2.

- Paso

Desarrollo del
Árbol de
Problemas
 Árbol de Problemas

Sirve para:
a) Relacionar los problemas en rigurosa
lógica de causa y efecto
b) Determinar el o los Problemas Raíces o
restricciones
 ARBOL DE REALIDAD
ARBOL DE PROBLEMAS ACTUAL
(ML) (TOC)
Árbol de Problemas
¿Cómo lo hacemos?

Rigurosa
Lógica
Problema Raíz causa-efecto
 ¿Qué significa para nosotros decir
“una rigurosa lógica de causa-efecto”?

2. Entonces...
Me quemo
3. Entonces...
No me
Porque.. quemo

Mis manos no
están protegidas

Toco una Utilizo un guante

Toco una olla caliente de cocina
1. Si... olla caliente
1. Si...
2. Y....
 El FODA O EL PARETO ATACA
LOS EFECTOS, NO SIEMPRE LAS
CAUSAS, SON HERRAMIENTAS
SUBJETIVAS
 Definición de Problemas
Árbol de Diagnóstico
Ineficaz utilización de
FORTALEZAS

Desaprovechamiento de
OPORTUNIDADES

Deficiente sistema de mejora de

DEBILIDADES

Incapacidad de neutralizar
AMENAZAS
Los Procesos de Pensamiento

Provienen de colocar
juntos de forma rigurosa
muchos
“si... entonces...” o “¿Por
qué… porque…” para
encontrar el problema raíz
• Si utilizamos en principio
herramientas subjetivas, el
Proyecto tendrá serios
problemas de aplicación y
cumplimiento en el futuro.
• ¿Cuál es la justificación que se
utiliza?
EJEMPLO: Lista de problemas en las Organizaciones

•Con frecuencia la gente se siente muy frustrada

•La mentalidad de buscar culpables es muy común.
•La mentalidad de “cubrirse la espalda” es muy común.
•Las organizaciones sufren de “muros de desconfianza” entre
niveles y funciones.
•Es común el maniobrar tras bambalinas y las agendas ocultas.
•Algunas personas perciben que están subvaluados mientras otros
son sobrevaluados
•Algunas personas son apáticas
•Las personas son obligadas a actuar de acuerdo con algunos
indicadores erróneos.
•Muchas veces las personas sienten que están siendo forzadas a
realizar acciones que están en conflicto con el sentido común.
 *85*
*65* Las organizaciones sufren de paredes de
La mentalidad de desconfianza entre niveles y funciones.
“protegerse la espalda”
es muy común.
*60*
La mentalidad de buscar *80*
*55*
culpables es común. Las maniobras tras
Algunas
bambalinas y las agendas
50 personas son
ocultas son comunes.
Una salida común a apáticas.
la frustración es
culpar a los demás.
*40*
Con frecuencia la gente se *75*
45 siente muy frustrada. Algunas personas sienten que
La frustración
están subvaluados mientras
busca una salida.
otros están sobrevaluados.
35
La satisfacción – hacer lo que
tiene sentido – es muy
*30* importante.
Muchas veces las personas
sienten que son obligados a 70
*20* Muchas personas son
actuar en contravía del
Las personas son obligadas a evaluadas de forma algo
sentido común.
comportarse de acuerdo con arbitraria.
algunos indicadores erróneos.

25 10 15
La intuición de las Muchas de las políticas Las personas son recompensadas
personas es poderosa. organizacionales, los indicadores y los básicamente de acuerdo con su
procedimientos, son erróneos. desempeño frente a sus indicadores.
 ¿Ha cambiado en algo su percepción?
• ¡Las personas no son tan horribles como
pensábamos!. Por el contrario, son tan malos debido a
que son tan buenos!
• El problema no son las personas; ¡son las políticas,
los indicadores y los procedimientos erróneos!
• ¿Será que si no enfrentamos el problema raíz, la
entidad No. 10, tenemos posibilidades de arreglar los
problemas con cursos de motivación?
• ¿Qué tanto tiempo, dinero, energía, imagen,
confianza gerencial etc., se pierde con procesos de
mejora no exitosos?
 LISTA DE PROBLEMAS
• La empresa se encuentra estancada
• La cartera vencida se incrementó
• Las reuniones de Gerentes son
improductivas
• El tiempo de finanzas se invierte en otras
tareas como el cobro
• El personal de cada área exige a cada
Gerente que defienda la gestión su
departamento y evite despidos ahí
• La posición financiera de la empresa se
está deteriorando
• Los Gerentes tienen constantes peleas con
los otros Gerentes y sus subordinados
• La empresa ha tenido que recortar personal
• La información contable y financiera tarda
demasiado
• Se trata mal a los clientes cuando se les
llama a cobrar
• La capacidad de gestión de la empresa
desmejora
• Las decisiones se demoran más de lo
previsto
 Conclusiones del Diagnóstico

• Las primeras versiones de los

Árboles de Lógica son
exploratorios-causales.
• Las versiones finales
validadas, aceptadas,
consensuadas y aprobadas
son descriptivos-causales.