CONTROL DE GESTIÓN

UNIDAD Nº II

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

1
 SEMANA 3

Introducción
La planificación o planeación estratégica es una actividad fundamental en las
organizaciones, ya que permite llevar un control más acabado en cada una de las funciones
de los distintos niveles de la empresa; sin embargo, a pesar de los objetivos que puedan
ser fijados en cada una de ellas de acuerdo a la voluntad de sus gerentes; existen tres tipos
de objetivos que se encuentran implícitos en todas ellas; los cuales deberán ser evaluados
a fin de identificar el resultado empresarial, permitiendo la implementación de acciones
estratégicas que sitúen a la organización en una mejor posición en el mercado.

Dado lo anterior, en la presente unidad se estudiarán las diversas etapas que

componen al proceso de planeación estratégica; comenzando por la misión, de la cual
derivan los objetivos y la estrategia organizacional; en donde cada uno de ellos presenta
diversas características que los definen.

Posteriormente, se explicarán los tres objetivos intrínsecos a todas las

organizaciones; la supervivencia, la utilidad y el crecimiento, a través de los cuales se puede
medir el desempeño de la organización. Además, se darán a conocer los diversos factores
que influyen en la supervivencia de la organización, y las estrategias que pueden ser
implementadas para menoscabar el riesgo de cierre. También se conocerán los distintos
indicadores que permiten medir los resultados de las empresas en términos de utilidad, a
los que se denominan índices de rentabilidad, junto con las diversas estrategias que
permiten su mejora; y en relación al crecimiento, se explicará la forma de medirlo y las
estrategias que se podrán derivar del diagnóstico realizado.

Finalmente, se estudiará la utilidad e importancia de los presupuestos; en donde se

podrá identificar su forma de clasificación y el procedimiento que se deberá llevar a cabo
para su realización. Además de ello, se confeccionarán dos tipos de presupuestos, el
estático y el flexible, a partir de los cuales se podrán determinar las variaciones que se
originan respecto al comportamiento real de las cuentas, una vez transcurrido el período
presupuestado.

2
 Ideas Fuerza
• Todas las empresas tienen una finalidad o misión, a partir de la cual se derivan los
objetivos y las estrategias de las mismas; todo lo cual corresponde al proceso de
planeación estratégica. Este proceso puede ser analizado desde tres puntos de vista,
uno descriptivo, informativo y organizacional.

• Existen tres objetivos que son perseguidos por las empresas, independiente de la
voluntad de sus directivos; la supervivencia, la utilidad y el crecimiento. A través de la
supervivencia, las empresas pueden perpetuarse en el tiempo, lo cual les permite
asegurar una rentabilidad del capital (utilidad), y mediante el juego de la reinversión
de las utilidades, se puede lograr el incremento de las ventas (crecimiento), de modo
tal de obtener mayores utilidades en el futuro, y poder consolidar la empresa en el
mercado.

• La supervivencia se ve influida por diversos factores, cada uno de los cuales pueden
amenazar o poner en peligro la permanencia de la empresa en el mercado; ellos son:
el producto, el mercado, la tecnología, la competencia, el capital y el personal.

• Las empresas para lograr sobrevivir en el mercado, pueden ejecutar tres tipos de
acciones, entre las que se encuentra la acción de refuerzo, de redespliegue y la acción
política, cada una de las cuales contempla la implantación de diversos tipos de
estrategias que permiten su alcance.

• Las utilidades representan un resultado positivo para las empresas, las que pueden
ser medidas a través de indicadores de rentabilidad; los cuales permiten relacionar las
utilidades de la empresa con un aporte de fondos. Los cuatro tipos fundamentales de
rentabilidad son: la rentabilidad sobre las ventas, la rentabilidad económica, la
rentabilidad financiera y la rentabilidad sobre la inversión.

• El crecimiento es una medida económica empleada por las empresas para evaluar su
desempeño; lo cual les permite identificar su capacidad de desarrollar sus
oportunidades comerciales y técnicas.

• Las empresas para lograr su desarrollo, pueden hacer uso de un crecimiento

intrínseco y de un crecimiento extrínseco; lo cual dependerá de las diversas políticas
que se implementen en ellas. De acuerdo a ello, cuando se implementan estrategias
que favorecen el incremento de las ventas (redespliegue o de refuerzo) se está
recurriendo al crecimiento interno; mientras que cuando se incrementan las deudas
(pasivos), y se emiten acciones (incremento del patrimonio), se está haciendo uso del
crecimiento externo.

• Un presupuesto es la expresión cuantitativa de un plan de acción que propone la

administración para un período futuro, y es una ayuda para coordinar y poner en
práctica el plan, lo cuales pueden clasificarse según su flexibilidad, período de tiempo
que cubren, campo de aplicabilidad de la empresa y sector en el cual se utilicen.

3
 Desarrollo
1. FUNDAMENTOS DE LA PLANIICACIÓN ESTRATÉGICA

Antes de comenzar a hablar de planificación estratégica es necesario primero, partir de la

base, es decir entendiendo el proceso de planificación, las razones de por qué es necesario
planificar, sus elementos principales, las etapas de la planificación, es decir, comprender
esta parte del proceso administrativo, para luego ver cómo se lleva a otro nivel cuando la
mezclamos con la estrategia.

1.1. ¿Qué es la planificación?

La planificación es la etapa inicial del proceso administrativo, a través del cual cualquier
forma de organización logra perdurar en el tiempo. Esta etapa tiene ciertas características
generales que se señalan a continuación:

- Tiene un carácter finalista: sólo cobra sentido si con ella se logra contribuir a la
consecución de los adecuados objetivos organizativos con más probabilidades que sin
llevarla a cabo.

- Es un proceso reflexivo e intelectual: previo a la acción se debe desarrollar la reflexión,

la cual debe abordar el punto de partida (donde estamos), el punto de llegada (donde
queremos llegar) y el camino a seguir (como lo lograremos).

- Lo anterior Implica desarrollar un proceso formal y sistemático, que requiere un análisis

de la realidad y la consideración de previsiones sobre un número cada vez mayor de
variables.

- Requiere llevar a cabo una serie de actividades, complejas, desarrolladas por toda la
organización: debe ser conocida y comunicada a todos los miembros de la
organización.

