Universidad de Lima

Facultad de Ingeniería y Arquitectura

Carrera de Ingeniería Industrial

PROPUESTA PARA MEJORAR LA GESTIÓN

DE INVENTARIOS EN LA CADENA DE
SUMINISTRO DE LA EMPRESA GOLEVA
PARA SU PRODUCTO BANNER
Paulina Valeria Bejar Vargas
Código 20160150
Sebastian Mauricio Carpio Espino
Código 20202378
Alexandra Gianella Ladera Mejía
Código 20172265
William Lee Maquera Chuquichaico
Código 20142957

Profesor

Jorge Alfredo Montoya Barragan

Lima – Perú

Marzo de 2022
ii
 PROPOSAL TO IMPROVE THE MANAGEMENT OF
INVENTORIES IN THE SUPPLY CHAIN OF THE GOLEVA
COMPANY FOR ITS BANNER PRODUCT

iii
 TABLA DE CONTENIDO

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN......................................................................................1

1.1 Justificación de la investigación.......................................................................................1

1.2 Objetivo general y objetivos específicos..........................................................................1

1.2.1 Objetivo general............................................................................................................1

1.2.2 Objetivos específicos.....................................................................................................1

1.3 Breve referencia al estado del arte de la gestión de cadenas de suministro y de cadenas
de suministro exitosas.............................................................................................................2

CAPÍTULO II: EMPRESA Y SU CADENA DE SUMINISTRO....................................4

2.1 Descripción de la empresa y breve reseña histórica.........................................................4

2.2 Misión, visión y valores....................................................................................................5

2.3 Estrategia genérica............................................................................................................6

2.4 Descripción del entorno....................................................................................................6

2.5 Situación actual.................................................................................................................8

2.5.1 Principales productos/líneas de productos que elabora la empresa...............................8

2.5.2 Evolución de la demanda del producto..........................................................................8

2.5.3 Descripción de la unidad de distribución del producto.................................................8

2.5.4 Descripción y esquema de la cadena de suministro para el producto............................9

2.5.5 Principales estrategias logísticas aplicadas por la compañía (Cuantificar las

estrategias logísticas mencionadas)......................................................................................11

CAPÍTULO III: ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO............................................................12

3.1 Logística de entrada........................................................................................................12

3.1.1 Descripción de los procesos........................................................................................12

iv
3.1.2 Principales indicadores técnicos y económicos para cada proceso.............................13

3.1.3 Identificar los principales problemas u oportunidades de mejora...............................14

3.2 Logística de salida..........................................................................................................14

3.2.1 Descripción y esquematización de la red de distribución............................................14

3.2.2 Principales indicadores técnicos y económicos para cada proceso.............................16

A continuación, se mostrará una lista de indicadores técnicos y económicos encontrados

por la empresa que son fundamentales en las decisiones de diseño.....................................16

3.2.3 Identificar los principales problemas u oportunidades de mejora...............................16

3.3 Cálculo o estimación del superávit actual de la cadena de suministro...........................17

3.4 Ponderación y selección de al menos dos problemas principales de la cadena de

suministro.............................................................................................................................17

3.5 Análisis de las causas raíz de los problemas seleccionados...........................................19

3.6 Selección o identificación de las principales causas raíz................................................21

CAPÍTULO IV: PROPUESTAS Y RESULTADOS.......................................................22

4.1 Explorar soluciones alineadas a la carrera de ingeniería industrial para mitigar las
principales causas raíz..........................................................................................................22

4.2 Seleccionar la principal o principales soluciones alineadas a la carrera de ingeniería

industrial que agreguen el mayor valor a la cadena de suministro.......................................22

4.3 Plantear la implementación de las soluciones................................................................24

4.4 Resultados económicos esperados de la implementación..............................................26

4.5 Evaluación integral de las propuestas de solución.........................................................27

CONCLUSIONES..............................................................................................................28

RECOMENDACIONES....................................................................................................29

REFERENCIAS..................................................................................................................30

v
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 2.1 Evolución de la demanda, 2019-2020....................................................................8

Tabla 3.1 Principales problemas en el caso de estudio.........................................................18

Tabla 4.1 Soluciones de las causas raíz................................................................................22

Tabla 4.2 Matriz de enfrentamiento......................................................................................23

Tabla 4.3 Ranking de factores..............................................................................................23

Tabla 4.4 Estimación de la demanda proyectada..................................................................24

Tabla 4.5 Requerimientos anuales de banner.......................................................................26

vi
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 2.1 Organigrama funcional de la empresa GOLEVA.................................................5

Figura 2.2 Cadena de suministro de GOLEVA....................................................................11

Figura 3.1 Red de distribución de GOLEVA.......................................................................15

Figura 3.2 Gráfico de Pareto de los principales problemas..................................................18

Figura 3.3 Problema 1: Ishikawa..........................................................................................19

Figura 3.4 Problema 2: Ishikawa..........................................................................................20

Figura 4.1 Grafica de tendencia de la demanda....................................................................24

vii
 1. CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN

1.1 Justificación de la investigación

La empresa comercial GOLEVA presenta problemas en su gestión de inventarios, dado que

no cuenta una política de reabastecimiento que determine cuándo y cuánto comprar.

Esta empresa realiza sus compras durante los meses en los que los productos tienen
un menor costo y se compra la cantidad máxima que puede cubrir el capital para tratar de
estar abastecidos todo el año. Esto es desfavorable, ya que es lo contrario a lo que debería
querer alcanzarse: el menor inventario posible sin afectar la capacidad de respuesta.

Por lo tanto, se pretende establecer el punto de reorden de acuerdo con el modelo de

revisión continua y determinar la cantidad de producto a comprar que minimice el costo de
mantenimiento de inventario y el costo de solicitar un pedido, de esta manera optimizando
la gestión del inventario.

1.2 Objetivo general y objetivos específicos

1.2.1 Objetivo general

Diseñar un modelo de sistema logístico para la empresa GOLEVA, a razón de reducir los
costos y agilizar las operaciones.

