ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO INdice 1. Planeacin. 2. Organizacin 3. Direccin. 4. La comunicacin. 5. Barreras De Comunicacin 6. Proceso de comunicacin. 7.

Lenguaje oral y escrito. 1. Planeacin. Concepto: La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. Principios: Los principios de la administracin son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven como guas de conducta a observarse en la accin administrativa. 1. Factibilidad: Lo que se planea ha de ser realizable. 2. Objetividad y cuantificacin: establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadstica, estudios de mercado, clculos probabilsticos, modelos matemticos y datos numricos, al elaborar planes para reducir al mnimo los riesgos. 3. Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas. 4. Unidad: todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales. 5. Intercambio de estrategias: cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (largo plazo), ser necesario rehacerlo completamente. Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realizacin se pueden clasificar en: a. Corto Plazo: menor o igual a un ao. Estos a su vez pueden ser:

Inmediatos: hasta seis meses. Mediatos: mayor de seis o menor de doce meses.

b. Mediano Plazo: de uno a tres aos. c. Largo Plazo: mayor a tres aos. Etapas De Planeacin. Esta integrada por las siguientes etapas: Propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente a un grupo social. Las siguientes cuatro caractersticas los diferencian de los objetivos. a. Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento delos dems elementos. b. Genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos. c. Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organizacin. d. Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado. Investigacin: La investigacin es un proceso que, mediante la aplicacin del mtodo cientfico, procura obtener informacin relevante y fidedigna con el fin de explicar, describir y predecir la conducta de los fenmenos. La investigacin es trascendental en la planeacin, ya que proporciona informacin a las etapas de la misma para que se lleve a cabo racionalmente.

Premisas: Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectaran al curso en que va a desarrollarse el plan. Las premisas de acuerdo a su naturaleza pueden ser: 1.- Internas: cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos. 2.- Externas: son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades. Estn premisas externas pueden ser:
a. De carcter poltico.

b. c. d. e. f.

De carcter legal. Econmicas. Sociales. Tcnicas. Otros factores.

Objetivos. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico. Clasificacin de los objetivos: 1. Estratgicos o generales: comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. 2. Tcticos o departamentales: se refieren a un rea o departamento de la empresa, se establecen a corto o mediano plazo. 3. Operacionales o especficos se establecen en niveles o secciones ms especificas de la empresa e invariablemente son a corto plazo. Estrategias: Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Las estrategias en la empresa nacen como una respuestas para afrontar los retos que implican la competencia, y la vida de la empresa en s. Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas: 1. Determinacin de los cursos o alternativas: consiste en buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos. 2. Evaluacin: analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas. 3. Seleccin de alternativas: considerar las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y ventajas. Para que las estrategias sean operables y cumplan con su funcin, es necesario:

Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo. Determinarlas con claridad. No confundir las estrategias con las tcticas, ya que estas ultimas combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo. Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitir sugerir un mayor nmero de cursos de accin. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas. Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin.

Polticas. Las polticas son guas para orientar la accin, son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin. 2. Organizacin

Definicin. Organizacin es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. Elementos del Concepto. Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos. Sistematizacin. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. En la organizacin surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. Jerrquica. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillo para realizar el trabajo de la mejor manera posible. Importancia de la Organizacin. Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:
1. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn

2. 3.
4.

5.

sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

3. Direccin. Concepto. Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa. Elemento del Concepto.

Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. Motivacin. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. Comunicacin. Supervisin. Alcanzar las metas de la organizacin.

Importancia. La direccin es trascendental porque:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

Principios.

De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. Impersonalidad de mando. De la supervisin directa. De la va jerrquica. De la resolucin del conflicto. Aprovechamiento del conflicto.

De la armona del objetivo o coordinacin de intereses: La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. As mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general. Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejerci (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados. De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad. De la va jerrquica: Postula al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad. De la resolucin del conflicto_ Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan. Aprovechamiento del conflicto:

Experiencia. Experimentacin. Investigacin. Aplicar la decisin. Consiste en poner en practica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprender: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de la decisin.

Etapas de Direccin Integracin: Comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Reglas: 1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres deben poseer las caractersticas que la empresa establezcan para desempear un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las caractersticas de la organizacin y no sta a los recursos humanos. 2. De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto. 4. La comunicacin. -. Es la relacin comunitaria humana consistente en la emisin-recepcin de mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello un factor reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las formas que asume la sociabilidad del hombre. -. Es el proceso social esencial, para el hombre, la comunicacin es la va mediante la cual adquiere su humanidad individual, mantiene y desarrolla sus relaciones sociales.