- Debe basarse en procesos y previsiones racionales y objetivas, optimizadas por

 instrumentos de pronóstico. La disponibilidad de información interna de la organización es
un requisito para la racionalidad de la planificación.
1.2. ¿Para qué planificamos?

- Para marcar una dirección. Tener esta claridad hace posible elegir dónde se quiere estar
en un futuro.

- Hace posible que todas las personas cuyos esfuerzos se requerirán para alcanzar los
propósitos, conozcan los objetivos (el dónde se quiere llegar). Si todos saben hacia dónde
nos dirigimos, todos podrán aportar para alcanzar las metas, coordinarse y cooperar lo
necesario para conseguirlas.

- Para reducir la incertidumbre. Aunque no se podrá eliminar del todo, al obligar a los
directivos a mirar hacia adelante, se les obliga a anticipar cambios, considerar los impactos
de éstos y preparar respuestas. En definitiva, se pretende prever los cambios para preparar
cursos de acción eficaces, evitando así futuros problemas.

- Para reducir las redundancias. Cuando las actividades de trabajo se coordinan de acuerdo
con planes establecidos, minimizaremos la redundancia.

- Para establecer los criterios que servirán para controlar. Al definir metas y objetivos a
cumplir, se dan los criterios que en la fase de control se deberán comparar con el
desempeño obtenido.

Dicho lo anterior se puede llegar a establecer dos premisas fundamentales:

La planificación tiene, básicamente, dos propósitos fundamentales:

1) Protector: minimiza riesgos e incertidumbre
2) Afirmativo: Incrementa el nivel de efectividad organizativa
mediante la coordinación.
2)
 1.3. Debilidades de la planificación

Si bien la planificación es una etapa fundamental sin la cual no tenemos claridad de lo que
queremos conseguir y de cuál es la situación actual, existen factores que pueden limitar
este proceso o introducir variables nocivas o caer en malas prácticas que afectan el proceso
de planificación. Por esta razón se debe tener claridad de estos factores a fin de minimizar
los riesgos de materialización de ellos.

- Puede producir rigidez. Al limitar a la organización a cumplir unas metas en plazos

específicos bajo la suposición de que el entorno no cambiaría durante ese periodo de
tiempo, si dicha suposición es errónea, los directivos que sigan el plan tendrán problemas
si no rectifican.

- No se pueden trazar planes rígidos para un entorno dinámico. Se debe ser suficientemente
flexible para adaptarse a los cambios del entorno. Se pueden marcar un curso de acción,
pero no se puede estar atado a un plan formal inamovible.

- Los planes no deben sustituir la creatividad y la intuición. Las organizaciones exitosas son
el resultado de la visión de alguna persona. Normalmente, se tiende a formalizar dicha
visión a medida que evoluciona. Si la visión se reduce a una rutina programada puede llevar
al desastre.

- La planificación puede llegar a centrar la atención de los directivos en la competencia actual,

no en la supervivencia del mañana. La planificación estratégica de hecho se centra en la
mejor manera de capitalizar las oportunidades de negocio existentes dentro de la industria.
1.4. Sistema de panificación y control organizacional

Objetivos
Acción
Entorno
Planificación Resultado
s

Control

Si observamos el diagrama anterior podemos visualizar varios elementos, que

confluyen para hacer un todo. Por una parte, se aprecia la planificación en el centro de la
pirámide, sobre ella y luego de realizar el proceso reflexivo tenemos como resultado los
objetivos, es decir, que es lo que buscamos. Por debajo aparece el control que como ya
hemos visto es una acción que no tiene un orden específico y que se desarrolla a lo largo
de todo el proceso administrativo. Con esos tres elementos ya aparece una estructura
mínima que da soporte para poder desarrollar las acciones que nos permitirán llegar a
cumplir con lo que en un inicio imaginamos.

Por la parte lateral, vemos dos aspectos que se grafican interactuando en el proceso,
por un lado, el entorno, frente al cual como vimos debemos estar atentos a fin de poder
generar los ajustes necesarios, y como salida de este proceso tenemos las acciones que
permitirán lograr los objetivos y el resultado final que servirá de retroalimentación para
conocer las fallas, riesgos, factores de éxito, evaluaciones que permitan insumar el proceso
en una nueva fase.
 1.5. Elementos de la planificación

Ya revisamos aspectos fundamentales y conceptuales de la planificación, que nos

permitirán comprender procesos más complejos dentro de cualquier organización. La
planificación tiene ciertos elementos que se señalan a continuación:

- Misión
- Objetivos
- Planes
- Políticas
- Procedimientos y reglas
- Programas
- Presupuestos

Meta u objetivo: si bien ambos conceptos son diferentes en si en lo general, y puesto que
se desarrollara con posterioridad este tema, diremos que ambos aspectos son los
Resultados deseados para individuos, grupos y organizaciones enteras. Marcan la dirección
de todas las decisiones administrativas y forman los criterios con los que se miden los logros
reales en el trabajo. (Robbins y Coulter, 2005).

Planes: “Documentos en los que se explica cómo se van a alcanzar las metas, así como la
asignación de recursos, calendarios y otras acciones necesarias para concretarlas.” (Robbins
y Coulter, 2005). En otras palabras, describen las estrategias a seguir.

Estrategia: “Patrón de acciones y recursos diseñados para alcanzar las metas de la

organización” (Bateman y Snell, 2009; p. 137).

Planes: “Documentos en los que se explica cómo se van a alcanzar las metas, así como a
la asignación de recursos, calendarios y otras acciones necesarias para concretarlas.”
(Robbins y Coulter, 2005, p. 160) En otras palabras describen las estrategias a seguir.

Programa: Conjunto de planes de una sola vez (diseñados para una actividad o un periodo
específico) para un proyecto importante dentro de las metas globales de la organización.
La alta dirección diseña y vigila los programas. Ejemplos: la construcción de una planta
manufacturera o la fusión de dos compañías. (Robbins y DeCenzo, 2008; pp. 76-77)

Políticas: Representan directrices generales, destinadas a orientar y enmarcar la toma de

decisiones. (Hernández, 2012) Establece parámetros generales para quien decide.
(Robbins y Coulter, 2005).