1.2.2 Objetivos específicos

 Identificar la problemática actual en la gestión de la cadena logística de

abastecimiento de la empresa.
 Establecer los indicadores críticos para en los procesos de logística de entrada y
salida de GOLEVA.
 Plantear soluciones a las deficiencias reconocidas en la cadena de suministro actual
de la empresa.

1
1.3 Breve referencia al estado del arte de la gestión de cadenas de suministro y de
cadenas de suministro exitosas

Las cadenas de suministro se componen de partes que buscan satisfacer la petición de un

cliente y para que esta cadena sea exitosa debe buscar dinamismo constante en su flujo de
información, productos y fondos necesarios (Chopra & Meindl, 2013).

El fin principal la cadena de suministro debe ser satisfacer los requerimientos del
cliente y, en el proceso, generar una ganancia para la propia organización; es decir, se debe
buscar maximizar el superávit de la cadena de suministro.

Conforme a esto, se presentarán trabajos de investigación relacionados a la gestión

de cadenas de suministros para analizar mejor las decisiones y su impacto en una
determinada organización:

Improving Pharmaceutical Warehouse Supply Chain. Lead Time – From Production

to Cross-Docking. Ahmed Zainul Abideen & Fazeeda Binti Mohamad, 2020.

En este artículo de académico se explica que los cuellos de botella y los desperdicios son
problemas frecuentes en almacenes con grandes volúmenes de existencias. Debido a esto,
el mapeo de flujo de valor (VSM) es una herramienta factible para detectar el valor
agregado y la eficiencia de procesos en una cadena de producción. En este caso, se estudió
un almacén de productos farmacéuticos dividiéndolo en dos segmentos principales y se
dibujaron los VSM para el estado actual y el estado futuro para averiguar la posible
viabilidad de una implementación ajustada para mejorar las operaciones del almacén y
tener la capacidad de conectar a todos los actores de la cadena y gestionar la demanda de
los clientes.

Eficacia de los tipos de banners publicitarios y de sus contenidos en herramientas

Travel 2.0: un estudio concluyente mediante eye-tracking. Janet Hernández Méndez
& Francisco Muñoz Leiva, 2016.

Este artículo plantea determinar la eficacia publicitaria en diferentes herramientas Travel

2.0 (blogs de viajes, redes sociales de viajes y comunidades de viajeros). Por un lado,
analiza qué tipo de contenido del banner influye en mayor medida en la atención de los
usuarios, y por otro, busca determinar en qué tipo de banner se fijan más los usuarios. Para

2
lograr el objetivo de este trabajo de investigación se utilizó la técnica de seguimiento ocular
o eye-tracking, y es así que los resultados revelan que los usuarios tardan más tiempo en
fijarse en el texto que en la imagen del banner y les prestan más atención a los banners
animados que a los estáticos.

Ubiquitous System to Monitor Transport and Logistics. Pino Caballero Gil, Cándido
Caballero Gil & Jezabel Molina Gil, 2018.

Este artículo de investigación estudia la gestión del transporte y la logística, que incluye la
entrega, movimiento y recogida de mercancías por carreteras, puertos y aeropuertos;
además, determina que los aspectos más críticos de la cadena de suministro incluyen el
tiempo, el espacio y las interdependencias. Por lo tanto, este trabajo propone la
combinación de tecnologías como RFID, GPS, WiFi Direct y LTE/3G para automatizar la
autenticación de productos y el seguimiento de mercancías, reduciendo los efectos
negativos causados ya sea por mala gestión o ataques contra el proceso de la cadena de
suministro. La propuesta implica una mejora en la eficiencia de los sistemas, que se puede
cuantificar en una reducción de tiempo y costo en los procesos de inventario y distribución.

¿Hacia dónde va la publicidad en Internet? Del banner al clic to call. Pablo Garrido
Pintado, 2005.

Esta investigación aborda que el banner, de ser el formato publicitario tradicional, ha

pasado a ser superado por otras formas publicitarias menos agresivas, pero mucho más
efectivas y que desde la popularización del Internet, este ha sufrido cambios como medio
informativo en general y como soporte publicitario en particular. Asimismo, se menciona
que los progresos tecnológicos han dejado atrás la preocupación por la rapidez de las
conexiones y se ha dado paso a una etapa donde los usuarios adquieren un papel
protagonista y que la publicidad y los formatos publicitarios en línea no han sido ajenos a
los cambios.

3
 2. CAPÍTULO II: EMPRESA Y SU CADENA DE
SUMINISTRO

2.1 Descripción de la empresa y breve reseña histórica

GOLEVA es una empresa peruana dedicada a la comercialización de insumos para publicidad.

Víctor Ladera, dueño de la compañía, cursó materias universitarias mientras se encontraba
laborando en CIA Prosegur. Una vez concluida su carrera universitaria, la motivación de tener un
emprendimiento propio lo llevó a evaluar el tipo de negocio que podría generar mayores utilidades
netas. Se percató que en el distrito en el cual reside, San Juan de Miraflores, existían
aproximadamente 20 pequeñas y medianas empresas que desempeñaban actividades en el rubro
gráfico. Debido a esto, decidió abrir su propio negocio con el dinero que tenía ahorrado al salir de
la universidad. El negocio está enfocado en la adquisición de materia prima importadas de China y
posterior venta a empresas peruanas dedicadas al rubro de publicidad .

Actualmente, la empresa ya cuenta con presencia en el mercado por más de 3 años. Según
relata el señor Víctor Ladera, el primer lote de mercancía que importó del extranjero no logró tener
ganancias contundentes, debido a la gran cantidad de impuestos que tuvo que pagar; sin embargo,
hoy en día su negocio tiene ingresos favorables y espera hacer crecer más su negocio
implementando mejoras de forma constante.

GOLEVA tiene como estrategia competitiva la estrategia de liderazgo en costos - enfoque.

Está dispuesta a cubrir satisfactoriamente las necesidades de sus clientes, quienes forman parte de
un segmento de mercado dedicados al rubro de la publicidad. Se busca obtener altas cuotas de
mercado dentro de este segmento optimizando costos en todo el proceso de la cadena de suministro.

