ¿Es adecuada la estructura de la organización?
Evaluación Interna
Marketing y Ventas
❑ Encargada del proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las
necesidades y deseos de los clientes a través de la adecuación de la
oferta de bienes y servicios de la organización.
❑ Son funciones básicas del marketing:
• Análisis de los clientes,
• Venta de productos y servicios,
• Planeación de productos y servicios,
• Fijación de precios,
• Distribución,
• Investigación de mercados y
• Análisis de oportunidades
Evaluación Interna
Lista de preguntas para la evaluación de la Marketing:
1. ¿Los mercados están segmentados de manera efectiva?
2. ¿Está bien posicionada la organización entre sus competidores?
3. ¿Se ha incrementado la participación de mercado de la empresa?
4. ¿Son confiables y rentables los canales de distribución actuales?
5. ¿La empresa cuenta con una organización de ventas efectiva?
6. ¿La empresa lleva a cabo investigaciones de mercado?
7. ¿La calidad de los productos y el servicio al cliente son buenos?
8. ¿Los precios de los productos y servicios de la empresa son adecuados?
9. ¿La empresa cuenta con una estrategia efectiva de promoción y publicidad?
10. ¿Son efectivos el marketing, la planeación y el presupuesto?
11. ¿Los gerentes de marketing de la empresa cuentan con la experiencia y la capacitación adecuadas?
12. Comparada con sus rivales, ¿la presencia de la empresa en internet es excelente?
Evaluación Interna
Operaciones y Logística
❑ Es la encargada de ejecutar los procesos para la producción tanto de
bienes como de servicios.
❑ Involucra las funciones de logística, producción, mantenimiento y
calidad.
❑ Sus actividades suelen involucrar la mayor parte de los activos
humanos y de capital, el mayor porcentaje de costos y de inversión.
Evaluación Interna – Fuerzas Internas
Operaciones y Logística
Se deben considerar dentro de esta revisión:
1. Costos de fabricación en relación a la industria y a los competidores.
2. Suministros de materiales, directos e indirectos, y de productos terminados.
3. Sistemas de control de inventarios y rotación de estos inventarios.
4. Facilidades de ubicación y diseño de planta.
5. Economías de escala o economías de alcance.
6. Eficiencia técnica y energética.
7. Capacidad de producción y eficiencia de fabricación.
8. Eficacia de las tercerizaciones.
9. Grado de integración vertical
10. Eficiencia del equipamiento (activos fijos productivos)
11. Efectividad de los procesos en el control de la calidad
Evaluación Interna
Lista de preguntas para la evaluación de Operaciones:
1. ¿Son confiables y razonables los suministros de materias primas,
partes y componentes?
2. ¿Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas se
encuentran en buenas condiciones?
3. ¿Son efectivas las políticas y los procedimientos de control de
inventarios?
4. ¿Las políticas y los procedimientos de control de calidad son efectivas?
5. ¿Están las instalaciones, los recursos y los mercados ubicados
estratégicamente?
6. ¿Cuenta la empresa con capacidad tecnológica?
Evaluación Interna
Finanzas y Contabilidad
❑ Es responsable de obtener los recursos económicos necesarios en el
momento oportuno para que la organización pueda operar de
manera sostenida.
❑ La decisión de inversión consiste en asignar y reasignar el capital y
recursos entre los proyectos, productos, activos y divisiones de una
organización.
❑ Para la toma de decisiones estratégicas se considera el riesgo
financiero, la exposición financiera, y el costo de oportunidad,
asociados a cada alternativa de financiamiento.
Evaluación Interna
Finanzas y Contabilidad
❑ Un procedimiento adecuado para evaluar los resultados en cada una
de las decisiones mencionadas es apoyado con el análisis de
diversos índices (ratios) financieros
1. Liquidez: Capacidad de la organización para satisfacer sus obligaciones de
corto plazo
2. Apalancamiento: Grado de financiamiento de la deuda.
3. Actividad: Uso eficaz de los recursos de la organización.
4. Rentabilidad: Eficacia demostrada por el retorno en las ventas e inversión.
5. Crecimiento: Capacidad de la organización de mantener su capacidad
económica.
Evaluación Interna – Razones Financieras
Finanzas y Contabilidad
1. Las razones de liquidez miden la habilidad de una empresa para afrontar sus
compromisos a corto plazo.
Evaluación Interna – Razones Financieras
Finanzas y Contabilidad
2. Las razones de apalancamiento miden hasta qué punto la empresa se ha
financiado por medio de deuda.
Evaluación Interna – Razones Financieras
Finanzas y Contabilidad
3. Las razones de actividad miden la efectividad de una empresa en el uso de sus
recursos.
Evaluación Interna
Finanzas y Contabilidad
4. Las razones de rentabilidad miden la efectividad general de la gerencia, como
se muestra en los rendimientos generados por las ventas y las inversiones.
Evaluación Interna
Finanzas y Contabilidad
4. Las razones de crecimiento miden la capacidad de la empresa para mantener
su posición económica dentro del crecimiento de la economía y la industria.
Evaluación Interna
Algunas preguntas para la evaluación de Finanzas y Contabilidad:
1. ¿En dónde es financieramente fuerte y débil la empresa de acuerdo con el análisis
de razones financieras?
2. ¿Puede la empresa obtener el capital que necesita a corto plazo?