Reglas (normas): Instrucción imperativa sobre el modo en que debe actuarse,

describiendo sin margen alguno de discrecionalidad, qué puede o no puede hacerse y cómo
deberá llevarse a cabo. (Hernández, 2012).

Procedimiento: Conjunto de pasos sucesivos que da el gerente para responder a un

problema estructurado. Por ejemplo: cómo entrar una incidencia; solicitar la compra de
material, etc. (Robbins y Coulter, 2005).

Presupuestos: Expresan la cuantificación (normalmente en términos monetarios) de los

planes (Hernández, 2012). Plan numérico que expresa resultados esperados en términos
monetarios para un periodo específico; se usa como guía de planificación y dispositivo de
control. Son considerados herramientas de planificación y control. En su elaboración
participan casi todos los directivos de cualquier nivel. Por lo general, los supervisores
preparan su presupuesto de gastos del departamento y lo presentan al gerente de nivel
inmediato superior para su revisión y aprobación. Los tiene que aprobar la alta dirección.
(Robbins y DeCenzo, 2008).

Considerando todos estos aspectos básicos de lo que es la planificación como una etapa
dentro del proceso administrativo, al llevarla a nivel superior en el cual se encuentra cúpula
estratégica, la alta gerencia, o también denominada alta dirección. Podemos visualizar que
el proceso de planificación en este caso tiene un nivel de alcance y relevancia mayor,
puesto que se está definiendo el camino y el objetivo de la organización completa, hacia el
cual deben apuntar todas las partes de esta organización, las cuales llevan a cabo sus
planificaciones considerando como fin último, la contribución a los objetivos estratégicos de
la empresa en su conjunto.

Este proceso debe ser liderado y guiado por quien tiene la visión más clara y cuya
experiencia le posibilita conducir a toda una organización, el gerente o director se apoyará
y llevarán a cabo este proceso de planificación estratégica, en un equipo de gerentes de
áreas a fin de coordinar la acción.
2. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

Los directivos que guían a las organizaciones siempre buscan alcanzar una determinada
finalidad por medio de la operación de la misma; a través de ello, establecen los objetivos
que guiarán a la empresa y definirán las estrategias que permitirán el logro de los objetivos
propuestos; todo lo cual corresponde al proceso de planeación estratégica que se efectúa
en la organización.

De acuerdo a ello, se puede observar que en dicho proceso se interrelacionan tres

conceptos; la misión, los objetivos y las estrategias.

2.1 La misión

Corresponde a la razón de ser de la organización, es decir, a través de ella se puede conocer

el porqué de la empresa. De acuerdo a ello, a través de la misión se identifica el rol que
desempeña la organización en el entorno en el cual se desenvuelve, indicando con claridad
el alcance y dirección de sus actividades.

Por Ejemplo

Supermercados Líder tiene como misión la siguiente: “Ser el supermercado donde se

encuentran los precios más bajos, el surtido más amplio, y el mejor servicio y atención, desde
Arica a Punta Arenas”.

Como se puede observar, a través de la misión que se ha planteado alcanzar este

sistema económico, basará todas sus operaciones, estableciendo objetivos y estrategias que
sean compatibles con la finalidad que persigue.

2.2 Los Objetivos

Se derivan de la misión, y todas las organizaciones consideran por lo menos los siguientes
objetivos generales: supervivencia, crecimiento y utilidades, los cuales son independientes
de los deseos de sus directivos.
Aquellos objetivos que dependen de la voluntad de los directivos empresariales son
planteados en forma más específica, y se denominan metas. Las metas se encuentran
insertas en los objetivos, y corresponden a normas planteadas en forma cuantitativa

Por Ejemplo

Si un directivo señala que los objetivos para el próximo año serán: “Aumentar la
participación de mercado en un 15% durante los dos próximos años.

Se puede observar, que la meta es un subconjunto de los objetivos, puesto que

se busca incrementar en un 15% adicional la participación de mercado actual

Para que un objetivo esté bien definido debe cumplir varios requisitos:

- Ser ESPECÍFICO: Debe ser una afirmación concreta de los logros esperados.

- Ser MENSURABLE: Debe ser cuantificable para poder hacer su seguimiento.

- Ser ALCANZABLE (ASEQUIBLE): Pero con dificultad. NI lo fácil, ni lo demasiado

difícil motiva. La probabilidad de éxito debe estar equilibrada con la de fracaso.

- TENER PLAZOS: Debe señalar claramente sus plazos.

- ESTAR POR ESCRITO y ser fácilmente consultable: el acto de escribirlas obliga

a pensarlas y además, al estar escritas se vuelven una prueba visible de la
importancia de trabajar por algo. Además, que refleja el compromiso que se
adquiere. Sirve de este modo de brújula y de refuerzo del compromiso personal.

- En caso de que se establezcan varios, éstos deben ser COMPATIBLES ENTRE SÍ

y, sobre todo, POCOS Y MUY IMPORTANTES
 Mientras las metas son cuantitativas, los objetivos son cualitativos y cuantitativos a la vez,
componiéndose de cuatro elementos fundamentales, a saber:

a) Un atributo.
b) Una escala de medición.
c) Una norma o umbral.
d) Un horizonte de tiempo.

Respecto al ejemplo anterior, se puede observar que el objetivo se encuentra bien

planteado, puesto que contempla los cuatro elementos que deben contener los objetivos;
véalo claramente:

1. Atributo. Participación de mercado

2. Escala de medición. Volumen de ventas expresado en términos de unidades o de dinero.
3. Umbral. 15%
4. Horizonte de tiempo. Dos años.

Varios autores sostienen que las organizaciones persiguen al mismo tiempo diversos
objetivos, al contrario de lo que planteaba la Teoría Clásica, quien sostenía que las
empresas tenían como objetivo principal la maximización de las utilidades. Es así como
señalan que las organizaciones pueden perseguir además de la maximización de las
utilidades, lograr mayor participación de mercado, mejoras en la calidad, innovación,
servicios, etc.

