STRATEGIC

LOGISTICS
MANAGEMENT
FOURTFLEE1LTION
Esquema del capítulo
Introducción 684
¿Qué es la planificación estratégica? 684
La importancia de la planificación de 685
El Proceso de Planificación Corporativa 685
Desarrollo de un Plan Estratégico de Logística 694
Desafíos futuros 708
Resumen 713
Lecturas recomendadas 713
Preguntas y problemas 714
apéndices
A. Servicio al Cliente / Orden Administración de Auditoría 715
B. Transporte (entrantes y salientes) de auditoría 717
C. Depósito de Operaciones de Auditoría 719
D. Gestión de inventario y auditoría de predicción de 721
E. Planificación de la Producción / Programación de Auditoría 723
F. Marketing / Ventas de auditoría 725
G. Control Financiero / Contabilidad de Auditoría 727
H. compra de auditoría 728
I. General / Auditoría Superior de Gestión 730
Objetivos del capítulo
• Para mostrar cómo desarrollar un plan de logística estratégica.
• Para mostrar cómo la auditoría de logística pueden utilizarse para
formular los objetivos de la logística y la estrategia.
• Para identificar los desafíos que el profesional de la logística se
enfrentará en el futuro.
Introduction

Una serie de factores promesa de hacer de la próxima década un período de desafíos y

oportunidades para el ejecutivo de la logística. El hecho de que la mayoría de las empresas
que compiten en mercados maduros, el deseo de crear la lealtad del cliente, y el
conocimiento del impacto de los costos de logística y de los activos en rentabilidad de las
empresas se han traducido en una mayor concienciación de gestión de la parte superior de
la importancia de la logística en el logro de valor para los accionistas. Además, la
globalización de las fuentes de abastecimiento, producción, demanda y la competencia ha
aumentado el interés en la logística por parte de la alta dirección. Los retos y las
oportunidades para el profesional de la logística nunca han sido mayores. Con el fin de
afrontar con éxito estos desafíos y aprovechar las oportunidades, los ejecutivos de la
logística debe involucrarse en la planificación estratégica , Los ejecutivos de la logística
debe involucrarse en el proceso de planificación estratégica. En este capítulo vamos a ver la
importancia de la auditoría de logística y seguir el desarrollo de un plan de logística
estratégica. Además, identificará y analizará los principales retos que el ejecutivo de
logística se enfrentará en el futuro.

What Is Strategic Planning?

Cooper, Innis, y Dickson definir la planificación estratégica de la siguiente manera:
El proceso de identificación de los objetivos a largo plazo de la entidad (donde queremos
estar) y las medidas generales necesarias para lograr estos objetivos en un horizonte de
largo plazo (cómo llegar), la incorporación de las preocupaciones y las expectativas futuras
de los principales stakeholders.
La declaración de misión y el plan estratégico proporcionar la dirección y el control de los
planes tácticos y operaciones diarias. Gestión de la empresa podrá decidir que el objetivo a
largo plazo es lograr una ventaja competitiva sostenible, centrándose en los clientes
requieren gobiernos y capitalizar las oportunidades en el mercado. "El plan estratégico debe
anticipar las expectativas de servicio de los clientes actuales y futuros." 2 El proceso de
planificación estratégica debe incluir también las consecuencias financieras de los grandes
cambios en la estrategia y los recursos necesarios.

La planificación logística estratégica ha sido definida como sigue:

Un proceso de planificación unificada, completa e integrada para lograr la ventaja
competitiva ventaja a través de un mayor valor y servicio al cliente, que se traduce en
atención al cliente superior satisfacción de (donde queremos estar), anticipándose a la
demanda futura de servicios de logística y gestión de los recursos de la cadena de
suministro (cómo llegar). Esta planificación se realiza en el contexto de los objetivos de la
empresa en general y plan.3
Logistics Strategic
Planning defined
Esta definición comprende tres elementos principales: "(1) los objetivos a largo plazo (la
satisfacción del cliente, la ventaja competitiva, la gestión de la cadena de suministro), (2)
los medios para alcanzar estos objetivos (valor, servicio al cliente), y (3) el proceso de para
el logro de estos objetivos (anticipar, administrar, se relacionan con los objetivos de la
empresa). "4 El plan estratégico abarca un periodo de cinco años o más.

The Importance of Planning

Planificación Estratégica minimiza los riesgos en un entorno cambiante
El Plan Operativo y el Plan Estratégico

El desarrollo de un plan estratégico, junto con su evaluación continua y la modificación, es

esencial para el largo plazo el desarrollo de negocios rentables. La tasa de cambio en el
entorno empresarial aumenta el riesgo de fracaso en los negocios o la pérdida de posición
en el mercado para las empresas cuya gestión ha descuidado a considerar escenarios
alternativos en el futuro. En la ausencia de planificación. los directores deben dedicar una
cantidad desproporcionada de su tiempo como "bomberos" - reaccionar ante las crisis en
lugar de anticipar el cambio y el desarrollo de estrategias para tratar con él.
Hay básicamente dos tipos de planes: el plan de explotación, que abarca un período de uno
o dos años, y el plan estratégico, que abarca un período de cinco años o más. El plan
estratégico "se puede considerar como un conjunto de guías que mantienen el plan de
operaciones en el camino hacia los objetivos. Es el plan operativo que debe ser programado
con gran detalle para demostrar cómo los objetivos serán alcanzados y para justificar los
gastos del presupuesto.... "
La planificación requiere que los administradores evalúen la probabilidad de distintos
escenarios y anticiparse a posibles problemas y oportunidades. En el proceso, la
perspectiva de la gestión de los cambios de gestión de crisis, o de reaccionar a los cambios
en el medio ambiente, a la planificación para el cambio. Por la planificación para el cambio,
la administración puede prever las necesidades de capital y, cuando sea necesario, los
arreglos de financiamiento. Consideremos el caso de un fabricante que ha desarrollado todo
su programa de consolidación de carga alrededor de los envíos a los más de 2.000 tiendas
individuales de una cadena de tiendas más importantes. ¿Cómo debe reaccionar en caso de
comercialización, en la negociación del próximo año, la cadena quiere que las entregas
realizadas a sus centros de distribución a cambio de una reducción de precio? Una serie de
preguntas deben ser contestadas. ¿Qué tan importante es el negocio de la cadena de los
objetivos generales de la penetración de la empresa en el mercado? Es el negocio rentable?
¿Será rentable si las nuevas condiciones son aceptadas ». '¿Qué pasará con el costo o la
frecuencia de las entregas a otros clientes de la empresa si las condiciones de la cadena se
aceptan? ¿Qué sucederá con la rentabilidad de la cadena de cuentas no? ¿Qué importancia
tienen estas cuentas a largo plazo la rentabilidad de la empresa? ¿Cuál es la cadena de
probabilidades de la demanda en el futuro? Para responder a la solicitud del comerciante de
un modo informado, la administración debe responder a estas preguntas de antemano, e
incluyen la logística en el proceso de planificación. El énfasis tradicional en las ventas
podría causar muchos directivos, cuando se enfrentan a una situación similar, para proteger
el volumen de ventas y acepto las condiciones de la cadena sin tener en cuenta el impacto
en la rentabilidad de las empresas en general.