-. Es el rasgo caracterstico, definitorio de las agrupaciones humanas. Solo el hombre puede transmitir e interactuar sean verbos claves en el proceso comunicacional. Asimismo, podemos sealar como complementarios a compartir e influir. -. Es una relacin establecida entre dos o ms personas, una puesta en comn a travs de un conjunto de seales, las cuales tienen un significado o mensaje. Tipos de Comunicacin. Para el desarrollo de este aspecto, partiremos de la concepcin de Roger Malicol, quien seala que "la comunicacin es la circulacin del pensamiento en tres niveles:

Unidimensional: Consigo mismo. Bidimensional: Con los otros. Tridimensional: Yo con los otros, el contexto y el medio.

Comunicacin Intrapersonal Unidimensional. Comunicacin Interpersonal Bidimensional. Comunicacin Masiva Tridimensional. Comunicacin Intrapersonal: A travs de l se manifiesta una conversacin profunda y personal. Un emisor es receptor de sus propios mensajes. El hablante es, al mismo tiempo, audiencia. El narrador es el protagonista, nos relata sus vivencias. El centro del universo es l YO y su emisor de mensajes se logra mediante smbolos verbales o representaciones imaginables. Como vemos, la comunicacin intrapersonal es intima y limitada, se da por la va del monologo. El monologo, es una forma expresiva. Es el discurso que un emisor o hablante se dirige a si mismo. Se emplea, tambin, en las obras dramticas y narrativas para revelar estados de conciencia, conjuntamente con sus respectivos procesos squicos. Se expresa en primera persona. De all, el nfasis en el emisor y el predominio de expresiones exclamativas. Comunicacin Interpersonal: Cuando dos o ms personas hablan, se dice que hay una relacin de comunicacin. Esa relacin recibe el nombre de interpersonal y es el tipo de comunicacin que la generalidad de nosotros practicamos a mayor parte del tiempo. Ocurre cuando usted establece una comunicacin dialogante con otra u otras personas, cuando de parte con sus familiares, amigos, cuando solicita orientacin de sus asesores en el centro local. Esto quiere decir que pueda darse dentro del marco familiar, en la comunidad, en una institucin, organizacin o asociacin profesional. La comunicacin interpersonal es la forma ms primaria, directa y personal de la comunicacin. Ella ofrece la oportunidad de que usted y otra personas puedan verse., compartir ideas, interrumpir o suspender el dialogo. La comunicacin interpersonal es un acto creativo, que ofrece, tanto el emisor como al preceptor, la posibilidad de una expansin sin limites por la va del dialogo. El dialogo, es la forma ms completa de comunicacin entre los hombres. Se pone al monologo, pues si pone nfasis en el receptor del mensaje, se remite simultneamente a varios marcos de referencia y con una suma frecuencia utiliza oraciones interrogativas, permite la exteriorizacin de las ideas por medio de la conversacin. El dialogo se destruye cuando no se sabe:

Or y entender las razones de los otros. Expresar un punto de vista con sosiego, serenidad y equilibrio. Respetar y tolerar la opinin divergente. Sustituir el prejuicio prepotente por el juicio ponderado. Derogar la compulsividad vehemente por el anlisis pertinente. Subrayar el espritu de solidariedad en lugar de la estridencia enrojecida.

Comunicacin Masiva: Al crecer la civilizacin y hacerse poderosa, sobrevino la necesidad de nuevos medios de comunicacin, cnsonos con ese desarrollo. As pues, al buscar el hombre su propia trascendencia, utilizo instrumentos que permitieron la extensin de sus sentidos. De la comunicacin directa, personal se pasa a una comunicacin masiva. Esto quiere decir que cuando las implicaciones del mensaje van ms all de nuestras propias fronteras, debemos recurrir a medios tcnicos para ampliar el contenido y la fuerza de la que queremos comunicar. El proceso comunicacional sigue siendo el mismo, lo que cambia son los medios utilizados. Ya no nos centramos solamente en las personas, sino que requerimos de ciertos instrumentos de carcter tcnico para ampliar los

contenidos de los mensajes y, en consecuencia, elevar el radio de accin y las responsabilidades de lograr mayores efectos. 5. Barreras De Comunicacin Sin duda, alguna vez en su vida, usted no ha podido comunicarse con otra persona. Muchas pueden ser las causas: un telfono daado, un radio con mucho volumen, el llanto de un nio, el estruendo ruido de una corneta, etc. Estas diferencias se denominan ruidos o barreras. En que elemento intervinientes del proceso hay la posibilidad que aparezcan una restriccin o barrera? Todos los elementos intervinientes en el proceso de la comunicacin pueden sufrir obstrucciones o perturbaciones; anarquas, aleatorias e imprevisibles que entorpecen, dificultan o imposibilitan la comunicacin. Estas barreras que impiden la comunicacin pueden registrarse a nivel:

Semntico. Fsico. Fisiolgico. Sicolgico. Administrativo.