El producto motivo del presente estudio son los banners que son importados desde
China para su comercialización a pequeñas y medianas empresas que tienen como rubro
publicitario en Lima, específicamente en el distrito de San Juan de Miraflores.

La cantidad total de trabajadores que laboran dentro de la empresa es 5. A continuación, se

mostrará el organigrama de la empresa GOLEVA:

4
Figura 2.1
Organigrama funcional de la empresa GOLEVA

2.2 Misión, visión y valores

 Misión

Proporcionar insumos gráficos de calidad a un precio competitivo y

distribuirlos en el menor tiempo posible para crear valor y marcar la diferencia,
logrando ser un soporte clave para las empresas del rubro gráfico.

 Visión
Convertirse en la mejor alternativa de oferta de insumos gráficos para las empresas
de Lima y provincias, inspirando confianza y fidelizando a los clientes.
 Valores
 Responsabilidad
 Respeto
 Calidad
 Competitividad

5
2.3 Estrategia genérica

Se opto por una estrategia genérica de diferenciación en el enfoque. Esto debido a que
actualmente la empresa ofrece un valor añadido diferenciador percibido por sus
consumidores. Dado que ofrece tiempos de entrega más cortos y una calidad de servicio
superior a la encontrada en el mercado. Aumentando consigo la fidelidad de nuestros
clientes y a su vez reduciendo la sensibilidad a los precios. Posibilitando la fijación de
precios finales más altos a encontrados entre los competidores sin afectar a la demanda de
pedidos recibidos. Todo esto gracias a que un segmento de consumidores en específico que
requiere insumos con alto nivel de respuesta. Siendo que nuestros clientes son en su
mayoría empresas que a su vez trabajan a pedidos con tiempos de entrega ya establecidos.

2.4 Descripción del entorno

El estado de la industria gráfica en el país se ha visto afectado por la pandemia del COVID-
19, las dificultades que han atravesado las inversiones del sector grafico se han hecho más
evidentes y no se han concretado diversos contratos debido a esto (CCL, 2021).

En Lima se ubican alrededor de 10 000 empresas del sector gráfico, donde

aproximadamente el 99% son microempresas dedicadas a la impresión de material de
publicidad, revistas y empaques, y que utilizan insumos importados, siendo China el
principal exportador de estas organizaciones (Quiroz J., 2019).

Conforme a esto, el análisis del microentorno para determinar el nivel de influencia

que tienen los diferentes actores del sector se hará mediante las 5 fuerzas de Porter:

 Poder de negociación de los clientes

Los clientes de la empresa en estudio están representados por consumidores que
requieren de material publicitario para su comercialización o promoción de sus
productos y/o servicios. Cabe mencionar que en el mercado nacional existen
muchas alternativas que ofrecen este tipo producto, pero muy pocas que ofrezcan
material importado y de calidad. En consecuencia, el poder de negociación de los
clientes es mediano, ya que existe una oferta similar de productos, pero muy pocos
como los productos comercializados por la empresa.

6
 Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores del material publicitario de la empresa en estudio tienen una fuerte
posición dentro del mercado, ya que podrían dejar de serlo si sus condiciones no
son aceptadas y cumplidas. Ciertas decisiones respecto al aprovisionamiento de la
materia prima como el costo del material publicitario y su transportación son
influenciadas por el proveedor. En tal sentido, el poder de negociación de los
proveedores es medio alto.
 Amenaza de nuevos competidores
Las barreras de entrada no son muy altas, debido a que la inversión en este tipo de
industrias gráficas tampoco lo es; asimismo, no se requiere especialización para
lograr operar en este mercado. Además, se debe considerar que es un mercado
atractivo para competidores que busquen comercializar insumos gráficos para
grandes y medianas empresas. Es así que, la amenaza de nuevos competidores es
medianamente alta en mediano plazo.
 Amenaza de productos sustitutos
Los productos sustitutos están constituidos por elementos publicitarios que son
fabricados y personalizados por empresas del rubro. Estos proveedores se
desarrollan a nivel nacional y a nivel local. Pero el sentido de “precios bajos” y
“entrega rápida” es un concepto que pocas empresas logran plasmar en sus
productos sustitutos ofertados. En este sentido, la amenaza de productos sustitutos
es mediana en el corto plazo.
 Rivalidad entre los competidores
Actualmente, existen competidores que ofrecen productos similares al de la
empresa en estudio, la oferta de material publicitario e insumos gráficos es
creciente. En consecuencia, la intensidad de la competencia actual es alta en
mediano plazo.

7
2.5 Situación actual

2.5.1 Principales productos/líneas de productos que elabora la empresa

La empresa GOLEVA maneja la siguiente línea de productos que están enfocados para su
uso en empresas del rubro publicitario:

 Banner
 Vinnil
 PVC
 Foam Board
 Tintas originales
 Ecosolventes
 Lona traslucida

2.5.2 Evolución de la demanda del producto

Para el presente trabajo, de todos los productos que comercializa la empresa, se eligió
analizar la cadena de suministro del producto banner, el cual se utiliza para impresión
publicitaria y es el producto que genera mayores ingresos a la organización. A
continuación, se muestra la demanda en unidades de los años 2019 al 2020, en donde se
puede observar que la demanda se ha incrementado cada año

Tabla 2.1
Evolución de la demanda, 2019-2020

2019 2020 2021

Banner 1500 1650 1815

2.5.3 Descripción de la unidad de distribución del producto

Dado que la empresa no realiza ningún proceso de transformación sobre los productos que
ofrece, GOLEVA hace el pedido hacia sus proveedores para su posterior distribución a
razón de cumplir con los pedidos en la fecha acordada con los clientes, dicha fecha varía
según sea el caso. Sin embargo, productos como los banners, vinil y tintas poseen un

8
inventario que varía según factores externos como el tipo de cambio o la demanda
estacional, ya que el reabastecimiento de estos no posee planificación y se realiza de
manera arbitraria según el criterio del encargado.

La unidad de distribución es variable, debido a que esta va en función de los

productos que componen el pedido del cliente, dichos componentes suelen abarcar
configuraciones similares de transporte y almacenaje. Para su transporte adecuado se hace
uso de un vehículo perteneciente a la empresa que deposita los productos en la ubicación
final solicitada.