Una ventaja importante de la planificación es que cuando los gerentes de establecer puntos
de referencia, que puede medir el progreso de su empresa y tomar acciones correctivas
cuando sea necesario. Por lo tanto, como Stern ha declarado. "El plan ofrece una filosofía
de gestión, una guía de funcionamiento del día a día, y una base para medir el desempeño
de las empresas individuales y el total de

The Corporate Planning Process (El Proceso de Planeación Corporativa)

Comercialización, fabricación y logística deben estar estrechamente coordinadas en el
Proceso de Planificación

El plan de la logística es un componente importante del plan global de la empresa. Como

hemos visto en los capítulos 1 y 2, la comercialización y la logística debe estar
estrechamente coordinada en el proceso de planificación al igual que la producción. El plan
de logística está profundamente arraigada en el plan de mercadeo, que debe estar basado en
objetivos y estrategia corporativa. La figura 18-1 proporciona un marco útil para visualizar
la planificación logística en el contexto de la general
proceso de planificación empresarial, la cadena de suministro, y el medio ambiente de la
empresa. Se pone de manifiesto que toda la planificación debe llevarse a cabo dentro de los
límites siguientes:
• El entorno político y jurídico.
• El entorno social y económico.
• El entorno tecnológico.
• El entorno competitivo.
Los siguientes pasos se deben realizar en el proceso de planificación corporativa antes de
que el plan de logística estratégica se pueda formular:

Evaluar los consumidores y / o necesidades de la industria del cliente.

. identificar posibles mercados de destino.
• Evaluar los mercados objetivo.
• Seleccionar los mercados de destino.
• Formular los objetivos de la cadena de suministro y la estrategia.
• Identificar y evaluar alternativas de estructura de la cadena de suministro.
• Seleccione la estructura de la cadena de suministro.

Mientras que el ejemplo utilizado para ilustrar el proceso de planificación es un bien de

consumo se ve desde la perspectiva del fabricante, el modelo se aplica por igual a los
demás miembros de la cadena de suministro, tales como minoristas y mayoristas, así como
a los productos industriales y servicios.

Evaluation of the Consumer and Identification of Potential Target Markets

Evaluación de los consumidores puede ser provocada por uno o más de los siguientes: un
nuevo producto la introducción: el rendimiento inadecuado en términos de cuota de
mercado, volumen de ventas, rentabilidad y retorno sobre la inversión, los consumidores
cambiar los patrones de compra, o la estructura cambiante de los consumidores los
mercados. Para comenzar la evaluación, la gerencia debe determinar si será posible
satisfacer las necesidades de un segmento bastante grande de clientes (el mercado de
destino) para generar la tasa de rendimiento deseada. Grupos significativos segmentos de
clientes tienen que ser definidas de manera que las siguientes preguntas pueden ser
contestadas:
• ¿Quién compra o comprar lo hará?

• ¿Por qué compran?

• ¿Cuándo compran?

• ¿Dónde comprar?

• ¿Qué servicios requieren?

• ¿Cómo se compra?

• ¿Cuál es el entorno competitivo en cada uno de estos segmentos?

Un análisis de la competencia por el segmento de mercado es más significativo que un

análisis de la competencia global, ya que las fortalezas y debilidades de la competencia por
lo general varían en función del segmento del mercado en cuestión.

Evaluation and Selection of Target Markets

Una vez identificados, los posibles mercados de destino deben ser evaluados y los
mercados actuales de destino seleccionado teniendo plenamente en cuenta las fortalezas y
debilidades de la empresa, tales como las capacidades de producción, las fortalezas de
marketing, y recursos financieros, los objetivos y estrategia corporativa, los objetivos de
marketing y estrategia, consideraciones ambientales, y la mezcla de marketing necesarios
para el desarrollo de mercado exitosa. Selección de los mercados objetivo requiere de un
análisis preliminar de la rentabilidad del tipo introducido en el capítulo 16 y se muestra en
la Tabla 16-1 (ver página 617). El análisis se basa en el costo de compensación marco que
hemos utilizado a lo largo de este texto, se ilustra una vez más en la figura 18-2. El total de
dólares comprometidos con la mezcla de marketing que es, para el desarrollo de productos,
promoción, precio, lugar y la influencia-la cuota de mercado máxima, el volumen de ventas
y la rentabilidad de la empresa. El importe total dedicado a la logística (servicio al cliente)
es igual a los gastos lugar. La gerencia debe asignar dólares para la mezcla de marketing y
las actividades de logística individuales de una manera que mejore la efectividad del
marketing y la eficiencia, lograr una mayor rentabilidad. Por ejemplo, la decisión de utilizar
los mayoristas para llegar a las cuentas minoristas pueden reducir la publicidad, la venta y
los gastos de logística, pero el fabricante recibirá un precio más bajo por unidad para sus
productos. El canal de distribución elegido por la empresa tendrá un impacto significativo
en su rentabilidad.
El objetivo es seleccionar los mercados objetivo que prometen el mayor margen de
segmento de red. Sólo los costes que iba a cambiar por la adición o eliminación de un
segmento se deben incluir en el análisis de rentabilidad.
Objetivo de
marketing: Asignar
recursos a la mezcla
de marketing, de tal
manera que se
maximice la
rentabilidad a largo
plazo de la empresa.
Objetivo de la logística: Minimizar los costos totales, dado el objetivo de servicio al cliente,
donde

Los costos totales = gastos de transporte + costes de almacenamiento y procesamiento de

pedidos +costos de la información +
los costos de la cantidad + gastos de inventario

Si Procter & Gamble no es global, ¿Quién es?