Barrera Semntica: Si al hablar o escribir empleamos una palabra con una aceptacin que no le corresponde, se produce una barrera semntica. Esto quiere decir: CAMBIO DE SIGNIFICACIN. Estos ruidos o barreras se registran a diario. Los vehculos ms eficaces en el uso y divulgacin de los mismos son los medios de comunicacin social. A travs de los medios de comunicacin de masas llamados canales televisin, revistas, peridicos, prensa, llegan a nosotros incontables expresiones iguales a estas. Cuando no precisamos el correcto significado de las palabras orales o escritas surgen diferentes interpretaciones, y as el receptor capta no lo que dice el emisor, sino lo que su contexto cultural le indica. As mismo, se dificulta la comunicacin por una barrera semntica cuando no expresamos en forma anfibolgica. La anfibologa nos remite a un doble sentido, a lo ambiguo, a la interpretacin del discurso o palabra de mltiples maneras. Este problema se registra a nivel de la construccin o sintaxis. Los ejemplos ms corriente de anfibologa provienen del empleo confuso de los pronombres de tercera persona, del posesivo, su, suyo, etc, y dela omisin del sujeto. Barrera Fsica: Esta barrera se presenta cuando los medios utilizados para transportar el mensaje no permiten que este llegue ntidamente al receptor y provocan incomunicacin. El medio es el vehculo, instrumento o aparato que transmite la informacin, tambin se le denomina canal comunicacional. Los medios mas empleados son:

Cartas. Telfono. Radio. Cine. Televisin. Peridico. Revistas. Conferencias, paneles, debates, reuniones, etc. Carteles. Libros. Telgrafos.

Otros casos que sirven como ejemplo de este tipo de barrera serian:

Interferencia en el radio o en el telfono. El exceso de ruido. La distancia.

Barrera Fisiolgica: Surgen cuando una de las personas que interviene en una comunicacin interpersonal (conversacin) presenta defectos orgnicos en la vista, en la audicin o en la zona de articulacin, lo que ocasiona

interferencias en el acto comunicativo. Tal es el caso de los sordos, los mudos y los ciegos, pero tambin, podemos sealar a aquellas personas que sin llegar a tales extremos, presentan alguna deficiencia fisiolgica, tienen alguna falla y no ven, no escuchan o no hablan bien. Barrera Sicolgica: Todo ser humano tiene una forma particular de vivir, de percibir y entender el mundo en el cual se encuentra inserto. Esta forma recibe una nominacin sicolgica; esquema referencial. Aceptamos las comunicaciones que se adaptan a nuestro esquema referencial. Usualmente vemos, omos y sentimos lo que queremos ver, or y sentir y eludimos o rechazamos toda comunicacin que encierra para nosotros alguna amenaza, agresividad o critica. Es por ello que, muchas veces, resulta difcil entendernos con la gente. Esa dificultad se traduce en reacciones emocionales, en obstrucciones para evitar la sensacin de malestar, miedo, incertidumbre, ansiedad, etc. Estas barreras se producen en el interior de cada individuo, en el mundo del yo. El tono de voz del jefe, el uso que hace del vocabulario o su falta de tacto pueden hacer que un empleado se sienta subestimado, agredido o rechazado. Siempre se emiten mensajes en donde se encierre una amenaza, peligro o provocacin, la psiquis del individuo producir una barrera para repeler cualquiera agresin. Son muchos los factores que influyen en una persona que escucha para que se acepte, comprenda o rechace el mensaje que le es dado. Algunos de ellos son:

No tomar en cuenta el punto de vista de los dems. Mostrar recelo, sospecha o aversin. Registrar emociones ajenas al rea laboral. Mostrar excesiva timidez. Emitir instrucciones, explicaciones poco precisas y claras. Manifestar preocupacin por problemas personales. Demostrar sobre valoracin o subestimacin.