2.5.4 Descripción y esquema de la cadena de suministro para el producto

GOLEVA cuenta con distintos procesos en su cadena de suministro, la cual se inicia con la
planificación del pedido y se extiende hasta las devoluciones que puedan ocurrir al finalizar
el servicio.

Cabe resaltar, que la empresa realiza su proceso de compras por importación con
proveedores legalmente constituidos, este proceso inicia con la identificación del producto
requerido y las unidades a comprar, luego el auxiliar de importaciones de la oficina de
suministros contacta con los proveedores y les solicita una cotización del producto en
cuestión. Después, se verifica que la cotización cumpla con las condiciones necesarias de la
empresa y la información completa (sitio, fecha de entrega, precio de la mercancía, fletes,
seguro, validez de la oferta y forma de pago), luego se imprime la cotización de las
importaciones y se hace una valoración con las demás alternativas para el producto,
aceptando la alternativa que más se ajuste a la relación costo-beneficio de la empresa.

Luego de haber elegido al proveedor del insumo gráfico, se realiza el formato de la

pre-liquidación del producto acordado para empezar la producción del bien, siendo este
monto el 30% del total (se liquida al proveedor el 70% del total al terminar la producción
requerida por la empresa), y la compra es a precio FOB, lo cual le ayuda a la empresa a
obtener ventajas fiscales para minimizar costes. Después, se entrega toda la documentación
de información requerida al responsable de la solicitud de compras en la empresa
GOLEVA, esta persona elabora la solicitud de compra verificando la disponibilidad del
presupuesto y la aprobación de la solicitud. Se coordina con el área de contabilidad para

9
aprobar la solicitud de pago y se consolidad los documentos con la información para el giro
al importador.

Se formaliza la orden de compra con el proveedor con el envió de esta y se realiza

el pago acordado al proveedor confirmando con este de que la transacción haya sido
exitosa, esto mismo se realiza para la coordinación del inicio de la producción y la
finalización de esta; además, del despacho de la mercancía. Asimismo, se hace el
seguimiento al cumplimiento de las condiciones de negociación y al final, se confirma que
la mercancía se encuentra lista para su despacho. Luego, se coordina la logística
internacional de despacho con el proveedor, la Agencia de carga y las Agencias de
aduanas, se envía y se confirma la recepción de la documentación (instrucciones
relacionadas de la importación, pago realizado) con la Agencia de Aduanas. Además, se
presenta la documentación de soporte, pago de tributos aduaneros y obtención de levante
de mercancía.

Se coordina el lugar, fecha y hora de entrega de la mercancía de la solicitud

generada y a su vez, se coordina con la Agencia de Aduanas, recibiendo y verificando la
consistencia de los productos de la solicitud. El auxiliar de importaciones de la empresa
elabora, firma y envía a la Oficina de Suministros el Acta de entrega y recibido a
satisfacción. Luego se realiza la legalización de la factura de compra al proveedor, los
anticipos de la Agencia de Aduanas con la factura y los demás gastos de importación
(legalización de ID pedido, ID de recepción, Nro. De factura, Valor, Nro. De
comprobante). Al final, en la oficina de Cuentas por pagar de la empresa se actualiza el
control que se tiene de estas y se solicita la facturación de la liquidación de la importación.

En líneas generales, la cadena de suministro empieza la solicitud del pedido del

cliente, el responsable del proceso de abastecimiento estima la cantidad de materiales en
stock, en el caso de que no exista suficiente se solicita los insumos a los proveedores
disponibles de la empresa, para elegir a estos se realiza una detallada búsqueda y
evaluación. Luego, de la solicitud del pedido, el proveedor se encarga de preparar y enviar
los insumos gráficos mediante un operador logístico internacional, llegando los productos
al centro de distribución de la empresa y el responsable de la evaluación de la calidad de
los productos verifica si estos están conformes para que sean entregados al cliente final.

10
Después de revisar la calidad de los insumos, se hace la preparación del pedido y la
coordinación con el cliente para el envío, estableciendo de esta forma una ruta de entrega.

Figura 2.2
Cadena de suministro de GOLEVA

2.5.5 Principales estrategias logísticas aplicadas por la compañía

Las principales estrategias logísticas aplicadas por GOLEVA, son el costo total logístico y la
consolidación. La gestión de las medidas empresariales, son regidas tanto por los diversos costos
implicados en el proceso logístico, como en la calidad de los productos adquiridos y el tiempo de
entrega de los proveedores. Existen temporadas bajas de demanda (mayo, junio y julio), GOLEVA
genera órdenes de compra a sus proveedores en China en estas temporadas, lo cual implica:
menores precios, fletes marítimos bajos, tipo de cambio del dólar bajo. Así mismo, debido a ello se
genera la consolidación de grandes pedidos de importación, tratando de utilizar la máxima
disponibilidad de capital de la empresa para invertir en la logística de entrada. Esto permite a
GOLEVA mantener dicha importación en inventario y comercializar el mismo durante todo el año,
lo cual le permite competir con en el mercado, ya que sus competidores presentan una desventaja
cuando importan dichos insumos en temporadas altas

11
 3. CAPÍTULO III: ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO

3.1 Logística de entrada

3.1.1 Descripción de los procesos

 Gestión de proveedores
Los insumos se obtienen de fábricas ubicadas en China, para seleccionar el
proveedor la empresa solicita una cotización del pedido que se va a realizar a
diversas fábricas y los criterios para elegir son el costo, la calidad y el tiempo de
demora. Se suele trabajar con tres organizaciones: Guangdong Tome Ad Media
Ltd., Guangzhou Ad Material Limited y Shanghai Unisign Industrial Material Co.,
Ltd.
 Aprovisionamiento
Las compras de insumos se realizan durante las temporadas bajas, que son durante
los meses de mayo, junio y julio; pues de esta manera se aprovecha la disminución
del costo de los insumos y del flete. Respecto a la cantidad a comprar, se procura
estar abastecidos todo el año, para esto se utiliza todo el capital y se compra la
mayor cantidad posible.
 Transporte
El transporte de los insumos es marítimo, el traslado de China a Perú dura 30 días y
se recibe un aviso una semana antes del arribo para pagar el flete. Posteriormente, el
desaduanaje dura 15 días y finalmente se puede retirar la mercadería. Si la carga es
consolidada, se contrata un servicio que la lleva al almacén; en caso de que la carga
sea desconsolidada, un encargado de la empresa va a recoger y la transporta en
camiones hacia el almacén.
 Recepción y almacenamiento
Cuando los camiones con la mercadería llegan al almacén, se verifica si la cantidad,
características y calidad coindicen con lo acordado con el proveedor. Después, se
procede a almacenar los rollos de banner apilando unos sobre otros en el piso. Se
lleva un control de stock diario.