¿Existe una bestia como una empresa verdaderamente global? Haz una marca, empresa
multinacional y la respuesta más probable será que no.
Tome Procter & Gamble Co., fabricante de productos de consumo querido como el
detergente Tide, las papas fritas Pringles, y casi todos los productos que se encuentran
debajo de un fregadero de cocina. Con operaciones en 160 países y US $ 38 mil millones en
ingresos anuales, P & G que se ve como una empresa global. Que actúa como uno, también.
Su presupuesto anual de transporte solo es de $ 2 mil millones. Cada día los buques de P &
G 29 millones de casos de productos con 350 contenedores marítimos, 9.000 vagones de
ferrocarril, camiones y 97.000. Eso se traduce en 130.000 contenedores marítimos enviados
en todo el mundo cada año, y 800.000 envíos transfronterizos.
Aún con todo esto, P & G se resiste a describir a sí mismo como global. "Estamos
trabajando para convertirse en una compañía global", dijo Michael Barr, director de
servicios internacionales de Procter & Gamble. "Hay algunas cosas que hacemos a nivel
mundial. Negociamos de transporte marítimo a nivel mundial, pero todavía no tienen un
sistema que me permita determinar si un gerente de planta en Japón, por ejemplo, está
usando el carro derecho. "Eso va a cambiar como P & G tenazmente persigue una estrategia
de la empresa abarca todo conocida como Organización de 2005. P & G cuenta con la
iniciativa para impulsar el crecimiento a largo plazo las ventas anuales de 6 a 8 por ciento.
la compañía tiene la intención de aumentar los ingresos por crecimiento de acciones
(excluidos los costos asociados con la iniciativa) de 13 a 15 por ciento anual hasta el año
fiscal 2004 .
Como parte de la iniciativa, P & G va a transformar su estructura global de una basada en
cuatro regiones geográficas en que se basa en las líneas de productos. La nueva estructura
creará siete unidades de negocio de alcance mundial, para la construcción de los mercados
a nivel local y crear conciencia de marca entre los consumidores. En el extremo de
producción. P & G dijo que estandarizar las líneas de producción en todo el mundo para
que estén mejor alineados con capacidad global de fabricación. La compañía está incluso
cambiando la forma en que paga por la publicidad. A partir del próximo julio de P & G
pagará a sus agencias de publicidad un porcentaje de sus ventas de la marca global en lugar
de las comisiones sobre la base de los gastos medios de comunicación, como lo hace ahora.
P & G dijo que el cambio está en consonancia con la reestructuración de la Organización de
2005 y está destinado a impulsar las ventas de sus líneas de productos principales a través
de una mayor conciencia de marca en todo el mundo. Organización de 2005 representa una
inversión sustancial para P & G. El costo total de la iniciativa después de impuestos será de
$ 1,9 mil millones. Que afectará a 15.000 puestos de trabajo en todo el mundo.
Organización de 2005 también representa un reto significativo a la cultura corporativa de P
& G, dijo Barr. "Se trata de estirar, la innovación, y la velocidad. Parte de eso tiene que ver
con la creación de las unidades de negocio globales. Por marcas [managingl el mundo se
hace más fácil para nosotros tratar con el transporte", dijo.
Las unidades de negocio globales recibirá apoyo administrativo de los centros de servicios
compartidos. Estos centros actúan como la logística y los brazos administrativos de las
unidades de negocio. La creación de los centros de servicios significa que en la casa de P &
G el personal "tiene que justificar lo que hacemos", dijo Barr. "Tenemos que hacerlos
felices o pueden ir a otra persona."
Aunque las unidades de P & G de negocios ahora tienen la opción de la externalización de
su logística, Barr dijo que no ve un candidato verdaderamente global entre los proveedores
de logística de terceras partes. "Si tienen alguna credibilidad, que fácilmente admiten que
no son tan fuertes en algunas áreas, como otras compañías", dijo.
Esa es una evaluación justa, está de acuerdo en un ejecutivo de logística de terceras partes.
"Hay mucho que hablar en este asunto de la globalización, pero pocas empresas son
realmente globales. Pueden tener marcas globales, pero en realidad operan sobre una base
regional. Exel Aún no es global, a pesar de que operan en 30 países", dijo Chris Munro,
vicepresidente senior de Exel Logistics.

Formulación de objetivos y la estrategia de la cadena de suministro

Con los mercados de destino seleccionado, el siguiente paso es la formulación de los

objetivos y la estrategia de la cadena de suministro. Como parte de este proceso es
necesario para identificar el canal de distribución que se utilizará y la red de proveedores.
Un canal de distribución se puede definir como el conjunto de las unidades de
organización, tanto internos como externos a la empresa, que realiza las funciones
implicadas en la comercialización del producto. Estas funciones son generalizadas, que
incluyen la compra, venta, transporte, clasificación, selección, financiación, teniendo el
riesgo de mercado, y el suministro de información de marketing. Estas funciones también
se realizan en diversos grados por la red de proveedores. Una empresa que realiza una o
más de las funciones de marketing se convierte en un miembro de la cadena de
proveedores.
La cadena de suministro de flujo de los objetivos de marketing de la empresa. Los objetivos
específicos de mercadeo incluyen la cobertura de mercado y los niveles de servicio al
cliente en el comercio minorista que tenga plenamente en cuenta las características del
producto que pueden limitar la cadena de suministro alternativas. Estrategia de la cadena de
suministro es el plan específico de gestión que va a utilizar para lograr sus objetivos. Por
ejemplo, la publicidad de los consumidores puede ser utilizado para "jalar" el producto a
través de la cadena de suministro, o descuentos pueden ser ofrecidos con el fin de alentar a
los mayoristas y minoristas para "empujar" el producto a los consumidores. Además, la
administración puede desear realizar ciertas funciones internamente como "spin off" otras
funciones a los miembros externos de la cadena de suministro. Hay una serie de estrategias
potenciales disponibles. Es importante que los ejecutivos de logística de estar involucrados
en la formulación de los objetivos de la cadena de suministro y la estrategia, ya que los
costos de logística afectan la eficiencia de la cadena de suministro y las consideraciones
logísticas afectar la eficacia de la cadena.
Identificación y Evaluación de alternativas de suministro Estructura de la Cadena

La naturaleza de la estructura de la cadena de suministro afecta a la velocidad y la

consistencia de la entrega y las comunicaciones, el control del desempeño de las funciones
", y el costo de las operaciones. En la selección de la estructura de la cadena de suministro,
la administración puede optar por realizar todas las funciones de marketing internamente, o
puede optar por tener uno o más de las funciones realizadas por miembros externos de la
cadena de suministro. Una serie de alternativas se supone que estará disponible para el
diseñador de la cadena de suministro. Sin embargo, en la mayoría de los casos, no todas las
alternativas son conocidas o disponibles cuando las decisiones deben ser hechas. En
consecuencia, las decisiones pueden ser menos que óptimo. Incluso si la administración
toma la decisión de la cadena de suministro óptima en un momento determinado,
imprevistos cambios ambientales puede llevar a una reevaluación de la decisión.