Para hacerse entender, usted necesita saber mucho acerca de las personas con quien habla, motivar un entendimiento mutuo, armnico y accesible. A continuacin citaremos algunas de las causas que contribuyen a crear barrera sicolgica:

Alta posicin o jerrquica. Poder para emplear o discutir. Uso del sarcasmos. Actitud desptica. Criticas punzantes. Maneras demasiado formales. Apariencia fsica imponente. Interrumpir a los dems cuando hablan.

Barrera Administrativas: Todos formamos parte de una sociedad, institucin o empresa, esto quiere decir que formamos parte de una estructura. Esta estructura, grande y compleja, la mayora de las veces, por su configuracin puede causar distorsin de mensajes. Los factores que pueden originar barreara administrativas serian, entre otras:

La estructura organizacional. Los circuitos, redes y patrones de comunicacin. Defectos en la red formada de la comunicacin. Ambigedades en los status y roles.

Estos factores generan barreras relacionadas con:

Las personas. Las ideas. La ejecucin o rendimiento. La organizacin.

Las dispersiones o barreras que hemos estudiado y las investigaciones realizadas sobre la conducta humana ,dejan entrever que el hombre vive dentro de un estado de desesperacin creciente, debido a lo difcil que se hace en la

actualidad la comunicacin. Si por un lado, no podemos negar el progreso de los diferentes medios de comunicacin, por otro, debemos aceptar la importancia del hombre para comunicarse. 6. Proceso de comunicacin. Ya sabemos que emisor, mensaje y receptor son tres componentes imprescindibles en el proceso de la comunicacin. Centremos nuestra atencin, en primer termino, en el sujeto de la comunicacin. Emisor: Es el agente que genera la salida de mensaje, el hacedor de las formas expresivas, puede ser una persona, grupo, institucin u organizacin. Su papel es muy importante dentro del proceso comunicacional, ya que es l quien establece la relacin, al compartir una serie de informaciones. Receptor: La precisin de los rasgos del receptor, al igual que en el caso del emisor, es una tarea sumamente amplia. Bstenos con decir que este es el agente, grupo, organismo o institucin que es capaz de percibir el mensaje, descodificarlo y asignarle significacin mediante un proceso similar al del emisor, pero a la inversa. Mensaje: Llamamos mensaje a lo que quiere expresar, al contenido, al objeto de la comunicacin. Es todo aquello que el emisor practica al receptor. Este producto fsico creado por el emisor puede manifestarse a travs de mltiples formas: discurso oral, escrito, gesto, foto, cuadro, escultura, etc. 7. Lenguaje oral y escrito. El lenguaje es la facultad que posee el hombre de comunicarse con los dems hombres mediante sonidos articulados. Es la unin de la lengua ms el habla, de las realizaciones abstractas sistemticas con la realizacin social del sistema. Seria tambin el conjunto de seales que dan a entender algo: el lenguaje de los ojos, de las flores, de los animales, de signos. Cuando una lengua posee escritura y expresin oral, es decir que no es una lengua muerta, su escritura puede presentar los caracteres grficos de otra lengua y haber adaptado a su alfabeto los fonemas, slabas o morfemas que sta no tena en sus orgenes. Al estudiar la adaptacin que existe entre escritura y expresin oral, es posible comparar la forma oral y escrita de una lengua. Existen muchos tipos de escritura. En la china, cada signo escrito es un morfema. En la escritura cherokee, cada smbolo representa siempre la misma slaba. El japons posee una escritura parecida, los llamados silabarios. En las escrituras que emplean un alfabeto, como el latino, cada signo representa un sonido de la lengua hablada. El alfabeto latino posee 26 letras que suelen mantener las lenguas que lo emplean, aunque no coincidan con el nmero de fonemas que tienen que representar. Por ejemplo, en espaol existen sonidos inexistentes en la lengua latina; para representarlos se usan combinaciones de letras denominadas dgrafos, como ll, ch, o la tilde sobre la n (), para representar sonidos inexistentes en el latn clsico. La forma escrita de las lenguas es constante, esttica y suele reflejar la forma que tena la lengua cuando se adopt el alfabeto, silabario o sistema grfico del que se trate. En cambio, la lengua hablada es dinmica y cambia continuamente, aunque lo haga con lentitud desde el punto de vista fontico. El caso del espaol no ofrece grandes problemas de adecuacin entre la escritura y la pronunciacin, sobre todo si comparamos su situacin con la de otros idiomas, como el ingls, donde la inadecuacin es muy notoria. En las lenguas que han adoptado una escritura reciente (como el swahili) o que la han reformado (como el hebreo), es donde mejor se observa la adaptacin entre la lengua oral y la escrita. A diferencia del habla, la escritura no representa el timbre, el tono, la intensidad o la entonacin; si acaso, incluye, en el mejor de los casos, determinados signos, como los de puntuacin o las maysculas. Tampoco comprende las variantes dialectales e idiomticas. Prueba de ello es que los chinos que hablan dialectos diferentes se entienden mejor por medio de las formas escritas que por el lenguaje oral. Por ese motivo, los hablantes de los distintos dialectos del alemn escriben en alto alemn, que han adoptado como norma escrita. En Latinoamrica no existe en general una aguda situacin de incomunicacin entre los hablantes de las diversas zonas, por lo que ni la lengua escrita ni la hablada suponen una barrera para la comprensin. Teora del lenguaje El lenguaje es la capacidad bsicamente humana de asociar significado a determinados sonidos, con los cuales el hombre elabora, expresa y comunica sus pensamientos. Como se desprende de esta definicin, el lenguaje es el elemento clave para la vida intelectual del hombre y el desarrollo de la ciencia y la cultura, pues cualquier tipo de conocimiento se encuentra coexistiendo en l. El lenguaje, entendido en sentido general, es un concepto ms amplio que el de lenguaje natural articulado, aunque ste sea siempre un punto de referencia para cualquier tipo de ellos.

