GESTION ESTRATEGICA.

TEMA: UNIDAD 4.
 NOMBRE:
MONROY RIVAS VALERIA (1823151)
VILCHIS SANDOVAL PAULA ANAHI
(18253102)
 PROFESOR: ARESTEGUI DOMINGUEZ
MARIA HILDA.
 CARRERA: INGENIERÍA EN GESTIÓN
EMPRESARIAL.

FECHA: 26 / 03 / 2022
4. Selección de estrategias.

4.1. Modelos y herramientas para la formulación de estrategias.

Un análisis interno de la empresa es un término comercial asociado fuertemente al
análisis "FODA" (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Un análisis
interno de la empresa es una evaluación de la posición actual de la empresa de las
perspectivas combinadas del mercadeo, las operaciones y las finanzas para uso
estratégico. El propósito final del análisis interno es utilizar la información para el
planeamiento estratégico, es decir, el plan de la empresa para un crecimiento, éxito
y liderazgo en el mercado. Determinando las fortalezas del negocio y las debilidades
se traduce en los pasos necesarios para lograr las metas. Este análisis es para uso
interno de la gerencia solamente (no para los accionistas) y se compone de
evaluaciones hechas por los directivos de finanzas, operaciones y mercadeo
basados en los datos provistos por estos departamentos.

4.2. Tipos de estrategias y mapas estratégicos.

Estrategias de crecimiento Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno,
es decir, recurriendo a la inversión en nuevos equipos productivos, nuevas
instalaciones, etc., o acudiendo al crecimiento externo, esto es, la adquisición,
fusión u otras alternativas.
Distinguimos:
a) Estrategias de crecimiento estable Son unas estrategias conservadoras,
continuistas y defensivas sin ánimo de pretender incrementar la participación en el
mercado. La tasa de crecimiento es la misma que en ejercicios anteriores.
b) Estrategias de crecimiento. Estas estrategias contrariamente a las anteriores,
están más orientadas a aumentar la participación de las empresas en el mercado o
mercados en los que opera, a extender su ámbito de acción a otros mercados y/o a
dotar a la empresa de nuevos productos. Cabría citar, de un lado, las de
concentración o aquéllas que centran el crecimiento de la empresa en un solo
producto o servicio o en una línea concreta de productos, tratando de incrementar
las ventas mediante la extensión de dichas ventas a otros sectores, zonas
geográficas o grupos de clientes.
La estrategia de diversificación supone para la empresa el desarrollo de nuevos
productos para los mercados en los que ya opera, de la comercialización de los
productos actuales en nuevos mercados, o bien del desarrollo de nuevos productos
para nuevos mercados. Con la estrategia de integración vertical, la empresa
persigue crecer mediante la extensión de su gama de actividades, manteniendo sus
actuales productos o servicios. En definitiva, la empresa pasaría a desarrollar
actividades anteriores o posteriores a las actividades de la cadena de valor de los
productos necesarias en para la obtención de los productos o servicios que
comercializa y que en la actualidad no son llevadas a cabo por ella.
Estrategias de estabilidad y supervivencia (tienen naturaleza defensiva)
a) Estrategia de saneamiento. Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para
tratar de frenar caída de las ventas y de los beneficios, incrementando la eficiencia
de empresa y saneando su situación económico-financiera. Con este fin se procede:
a la sustitución de la alta dirección, a la supresión de algunos activos o el empleo de
estos en otras actividades buscando mayor eficacia, a la reducción de costos en
existencias, personal, etc.
b) Estrategia de cosecha. Cuando la situación de una empresa es relativamente
buena a pesar de sufrir un declive en sus ventas, pero sin llegar a resultados
negativos y a situaciones de insolvencia, resulta conveniente la implantación de este
tipo de estrategia que, básicamente, consiste en una reducción de inversiones en
aquellas actividades poco o nada rentables, reduciendo costos y generando una
liquidez que será utilizada para sanear la empresa y reemprender de nuevo el
crecimiento.
c) Estrategia de desinversión y liquidación. Esta estrategia deberá ponerse en
práctica cuando las dos estrategias mencionadas anteriormente se muestren
ineficaces, dándose un agravamiento en la situación de la empresa y consistirá en la
venta de partes de la empresa, procediendo a una reestructuración interna, con el
objeto de reiniciar posteriormente una actividad desde una dimensión mucho más
reducida. Esta liquidación de actividades va a permitir reducir costos, hacer frente al
pago de las deudas e incluso realizar nuevas inversiones buscando mayor
eficiencia. En el peor de los casos estas estrategias sirven para una liquidación total,
más o menos progresiva de la empresa. Estrategia financiera
a) La administración de las estrategias financieras es el paso más importante que
debe dar el administrador, ya que tratará de mantener un equilibrio entre el riesgo y
el rendimiento de las inversiones, a través de la maximización del precio de
mercado de las acciones. Para autores como Thompson y Strikland (2004) la
ejecución competente de una estrategia bien concebida no sólo es la receta más
confiable para el éxito organizacional, sino que también es la mejor prueba de la
excelencia administrativa. b) Se observa que en las empresas puede existir la falta
de recursos, consecuencia de una deficiente administración estratégica financiera,
que impacta directamente en las variables de evaluación de las finanzas que son:
liquidez, rentabilidad y estructura financiera.