Selección de la estructura de la cadena de suministro

Las funciones de marketing se pueden realizar internamente o externamente

La rentabilidad potencial es importante cuando se selecciona la estructura de canal

Diversas estructuras de la cadena de suministro debe ser evaluado en detalle, utilizando

informes segmento de la rentabilidad en el formato introducido en la tabla 16-1 (página
617). La gerencia debe seleccionar las alternativas que mejor satisfagan los objetivos
corporativos y de marketing. Múltiples cadenas de suministro puede ser utilizado para
satisfacer un objetivo de cobertura nacional. Por ejemplo, en algunas zonas geográficas el
volumen de negocio puede permitir la venta directa a los minoristas, mientras que en otras
áreas empresariales volver a los objetivos de inversión pueden ser satisfechas sólo cuando
los mayoristas o distribuidores se utilizan. También, como en el caso de empresas como
Cisco Systems y Nortel Networks, los proveedores pueden enviar directamente a los
clientes. Las consideraciones de logística afectan tanto a la eficiencia y eficacia de las
distintas estructuras de la cadena de suministro, y debe ser incluido en el proceso de
selección.
Finalmente, la gerencia debe programar los distintos componentes del marketing mix. Es en
este punto que el plan estratégico de la logística se ha formulado.
Formulación del Plan Estratégico de Logística (comercialización de insumos)
El desarrollo de un plan de logística eficaz depende de varios insumos clave de la
comercialización, fabricación, finanzas / contabilidad y logística.
El marketing debe proporcionar el producto propuesto, precios y estrategias de promoción
estrategias para cada cadena de suministro utilizada. Esto incluirá el conocimiento de la
línea de productos, con la introducción de productos previstos y las eliminaciones de
productos, los programas de fijación de precios, incluyendo descuentos por volumen y
condiciones de venta, las promociones previstas y las ventas de programas de incentivos,
las previsiones de los volúmenes de ventas mensuales por área geográfica, por tipo de
cuenta , y por el cliente, si está disponible, y las políticas de servicio al cliente, por tipo de
cuenta y área geográfica. Las políticas de servicio al cliente previstos son especialmente
importantes para el estratega de la logística, que deberían estar involucrados en su creación.
Las políticas de servicio al cliente debe incluir los siguientes elementos en una base de
clientes de clase o geográficas: el método de transmisión a fin, la entrada de pedidos, y el
procesamiento de pedidos, el tiempo de fin de ciclo deseado, el nivel aceptable de
variabilidad en el tiempo para el ciclo, el nivel de la disponibilidad en stock, las políticas en
la aceleración y de transbordo; y las políticas de sustitución de productos.
fabricación de entrada
Fabricación debe proporcionar una lista de instalaciones de producción, incluyendo las
capacidades de fabricación y la producción prevista para cada producto. Cuando los
productos se pueden fabricar en más de una planta, la logística y la fabricación de los
productos debe determinar dónde se pueden producir más económicamente, teniendo
plenamente en cuenta la previsión de ventas y el costo de compensaciones necesarias.
compra de insumos
Compra debe llevar a cabo actividades relacionadas con el abastecimiento de una manera
que apoye los objetivos generales de la organización. Compras puede proporcionar
información acerca de las nuevas tecnologías, el potencial de nuevos materiales o servicios,
y nuevas fuentes de suministro que permiten a la empresa para aprovechar las
oportunidades del mercado. Compra debe identificar la red de proveedores y seleccionar a
los proveedores individuales después de recibir el aporte de la logística y las otras áreas
funcionales.
Finanzas / Contabilidad de entrada
Finanzas / contabilidad es la fuente de los datos de costes necesarios para realizar el análisis
de segmentos y análisis de costos de compensación. Además, finanzas / contabilidad debe
proporcionar información sobre los tipos de obstáculo corporativa y la disponibilidad de
capital para financiar los activos de logística, tales como inventarios, instalaciones y
equipos.
Logística de entrada
Logística debe proporcionar la información que describe la red de logística existentes en
términos de lugares de almacenamiento de productos en las plantas y en el campo, los
enlaces de transporte entre los proveedores y las plantas, las plantas y centros de
distribución y centros de distribución y clientes, y las características de funcionamiento de
los centros de distribución en términos de tamaño, volumen y mix de productos. Además, la
logística debe identificar los costos asociados con el flujo de materiales y almacenamiento.
Por lo general, los gastos necesarios de la logística incluye los costos fijos y variables para
el almacenamiento y la manipulación por ubicación: los costos de transporte por eslabón de
la cadena de suministro, los costos de procesamiento de pedidos, los costos de inventario y
los costes de compra / adquisición.
Los componentes del Plan Estratégico de Logística
El plan estratégico de la logística debe consistir en lo siguiente:
1. Una visión general de gestión, describiendo la estrategia de logística, en términos
generales y su relación con las funciones de negocios importantes.
2. Una declaración de los objetivos de la logística relacionada con el costo y el servicio
tanto para los productos y clientes.
3. Una descripción de los servicios individuales de los clientes, inventario,
almacenamiento, procesamiento de pedidos, y estrategias de transporte necesarios para
apoyar el plan general.
4. Un esbozo del programa de logística de mayor o planes operativos descritos con
suficiente detalle los planes de documento, los costes relacionados, la oportunidad y su
impacto en el negocio.
5. Un pronóstico de la mano de obra necesaria y los requisitos de capital.
6. Una declaración de la logística financiera que detalla los costos de operación,
requerimientos de capital y flujo de caja.
7. Una descripción del impacto en el negocio de la estrategia de la logística, en términos de
los beneficios empresariales, el rendimiento del servicio al cliente, y el impacto en otras
funciones del negocio.
Evaluación y selección de los miembros individuales de Logística de la Cadena de
Suministro
Una vez que se establece el plan de logística estratégica, la gerencia debe desarrollar los
procedimientos operativos y métodos para llevarlo a cabo. Es en esta etapa que la
administración debe desarrollar alternativas con respecto a los miembros individuales de la
cadena de suministro, tales como los transportistas y almacenistas. Los gerentes deben
evaluar a los miembros de la cadena y seleccionar aquellos que cumplan los criterios de
evaluación. Criterios para la selección y evaluación fueron discutidos en los capítulos
anteriores de este texto, comenzando con el capítulo 2.
Evaluación del Desempeño y modificación de la Cadena de Suministro
logística de entrada
La implementación exitosa del plan estratégico de logística requiere que el rendimiento se
mide en el momento oportuno y los cambios hechos cuando el rendimiento no es
satisfactorio.
El rendimiento total de la cadena de suministro debe ser medido por segmentos de clientes
utilizando el marco de análisis de rentabilidad que se muestran en la Tabla 16-1 (página
617).