Estudios sobre el lenguaje Es particularmente difcil realizar un estudio objetivo sobre el lenguaje, por cuanto forma parte de la propia situacin del hombre, y nunca tiene noticia de la autntica naturaleza de lo que llamamos vida humana en el caso de que sta no poseyera la facultad de utilizar un lenguaje. Por otra parte, la funcin de hablar es de una complejidad tal que, desde un nico punto de vista, es imposible captar la totalidad de sus caractersticas y aplicaciones. Los estudios sobre el lenguaje se podran agrupar en: 1) el lenguaje como facultad humana: desde este punto de vista interesa considerar qu estructuras orgnicas y psquicas permiten al hombre hablar, qu ventajas le reporta el lenguaje, las relaciones entre cultura y lenguaje, el lenguaje como institucin social, su origen (tema que ha tenido numerosos desarrollos), etc.; 2) el lenguaje en s mismo: cuestin de la que se ocupa la lingstica en todas sus ramas (fontica, morfologa, gramtica general, gramtica comparada, etc.), as como la filologa, aunque a sta le interesa slo el lenguaje en cuanto es documento de una poca cultural; 3) el lenguaje como simbolismo: esta consideracin del lenguaje pone de relieve las relaciones de ste con mundo y hombre, problemtica que se ha planteado en toda la historia de la ciencia y la filosofa (p. ej., Cratilo y Carta VII de Platn, la lgica aristotlica, el problema de los universales) y que actualmente responde al nombre de filosofa del lenguaje. Su tema central es el de la validez idiomtica, es decir, el hecho de que las palabras sean signos que representen lo que es objeto de nuestro conocimiento. Se trata, por lo tanto, de un estudio semntico. Dicha validez estriba en dos cuestiones: 1) en que la expresin reproduzca fielmente aquello a que se refiere, y 2) en que sea inteligible. Estas dos cuestiones ofrecen por s mismas una enorme complejidad, que aumenta al tener en cuenta que el lenguaje, aparte de referirse al mundo fsico, tambin habla del mundo psquico personal y que, en este ltimo caso, no slo describe estados interiores, sino que adems los expresa. Por otra parte, hay en el lenguaje natural extensas reas de carcter imperativo e incluso reflexiones sobre el propio lenguaje, por no hablar ya del lenguaje potico, en el que las palabras y su disposicin connotan bastante ms el sentido de lo que estrictamente denotan. Por su parte, la inteligibilidad, adems de consistir en el uso de unos determinados signos en una disposicin adecuada, exige un sistema de referencia limitado, un universo del discurso compartido por la comunidad que utiliza el lenguaje.

ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Aunque exista una diversidad de criterios y un sinfn de autores que manejen diferentes etapas, el criterio que predomina nos dice que las etapas del proceso administrativo son 4: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control. 1. Planeacin Esta etapa abarca la definicin de las metas de la organizacin, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar esas metas y el desarrollo de una jerarqua minuciosa de los planes para integrar y coordinar las actividades; establecer metas sirve para no perder de vista el trabajo que se har y para que los miembros de la organizacin fijen su atencin en las cosas ms importantes. La planeacin se puede orientar hacia la estabilidad para garantizar la continuidad del comportamiento actual en un ambiente previsible y estable, pero tambin puede estar orientada hacia el mejoramiento del comportamiento para garantizar la reaccin adecuada ante los cambios frecuentes en un ambiente muy dinmico e incierto. Incluso, puede estar orientada hacia las contingencias, para anticiparse a eventos que pueden ocurrir en el futuro e identificar las acciones apropiadas para cuando eventualmente ocurran. Sin embargo, la planeacin se subordina a una filosofa de accin. Existen 3 tipos de planeacin: Planeacin conservadora. Orientada hacia la estabilidad y el mantenimiento de la situacin existente. Las decisiones se toman para obtener buenos resultados, pero no necesariamente son las mejores, pues difcilmente la planeacin buscar cambios radicales en la organizacin. La planeacin conservadora se preocupa ms por identificar y subsanar deficiencias y resolver problemas internos que por explorar oportunidades ambientales futuras. Su base es predominantemente retrospectiva, por cuanto aprovecha la experiencia pasada y la proyecta hacia el futuro.

Planeacin optimizante. Orientada hacia la adaptabilidad e innovacin en la organizacin. Las decisiones se toman para lograr los mejores resultados posibles para la organizacin, sea minimizando recursos para lograr determinado desempeo u objetivo, sea maximizando el desempeo para utilizar mejor los recursos disponibles. Este tipo de planeacin generalmente se basa en la preocupacin por mejorar las prcticas vigentes en la organizacin. Su base es predominante incremental porque mejora continuamente y convierte las operaciones en alo cada da mejor. Planeacin adaptable. Orientada hacia las contingencias y el futuro de la organizacin. Las decisiones se toman para armonizar los diversos intereses involucrados y lograr un conjunto capaz de alcanzar resultados para el desarrollo natural de la empresa, ajustndola a las contingencias que surjan durante el camino. Este tipo de planeacin procura reducir la planeacin retrospectiva orientada hacia la eliminacin de deficiencias localizadas en el pasado de la organizacin. Su base es predominantemente adherente porque se ajusta a las demandas ambientales y se prepara para las contingencias futuras. En todos los casos, la planeacin es la toma anticipada de decisiones. Se trata de decidir ahora qu hacer, antes que ocurra la accin necesaria. No se trata simplemente de prever las decisiones que se deben tomar en el futuro, sino de tomar decisiones que produzcan efectos y consecuencias futuras. La planeacin se puede considerar un proceso de 6 pasos: Definir los objetivos: el primer paso de la planeacin es establecer los objetivos que se pretende alcanzar. Los objetivos de la organizacin deben orientar los principales planes y servir de base a los objetivos departamentales y a todos los objetivos de las reas subordinadas. Los objetivos deben especificar los resultados deseados y los puntos a los que se desea llegar, para conocer cuales son los pasos intermedios que se deben dar para llegar all. Verificar la situacin actual frente a los objetivos: simultneamente a la definicin de los objetivos, se debe evaluar la situacin actual en contraposicin a los objetivos deseados, verificar dnde se est y qu se debe hacer. Desarrollar premisas sobre las condiciones futuras: las premisas constituyen los ambientes esperados de los planes en operacin. Como la organizacin opera en ambientes complejos, cuantas ms personas acten en la elaboracin y comprensin de la planeacin y cuanto ms involucramiento se logre para utilizar premisas coherentes, ms coordinada ser la planeacin. Se trata de generar escenarios alternativos para los estados futuros de las acciones, analizando lo que puede ayudar o perjudicar el avance hacia los objetivos. La previsin es un aspecto importante en el desarrollo de premisas y est relacionado con supuestos acerca del futuro. Analizar las alternativas de accin: se trata de relacionar y evaluar las acciones que se deben emprender, escoger una de ellas para perseguir uno o ms objetivos y elaborar un plan para alcanzarlos. Elegir un curso de accin entre las alternativas: hay que seleccionar el curso de accin adecuado para conseguir los objetivos propuestos. Se trata de una toma de decisin en que se elige una alternativa y se abandonan las dems. La alternativa seleccionada se transforma en un plan para alcanzar los objetivos. Implementar el plan y evaluar los resultados: el ltimo paso es hacer lo que el plan determina y evaluar con cuidado los resultados para garantizar la consecucin de los objetivos, seguir lo que fue planeado y emprender las acciones correctivas a medida que sean necesarias. Aunque la planeacin sea una actividad orientada hacia el futuro, la planeacin debe ser continua y permanente y, si es posible, abarcar el mayor nmero de personas en la elaboracin e implementacin. En otros trminos, la planeacin debe ser constante y participativa. Para elaborar la planeacin es de vital importancia conocer su microambiente, su misin, los objetivos bsicos y, sobre todo, los factores claves para su xito. 2. Organizacin Esta etapa incluye determinar que tareas se llevarn a cabo, cmo sern realizadas, quin las ejecutara, como estarn agrupadas, quin depende de quin, y dnde sern tomadas las decisiones.

