INVESTIGACIÓN DE

MERCADO
LUCILAINE SILVA
AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Es el conjunto de factores, tanto internos como externos,

que pueden influenciar el progreso obtenido por medio de
la realización de objetivos.
Certo e Peter (2005)
HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS
Entorno
Económico Interno

Social Competencia Microentorno

Intermediarios
Organizacional Macroentorn
Clientes Legal
Financiero o
Marketing
Industria RRHH
Producción
Político

Proveedores

Tecnológico
 MACROENTORNO
El Macroentorno es aquel que afecta la empresa, pero la empresa no tiene
ningún control sobre él. Lo que se busca es construir una percepción del
ambiente externo, con el fin de identificar oportunidades y amenazas para el
buen funcionamiento de la empresa:

Herramientas de análisis del Macroentorno:

1- PEST/PESTEL
2- FODA
3- SNOWFLAKE
 FACTORES
• Económico: Indica como lo recursos son distribuidos y utilizados en el
ambiente: Ejemplo: PIB- Inflación – intereses – impuestos,
• Social: Características de la sociedad en la cual se pretende abrir la
empresa. Ejemplo: Nivel de educación, estilo de vida, distribución geográfica,
costumbres, etc.
• Político: Elementos relacionados con las decisiones del gobierno. Ejemplo:
Tipo de gobierno, progreso en la aprobaciones de leyes, etc.
• Legal: Legislaciones aprobadas. Ejemplo: Ley de protección al consumidor,
ley de protección al medio ambiente, ley laboral, etc.
• Tecnológico: Nuevas maneras de producir mercaderías y servicios.
Ejemplo: Equipamientos y maquinarias.
• El análisis SnowFlake hace una descripción estática de los distintos escenarios, políticos, económicos,
sociales, tecnológicos y de mercado. Para un análisis más exacto es necesario definir una línea de
tiempo.
MICROENTORNO
Herramientas de análisis del Microentorno:
1- Cinco Fuerzas de Porter
2- FODA
3-Benchmarking
 ANÁLISIS FODA

Interno Externo
Fortalezas y Oportunidades y
Debilidades Amenazas

Directrices Definición de
organizacionales escenarios

Formulación de estrategias
 MATRIZ FODA
En la conquista del objetivo
Favorece Complica
Origen del Factor:
Interno

Fortalezas Debilidades
Utilizarlos FODA Eliminarlos
Oportunidades Amenazas
Externo

Aprovecharlas Evitarlas
EJEMPLOS DE UN ANÁLISIS FODA:

• Fortalezas: Buen recurso financiero – Excelente Imagen - Personal capacitado;

• Debilidades: Localización – Falta de Flexibilidad – Desconocimiento del mercado;
• Oportunidades: Nuevos mercados - Nuevos Productos – Queda de barreras de
comercialización - Cambios en la legislación – Competencia con dificultades -
Nuevas tecnologías - Cambios sociales-etc.
• Amenazas: Crecimiento lento del mercado - Nuevas leyes – Nueva competencia
– Nuevas Tecnologías – Cambios de hábitos de los clientes – Productos sustitutos.
 CINCO
FUERZAS DE
PORTER Entrantes
Potenciales Amenazas de nuevos entrantes.

Proveedores Rivalidad Clientes

Existente

Poder de negociación Poder de negociación

Sustitutos
Amenazas de sustitutos
 FORMULACIÓN DE
ESCENARIOS:
• Oportunidades • Estrategia
Económico • Amenazas
• Acciones

• Oportunidades • Estrategia • Acciones

Social • Amenazas

• Oportunidades • Estrategia • Acciones

Político • Amenazas

• Oportunidades • Estrategia • Acciones

Legal • Amenazas

• Oportunidades • Estrategia • Acciones

Tecnológico • Amenazas
 FORMULACIÓN DE
ESCENARIOS:
• Oportunidades • Estrategia
Proveedores • Amenazas
• Acciones

• Oportunidades • Estrategia • Acciones

Competencia • Amenazas

• Oportunidades • Estrategia • Acciones

Clientes • Amenazas

Mano de • Oportunidades • Estrategia • Acciones

Obra • Amenazas

• Oportunidades • Estrategia • Acciones

Sustitutos • Amenazas
 ENTORNO
INTERNO Estrategia
(Strategy)

7 S MCKINSEY Estructura
Sistemas
(Systems)
(Structure)
Valores
(Share
Values)

Estilo
Habilidades
(Style)
(Skills)

Personal
(Staff)
 ESTRATEGIA
COMPETITIVA
MATRIZ DE ANSOFF

• 1990-Ansoff sistematizó una teoría de planificación estratégica para empresas, con la creación de un
modelo de planificación en varias etapas. El foco principal era la búsqueda de sinergia entre funciones
de la empresa. Ese modelo fue útil para la compresión y generación de estrategias de expansión del
negocio: Matriz de Ansoff o Matriz producto vs mercado.
• A partir de posiciones de mercados existentes o nuevos, orientado a novedades mercadotécnicas
creciente, de productos existentes o nuevos, orientados a novedades tecnológicas constantes, era
posible, comprender las estrategias factibles para cada organización.
MATRIZ DE ANSOFF
PRODUCTOS
Existente Nuevo
1.-Penetración 2.-Desarrollo
Existentes

de de
MERCADOS

Mercado Mercado

3.-Desarrollo
Nuevos

de 4.-Diversificación
Producto
1.- PENETRACIÓN DE MERCADO

Son orientadas a obtención del market share. Trabajase con

productos existentes distribuidos en un mercado ya existente.
Ejemplo de estrategias:
• Foco en la eficacia de la distribución,
• Alta inversión en propaganda,
• Estrategias agresivas de captación de clientes,
• Revendedores, etc.
2.-DESARROLLO DEL MERCADO