Respecto a ello, los objetivos que serán planteados para las empresas dependerán de las
pretensiones que tengan sus públicos, entendiéndose a éstos como aquellos grupos que
ejercen influencia sobre las decisiones de la alta gerencia; por ejemplo, los públicos pueden
estar representados por los empleados (cuando el sindicato influye sobre las decisiones
gerenciales), los accionistas, los clientes, proveedores, etc. A diferencia de lo señalado en
la Teoría Clásica, en donde sólo era el gerente general quien planteaba un único objetivo
(maximización de utilidades).

Por lo tanto, en este nuevo escenario, la organización buscará satisfacer las restricciones
impuestas por los públicos que influyen en la actividad empresarial. Respecto a ello, se han
elaborado diversas proposiciones sobre los objetivos. A continuación, se darán a conocer
cada una de ellas.

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2.3 Las metas

Una meta o fin es el resultado esperado o imaginado de un sistema, una acción o una
trayectoria, es decir, aquello que esperamos obtener o alcanzar mediante un
procedimiento específico. Las organizaciones, los individuos, los colectivos, todos se trazan
metas y procedimientos para tornarlas realidad.

Las metas han de tener las siguientes características:

Debe ser alcanzable. Una meta irreal o inalcanzable deja de serlo, y pasa a ser más bien
un sueño, una fantasía o una imaginación.

Debe ser observable. Las metas deben formar parte de un sistema actual, es decir, deben
poder medirse contra un punto inicial de la materia. De otro modo no se podría saber cuándo
está cumplida.

Debe darse en un tiempo finito. Las metas deben poder cumplirse en un margen de
tiempo determinado, no pueden ser eternas.

Tipos de meta

Existen diversos tipos de meta, atendiendo al tiempo que requerirá realizarlas:

A corto plazo. Aquellas que requieren de un breve período de tiempo para realizarse. Días,
semanas o meses, por ejemplo.

A mediano plazo. Aquellas que requieren de un esfuerzo sostenido en el tiempo para

cumplirse. Meses o años, por ejemplo.

A largo plazo. Aquellas que necesitan de un gran lapso de tiempo para concretarse. Años
o décadas, por ejemplo.

Y, en cambio, atendiendo a su cometido final, pueden ser:

De dominio. Aquellas cuyo cometido es acumular conocimientos o capacidades, que

representan un mayor alcance o potencia para quien las cumple.

De desempeño. Aquellas que se cumplen al demostrar las capacidades a los demás o

destacar dentro de una población determinada.

De evitación. Aquellas que se cumplen cuando se evita un trámite o riesgo, se cumple

rápidamente una acción o se evita del todo cumplirla.

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Diferencia entre meta y objetivo

Aunque son a menudo usados como sinónimos, no son exactamente lo mismo una meta y
un objetivo. Dicha diferencia radica en el carácter medible, concreto, específico de los
objetivos, en contraste con la visión más amplia y general de la meta.

Podría considerarse que los objetivos son pasos que se dan para alcanzar la meta, como
si ésta fuera llegar al tope de una escalera y éstos subir cada uno de los peldaños de la
misma.

2.4 Las Estrategias

Se derivan de los objetivos planteados y consisten en planes de acción, en donde se

asignan y utilizan recursos a fin de modificar el equilibrio competitivo y volver a estabilizarlo
a favor de la empresa en cuestión. En otras palabras, a través de la estrategia se busca
alcanzar una posición competitiva más favorable para la empresa.

Por Ejemplo

Teniendo en consideración la misión de Supermercados de Líder: “Ser el supermercado donde

se encuentran los precios más bajos, el surtido más amplio, y el mejor servicio y atención, desde
Arica a Punta Arenas “.

Se puede observar que la estrategia genérica empleada por esta organización se basa en el
liderazgo en costos. De esta forma, se focalizará en lograr altos volúmenes de ventas y de
masificar los productos, introduciendo marcas genéricas que permitan ofrecer productos a
precios menores que la competencia.

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 La estrategia es un concepto relativo, puesto que compara la actuación de la propia
empresa respecto a sus competidores. Por lo tanto, una estrategia será buena sólo
cuando permita que la empresa se sitúe en un lugar relativamente mejor que el que
presenta su competencia.

La estrategia se compone de diversos elementos, entre los que se encuentran

- Los objetivos.

- El plan de acción, ya sea a nivel organizacional, como divisional.

- Los programas funcionales, los cuales describen el plan a seguir por cada función.

- Los recursos requeridos para llevar a cabo los programas.

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 3. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

A continuación, se entrega una serie de etapas que muestran como hoy en día se concibe
el proceso de planificación estratégica en una organización.

ETAPA 1: Crear la estrategia

En esta primera etapa se crea toda la estrategia gracias a la definición de la información y

al despliegue de las herramientas estratégicas con las que cuenta dentro de la compañía.
Si aún no se cuenta con la información necesaria, se deberán definir los siguientes
aspectos:

- Misión, visión y valores que dirigen y orientan su organización.

- Puntos clave que debe enfrentar: Aquí se deben tener en cuenta tres aspectos
fundamentales: el análisis del entorno externo, el del entorno interno y el de la estrategia
existente.

- Aspectos para lograr una mejor competencia. Aquí debe tener en cuenta los nichos en los
que competirá, los diferenciales de su organización y los procesos y tecnologías que
generan valor.

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Ejemplos de Modelos de Planeación Estratégica

A continuación, se presentan algunos ejemplos de los modelos de Planeación Estratégica

más utilizados en la administración moderna.

Modelo de Planeación Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard es una metodología de Planeación Estratégica que permite evaluar

el funcionamiento de una organización a partir de cuatro perspectivas clave: La perspectiva
financiera, la perspectiva del cliente, la perspectiva de procesos y la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento. Además, organiza la Planeación Estratégica en términos de
objetivos, indicadores e iniciativas.

Modelo de Planeación Mapa estratégico

Es una herramienta visual diseñada para comunicar el plan estratégico a toda la

organización. El Mapa Estratégico es muy importante para el Balanced Scorecard, sin
embargo, no es exclusivo para esta metodología. A modo de resumen, este ofrece la
posibilidad de comunicar la Planeación Estratégica desde lo gerencial hacia todo el equipo,
por medio de un formato fácil de digerir y entender.

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Modelo de Planeación Análisis FODA

También conocido como el análisis SWOT por sus siglas en inglés (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats) es una herramienta de análisis de una organización que se basa en
sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y sus características externas
(Amenazas y Oportunidades). A partir de la evaluación de estas características, el análisis
DOFA permite conocer la situación real en la que se encuentra una organización y así ayuda
a plantear la estrategia futura.