12
13
  Materiales en la cadena de suministro
Debido a que no se tienen operaciones de transformación, el único material que se
maneja dentro de la cadena de suministro son los banners.

3.1.2 Principales indicadores técnicos y económicos para cada proceso

Actualmente la empresa no cuenta con indicadores técnicos y económicos establecidos. Por

ende, se propondrá a continuación los siguientes:

 Lead time de orden de compra

Es fundamental el monitoreo y seguimiento del lead time del proveedor. Ya que
permite planificar la demanda precisamente, además de posibilitar la existencia de
niveles de stock reducidos. Actualmente la empresa cuenta con un lead time de 30
días con el proveedor de banners. Sin embargo, esta posee una desviación de 10
días. Se propone establecer una deviación de lead time de menor de 5 días. Para ello
se es necesario gestionar las negociaciones y elecciones debidas con los
proveedores para la obtención del resultado esperado.
 Nivel de cumplimiento de los proveedores
La evaluación del nivel de cumplimiento de los proveedores es indispensable en la
elección de estos para la empresa. Dicho incumplimiento se da debido a problemas
como entregas fallidas, errores de entrega de pedidos. Actualmente se tiene un nivel
de cumplimiento de los proveedores de banners de 90%. Se propone establecer un
nivel de cumplimiento de al menos un 95% con los proveedores. Esto a través de
las negociaciones debidas con los mismos. Considerando además factores como el
coste y tiempos de entrega.
 Rotura de stock %
Es de suma importancia el análisis continuo de rotura de stock de la empresa, dado
que nos indica el porcentaje de pedidos en el que la empresa no dispone de los
mismos productos que componen su pedido. Actualmente la empresa no cuenta con
un plan de reabastecimiento periódico de existencias, por ello ha reportado
coeficientes de rotura de stock de 20% en el año analizado. Ocasionando consigo un
incremento considerable en costos logísticos tanto en penalidades y en adquisición

14
 de existencia extraordinarias. Se propone establecer un programa de
reabastecimiento que permita un nivel de rotura de stock por debajo de 8%.

3.1.3 Identificar los principales problemas u oportunidades de mejora

Los principales problemas que presenta la empresa GOLEVA en su logística de entrada, es

la rotura de stock ya que no se realiza un reabastecimiento periódico, sino que en su
mayoría es una planificación en el momento en que el cliente hace pedidos puntuales a la
empresa, esto se traduce también a que la programación de pedidos no se da de una forma
recurrente y la planificación se realiza para el pedido más próximo. Además, el uso de data
histórica e indicadores de la logística de entrada es insuficiente para la estimación de stock
para cada pedido ante posibles contingencias o variaciones de la demanda.

Asimismo, se observa posibilidades de mejora en el monitoreo y seguimiento del

lead time del proveedor. Resolver este problema permitiría planificar la demanda de forma
consistente, posibilitar la existencia de niveles de stock reducidos y apoyarse en un control
rutinario de lo que entra a los almacenes. Además, el nivel total del inventario siempre será
más alto si el tiempo de entrega es mayor, la reducción del Lead Time también reduciría el
inventario que se genera durante el tiempo de producción o pedido de un producto al
importador.

Un último problema de mejora puede ser el nivel de cumplimiento de los

proveedores, en la empresa GOLEVA la evaluación del nivel de cumplimiento de los
proveedores es indispensable para ofrecer y realizar entregar en plazos acordados con los
clientes, pero existe un incumplimiento que se da debido a problemas como entregas
fallidas, errores de entrega en los pedidos.

3.2 Logística de salida

3.2.1 Descripción y esquematización de la red de distribución

La red de distribución de la empresa GOLEVA se puede considerar que es parecido al tipo

de diseño de almacenamiento con el fabricante con envío directo y consolidación en
tránsito, este tipo de diseño tiene un costo de transporte un poco más bajo que el de envío

15
directo; pero el costo de información es más alto. Respecto al nivel de servicio, la
experiencia del cliente es superior a la del envío directo ya que el cliente recibe solo una
entrega de los pedidos que realiza a la empresa GOLEVA.

Para la logística de salida, luego de la comercialización de insumos gráficos con el

proveedor de China, esta producción es transportada a los almacenes de la empresa Goleva
para su respectiva verificación de calidad, en este punto se determina cuáles son los
productos necesitados con carácter urgente por el cliente para proceder a su respectivo
despacho hasta confirmar la ruta de entrega con el cliente. Asimismo, se tiene en cuenta si
la mercadería enviada a los clientes será con gestión propia y así lograr tener un mayor
control sobre todos los procesos de la logística de distribución dependiendo del tamaño
transportado.

Figura 3.3
Red de distribución de GOLEVA

16
3.2.2 Principales indicadores técnicos y económicos para cada proceso

A continuación, se mostrará una lista de indicadores técnicos y económicos encontrados

por la empresa que son fundamentales en las decisiones de diseño.