3. ¿Puede la empresa obtener el capital que necesita a largo plazo por medio de
deudas o de acciones?
4. ¿La empresa cuenta con suficiente capital de trabajo?
5. ¿Son efectivos los procedimientos para la presupuestación de capital?
6. ¿Son razonables las políticas de pago de dividendos?
7. ¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?
8. ¿Los gerentes de finanzas de la empresa cuentan con la experiencia y la
capacitación adecuadas?
9. ¿Es óptima la situación de endeudamiento de la empresa?
Evaluación Interna
Recursos Humanos
❑ El recurso humano constituye el activo más valioso de toda
organización
❑ Por otro lado, es el recurso menos predecible y de mayor
volatilidad, impactando en la motivación y las relaciones de grupo
al interior de la organización.
❑ Se debe evaluar las competencias del personal, así como las que se
necesitan para el logro de los objetivos de la organización.
❑ También se debe analizar las relaciones que existen entre las
personas y sus efectos en la organización
Evaluación Interna
Recursos Humanos
❑ Se consideran dentro de la evaluación:
a. Competencias y calificaciones profesionales.
b. Selección, capacitación, y desarrollo del personal.
c. Disponibilidad y calidad de la mano de obra.
d. Costos laborales en relación a la industria y los competidores.
e. Nivel de remuneraciones y beneficios.
f. Efectividad de los incentivos al desempeño.
g. Nivel de rotación y de ausentismo.
h. Políticas de tercerización.
i. Calidad del clima laboral.
j. Estructura organizacional.
Evaluación Interna
Sistemas de Información y Comunicaciones
❑ La información brinda soporte a todas las funciones del negocio y
constituye la base sobre la que la gerencia toma sus decisiones.
❑ El propósito de un sistema de información es mejorar el desempeño
de una empresa, al automatizar las operaciones, hacerla mas
eficientes, y aumentar la calidad de las decisiones.
❑ La información es el factor decisivo para lograr una ventaja o
desventaja competitiva.
Evaluación Interna
Sistemas de Información y Comunicaciones
❑ Algunas variables a considerar son:
a) Oportunidad y calidad de la información de marketing, finanzas,
operaciones, logística, y recursos humanos.
b) Información para la toma de decisiones de la gerencia.
c) Velocidad y capacidad de respuesta de los usuarios.
d) Información para la gestión de calidad y costos.
e) Sistemas orientados al usuario: capacidad del personal de utilizar la
información.
f) Sistemas de comunicación interna y externa.
g) Redes y su administración.
h) Sistemas de seguridad
Evaluación Interna
Lista de preguntas para la evaluación de Sistemas de Información:
1. ¿Todos los gerentes de la empresa utilizan el sistema de información para tomar decisiones?
2. ¿Existe el puesto de jefe de información o director de sistemas de información en la empresa?
3. ¿Se actualizan con regularidad los datos en el sistema de información?
4. ¿Contribuyen todas las áreas funcionales con sus datos al sistema de información?
5. ¿Existe un esquema de seguridad efectivo para entrar al sistema de información de la empresa?
6. ¿El sistema de información es fácil de utilizar?
7. ¿Comprenden todos los usuarios del sistema de información las ventajas competitivas que la
información puede brindar a las empresas?
8. ¿Se imparten talleres de capacitación a los usuarios del sistema de información?
9. ¿Se mejora el sistema de información de la empresa continuamente en cuanto a contenido y
facilidad de uso?
10. ¿Están los estrategas de la empresa familiarizados con los sistemas de información de las empresas
rivales?
Evaluación Interna – Fuerzas Internas
Investigación y Desarrollo y Tecnología
❑ Las organizaciones invierten en I&D porque creen que dicha
inversión les dará una ventaja competitiva
• Desarrollo de nuevos productos y procesos antes que la competencia.
• Mejorar la calidad de los productos y procesos.
• Mejorar los procesos de producción de bienes y/o servicios para optimizar la
productividad.
• Conseguir automatizaciones y sistemas modernos de gestión.
❑ La I&D en las organizaciones puede ser interna, externa o mixta
Evaluación Interna – Fuerzas Internas
Investigación y Desarrollo y Tecnología
Algunas variables a considerar son:
a. Tecnología de punta en productos y procesos.
b. Número de innovaciones en productos y procesos.
c. Capacidad de adopción de nuevas tecnologías.
d. Plantas pilotos, automatismos, y sistemas informáticos de diseño y producción.
e. Competencias tecnológicas en relación a la industria y a los competidores.
f. Investigación y desarrollo en productos y procesos.
g. Patentes, marcas registradas, y protecciones legales.
h. Capacidades tecnológicas del personal de la organización.
Evaluación Interna
Lista de preguntas para la evaluación de Investigación y Desarrollo:
1. ¿La empresa cuenta con instalaciones para I&D? ¿Son adecuadas?
2. Si se emplean empresas externas para I&D, ¿son rentables?
3. ¿El personal de I&D está bien calificado?
4. ¿Se asignan efectivamente los recursos para I&D?
5. ¿La comunicación entre I&D y las otras unidades organizacionales es
efectiva?
6. ¿Son tecnológicamente competitivos los productos actuales?
Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
❑ Es una síntesis del proceso de evaluación interna.