Modelo de Planeación Análisis PEST

Por sus siglas en inglés PEST (Política, Económica, Sociocultural, Tecnológica)

pretende analizar el entorno industrial o empresarial de una organización a partir de estos
cuatro factores, así, pretende determinar cómo ese entorno podría afectar a la organización.
Usualmente el Análisis PEST se usa dentro de las características externas del Análisis
FODA.

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 Modelo de Planeación Análisis de Brechas (Gap Analysis)

Este modelo pretende comparar dónde está una organización actualmente y a dónde
pretende llegar. Una vez existe esta comparación, se busca establecer cómo cerrar esta
brecha.

ETAPA 2: Planear la estrategia

En esta segunda etapa se deberá organizar los objetivos estratégicos de su compañía,

indicadores, metas, iniciativas y presupuestos que le permitirán poner en marcha todo su
plan estratégico. Para que pueda tener claridad en los aspectos que guían la acción y la
asignación de recursos, para lo cual se debe tener en cuenta:

- El mapa estratégico que definirá sus dimensiones estratégicas.

- Los objetivos traducidos en mapas estratégicos dentro de un BSC de indicadores y metas.

Esto le ayudará a medir todo su plan.

- Iniciativas estratégicas o programas de acción de corta duración que le permitan garantizar

la ejecución de toda la planeación estratégica.

- Mantener un presupuesto específico para gastos estratégicos.

- Garantizar un seguimiento de toda la ejecución de la estrategia.

ETAPA 3: Alinear la organización con la estrategia

Durante esta etapa debe concentrarse en relacionar la estrategia total de la compañía con
las estrategias de todas sus unidades funcionales y sus negocios individuales. De esta
manera, también deberá alinear y motivar a los trabajadores. Los siguientes elementos
ayudan a avanzar dentro de esta etapa, al igual que facilitan tener claridad respecto de toda
la información que debe tener en cuenta.

- Identificar cuáles unidades de negocio están alineadas entre sí.

- Vincular las unidades de soporte con las estrategias de unidad de negocios y la estrategia
corporativa a través de mapas estratégicos.

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- Comunicar la estrategia con todo su equipo para que la totalidad de la organización esté
motivada con la consecución de objetivos.

ETAPA 4: Planear la operación de la organización

A lo largo de esta cuarta etapa se debe estructurar un plan que pueda darle respuesta al
siguiente par de preguntas, tanto a largo plazo como en las operaciones diarias.

- ¿Cuáles mejoras a los procesos de negocio son las más críticas para el éxito de la
estrategia?

Mediante indicadores clave del desempeño de los procesos locales, se podrá tener mayor
focalización y retroalimentación de los esfuerzos dirigidos a optimizaciones.

¿Cómo puede relacionar la estrategia con los planes y presupuestos operativos?

Los planes de mejora deben convertirse en un plan operativo anual que le permita conocer:
una proyección detallada de las ventas, un plan de capacidad de recursos, y una idea
presupuestal de gastos operativos y de capital.

ETAPA 5: Controlar y aprender de la operación

Durante esta fase se debe enfocar en la revisión de todas las operaciones. Esto permite
examinar en detalle el desempeño de cada uno de los departamentos y las funciones que
se deben poner en marcha para resolver problemas nuevos o inconvenientes existentes.

ETAPA 6: Probar y adaptar la estrategia

Esta etapa consiste comprobar la validez de lo que se ha planificado. Luego de un periodo

de ejecución de la estrategia, la organización cuenta con datos adicionales que le permitirán
identificar nuevos cambios en el entorno competitivo y normativo, además de ofrecerle
nuevas oportunidades de planificación.

Durante esta etapa la pregunta clave debe ser “¿tenemos la estrategia correcta?” Gracias
a ella se podrá abrir la posibilidad a nuevas rutas de planificación organizacional.

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4. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES INTRÍNSECOS

Como se dijo anteriormente, todas las organizaciones persiguen tres objetivos principales:
la supervivencia, el crecimiento y las utilidades, independiente de los objetivos particulares
que presenten sus directivos; los cuales permiten diseñar un esquema global de la
estrategia empresarial a seguir.

Las políticas empresariales y la gerencia se definen sobre la base de estas tres palabras:
supervivencia, crecimiento y utilidad: “sobrevivir hoy y crecer mañana, para sobrevivir en el
futuro”. Esto se debe a que todas las empresas desean permanecer en el tiempo
(supervivencia), lo cual es conseguido al asegurar una determinada rentabilidad sobre el
capital (utilidad); y así, mediante la reinversión de las utilidades, se podrá lograr el
crecimiento de la organización, lo cual permitirá obtener a futuro mayores utilidades,
asegurando de esta forma la supervivencia a largo plazo.

A continuación, se podrá identificar la estrecha relación que presentan estos tres objetivos,
ya que como se podrá observar es imposible crecer sin tener utilidades; así como también
la sobrevivencia de una empresa será imposible, si no se logran utilidades.

Supervivencia

Se puede decir que el término supervivencia corresponde a un objetivo que persiguen las
organizaciones, a fin de poder perdurar en el tiempo; para ello, la empresa deberá ser capaz
de generar utilidades, lo cual le permitirá reinvertirlas para poder generar mayores ventas,
con la esperanza de obtener a futuro mayores utilidades; sólo así podrá lograr sobrevivir en
el largo plazo.

Por Ejemplo

Si usted piensa en una empresa que en cada período genera pérdidas; ésta no tendrá la
posibilidad de entrar en el juego de la reinversión, puesto que no dispondrá de utilidades para
ello; lo cual le dificultará a futuro su crecimiento y sobrevivencia; esto se debe a que las ventas
no serán capaces de cubrir los costos que genera su operación, induciéndola al quiebre y cierre
de la empresa.

Como se puede observar, la supervivencia es el primer objetivo que deberán cumplir los
directivos; puesto que, si una empresa deja de existir, no podrá en el futuro obtener
utilidades ni crecer.