 Porcentaje de entregas a tiempo (%) y porcentaje de pedidos entregados de

acuerdo con la fecha requerida por cliente (%)
Una de las ventajas competitivas de la empresa GOLEVA es la ubicación
estratégica de la empresa. Esto se verá reflejado en el presente indicador, ya que,
según el director de la compañía, las entregas a los clientes tienen un tiempo
promedio estimado de 1 hora. Ello permite cumplir satisfactoriamente con las
entregas a tiempo y en la fecha requerida por el cliente. Dicha ventaja competitiva
se debe a que sus principales competidores tienen sus almacenes en el centro de
Lima y GOLEVA tiene su empresa cerca a sus clientes en San Juan de Miraflores.
 Tiempo mínimo, máximo y promedio de manejo del pedido
Es vital reconocer los tiempos que se requieren para satisfacer las necesidades en
cuanto a insumos sus clientes. Lo cual implica una mejor gestión de la satisfacción
del cliente respecto al nivel de servicio entregado.
 Porcentaje de devoluciones o reclamos respecto a los pedidos totales
Es de suma importancia dar un seguimiento a este indicador, ya que el aumento de
las devoluciones por pedidos incompletos o baja calidad resulta en pérdidas
económicas que la empresa tendrá que asumir. Así mismo, implicará en demoras y
uso de recursos que podrían ser utilizados para atender a otros clientes.

3.2.3 Identificar los principales problemas u oportunidades de mejora

La logística de salida presenta un problema de incumplimiento de pedidos debido al

ineficiente manejo de inventarios y la falta de stock de seguridad, resultando en que no se
logra cubrir la demanda esperada ni la demanda impredecible. Este problema puede
ocasionar la pérdida de clientes y un impacto negativo en la imagen de la empresa.

Se tiene como oportunidad de mejora el realizar un análisis de pronóstico de la

demanda para poder determinar la cantidad a comprar que cumpla con el requerimiento de
los clientes y considerar tener un stock de seguridad para poder evitar su quiebre.
17
Asimismo, contar con el inventario adecuado garantiza contar con disponibilidad del
producto en cada momento, teniendo una alta capacidad de respuesta y brindando un buen
nivel de servicio.

3.3 Cálculo o estimación del superávit actual de la cadena de suministro

El superávit actual o utilidad total de la línea de producto que comprende el banner se

calculó mediante la siguiente fórmula:

Superávit de la CS = Ingresos de la CS – Costos de la CS

Siendo a su vez que para determinar los costes de la cadena de suministro se utilizó
la siguiente fórmula, considerando CP costo de pedir, CA costo de almacenar, CTR costo
de transporte y CM como costo total de mercadería.

Costos de la CS = CP + CA + CTR + CM

Siendo que la demanda anual del 2020 es de 1815 unidades, con un costo de pedir
de S/50 por pedido, una ratio de costo de almacenamiento de 20% anual, un costo de
transporte total de S/20 por unidad, un coste por unidad de S/220 y un precio de venta final
por unidad de S/270.

En base a los datos anteriormente mencionados se estimó un lote óptimo de 64

unidades, un inventario promedio de 32 unidades, esto debido a que actualmente la
empresa no posee con algún tipo de stock de seguridad. Asimismo, se obtuvo un costo
anual por pedir S/1,412.98, un costo anual por almacenar S/1,412.98, un costo anual por
transporte de S/36,300.00, el costo anual por la mercadería es de S/399,300.00 y unos
ingresos por la venta de los productos anuales de S/490,050.00. Con los resultados
calculados se obtiene un superávit de S/51,624.05 anuales.

3.4 Ponderación y selección de al menos dos problemas principales de la cadena de

suministro

Luego del análisis de la logística de entrada y salida de la cadena de suministro de la

organización se ha determinado que los principales problemas que afectan a la gestión de la
cadena se relacionan con el ineficiente manejo de inventarios y la falta de stock de
18
seguridad, resultando no cubrir la demanda esperada ni la demanda impredecible; otro
principal problema es el inadecuado nivel de cumplimiento de los proveedores que se
presenta al no generar alternativas que permitan que estos se integren a la organización de
acuerdo a las necesidades de la empresa.

Conforme a esto, en este punto se determinarán los dos principales problemas que
se pueden mejorar en la gestión de la empresa, estos alcances de resultados relacionan a los
problemas principales con la cantidad de pedidos fallidos anuales y su ponderación
respectiva en los procesos de la empresa GOLEVA.

Tabla 3.2
Principales problemas en el caso de estudio

F P
Problemas Frecuencia Porcentaje
acumulada acumulado
Ineficiente manejo de inventarios 156 156 49.68% 49.68%

Falta de stock de seguridad 113 269 35.99% 85.67%

Deficiente nivel de cumplimiento de los
45 314 14.33% 100.00%
proveedores
Total de pedidos fallidos 314

Figura 3.4
Gráfico de Pareto de los principales problemas

19
Finalmente, se puede determinar que los dos problemas principales de la cadena de
suministro son el ineficiente manejo de inventarios y la falta de stock de seguridad.

3.5 Análisis de las causas raíz de los problemas seleccionados

A continuación, se detallarán las posibles causas para los dos principales problemas dentro
de la empresa, obtenidos en el análisis de Pareto.

Problema 1: Deficiente planificación de inventarios

La principal causa de que exista una planificación deficiente de los inventarios es la

facilidad con la que se pueden obtener dichos productos de importadores cercanos en caso
de que exista quiebre de stock. Por ello se usa constantemente inventario regular que les
permite satisfacer la demanda promedio durante el tiempo establecido antes del siguiente
reaprovisionamiento.

Otra causa encontrada es el hecho de que los productos comercializados por

GOLEVA, los cuales son insumos para empresas del rubro publicitario, no cuentan con una
fecha de caducidad, lo que permite almacenarlos durante un tiempo relativamente
prolongado en el almacén.

Así mismo, tanto el tiempo de demora de adquisición de las importaciones (30 días
aproximadamente), como la existencia de temporadas de alta y baja demanda, dificulta la
posibilidad de establecer reaprovisionamientos menos espaciados y más controlados, ya
que en temporadas de baja demanda los costos logísticos suben y no sería conveniente para
la empresa importar los productos que comercializa en dichas fechas debido a los altos
costos.