Estrategias de recursos humanos, aunque no existen estrategias generales para

todas y cada una de las empresas, sí podemos afirmar que hay una serie de
componentes generales que permiten su diseño. Para poder estudiarlos hay primero
que aclarar una serie de conceptos: En primer lugar, por estrategia de recursos
humanos debe entenderse: “el plan maestro y deliberado que una empresa hace de
sus RRHH para obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores”. La
estrategia precede a la táctica, de ahí que la táctica pueda considerarse como: “la
política o programa que permite avanzar hacia los fines estratégicos” Estrategias de
marketing.
Las estrategias de marketing, también conocidas como estrategias de
mercadotecnia, estrategias de mercadeo o estrategias comerciales, consisten en
acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado objetivo relacionado con
el marketing. El diseño de las estrategias de marketing es una de las funciones del
marketing.
Para poder diseñar las estrategias, en primer lugar, debemos analizar nuestro
público objetivo para que luego, en base a dicho análisis, podamos diseñar
estrategias que se encarguen de satisfacer sus necesidades o deseos, o aprovechar
sus características o costumbres. Pero al diseñar estrategias de marketing, también
debemos tener en cuenta la competencia (por ejemplo, diseñando estrategias que
aprovechen sus debilidades, o que se basen en las estrategias que les estén dando
buenos resultados), y otros factores tales como nuestra capacidad y nuestra
inversión.
Estrategias para el precio. El precio es el valor monetario que le asignamos a
nuestros productos al momento de ofrecerlos a los consumidores.

4.3. Estrategias y ventajas competitivas.

Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que
los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas.
Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con
la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores
costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que
tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. La estrategia
competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar
las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una
compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición
a otra según las condiciones del mercado.
En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los enfoques concebibles
para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado Los tres tipos
genéricos de estrategia competitiva son:
1) Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser
productor de bajo costo).
2) Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales
(Estrategia de diferenciación).

3) Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado

completo (Estrategias de enfoques y especialización).
Liderazgo de bajo costo.
El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor
costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a
muchos segmentos del sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales
relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su
ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen
de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecución de las economías
de escala de tecnología propia, acceso preferencial a materias primas. Algunos
riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores podrían imitar la
estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general; que los adelantos
tecnológicos en la industria podrían volver la estrategia ineficaz o que el interés de
los compradores podría desviarse hacia otras características de diferenciación
además del precio.
Características:

 Una amplia muestra representativa del mercado.

 Costos más bajos que los competidores.
 Un buen producto básico con pocos elementos superfluos.
 Reducción de costos sin sacrificar calidad aceptable.
 Transformar las características del producto para su bajo costo.

Diferenciación.
La estrategia de diferenciación es la de crearle al producto o servicio algo que sea
percibido en toda la industria como único. Selecciona a uno o más atributos que
muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone
en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con
un precio superior. La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el
sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y
un amplio rango de muchos otros factores.
La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las
necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad
de incorporar una característica diferente o varias a un producto singular que incluya
los atributos deseados. Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de
diferenciación es que los clientes podrían no valorar lo suficiente al producto
exclusivo como para justificar su precio elevado. Cuando esto sucede, una
estrategia de liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia de
diferenciación.
Otro riesgo de utilizar una estrategia de diferenciación es que los competidores
podrían desarrollar formas de copiar las características de diferenciación con
rapidez; de este modo, las empresas deben encontrar fuentes duraderas de
exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor
costo.
Características:

 Una amplia muestra representativa del mercado.

 Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores.
 Muchas variaciones en los productos.
 Inventar formas de crear valor para los compradores.
 Integrar características que estén dispuestos a pagar los clientes.
 Usar características para crear una reputación e imagen de la marca.

Enfoque y especialización.
Esta estrategia consiste en la selección de un nicho de mercado donde los
compradores tienen preferencias o necesidades específicas. El nicho se puede
definir por exclusividad geográfica, por requerimientos especializados para el uso
del producto o por atributos especiales del producto que solo atraerán a los
miembros del nicho.

4.4. Adopción de un modelo para la formulación de estrategias.

Las técnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco
de tres etapas para tomar decisiones.
Etapa 1. De los insumos: Resume la información básica que se debe tener para
formular estrategias. Además, en esta etapa se aplican las siguientes matrices:
Matriz de evaluación de los factores externos (EFE), matriz del perfil competitivo y la
matriz de evaluación de los factores internos.
Etapa 2. De la adecuación: Generar estrategias alternativas viables, alineando
factores internos y externos clave. Así mismo en esta etapa se emplean las
siguientes matrices: Matriz de las debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades. (DAFO), matriz de la posición estratégica y la evaluación de la
acción (PEYEA), Matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.
Etapa 3. De la decisión: Usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar, en
forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2, los
instrumentos presentados se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamaño
y le pueden servir a las empresas para intensificar, evaluar y elegir estrategias, que
son los siguientes:
MATRIZ DAFO: Se hace un análisis de los factores internos y externos para
conocer las amenazas, oportunidades, debilidades y fuerzas de una organización.
MATRIZ PEYEA: Herramienta para conocer la tendencia que deben llevar las
estrategias con tendencia conservadora, agresiva, defensivas o competitivas.
MATRIZ BCG: Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes
industrias, con frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada
negocio, muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en
términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de
crecimiento de la industria.
Es importante aplicar las estrategias de manera correcta para lograr el éxito, de
acuerdo a los objetivos que tiene la empresa, elegirá las estrategias a aplicar.