El Caso Toyota, un buen ejemplo de Comunicación de Crisis

En cualquier momento puede estallar una crisis en nuestra empresa. Esto es algo
inevitable, pero lo que sí podemos hacer es, ante tal eventualidad, tener preparado un
buen plan de comunicación de crisis para paliar sus efectos.

La de Toyota un caso histórico de comunicación crisis que padece una gran empresa (ver
más casos aquí). Los datos son más o menos conocidos por todos. Tras desbandar en 2007
a General Motors como líder mundial en el mercado automovilístico, el grupo japonés se
convirtió en el mayor paradigma de fiabilidad e innovación del sector y pionero en el
segmento emergente de los híbridos. Pero todo se torció con la llamada masiva a revisión
de numerosos de sus modelos por fallos principalmente en el acelerador (el proceso de
revisiones empezó en 2009, pero se ha intensificado desde el pasado 21 de enero y afecta
ya a nueve millones de vehículos), lo que le ha costado 22.000 millones de euros de
capitalización en Bolsa. Y, lo que es más grave, una enorme erosión en su imagen de
marca.

A buen seguro, este va a ser un caso de libro de mala gestión de una crisis que se
estudiará en las facultades y escuelas de comunicación de todo el mundo. Casos de este
tipo se producen de cuando en cuando: intoxicaciones de productos, quiebras, accidentes
laborales... son muchas las situaciones en las que una empresa puede verse
inesperadamente sumida en una crisis.

¿La solución? Ante una crisis empresarial, es imprescindible tener un equipo experto en
comunicación de crisis que actúe con rapidez y tenga claro que lo importante es no huir
de los problemas. Inspirar confianza y credibilidad es la clave para que la imagen de la
empresa no se deteriore, y por supuesto no cometer los errores habituales que se repiten
en estos casos. Para conseguirlo, hemos recogido una serie de puntos básicos que deben
ser tenidos en cuenta antes, durante y después de la crisis:

Un buen plan de comunicación es fundamental para dar a conocer la compañía y ganarnos

la confianza de clientes y consumidores. Organiza campañas de publicidad y relaciones
públicas, haz contactos con los medios de comunicación…

 Detecta los problemas a los que tu compañía puede enfrentarse en un futuro

(accidente, huelga, quiebra, etc.) mediante un autochequeo.

 Elabora el Plan de Crisis, un manual en el que se recojan las medidas inmediatas a

tomar ante los tipos más previsibles de emergencias.
  Durante la crisis, organiza un Gabinete de crisis, compuesto por las personas que
se van a hacer cargo de la situación: un alto ejecutivo de la compañía, un experto
en el objeto de la empresa (el director técnico), un abogado y un asesor de
comunicación.

 Designa un portavoz que dé la cara, comunique la situación y luego se desvincule

de la empresa, de modo que, pasada la crisis, nadie relacione al personaje con la
marca.

 Es imprescindible preparar un documento en el que se recojan las preguntas que

pueden surgir y las respuestas que, desde la empresa, se quieren ofrecer.

 Pon en marcha el Plan de crisis, y no olvides mantener informados durante todo

momento a empleados, clientes y medios de comunicación. Un buen ejemplo:
Deloitte contactó con todos sus empleados y les dio instrucciones concretas a
seguir al día siguiente del incendio de sus oficinas, ubicadas en el edificio Windsor.

 Habilita un espacio para que trabaje el gabinete de crisis y puedan ser recibidos los
medios.

 No es aconsejable dar la campanada cuando el problema no es aún público… pero

tampoco conviene ocultarlo: puede ser entendido como una aceptación de la
culpa. Reconocer la crisis supone un desafío que puede resultar rentable.

Como no hay mal que por bien no venga, saca provecho de la crisis: comprueba que el
plan de crisis ha funcionado y compleméntalo con simulacros. Además, recuerda que una
crisis bien gestionada puede mejorar la imagen de la empresa.
CONCLUSIÓN: LOS ERRORES Y LOS ACIERTOS DEL CASO TOYOTA. Por Carlos Victoria

Estrategia: en todos los casos de recall hay un gran riesgo para la empresa, pues hay una
admisión pública de sus fallos, eso ya nos enseñaba el caso de Tylenol. Sin embargo, la
verdad, o sea, la admisión que la empresa es imperfecta, solo beneficia la empresa en
términos de imagen cuando eso ocurre inmediatamente, algo que no fue el caso de
Toyota: tardó en reaccionar (o en demostrar esta reacción), y consecuentemente generó
dudas sobre la sinceridad de sus actos. La verdad debe ser presentada voluntariamente y
rápidamente, sobre todo cuando se sabe que va a ser descubiert. Además, la rápida
admisión de los acontecimientos genera ventaja en el campo de batalla (en ajedrez lo
llamamos la ventaja de la iniciativa, que, como decía Garry Kaparov, es una ventaja que no
se presenta dos veces). El control del mensaje debe ser siempre el camino crítico de una
buena gestión de crisis.

Táctica: en contra la empresa, también, jugaron algunos errores tácticos en la

comunicación en los EEUU, la complacencia de su presidente mundial (tardó a reaccionar,
dijo que no iba hacer declaraciones en los EEUU, luego rectificó), elementos que
demostraron poca articulación y sentido de urgencia para afrontar una crisis de tal
dimensión.

Estos son los puntos fallidos. Pero, en la “cuenta corriente” hay los elementos positivos,
entre los cuales los más importantes serían:

Su reputación: los años de trabajo duro, la calidad de su producto y su base de clientes

fieles que saben que los recalls son una práctica de mercado y que Toyota fue valiente al
hacer un recall de más de 8 millones de coches, rápidamente haciendo las reparaciones
necesarias.

Aunque con alguna tardanza, la empresa también dio la cara, como lo hice su presidente
en el Congreso norte-americano y, principalmente, en su emotiva aparición en el National
Press Club.

Finalmente, la utilización de Internet. La página de informaciones sobre el recall es muy

buena. Además, alrededor del primero de febrero, ellos crearon un “gabinete de guerra
para respuestas en los medios sociales”, con entre seis y ocho personas monotorizando la
conversación online y contestando siempre a ellas. Crearon cuatro páginas en Facebook,
crearon un chat con Jim Lentz, presidente de Toyota EEUU, entre muchas otras acciones.
Resultados: casi 1 millón de personas visitaron en Digg las “Toyota Conversations” en los
primeros cinco días de su lanzamiento. El esfuerzo en “defensa de la marca” puede que
esté dando resultados, o sin duda, intentando recuperar el control del mensaje.

Toyota cometió muchos errores, pero va a salir, como empresa, fortalecida de esta crisis
(su presidente tendrá mucho trabajo por delante). Yo había mencionado que la cultura
empresarial de la empresa, muy centrada en si misma y muy técnica, podría haber sido
una de las causas de la mala gestión de la comunicación durante esta crisis. El aspecto
cultural y la visión de corto plazo es como causas. Menos mal, la causa raíz de toda esta
macro-crisis será examinada por el método Six Sigma típico del "Toyota Way": el Hansei.