La organizacin es la distribucin y disposicin de los recursos organizacionales para alcanzar objetivos estratgicos. Esa distribucin se refleja en la divisin del trabajo en unidades organizacionales, definicin de lneas formales de autoridad y adopcin de mecanismos para coordinar las diversas tareas organizacionales. Toda organizacin debe funcionar con un sistema integrado y cohesionado en que las partes se interrelacionan estrechamente para actuar como una totalidad que alcance determinado objetivo con xito. Sin embargo, organizar no es una tarea de una sola vez. La estructura organizacional no es permanente ni definitiva, pues se debe ajustar y adaptar de continuo, siempre que la situacin y el contexto ambiental experimenten cambios. As, a medida que enfrenta nuevos y diferentes desafos generados por cambios externos, la organizacin requiere responder de manera adecuada para ser exitosa. Los cambios externos que ocurren en el ambiente traen nuevas oportunidades, generan nuevas amenazas, proporcionan nuevas tecnologas y nuevos recursos, incentivan la competencia, condicionan nuevas regulaciones legales y gubernamentales, y todas estas influencias afectan directa o indirectamente los negocios de la organizacin. Es ah donde se encuentra la clave: la organizacin debe ser suficientemente maleable y adaptable para ajustarse a las demandas ambientales, no slo para sobrevivir en el contexto variable, sino, en especial, para acompaar la realidad externa y asegurar el xito del negocio. La reorganizacin siempre es necesaria para ajustarse a los cambios. Reorganizacin es la accin de modificar la estructura organizacional para ajustarla a las nuevas condiciones ambientales. Muchas organizaciones se reestructuran continuamente para volverse ms giles, sencillas, eficientes, eficaces y competitivas, en un ambiente global de fuerte y acrrima competencia. La organizacin es una importante funcin administrativa que sirve de base a la estrategia organizacional. La planeacin define qu hacer, mientras que la organizacin determina como hacerlo. La estructura organizacional es una herramienta que el administrador debe utilizar para armonizar los recursos, de manera que las tareas se ejecuten siguiendo la estrategia establecida. La organizacin es una funcin administrativa que se distribuye entre todos los niveles organizacionales, en consecuencia, cuando se habla de organizacin, se quiere decir que el nivel institucional establece el diseo organizacional de toda la organizacin, el nivel intermedio define el diseo departamental para cada una de las unidades organizacionales y el nivel operacional determina el diseo de los cargos y tareas de cada actividad, dentro de su rea de competencia. Sin embargo el proceso es exactamente igual para todos: estructurar las diversas actividades que conducen a conseguir los objetivos de la organizacin. Cada administrador, en su nivel organizacional, coordina el trabajo de varias personas y estructura equipos para procesar la produccin del trabajo. 3. Direccin Es la etapa encargada de motivar a los empleados, orientar las actividades de otros, elegir el canal ms eficaz de comunicacin, y resolver los conflictos entre los empleados. Esta es la funcin administrativa que se refiere a la relacin interpersonal del administrador con su subordinado. Para que la planeacin y la organizacin puedan ser eficaces, se deben complementar con la orientacin y el apoyo de las personas a travs de comunicacin, liderazgo y motivacin adecuados. Para dirigir a las personas, el administrador debe saber comunicar, liderar y motivar. Mientras las otras funciones del proceso administrativo son impersonales, la direccin constituye un proceso interpersonal que determina las relaciones entre los individuos. La direccin est relacionada con la actuacin sobre las personas de la organizacin, por lo que constituye una de las ms complejas funciones de la administracin. La direccin es una funcin administrativa distribuida en todos los niveles jerrquicos de la organizacin. En el nivel institucional, se denomina direccin; en el nivel intermedio, se denomina gerencia, y en el nivel operacional recibe el nombre de supervisin de primera lnea. An cuando se habla de estos tres niveles de direccin, en todos los niveles lo que se dirige son personas, y aunque cada rea de competencia sea distinta, el proceso es igual para todos: tratar con subordinados mediante la comunicacin, el liderazgo y la motivacin. (De momento aqu concluye lo que se refiere a conceptuar la direccin, ms adelante en el rea de Recursos Humanos se profundiza sobre los estilos de direccin ms reconocidos y de mayor aplicacin en la actualidad). 4. Control