Figura 3.5
Problema 1: Ishikawa

20
Problema 2: Falta de stock de seguridad

La baja eficiencia en el pronóstico de la demanda se debe a la alta variabilidad que se

genera por las temporadas de alta y baja demanda. Estos sucesos no permiten determinar
con cierta precisión la demanda próxima, ya que si en temporada de alta demanda se sobre
estima la demanda, generaría un problema de sobre stock en la empresa. En el caso
contrario, si se estima una demanda muy inferior en la temporada de baja demanda, se
puede generar una gran rotura de stock, lo cual implicaría una disminución en el nivel de
servicio brindado a los clientes, debido a que no encontrarán los insumos importados que
buscan comprar en nuestras instalaciones, lo cual haría perder posiblemente la fidelidad del
cliente.

La definición del stock de seguridad no se aplica debido a la incertidumbre en el

pronóstico de la demanda; sin embargo, su aplicación garantizará poder cubrir con la
demanda de los clientes a tiempo y en las cantidades requeridas por los mismos, ya que se
podrá cubrir con el stock de seguridad a implementar.

Figura 3.6
Problema 2: Ishikawa

21
22
3.6 Selección o identificación de las principales causas raíz

A partir del análisis de los diagramas de Ishikawa, se establecieron como principales causas
raíz las que son comunes en ambos problemas, de esta manera al solucionarlos se estarán
comprendiendo los dos problemas predominantes. Asimismo, estas causas son factores
internos de la organización, dado que la empresa no tiene poder para modificar el
comportamiento de la demanda.

 Falta de política de reabastecimiento

 Dificultad para estimar el pronóstico de la demanda
 Dificultad para estimar el stock de seguridad
 Almacén desorganizado

23
 4. CAPÍTULO IV: PROPUESTAS Y RESULTADOS

4.1 Explorar soluciones alineadas a la carrera de ingeniería industrial para mitigar

las principales causas raíz

Teniendo definidas las principales causas raíz, se procede a plantear soluciones para
mitigarlas:

Tabla 4.3
Soluciones de las causas raíz

Causa raíz Solución

Establecer una política de revisión continua para asegurar
Falta de política de
W niveles adecuados de existencias en todo momento y, a su
reabastecimiento
vez, reducir costos.
Determinar la demanda proyectada a través de líneas de
Dificultad para estimar el
X tendencia y coeficientes de determinación para planificar
pronóstico de la demanda
las compras e inventario adecuadamente.
Precisar el stock de seguridad óptimo que minimice el
Dificultad para estimar el
Y inventario promedio para poder cubrir la demanda en caso
stock de seguridad
de que sea imprevista o retraso del proveedor.
Aplicar el método de clasificación de inventarios ABC
Z Almacén desorganizado para organizar los productos de acuerdo con su relevancia
para la organización.

4.2 Seleccionar la principal o principales soluciones alineadas a la carrera de

ingeniería industrial que agreguen el mayor valor a la cadena de suministro

Para la selección y priorización de las principales soluciones se utilizó un ranking de

factores en la cual se consideraron los siguientes factores:

 Impacto (A)
 Alcance (B)
 Urgencia (C)
 Facilidad de implementación (D)
 Escalabilidad (E)

24
Tabla 4.4
Matriz de enfrentamiento

Ponderad
  A B C D E Total
o
A   1 1 1 1 4 40.00%

B 0   0 1 1 2 20.00%

C 0 1   1 1 3 30.00%

D 0 0 0   0.5 0,5 5.00%

E 0 0 0 0.5   0.5 5.00%

Tota
          10  
l

Tabla 4.5
Ranking de factores

W X Y Z
Factor % Pond
Calific Puntaje Calific Puntaje Calific Puntaje Calific Puntaje

A 40.00% 6 2.4 6 2.4 8 3.2 6 2.4

B 20.00% 6 1.2 8 1.6 8 1.6 4 0.8

C 30.00% 5 1.5 5 1.5 9 2.7 4 1.2

D 5.00% 4 0.2 8 0.4 4 0.2 6 0.3

E 5.00% 4 0.2 8 0.4 5 0.3 6 0.3

Total 5.5 6.3 8.0 5.0

Nota. Considerando como 0 el valor mínimo y 10 el valor máximo de calificación.

El resultado nos indica que las principales soluciones a atender son, en primera
instancia, precisar el stock de seguridad óptimo y, en segundo lugar, determinar la demanda
proyectada. Siendo estas las soluciones considerando como factores de decisión el impacto
y alcance de dicha solución tenga sobre la cadena. Asimismo, se consideró la urgencia
actual que dicha solución provea a la problemática actual de la empresa, como a su vez la
facilidad de su implementación en la gestión actual de la empresa y su grado de
escalabilidad con proyección y posibilidad de desarrollo en un fututo.

25
4.3 Plantear la implementación de las soluciones

De las dos soluciones seleccionadas anteriormente se propone efectuar lo siguiente:

Solución 1: Determinar la demanda proyectada

Para la estimación de la demanda proyectada de la línea de banners se tuvo de base la

demanda histórica registrada con la cual se estimó con una regresión simple obteniendo un
valor de 1970 unidades anuales.

Asimismo, se obtuvo un coeficiente de determinación de 0.9997 (99.97%), lo cual

nos indica que la relación de ajuste entre lo estimado y el valor real posee gran afinidad con
los datos registrados. En otras palabras, la proyección en base a las variables estimadas
tiene gran posibilidad de ser certera.

Tabla 4.6
Estimación de la demanda proyectada

Año Demanda

2019 1500

2020 1650

2021 1815

2022 1970

Figura 4.7
Grafica de tendencia de la demanda

26
 Por consiguiente, una vez determinada la demanda proyectada se es necesario
establecer el plan de compras e inventario debido. Sin embargo, para ello se tiene que
considerar las demás variables como la variación de la demanda según sea la época del año.
Siendo que en algunos meses la demanda fluctúa diferente que en otros y por lo tanto las
necesidades son distintas. Asimismo, para lo cual se plantea establecer un plan de
adquisiciones flexibles, el cual exija un alto nivel de coordinación entre las áreas
pertenecientes a la cadena de suministro a fin de dotar la planificación adecuada según sea
el caso y las demandas que experimente la empresa. Reajustándose este mismo con el fin
de obtener los resultados esperados.