El objetivo de supervivencia se compone de diversos factores, cada uno de los cuales

permite asegurar la perpetuidad de la organización; por lo tanto, cuando uno o más de ellos

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amenazan a la empresa, pueden generar problemas en la supervivencia de la misma.

En el caso de las instituciones del Estado este objetivo no se aplica puesto que su razón de
ser se fundamenta en bases legales y con la finalidad de solucionar problemas o
necesidades sociales de diversos grupos de la población, por tanto, la supervivencia no es
un objetivo en sí, ya que los recursos se encuentran anualmente disponibles para la
operación.

En la figura que se muestra a continuación, se pueden observar los seis factores que
pueden impedir a la empresa sobrevivir en el mercado; y, por lo tanto, que influyen sobre la
estrategia empresarial.

Figura Nº 3: Factores de Supervivencia

Estrategia

Competencia Tecnología

Mercado

A continuación, se explicarán cada uno de los factores que influyen sobre la supervivencia
de la organización.

 Producto

Una empresa que dedica todos sus esfuerzos a un único producto tiene menos probabilidad
de sobrevivir a largo plazo que una empresa que se diversifica; es decir, cuando las
empresas no diversifican su cartera de productos, irán directo al fracaso, incrementándose
la probabilidad de salir con mayor rapidez del mercado. Esto se debe a que los productos
tienen un ciclo de vida; por lo tanto, si una empresa sólo opera con un único producto, su
permanencia en el mercado durará lo que dure el producto.

El ciclo de vida de los productos diferirá entre ellos, mientras que para algunos será largo,
para otros tendrá una menor duración; lo cual dependerá de diversos factores, entre los
que se encuentra la moda, la evolución tecnológica, el efecto sustitución, la legislación, etc.

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  Mercado

Este factor se relaciona con la demanda de mercado, cuyas fluctuaciones pueden

influir sobre la permanencia de la empresa; y por ende, afecta directamente al objetivo
de supervivencia.

 Competencia

Este factor también influye sobre la sobrevivencia de una empresa; se trate ésta de
competencia directa o indirecta. Es decir, de empresas que comercializan o fabrican
productos similares, o bien, productos sustitutos.
Por lo tanto, las organizaciones deberán vigilar continuamente las acciones que
emprenda la competencia, a fin de poder defenderse y asegurar su supervivencia. Por
ejemplo, suponga que un supermercado, con el fin de incrementar la participación de
mercado, lanza al mercado su propia tarjeta de crédito. En este caso, el resto de los
supermercados que opere en dicho mercado deberá actuar con rapidez, de modo tal
de evitar que sus clientes actuales y potenciales los cambien por la competencia.

 Capital

El capital constituye otro factor que puede influir sobre la permanencia de las
organizaciones en el largo plazo. Relacionado con el capital, se pueden originar diversas
situaciones que pueden poner en peligro a la empresa, ellas son:

- La sub-capitalización; la supervivencia de la organización se puede ver amenazada cuando

existe un sobre endeudamiento. Esta situación se origina comúnmente cuando la empresa
financia activos fijos con deudas a corto plazo, lo cual afecta la solvencia de la organización.

- Falta de capital de trabajo; esta situación se origina en aquellos sectores que se encuentran
en crecimiento, en donde la empresa no cuenta con los suficientes insumos como para
asegurar la producción del siguiente período, debido a problemas de subcapitalización. Lo
anterior, afecta la supervivencia de la organización, dado que ésta será menos competitiva
que el resto, lo cual influirá negativamente sobre sus márgenes de utilidad, intensificándose
su problema de capital de trabajo.

Costo de capital; cuando una empresa es intensiva en capital, el costo de éste influirá en
su supervivencia. Esto se debe a que cuando el costo del capital es demasiado elevado,
la empresa no podrá reinvertir sus utilidades a una tasa de rentabilidad básica,
induciéndola a la quiebra.

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- División del patrimonio; esta situación se origina cuando los accionistas de una empresa
presentan objetivos contrarios, lo cual influye sobre las decisiones de inversión. De esta
forma, cuando las organizaciones se desenvuelven en ambientes dinámicos e inciertos, los
desacuerdos entre accionistas, podrán afectar la permanencia de la empresa, dada la
demora que existirá en la toma de decisiones, provocando que la empresa no pueda
adecuarse a los requerimientos del mercado, en el momento indicado (puede llegar tarde
al mercado).

 Personal

El personal afectará la supervivencia de la empresa en aquellos casos que se constituyen

en un poder dominante y se encuentran organizados sindicalmente. De esta forma, si el
sindicato solicita demasiados beneficios sociales o se niega a aceptar reformas laborales,
la empresa podrá ver afectada su permanencia en el largo plazo. Por ejemplo, si los
trabajadores se niegan a aceptar ciertas condiciones laborales, podrán irse a huelga, lo cual
afectará la operación de la empresa, dado que su producción quedará paralizada; si ésta
se prolonga por un largo tiempo, inevitablemente afectará sobre las utilidades de la
empresa, y en la supervivencia de la misma, así como en la permanencia de los empleados
en la empresa.

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 5. Estrategias de Supervivencia

Las empresas cuya sobrevivencia se encuentra amenazada, generalmente atribuyen dicha

condición a la mala administración u organización que presenta la empresa en cuestión; sin
embargo, se debe señalar que los problemas organizacionales que se generan al interior
de la empresa, habitualmente corresponden a los síntomas no a la causa del problema.

De acuerdo a lo anterior, si las fallas en la administración o en la organización de una

empresa son sólo síntomas, ¿qué provocaría efectivamente que las empresas se
encontrasen en peligro de permanecer en el mercado, en el largo plazo? Esta interrogante
nos debería hacer pensar en los factores de supervivencia y su relación con la estrategia
organizacional. Respecto a ello, se podría decir que cualquier peligro de supervivencia se
generaría por la inadaptabilidad de la empresa a las condiciones del medio ambiente
externo.