❑ Permite resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en

las áreas funcionales de un negocio.

❑ Ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre esas
áreas.
Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

Fuente: Libro “El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia” Fernando D’Alessio Ipinza
Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
Pasos a Seguir:

1. Hacer un lista de los factores de éxito clave identificados en el proceso de

evaluación interna.
• Usar entre 10 y 20 factores internos en total, que incluyan tanto fortalezas como
debilidades.
• Primero anotar las fortalezas y a continuación las debilidades.
• Asignarle peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante) a cada uno de los
factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo
para que la organización sea exitosa en la industria donde compite.
• Independientemente que represente una fortaleza o una debilidad interna, los
factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño de la organización
deben llevar los pesos más altos.
• La suma de todos los pesos ser 1.0
Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
Pasos a Seguir:

2. Asignar un valor de 1-4 a cada factor. Este valor asignado corresponde a la

respuesta actual de la estrategia de la organización respecto al factor. Los
valores son:
• Fortaleza mayor: 4
• Fortaleza menor: 3
• Debilidad menor: 2
• Debilidad mayor: 1

• Las fortalezas sólo reciben calificaciones de 4 ó 3, y las debilidades sólo de 1 ó 2.

• Las calificaciones están orientadas a la organización, mientras que los pesos del
paso 1 están orientados al éxito de una organización en la industria.
Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
Pasos a Seguir:

3. Multiplicar el peso de cada factor por su valor. Este proceso

produce un peso ponderado.

4. Sumar los pesos ponderados de cada factor.

5. Determinar el puntaje ponderado total para la organización

Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

Fuente: Libro “El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia” Fernando D’Alessio Ipinza
Caso Práctico 5: Matriz EFI de la Organización que
van a trabajar para el PE

Tiempo: 30 minutos
La Cadena de Valor – Michael Porter
❑ Es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las
actividades de una organización que generan valor al producto final.
❑ Fue descrito y popularizado por Michael Porter en su
obra, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance (1985).
La Cadena de Valor – Michael Porter
Actividades Primarias
• Logística de entrada: Comprende operaciones de recepción, almacenamiento
y distribución de las materias primas.
• Operaciones (producción): Procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
• Logística de salida: Almacenamiento de los productos terminados y
distribución del producto al consumidor.
• Marketing y ventas: Actividades con las que se publicita el producto para
darlo a conocer.
• Servicio: de post-venta o mantenimiento, las actividades de las que están
destinadas a mantener, realzar el valor del producto y aplicar garantías.
La Cadena de Valor – Michael Porter
Actividades de Soporte:
• Infraestructura (administración y gerencia): actividades que prestan
apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad, finanzas,
asuntos legales, sistemas y comunicaciones.
• Recursos Humanos: búsqueda, contratación, motivación, bienestar,
capacitación, desarrollo compensaciones de los colaboradores.
• Desarrollo de tecnología e Investigación y Desarrollo: I&D del producto,
mejora de procesos, desarrollo de software, sistemas de
telecomunicaciones.
• Compras: almacenaje y acumulación de artículos de mercadería,
insumos, materiales, etc.
La Cadena de Valor – Michael Porter
Beneficios:
❑ Es una herramienta ideal para examinar cómo otorga una empresa su
propuesta de valor al cliente.
❑ Permite una mirada profunda a la estructura de costos de la empresa
y a su capacidad de ofrecer precios bajos.
❑ Revela la importancia que da una empresa a las actividades que
mejoran la diferenciación y apoyan precios más altos.
❑ Facilita una comparación, actividad por actividad, de la eficacia y
eficiencia con que una empresa entrega valor a sus clientes en
relación con sus competidores.
Caso Práctico 6: Cadena de Valor de la Organización
que van a trabajar para el PE

Tiempo: 30 minutos