Cuando el rendimiento no es satisfactorio, la gerencia debe determinar si el rendimiento se

puede mejorar con los miembros actuales de la cadena de suministro. Si el rendimiento se
puede mejorar, la administración debe hacer los cambios necesarios y siga vigilando la
ejecución (ver Loop D en la figura 18-1). Si el rendimiento no puede ser mejorado con los
participantes actuales y un cambio estructural no es necesario, la administración debe
considerar alternativas miembros de la cadena de suministro y seleccionar un reemplazo
(ver Lazo C en la figura 18-1). Si el reemplazo no está disponible o un cambio en la
estructura de la cadena de suministro se requiere, el suministro de los objetivos de la cadena
y la estrategia debe ser revisada, y repite el proceso de planificación en ese punto (ver Lazo
B en la figura 18-1). Sin embargo, si un cambio en la estructura de la cadena de suministro
no da el nivel necesario de desempeño, la gerencia debe repetir el proceso de planificación
(ver circuito A en la figura 18-1). En cualquier caso, el plan estratégico de logística deben
ser reevaluados cada año para adaptarse a los cambios en las necesidades del consumidor,
la estrategia de marketing, el entorno económico, el entorno competitivo, la regulación
gubernamental, y los recursos corporativos.
Requisitos de un Plan Estratégico de Logística
Los pasos que se deben tomar cuando se realiza una auditoría de Logística
El proceso de planificación de la logística es una extensión natural del proceso de
planificación empresarial. El resto de este capítulo está dedicado a una discusión detallada
de cómo desarrollar un plan de logística estratégica.

Technology

What's in a Name?

2000 Logistics, una logística de terceras partes la puesta en marcha, dice que puede manejar
casi cualquier tarea de un e-tailer lanza su camino.
"Nosotros nos encargamos de todo, desde el momento en que el consumidor comprueba a
su carrito de compras para cuando se entrega la mercancía. Y también se encargan de la
logística inversa", dijo Douglas Kowalchuk, vicepresidente senior de logística, para el
White Plains, NY-basado de la compañía.
Logística 2000 comenzó como la operación logística de la casa de la minorista de Internet
WorldSpy.com, que se creó [en 1999] como un centro comercial en línea para ayudar a los
fabricantes tradicionales de competir con los minoristas electrónicos mediante la venta de
productos directamente al consumidor. 2000 Logística ha perfeccionado sus servicios
durante los últimos 18 meses la gestión de las operaciones de logística WorldSpy.
"WorldSpy es probablemente el peor de los casos de clientes que el año 2000 Logística
tendrá nunca", dijo Kowalchuk. "World-Spy tiene bienes que desean adquirir y poner en un
almacén ¬ casa, los bienes que desean que el fabricante siga a compra en el almacén,
mientras que los actos WorldSpy como un agente de almacenamiento de terceros en
nombre del fabricante, los productos que se van para enviar directamente desde el almacén
del fabricante, y los productos que el fabricante dice, "Sólo tienes que ir a través de un
distribuidor normal y que le acompañará en la parte de atrás". "
2000 Logística dice que puede proporcionar un procesamiento de tarjetas de crédito, fraude
de cheques, la autorización; recoger, empacar y enviar, servicio al cliente, call center,
logística inversa y servicios de embalaje.
La compañía ha desarrollado la tecnología de la información propietaria de liquidar los
pagos en línea, que es esencial para el e-tailer debido a la velocidad de las ventas,
Kowalchuk dijo. "El beneficio para el comerciante ... es que se les paga en tiempo real. Tan
pronto como se envían los productos, los fondos están en su cuenta de comerciante en 6
horas, y, por muy fuera de 48 horas. Por lo tanto. No existen créditos ".
Los fabricantes tradicionales se enfrentan a una serie de inconvenientes cuando se trata de
competir contra rivales online. Canalizar los conflictos-un nombre benigno para los
espinosos problemas que surgen cuando los fabricantes de saltar a sus distribuidores,
mayoristas y tiendas al por menor y servicio al cliente son dos graves temas, dijo
Kowalchuk. Esos problemas tarde o temprano caerá a medida que el mundo minorista se
ajusta a un nuevo estilo de negocios. Pero queda un problema que no se va a ir sin luchar.
"Los principales fabricantes no pueden obtener una pieza a tu casa hoy", dijo Kowalchuk.
"Las empresas de electrónica, por ejemplo-es casi imposible para ellos para enviar un
Walkman a su casa hoy. El costo es casi tanto como lo es para cumplir con una carga
completa."
WorldSpy giró 2.000 Logística fuera en una filial independiente en octubre. Kowalchuk
dijo capitalistas de riesgo están comenzando a mostrar interés, y que la empresa tiene una
lista de más de 1.000 clientes potenciales.
Developing a Strategic Logistics Plan (Desarrollo de un Plan Estratégico de Logística)
Requisitos de un Plan Estratégico de Logística
El desarrollo de un plan estratégico de logística requiere lo siguiente: 1 "
• Una profunda comprensión y apreciación de las estrategias y planes de marketing, con el
fin de proporcionar un sonido recomendaciones de planificación estratégica y avanzar hacia
un sistema de logística que equilibra el costo y la efectividad del servicio.
• Un estudio de atención al cliente para determinar qué elementos del servicio son la clave,
¿qué servicio se mide, qué niveles de rendimiento que se espera, y cómo el desempeño de
la empresa se compara con la de sus competidores.
• Identificación de los costos totales asociados con los sistemas alternativos de la logística
para seleccionar la red de menor costo que cumpla con el marketing corporativo, y las
necesidades del cliente.
Cuando en general las estrategias corporativas y planes de marketing se han determinado, el
planificador de logística debe evaluar alternativas básicas y recomendar la configuración
del sistema que satisfaga las necesidades del cliente con el menor costo total. En
consecuencia, el proceso debe comenzar con la identificación y documentación de los
objetivos de servicio al cliente y estrategias. La gerencia puede utilizar una encuesta de
servicio al cliente para determinar las necesidades y requisitos específicos de los clientes de
la empresa, así como el desempeño de la empresa frente a la de los competidores. La
encuesta puede ser complementada con entrevistas cara a cara. El plan debe tener en cuenta
las necesidades específicas de los clientes, los niveles competitivos de servicios, las
condiciones cambiantes del medio ambiente, y la cantidad de servicio que la empresa está
dispuesta a ofrecer.
En muchas empresas, la recopilación de información como puede ser un proceso difícil. Es
aquí que la auditoría logística, describió por primera vez en el capítulo 3, puede ser de gran
beneficio.