Los problemas estratégicos de adaptación al medio ambiente externo influyen sobre el

funcionamiento de toda la organización, cuyos primeros síntomas se harán ver en las
estructuras y luego sobre el personal. Por lo tanto, el administrador que esté consciente de
la reacción en cadena que genera una modificación del entorno y la inadaptabilidad de la
empresa a dicho cambio, deberá procurar efectuar un diagnóstico sobre los factores de
supervivencia, a fin de determinar cuál de ellos está provocando problemas
organizacionales; para luego establecer una acción que permita protegerse de las causas
que amenazan su supervivencia. Es decir, deberá instaurar una estrategia que permita
defenderse, evadir o atenuar las causas que hacen peligrar su permanencia; en vez de
buscar identificar al mal administrador (lo cual significaría que está buscando minorizar los
síntomas, en vez de atacar a la causa del problema).

5.1 Acción de Refuerzo

La acción de refuerzo deberá ser llevada a cabo cuando la empresa presente alguna
debilidad respecto de los seis factores de supervivencia; por lo tanto, para identificar la
causa exacta de la debilidad y poder remediarla, se deberá efectuar un diagnóstico que
permita identificar en dónde se ha generado dicha debilidad.
Se debe tener presente que cuando las empresas efectúen el diagnóstico para determinar
la debilidad que influye sobre su supervivencia, deberán tener cuidado en el análisis que
efectúen, puesto que el problema puede ser provocado por crisis coyunturales (afecta a la
economía del país), estructurales (afecta a la industria en la que se desenvuelve la
empresa) o específicas (afecta sólo a la empresa), las cuales deberán ser atendidas con
diferentes acciones correctivas. Pese a ello, es importante señalar que la estrategia de
refuerzo tendrá mayor efectividad mientras más específica a la empresa sea la crisis; por
lo tanto, si se utiliza cuando se trate de crisis a nivel coyuntural o estructural, ésta sólo
servirá como un calmante, sin tener resultados que realmente ayuden a la empresa a
protegerse o evadir los factores que amenazan su permanencia en el mercado.

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5.2 Acción de Redespliegue

Esta estrategia deberá ser utilizada cuando la empresa desee escapar de aquellos factores
que amenazan su supervivencia, lo cual podrá realizarlo mediante su desarrollo en un
nuevo sector que presente mayores expectativas para la empresa, y en donde ésta pueda
Adaptarse mejor de acuerdo a los recursos actuales que posee. Así, por ejemplo, cuando
existan en el mercado competidores más fuertes, la empresa opere en un mercado sin
proyecciones, o presente tecnología o productos obsoletos, se deberá hacer uso de las
acciones de redespliegue, de modo tal que la empresa pueda evadir los problemas que
influyen sobre su permanencia en el mercado.

Existen diversas políticas que pueden ser empleadas por las empresas para redistribuir sus
recursos, a fin de adaptarse a los requerimientos que exige el nuevo sector en el cual se
desplegará, ellas son:

a) Diferenciación del producto: consiste en ofrecer al mercado un producto o servicio con

características que sean percibidas como únicas, de modo tal que el producto no cuente
con competencia directa; ya que los competidores podrán ofrecer productos similares,
pero que no serán comparables con el de la empresa, dada sus características
especiales y diferenciadas, y su uso específico. Por lo tanto, por medio de esta
estrategia la empresa huye de su competencia, quienes ofrecen productos genéricos o
indiferenciados.

b) Segmentación de mercado: consiste en que la empresa dirija sus productos a un nicho

de mercado dado, de modo que el producto satisfaga en forma específica las
necesidades de los consumidores que componen al nicho escogido.

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c) Especialización: consiste en ofrecer un producto diferenciado en un segmento de
mercado determinado; de esta forma, se puede observar que la especialización es una
combinación de las estrategias mencionadas anteriormente.

d) Diversificación: consiste en el desarrollo de nuevos productos o mercados, a fin de

reemplazar a los actuales decadentes.

e) Fórmulas asociativas: las empresas que cuentan con un know – how pueden llevar a
cabo contratos que permitan la asociatividad con otras empresas, a fin de lograr su
expansión a nuevos mercados, tal es el caso del otorgamiento de licencias, acuerdos
industriales y franquicias.
Es importante recalcar que las empresas que cuenten con un buen producto o
dispongan de un know – how original podrán hacer uso de esta estrategia

f) Desarrollo internacional: consiste en identificar, a nivel internacional, aquellos sectores

en donde la empresa puede abastecerse de materias primas o mano de obra más
barata; o bien, en donde existen mayores oportunidades de negocios. Por ejemplo, si
se piensa en Chile, se puede observar que el país cuenta con un mercado limitado,
dada su baja cantidad de habitantes y por ende, de compradores potenciales; por lo
tanto, para que las empresas productivas puedan evadir los factores que amenazan su
supervivencia, pueden buscar mercados externos que permitan la ampliación de sus
mercados.

Es importante indicar que esta estrategia generalmente se utilizará cuando se originen

tres situaciones particulares:

- Cuando los costos de producción sean demasiado altos en el país de origen, lo cual
impida lograr un mayor grado de competitividad en el sector en el cual se desarrolla la
empresa.
- Cuando el mercado local es pequeño, lo cual impide incrementar los niveles de venta y
rentabilizar las operaciones de la empresa.
- Cuando el ciclo de vida del producto se encuentra en la fase de declinación en el país
de origen, y cuya demanda en el exterior se ha desarrollado.

g) Acción Política

A través de esta estrategia, la empresa busca ejercen presión social, política, económica,
etc.; a fin de lograr privilegios especiales, que les permitan asegurar su permanencia en el
mercado, al menos por un tiempo.

Por lo tanto, cuando la acción política se lleva a cabo en forma independiente a la estrategia
de redespliegue y de refuerzo, sólo se logrará un retraso al momento del quiebre de la
empresa; sin embargo, si se implementan en forma conjunta, es probable que la acción
política permita que la empresa pueda continuar su funcionamiento en los tiempos difíciles,
para que luego se puedan ver los efectos de las estrategias restantes.

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 6. Utilidades

Se puede decir que las utilidades corresponden a un resultado positivo obtenido por la
empresa, es decir, se basan en las ganancias obtenidas en un período dado; sin embargo,
dicha noción de utilidad conlleva a la aplicación de diversas interpretaciones, ya que se
tiene que considerar el tipo de utilidad que se considerará, es decir, la utilidad neta, utilidad
bruta, utilidad después de las reservas, etc.