Una vez que se han establecido las metas, se han formulado los planes, se ha definido el orden de la estructura y se ha contratado, capacitado y motivado al personal, an falta algo: un administrador que se encargue de que las cosas marchen como es debido y que vigile el desempeo de la organizacin. Se ve comprometido a comparar el desempeo real con las metas establecidas con anterioridad, y en el supuesto de que se lleguen a presentar desviaciones significativas, ser el administrador el responsable de volver a encaminar a la organizacin por el camino correcto, a grandes rasgos, cuando se habla de la etapa de control, se hace referencia al mtodo de vigilar, comparar y corregir. La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo planeado, organizado y ejecutado se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos. La esencia del control est en verificar si la actividad controlada est o no alcanzando los objetivos o resultados esperados. En este sentido, el control es bsicamente un proceso que gua la actividad ejecutada hacia un fin previamente determinado. El proceso de control presenta cuatro etapas o fases: Establecimiento de objetivos o estndares de desempeo Evaluacin o medicin del desempeo actual Comparacin del desempeo actual con los objetivos o estndares establecidos Accin correctiva para superar los posibles desvos o anormalidades Las principales caractersticas del control son las siguientes: Orientacin estratgica hacia los resultados: el control debe apoyar planes estratgicos y enfocarse en las actividades esenciales que diferencian la organizacin. Comprensin: el control debe apoyar el proceso de toma de decisiones presentando datos en trminos comprensibles. El control debe evitar informes complicados y estadsticas engaosas. Orientacin rpida para las excepciones: el control debe indicar los desvos con rapidez mediante una misin panormica del sitio en que ocurren las variaciones, y qu se debe hacer para corregirlas adecuadamente. Flexibilidad: el control debe proporcionar el juicio individual que se pueda modificar para adaptarse a nuevas circunstancias y situaciones. Autocontrol: el control debe proporcionar confiabilidad, buena comunicacin y participacin de las personas involucradas. Naturaleza positiva: el control debe hacer nfasis en el desarrollo, el cambio y el mejoramiento; debe apalancar la iniciativa de las personas y minimizar el papel de las sanciones y los castigos. Claridad y objetividad: el control debe ser imparcial y preciso para todos. Como propsito fundamental, se debe respetar el mejoramiento del desempeo.

ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

La Administracin es un arte cuando interviene los conocimientos empricos. Sin embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la prctica con tcnicas, se denomina Ciencia. Las tcnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, mtodos para lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.

A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la funcin de Administracin que Fayol definiera en su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la lnea propuesta por Fayol, los autores Clsicos y neoclsicos adoptan el Proceso Administrativo como ncleo de su teora; con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar. Autores como Urwick define el proceso administrativo como las funciones del administrador, con siete (7) elementos que se detallan a continuacin: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Investigacin Planificacin Coordinacin Control Previsin Organizacin Comando

Koontz y ODonnell define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos: 1. 2. 3. 4. 5. Planificacin Designacin de Personal Control Organizacin Direccin

Miner define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos: 1. 2. 3. 4. 5. Planificacin Organizacin Direccin Coordinacin Control

La Administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las Organizaciones le sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener la Organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organizacin alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeo Gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones. I. Chiavenato en su libro Fundamentos de Administracin, organiza el Proceso Administrativo de la siguiente manera.

Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemtico; se entiende de la siguiente manera:

El Desempeo de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se observa a continuacin:

Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo conforman una secuencia cclica, pues se encuentran relacionadas en una interaccin dinmica, por lo tanto. El Proceso Administrativo es cclico, dinmico e interactivo, como se muestra en el siguiente grfico:

Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico conforman el proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificacin, Organizacin, Direccin y Control, son solo funciones administrativas, cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de interaccin para alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo.

Fuente: Introduccin a la Teora General de la Administracin. Autor: I. Chiavenato. Segn el libro Administracin una perspectiva global de los autores Harold Koontz y Heinz Weihrick, las funciones del administrador son: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control que conforman el Proceso Administrativo cuando se las considera desde el punto de vista sistmico. Fayol seala que estos elementos se aplican en negocios, organizaciones polticas, religiosas, filantrpicas y militares.