La Auditoría Logística
Los pasos que se deben tomar cuando se realiza una auditoría de Logística
Un programa de auditoría debe ser realizada de forma rutinaria, a pesar de la cantidad de
tiempo entre las auditorías pueden variar entre las empresas. Una de las razones para la
auditoría de la logística consiste en desarrollar una base de datos que se pueden utilizar para
evaluar los diversos componentes del sistema operativo de logística con el fin de identificar
mejoras en la productividad. Por lo tanto, es necesario identificar, recopilar y analizar los
datos que mejor describen los costos actuales y los niveles de servicio al cliente. Al llevar a
cabo una auditoría de la logística en un entorno de fabricación, la administración debe
tomar las siguientes medidas:
1. Un grupo de trabajo debe ser creado para ayudar en el proceso de revisión.
2. Las actuales estrategias y objetivos corporativos que podrían afectar o ser afectados por,
la logística debe ser determinada
3. Las preguntas claves que deben construido por el grupo de trabajo para servir de base
para las entrevistas de auditoría tanto interna como externa, para identificar las debilidades
del sistema actual, y para recomendar mejoras.
4. Variables críticas y las medidas que sean precisas, confiables y eficientes, deben ser
identificados y conceptualizado por segmentos de clientes principales.
5. Una auditoría externa de las perspectivas y requerimientos del cliente debe llevarse a
cabo para determinar el rendimiento de la empresa, las prácticas de competencia y
desempeño, y los niveles específicos de servicio requerido.
6. Una auditoría interna de funcionamiento de la logística actual debe llevarse a cabo. Esta
auditoría consiste en dos procesos distintos:
a. Entrevistas personales con representantes de las diversas funciones a lo largo de la
empresa.
b. El muestreo de los registros de la empresa y datos de la transacción para que el sistema
operativo existente pueden ser analizados estadísticamente y los resultados descritos con
precisión.
7. Costos y servicios de comercio alternativas deben ser identificados y analizados.
8. Las cuestiones identificadas en el paso 3 deben ser abordados, y las mejoras y los
cambios en el actual sistema determinado y recomendado a la administración.
9. El sistema que será después de los cambios recomendados se deben describir y predecir
el rendimiento esperado.
La figura 18-3 resume estos pasos. El proceso se describe en las secciones siguientes.

El Grupo de Trabajo de Logística. Las empresas deben utilizar un enfoque de grupo de

trabajo porque los miembros del grupo de trabajo están directamente involucrados en el
proceso de toma de decisiones y reconocer que ellos son responsables de implementar las
recomendaciones. El enfoque del grupo de trabajo lleva a un nivel de compromiso que no
es posible cuando las estrategias recomendadas y cambios en el sistema son propuestos por
una agencia externa, o por un individuo dentro de la empresa que no está involucrado en el
actual día a día las operaciones de la función .

El grupo de trabajo debe incluir representantes de logística y otras funciones

corporativas

Hay dos tipos de personas tienen que ser incluidos en el grupo de trabajo: las personas
involucradas en la gestión de las actividades logísticas tales como el tráfico, el
almacenamiento, las operaciones privadas de la flota, servicio al cliente y manejo de
inventarios, y los que representan a otras funciones corporativas que interactúan
regularmente con la logística. En consecuencia, los representantes de la Oficina del
Contralor, marketing / ventas, fabricación y compras deben ser invitados a participar.
Además, la representación de la información de sistemas de gestión de la zona es
importante. La participación de estas funciones ofrece varias ventajas: corporativa de datos
amplios y la información será más accesible, la cooperación en todas las áreas de la
organización se verá facilitado, perspectivas más amplias va a evolucionar, y
recomendaciones finales serán más prácticas y aplicadas con mayor facilidad.

Revisión de las estrategias de la empresa. Con demasiada frecuencia, una de las funciones
de una empresa puede desarrollar los objetivos, estrategias y sistemas operativos sin
considerar su impacto en la misión general de la empresa y las metas establecidas. Por
ejemplo, una empresa puede deseo de crecer un 15 por ciento al año, lograr un beneficio del
10 por ciento antes de impuestos, las ganancias proyectadas nuevas inversiones en un 25
por ciento después de impuestos, e introducir un mínimo de cinco nuevos productos cada
año. Estos objetivos tienen un impacto en todas las actividades y la salida controlada por la
función logística. Es inútil proponer una red de almacenes ampliado si el rendimiento
previsto de la inversión (ROI) sería sólo el 10 por ciento o la invención adicionales ¬ rios
disminuiría las ganancias por debajo del objetivo.
El grupo de trabajo debe incluir representantes de logística y otras funciones corporativas
Por lo tanto, la misión de la empresa, los objetivos de la empresa y los objetivos, y la
fabricación de la empresa, el marketing y las estrategias de compra deben ser analizados
durante las fases preliminares de una auditoría de la logística. Este procedimiento ayuda a
identificar:

Identify corporate strategies and objectives affected by or affecting logistics

Internal Organize Other

logistics ------------------> review task «------------------- corporate
activities force functions

The logistics audit: a conceptual model

Tres buenas razones para la revisión de las estrategias empresariales

(1) preguntas críticas que deben ser abordados durante las fases de entrevista
posterior de la auditoría, (2) las medidas clave que se utiliza para comparar el
desempeño actual de la logística con los requisitos del cliente, y (3) estrategias
alternativas posibles.

La construcción de las preguntas clave. Antes de tratar de los clientes y el personal de la

entrevista de funcionamiento interno, y antes de medir la eficacia de la logística actual, el
grupo de trabajo debe preparar una lista de preguntas que, si se resuelven, permitirán a la
compañía para lograr una clara ventaja competitiva en los mercados que sirve. Estas
preguntas deben ser de amplio alcance, por lo que no restringen la carta del grupo de
trabajo. Se debe tener en cuenta la misión y objetivos corporativos, y responder a las
preocupaciones individuales de la alta dirección. Las siguientes preguntas pueden servir de
ejemplo:

• ¿Qué cambios pueden ocurrir en la estructura de cada segmento de mercado, y cómo

afectarán estos cambios a la importancia relativa de cada segmento?
• ¿Cuáles son las cadenas de suministro competidores utilizando actualmente, y donde la
empresa podría obtener una ventaja diferencial?
• ¿Consecución de la hora actual para la empresa de ciclo y completar las normas de
velocidad lo convierten en un líder en su industria?
• ¿Qué estrategias generales de atención al cliente deben ser desarrollados, y cómo se
diferencian por el cliente (mercado) del segmento?
• ¿Cómo debe la empresa responder de manera proactiva a los deseos de los clientes a
reducir los inventarios y otros gastos?
• ¿En qué orden los requisitos del sistema de procesamiento de la empresa debe cumplir
con el fin de liderar la industria en respuesta a las necesidades del cliente?
• Si la compañía utiliza una red de almacenamiento centralizado o descentralizado /
regional?
• ¿Cómo puede la empresa mejorar la productividad en sus almacenes, y qué medidas se
requieren?
• ¿Cómo pueden los costos de transporte se reduce sin que influyen negativamente en los
niveles de servicio al cliente?
• ¿Son las órdenes de un pequeño problema? ¿Cómo es probable que esto cambie en el
futuro, y qué estrategias debe emplear para la gestión de minimizar los costos asociados?
• Si la compañía a expandirse, por contrato o conservar su inversión actual en el transporte
privado?
• ¿Cuáles son las mejores oportunidades de reducción de costos de operación logística de la
empresa?
• ¿Cómo puede la empresa de logística de la organización con mejor interfaz de
fabricación, organizaciones de marketing, compras y finanzas / contabilidad?
• ¿Hay oportunidades para la consolidación de las operaciones logísticas de las filiales de la
empresa / divisiones independientes que operan?
Identificación de las variables críticas. Una vez que las cuestiones clave han sido
identificados, el grupo de trabajo se pueden identificar las variables específicas y las
medidas que, en su caso, le permitirá responder con éxito a las preguntas y empezar a
reestructurar las estrategias de la empresa de logística. Estas variables incluyen tanto los
datos cuantitativos y cualitativos, y se pueden agrupar en cuatro grandes categorías:

Cuatro categorías de las variables deben ser identificados

1. La eficacia del servicio al cliente, tales como:

• El tiempo de ciclo de pedidos, en total y para cada componente del ciclo de
pedido.
• Velocidad de llenado (por ciento frente al orden de entrega).
Orden • Ciclo de consistencia (la variación en el tiempo de entrega).
• Capacidad de respuesta a consultas de los clientes.
• Posibilidad de ajustar las cantidades orden.
• Posibilidad de cambiar las fechas de entrega solicitado.
• Capacidad para interactuar con los programas de producción.
• Posibilidad de sustituir o para copias de artículos de línea.

2. Eficiencia de la logística, o costos asociados con cada una de las actividades

funcionales:
• Transporte.
• Almacenaje.
• La gestión del inventario.
• Planificación de la producción y la programación.
• Compras.
• Orden de entrada y procesamiento de pedidos.
3. Utilización de los activos, tales como:
• Inventarios.
• instalaciones de almacenamiento.
• Las operaciones de transporte privado.

Las prácticas de competencia y desempeño con respecto a los atributos de servicio

al cliente y la utilización de activos.

Auditoría Externa. La auditoría externa se compone de una amplia encuesta por

correo, tal como se describe en el capítulo 3, o seleccionados de entrevistas en
profundidad con los clientes que representan a los diferentes segmentos de mercado
atendidos, tales como fabricantes de equipos originales, distribuidores de etiqueta
privada, mayoristas o grandes masas comerciante minoristas, las diferencias en los
volúmenes de compra de dólares anuales, y la ubicación geográfica. Un objetivo
principal es replicar la empresa global de negocios / mezcla de productos. Esto se
logra mediante la recopilación de información específica sobre la interacción entre
proveedor y cliente sistemas de logística, así como la determinación de la eficacia
de los servicios de logística / cliente de los principales competidores. Las preguntas
deben hacerse sobre ambos el entorno competitivo actual y futura y los requisitos de
servicio al cliente. La auditoría de logística incluyen una serie de preguntas básicas,
así como única en la industria / preguntas para situaciones específicas. Tabla 18-1
proporciona una muestra de las investigaciones básicas que deben ser incluidos en
un análisis de la competencia.
Muchas de las preguntas en la tabla 18-1 se puede estar más separados por
segmentos de clientes, que a fin de hacer frente a stock de los productos, segmentos
de canal o grupo de productos de línea / producto. Idealmente, la identidad de la
empresa no debe ser revelada durante el proceso de la entrevista, por lo que el
objetivo de los datos en toda la industria se pueden recoger. Por esta razón, la ayuda
de investigadores de las universidades o consultores con frecuencia es preferible
cuando se realiza una auditoría de la logística. Las entrevistas en profundidad
pueden proporcionar datos suficientes para proceder con el desarrollo de una
estrategia de logística, o bien se puede utilizar como la base de una encuesta por
correo completo.

Auditoría Interna: Entrevistas personales. Además de utilizar la auditoría externa,

los análisis de desempeño logístico deberá recoger información de las entrevistas en
profundidad con directivos de la empresa. En concreto, las guías de entrevista
formal, tienen que estar preparados para cada una de las funciones de gestión
siguientes:

Guías de entrevista formal que estar preparados para cada una de estas
funciones:

• Servicio al cliente / administración de pedidos.

• Transporte (entrantes y salientes).
• Las operaciones de almacenaje.
• Gestión de inventario y el pronóstico.
• Planificación de la producción y la programación.
• Compras / adquisiciones.
• Marketing / ventas.
• Control financiero / contable.
• El procesamiento de datos.

18-1 Ejemplos de preguntas en un análisis competitivo

1. ¿Con qué frecuencia para los productos de sus proveedores más importantes?
2. ¿Cuáles son los tamaños típicos de estas órdenes?
3. ¿Cuáles son los plazos típicos que cuando la reposición de los inventarios de
sus principales proveedores?
4. ¿Qué porcentaje de los productos solicitados se entregan normalmente por su
fecha de entrega solicitada?
5. ¿Qué tiempo de espera prefiere?
6. ¿Qué porcentaje de sus órdenes de que finalmente se entrega, y cuánto tiempo
suelen tardar para recibir todos los de su pedido?
7. ¿Cuál es el rendimiento actual de cada uno de sus principales proveedores con
respecto al ciclo de la orden (de plomo) el tiempo y tasa de relleno?
8. Si un proveedor no es capaz de comprometerse con un pedido solicitado por
su "fecha solicitada", ¿qué porcentaje del tiempo que debe hacer:
a. Cancelar su pedido?
b. Volver orden con el proveedor?
c. Solicitud de sustitución?
d. Back-orden y también someterse a una segunda fuente?
9. ¿Qué porcentaje de las veces se utiliza las siguientes técnicas para transmitir
órdenes a sus proveedores principales: a. Terminal de línea?
h. Internet
c. Servicio de telefonía interna WATS (800-número de servicio)?
d. Teléfono pagado por usted?
e. Correo electrónico?
f. Fax?
g. Entregar personalmente al vendedor?
10. ¿Alguno de sus proveedores el uso de "entrega programada" del programa?
Que una (s)?
11. ¿Qué porcentaje de sus pedidos le clasifican como de emergencia (buque tan
pronto como sea posible)?
12. ¿Alguno de sus principales proveedores le proveerá con cualquiera de la
siguiente información escrita / informes de forma regular:
a. Avisos de confirmación de pedidos enviados?
b. Abrir informes para el estado?
c. Disponibilidad del producto / datos de inventario en el estado?
d. Aviso previo de la información de envío?
13. ¿Alguno de sus principales proveedores de ofrecer incentivos, tales como
portes pagados, descuentos por cantidad, la tramitación de reclamaciones por
daños, o términos de pago extendidos, de ordenar en grandes cantidades?
14. ¿Qué tipo de términos no sus proveedores importantes ofrecen? ¿Qué
condiciones te gusta más?
15. ¿Cuántas fuentes de proveedores se suele utilizar en la compra de sus
principales componentes / productos?
16. ¿Qué criterios utilizan para seleccionar a los proveedores?
17. ¿Cómo ha sido el número de proveedores con los que habitualmente hacen
negocios cambiado en los últimos tres años?
18. ¿Prevé usted que esto va a cambiar en el futuro?
19. ¿Cuáles son las características distintivas o servicios de aquellos
proveedores que constantemente le proporcionará deseado / servicio al cliente
satisfactorio en comparación con aquellos que no lo hacen?
20. ¿Cómo sus principales proveedores han mejorado su servicio al cliente,
entregas, y la información con respecto a sus órdenes en los últimos 12 a 18
meses?
21. ¿Qué servicios le gustaría proveedores para ofrecer con respecto a la
logística / servicio al cliente que no están actualmente disponibles para usted?
22. ¿Cuáles son los plazos de entrega normal / publicado que usted proporciona
a sus clientes?
23. ¿Qué método utilizar para sus clientes enviar sus órdenes para usted?
24. ¿Ha experimentado o está experimentando, los cambios en las características
de pedidos de sus clientes?
 25. ¿Tiene un inventario computarizado record-keeping/customer para el estado
del sistema que identifica el equilibrio en la mano, en fin, y en orden de nuevo
por artículos individuales?
26. ¿Cuáles son sus pérdidas de balón inventario anual por SKU de producto, y
la línea de productos?
27. ¿Usa usted, o usted está considerando usar un "inventario just-in-time/zero"
concepto en el manejo de sus inventarios, o en el pedido de sus principales
proveedores?
28. ¿Se practica el análisis de trade-off a pesar de la economía de los descuentos
por volumen o avanzar en contra de la compra de inventarios agregó llevar los
costos?
29. ¿Es usted el intento de llevar a los diferentes niveles de existencias de
seguridad para los motores más rápido en comparación con el bajo volumen de
artículos?
30. ¿Cuál ha sido su tasa media de crecimiento anual durante los últimos cinco
años? ¿Qué puede anticipar que este porcentaje será en los próximos cinco
años?
31. ¿Ha hecho algún cambio significativo en la forma en que el pedido de
materiales de sus proveedores más importantes durante los últimos 12 a 18
meses?