Solución 2: Precisar el stock de seguridad óptimo

Para el cálculo del stock de seguridad estimado para el 2022 se determinó un nivel de
servicio a ofrecer a los clientes de 95% (Z=1.64). Considerando la demanda proyectada
anteriormente calculada de 1970 unidades/año, una desviación de la demanda de 150
unidades/año determinado en base a la desviación estándar de los datos históricos
registrados de la demanda. Un lead time de 30 días y una desviación del lead time de 15
días, el cual a su vez busca ser mejorado a través de la selección de un mejor proveedor.
Para finalmente obtener un stock de seguridad estimado de 117 unidades, lo que a su vez
implica un inventario promedio de 150 unidades. Una vez calculado el stock de seguridad
es necesario su implementación en la gestión de la empresa, debido a que actualmente la
empresa no cuenta con ningún tipo de stock de seguridad.

Además, se debe establecer una política de pedidos, dado que la empresa ejerce a
tamaños de lote variable, además de ser situacional la frecuencia en la que se pide. Para
ello es necesaria la coordinación entre el área de compras y de planificación a fin de poder
cubrir cualquier imprevisto o retraso del proveedor. Asimismo, se debe preparar el área
dispuesta del almacenamiento, ya que actualmente se usa para lotes variables, en su
mayoría grandes, no cuenta con la distribución adecuada para afrontar una rotación de
productos considerables, pudiéndose aplicar metodologías como las 5s para de optimizar la
utilización de este recurso. Finalmente, se reajusta el plan de abastecimiento según las
necesidades y exigencias que se presenten en el entorno como podría ser el cambio de
proveedor o la ciclicidad de la demanda en épocas específicas.

27
4.4 Resultados económicos esperados de la implementación

Del análisis de los puntos anteriores, se tiene dos soluciones respecto a los problemas
principales del caso en estudio, por un lado, se plantea determinar la demanda proyectada a
través de líneas de tendencia y coeficientes de determinación para planificar las compras e
inventario adecuadamente; por otro lado, se ve necesario precisar el stock de seguridad
óptimo que minimice el inventario promedio para poder cubrir la demanda en caso de que
sea imprevista o retraso del proveedor. Teniendo en consideración la desviación de la
demanda presentada se presenta una tabla con los requerimientos anuales y semanales
esperados del producto estudiado:

Tabla 4.7
Requerimientos anuales de banner

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6

Requerimientos anuales en
1970 2128 2285 2442 2600 2758
unidades de banner
Requerimientos semanales
37.88 40.92 43.94 46.96 50 53.04
en unidades de banner

De lo expuesto, se puede inferir que el requerimiento semanal de banner se ubica

entre 37.88 y 53.04 unidades, con este análisis se obtiene que el camión utilizado por la
empresa necesita hacer dos viajes por semana para la entrega de su demanda requerida ya
que el camión solo tiene capacidad para 30 rollos de banner por viaje. Asimismo, con un
stock de seguridad estimado de 117 unidades se aumentarían las ventas semanales ya que
actualmente la empresa no cuenta con ningún tipo de stock de seguridad para demandas
inesperadas.

De esta forma, al tener un valor estimado de los viajes y el nivel de inventario

requerido por la empresa se podrá reajustar los costos de transporte y almacenamiento, los
cuales permitirían aumentar las ventas de los banners y reabastecer a tiempo la demanda
proyectada de la propuesta de mejora.

28
4.5 Evaluación integral de las propuestas de solución

Debido al abastecimiento organizado del producto debido a la demanda proyectada como

solución para la empresa, se puede realizar los siguientes cambios:

 No será necesario quedarse sin stock de seguridad en los días en los que se reciben
una mayor o inesperada demanda, ya que se contará con un inventario de seguridad.
 El transporte del suministro estudiado puede ser constante los 6 días de la semana,
manteniendo las unidades de entrega ya planificadas, de tal manera que la rotación
del producto aumentaría, evitando que existan obsoletos por insumos caducados.

Por otro lado, la utilización mensual del almacén de los productos aumentaría
considerablemente en comparación al anterior plan; evitando así costos innecesarios por
mantener almacenes grandes que se encontrarían vacíos parte del tiempo.

Asimismo, se debe tener en cuenta que, al comercializar insumos gráficos, en este

caso el banner, se debe tener en cuenta que tal generación de material publicitario ocasiona
en gran medida materiales de desecho que terminan acabando colgados en paredes, postes,
estructuras metálicas, calles y generan un sinfín de basura, esto genera un fuerte impacto de
contaminación en el ámbito visual y ecológico.

29
 CONCLUSIONES

 Luego de haber realizado el estudio y análisis adecuado. Se concluye que los

principales problemas presentes en la empresa GOLEVA son la deficiente
planificación de inventarios y la baja eficiencia en el pronóstico del Stock de
Seguridad. Siendo que dichas deficiencias se evidencian con la existencia de
quiebres de stock principalmente. Esto a pesar de no ser perecibles los productos y
la previa identificación de la ciclicidad de la demanda.
 Una correcta gestión de las compras de materia prima e insumos y del espacio de
almacenamiento que requiere es vital en las empresas, a modo de evitar gastos
elevados e innecesarios que puedan afectar al superávit de estas mismas.

30
 RECOMENDACIONES

 Se recomienda evaluar y renegociar periódicamente los acuerdos con los

proveedores a fin de comparar los tiempos de entrega, costos de pedir y
confiabilidad principalmente con otros proveedores nacionales e internacionales.
Con el objetivo de obtener el mejor beneficio global para la empresa.
 Se recomienda realizar un diagrama de Pareto con el fin de identificar los
problemas principales en forma ordenada, ya que estos serían las dificultades más
relevantes por parte de la empresa y con ello priorizar las posibles soluciones.
 Se recomienda desarrollar un diagrama de Ishikawa (causa-efecto) para conocer los
posibles problemas que ocurren en la empresa y saber cómo afectan a está, con el
fin de encontrar soluciones de forma eficaz y eficiente a cada uno de los problemas
encontrados.

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 REFERENCIAS

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