• Pueden ser obtenidas por la expansión vía crecimiento en nuevos mercados

con productos ya existentes. Esas estrategias pueden ser viabilizadas con
recursos propios o por medio de fusiones y adquisiciones.
3.- DESARROLLO DE PRODUCTOS

• Priorizan inversiones en desarrollo de productos, por medio de

pesquisas para generación de nuevos productos, que tengan
atributos diferenciados y que atiendan a necesidades y deseos
específicos de mercados ya existentes.
4.-DIVERSIFICACIÓN

• Son las más arriesgadas, por estar orientadas a desarrollo de nuevos

productos e direccionadas a un mercado todavía inexplorados o la
desconocidos. Dependen bastante de la percepción de valor de la
marca y de la habilidad de la organización en administrar su
actuación en productos y mercado distintos.
PORTER

• Analizar el sector como un todo y prever su evolución,

• Comprender la competencia y su propia posición en el sector, para saber donde voy a competir,
• Formular estrategia competitiva para el rubro del negocio, esa es la cuestión que responde el saber
cómo competir.
Para Porter, el saber donde y cómo competir son dos puntos clave para la formulación de una estrategia
competitiva.
LIDERAZGO EN COSTOS O
DIFERENCIACIÓN
Estrategia genérica de competitividad
Ventaja estratégica
Unicidad observada Posición bajo costos
por el cliente
Diferenciación Liderazgo en costos
totales
Industria como un todo

Segmento especifico Enfoque

ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO EN COSTOS

• Construcción de instalaciones en escala eficiente, generalmente con foco en una alta escala de
operaciones,
• Búsqueda rigurosa en reducción de costos,
• Minimización de costos en áreas de publicidad, vendas y otros,
• Foco en ingeniería de procesos y eficiencia en las operaciones,,
• Excelencia en el sistema de distribución, etc.
ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN

• Proyecto o imagen de marca con un alto valor agregado,

• Peculiaridades y servicios solamente a pedidos,
• Tradición en el mercado que actúa,
• Capacidades en marketing y ventas,
• Excelencia en la ingeniería de productos.
ESTRATEGIAS DE ENFOQUE

• Sean orientadas al liderazgo en costos o a la diferenciación, esas estrategias están enfocadas a un

segmento especifico. Foco en un determinado tipo de comprador, un segmento de línea de producto
o mercado geográfico.
INVESTIGACIÓN GENERAL:

• La investigación general abarca averiguar en bibliotecas, organismos estatales

locales y en Internet para obtener información acerca de los clientes y
competencia existente.
ENCUESTAS:

Las encuestas son conjuntos de preguntas que se formulan a posibles clientes. Pueden realizarse en
persona o mediante cuestionarios escritos. Las encuestas deben incluir preguntas relacionadas con los
puntos siguientes:
• Si el producto le sería de utilidad al posible cliente
• Dónde compra el producto actualmente el posible cliente
• Por qué les compra el producto a esas empresas
• Qué producto necesita que esas empresas no ofrezcan
• Qué otros intereses tiene el posible cliente
ENCUESTAS:

• La redacción de las preguntas de la encuesta de opinión del cliente pueden afectar la

respuesta que da el cliente. Algunos clientes pueden ser menos sinceros cuando se les
entrevista cara a cara. Es posible que no quieran ofender al entrevistador haciendo
comentarios negativos sobre la empresa. Las empresas pueden elegir el desarrollo de
encuestas que los clientes puedan completar de manera anónima (sin firmar con sus
nombres).
ENCUESTAS:

Una buena encuesta incluye estos componentes comunes:

• Identificación: se le debe informar al cliente quién realiza la encuesta.
• Presentación: se le debe informar al cliente por qué se realiza la encuesta.
• Instrucciones: se explica cómo completar la encuesta.
• Preguntas: se deben formular suficientes preguntas para reunir los datos necesarios. Cada
pregunta debe tener un propósito. El lenguaje debe ser simple y directo. Asegúrese de que
las preguntas puedan responderse en forma breve.
• Cierre: se le debe agradecer al cliente.
ENCUESTAS:

Las preguntas de la encuesta pueden ser abiertas o cerradas:

• Preguntas abiertas: preguntas breves o preguntas de redacción. Las preguntas permiten a los
clientes responder en sus propias palabras. Las preguntas abiertas proporcionan nuevas
ideas, identifican aquellos temas que el cliente considera más importantes y proporcionan
detalles al respecto. Una desventaja de las preguntas abiertas es que son difíciles de resumir
y evaluar.
• Preguntas cerradas: se responden de manera sencilla y rápida, y pueden determinar la
importancia relativa de los problemas. Las preguntas cerradas son fáciles de analizar.