Es importante señalar que la utilidad es un concepto ambiguo, no sólo por lo mencionado

anteriormente, sino porque muchas veces la palabra utilidad se refiere a expresiones
cualitativas, mientras que en otras tiene un sentido cuantitativo. Es así como en términos
generales la palabra utilidad consisten en un conjunto de satisfacciones; mientras que,
desde el punto de vista directivo, las utilidades económicas son aquellas representadas por
el flujo de caja neto.

Como se puede recordar, la teoría clásica señalaba que los empresarios buscaban
maximizar las utilidades; lo cual ha sido fuertemente criticado por teorías contemporáneas,
las cuales indican que los empresarios no sólo se enfocan en la obtención del máximo de
utilidades, sino que también buscan generar una mayor participación de mercado, calidad,
diversificación de productos, posicionamiento, etc. No obstante, lo anterior, se debe
reconocer que el objetivo de utilidad, sigue siendo algo importante para el empresario.

Además, se debe tener en cuenta que las utilidades de la empresa difieren de las utilidades
del empresario; ya que al aumentar las utilidades de los empresarios se verían disminuidas
las utilidades de la empresa. Por lo tanto, al momento de maximizar las utilidades, se
deberán efectuar análisis más acabados que tengan en consideración factores adicionales,
como, por ejemplo, los impuestos, si se evalúa una división o la empresa global, el tipo de
actividad que se evalúa, etc.

Dado lo anterior, se dirá que la empresa busca mejorar su desempeño, tanto en sí misma,
como en relación a sus competidores. De esta forma, al evaluar el desempeño de la
empresa no sólo se deberá considerar la utilidad obtenida, sino que se tendrá que atender
a los aspectos fiscales (impuestos), período de evaluación, objetivos de los empresarios,
etc.

7. Crecimiento

Todas las empresas buscan el crecimiento, esto se debe a que, gracias a ello, éstas pueden
incrementar sus utilidades, y por ende, resguardarse de los factores que amenazan su
supervivencia. Existen estudios que indican que el crecimiento presenta una relación directa
con la rentabilidad sobre las ventas; en donde un incremento en la tasa de crecimiento
provocaría un incremento en su margen sobre las ventas, debido a que la empresa al

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expandirse a nuevos sectores o regiones, adquiere un poder de mercado, pudiendo
negociar mejores condiciones con proveedores, compradores, empleados, etc. Asimismo,
la empresa al ingresar a nuevos mercados, reduce el riesgo de su diversificación, ya que la
capacidad financiera de ésta permite realizar las inversiones requeridas para poder
establecerse en los nuevos sectores seleccionados.

Generalmente los empresarios evalúan como positivo el crecimiento de sus empresas, no

sólo por motivos económicos, sino también por razones psicológicas o sociales; es así
como por medio del crecimiento, las empresas lograrán tener un mayor estatus, dada la
mayor cobertura que logran alcanzar. Asimismo, el crecimiento fomenta el empleo, ya que
se requerirá de un mayor número de personal para poder operar en los nuevos mercados
en los cuales se establece la empresa, impulsando el desarrollo de la carrera de los
empleados más antiguos; y finalmente, el crecimiento favorece a los gerentes que lo han
impulsado, quienes lograrán un mayor estatus social, siendo considerados como personas
exitosas y con ambiciones políticas.

Dado lo anterior, se puede decir que el crecimiento es una medida económica empleada
por las empresas para evaluar su desempeño; lo cual les permite identificar su capacidad
de desarrollar las oportunidades comerciales y técnicas.

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 Conclusión
A modo de conclusión es importante señalar que para que el control se manifieste,
la planificación o planeación es fundamental, sin una definición clara de lo que se quiere
conseguir, cualquier organización pública o privada, no tiene la base que requiere para el
éxito.

Por tanto, como se vio en el ámbito empresarial y de la producción, el control de la

gestión en los diferentes ámbitos, medido con instrumentos y estándares definidos, es
imprescindible para lograr los objetivos de aumentar utilidades y ser competitivos

En general, son los segmentos directivos los encargados de determinar las

estrategias a seguir para alcanzar los objetivos y metas propuestos en las planificaciones
estratégicas correspondientes, no obstante, que la estrategia se movilicé desde el punto de
inicio hasta el punto de término y/u meta, es responsabilidad de todos los segmentos que
componen una organización, desde los más operativos hasta aquellos de carácter directivo
y/o estratégicos.

En la actualidad, la definición de estrategias, procesos y herramientas que potencien

a las organizaciones a alcanzar sus objetivos y metas propuestos, son cada vez más
demandadas por las organizaciones, puesto que sin estas directrices, muchas veces las
organizaciones se encuentran avanzando a ciegas, sin tener certeza de estar
correctamente encaminadas hacía el cumplimiento esperado. Lo anterior, genera y/o facilita
la presencia y/o materialización de riesgos que, en caso de materializarse, pueden afectar
negativamente a la consecución de los objetivos propuestos. En este sentido, la definición
de una planificación estratégica definida y de conocimiento de todos, es esencial, puesto
que toda buena planificación estratégica debiese de indicar el cómo se abordarán las metas
propuesta, ya sea mediante estrategias y/u otro mecanismo que asegure lo anterior.

Finalmente, el control de gestión cumple un rol primordial, puesto que para

determinar si la estrategia se está movilizando hasta la meta y/u objetivos, es necesario
medir y/o “sacar la fotografía del momento” de determinado proceso y/o actividad en
cuestión. El diagnóstico que obtengamos de dicha fotografía, es un insumo clave para
determinar si la organización se encuentra realizando las gestiones pertinentes o, en caso
contrario, determinará si es necesario aplicar acciones correctivas que permitan corregir
dicha desviación y volver a encaminar a la organización al cumplimiento de las metas y/u
objetivos.

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 Bibliografía
- Zambrano A. (2007). Planificación Estratégica, Presupuesto y Control de la Gestión Pública.
Venezuela: Universidad Católica Andrés Bello.

- Anthony R & Govindajarann V. (2003). Sistemas de Control de Gestión. México: Mc Graw

Hill. Décima Edición.

- Muñiz L. (2000). Cómo implantar un Sistema de Control de Gestión en la práctica. España:

Gestión 2000.

- Jiménez P. (2001). Control de Gestión. Chile: Lexis Nexis.

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