Guías entrevista de la muestra se incluyen en los Anexos A a I al final de este

capítulo. Se incluyen las preguntas más importantes que necesitan ser
contestadas durante las entrevistas de auditoría interna.

Auditoría Interna: El muestreo de los expedientes firma. Varios tipos de

documentos de origen pueden servir como base para la fase cuantitativa de una
auditoría de la logística. Ellos pueden ser obtenidos mediante la extracción de
datos de los archivos existentes, o que puede ser compilado utilizando técnicas
de muestreo. Las siguientes son posibles fuentes de datos:

Auditoría Interna: posibles fuentes de datos

1. Los archivos existentes.
a. Para la historia y / o abrir archivos orden.
b. Los conocimientos de embarque y / o archivos de embarque en el manifiesto de los
datos.
c. Pagar las facturas de transporte de carga para envíos entrantes y salientes.
d. Informes privados de la flota de viaje.
e. Almacén de las tarjetas de tiempo de trabajo o nóminas.
2. Los documentos originales.
a. Contenido del remolque de todos los embarques entrantes y salientes para un período
de tiempo seleccionado, por origen y destino de los códigos postales, contenido, peso,
porcentajes trailer cubo, y la condición daños a su llegada.
b. Almacén de horas de trabajo para la recepción, pasando por almacenamiento, picking,
packing, transporte, limpieza y reordenamiento de población.
c. Los datos privados de la flota, incluyendo las rutas, las millas recorridas, millas vacías,
los porcentajes de remolque cubo, peso del envío, y los costos fijos y variables incurridos.
d. Los gastos de flete (pro-facturas) pagados a contrato común, y de transporte ferroviario,
elaborada por los códigos de productos, peso real, el peso del déficit, el modo, el nombre
del portador, y el origen / destino de los códigos postales.
e. Ciclo de pedido y completar la información extraída de velocidad en las distintas
órdenes y / o partidas enviadas y compilado por segmentos de clientes, grupos de
productos, las cantidades enviadas y ordenada, la fecha ordenada por el cliente, fecha de
recepción, el inventario de la fecha comprometida / reservado, la fecha lanzado al centro
de distribución, fecha escogida, y se envía la fecha.

Los documentos originales descritos anteriormente, y un paquete estadístico

computarizado, hará que sea posible llevar a cabo de manera eficiente una amplia gama de
análisis. Los informes de resultados de esta fase de la metodología se pueden agrupar en
las siguientes categorías generales:

Categorías de los informes que se pueden desarrollar

• El peso, volumen, y los productos / categorías de productos de remolques, furgones,

furgonetas o recibidas en, o enviados desde cada una de las instalaciones de la empresa.
• Suministro de flujo de la cadena y los volúmenes de configuración dentro y fuera de
cada instalación de la empresa.
• horas de trabajo y almacén cuentas en dólares por la instalación de empresas y
actividades internas.
• dispersión geográfica de los ingresos (origen) y los traslados (destinos).
• En su caso, las rutas, las millas recorridas, el costo / ingreso, y la composición de los
remolques transportados por la flota de transporte privado o contrato.
• Los volúmenes de carga de entrada y salida embarcados por, y atención a empresas de
transporte público y el contrato, agrupadas según el modo, la aerolínea individual, zona
geográfica, y las categorías de peso descanso.
• Historial de pedidos de datos sobre el tiempo de ciclo y las mediciones de servicios,
tales como las tasas de utilización y la entrega a tiempo.

Para facilitar el análisis de varias estructuras comunes de codificación debe ser desarrollado para
todos los documentos de origen. Códigos comunes ofrecen la posibilidad de identificar los flujos
de productos, así como los costos de logística de aplicación y las medidas clave de servicio al
cliente, por segmentos, como el área geográfica, ubicación de la empresa, grupo de productos,
cliente, cliente
segmento, y en total. Cualquier problema en la recogida de datos deben estar completamente
documentados. El ejemplo de una de las siguientes estructura de codificación representa una
muestra o estructuras comunes de codificación:

1Todas las transacciones deben incluir los tres primeros dígitos del código postal de correos
(s) involucradas.
2. Una tabla de un solo dígito de los modos de transporte involucrados en todos los envíos
pueden ser compilados, como por ejemplo:
a. Flota privada.
b. Contrato de transporte.
c. De transporte público.
 d. Acarreo local.
e. Ferrocarril.
f-TOFC.
g-aéreo de carga.
h. Air Express servicio de paquetería.
i. Broker.
j-Freight Forwarder.

3.Cada uno de transporte de la empresa y los lugares de acogida deben ser

identificados por un código único.
4. El nombre de la compañía involucrado en el envío deben ser identificados. Esto
se puede lograr mediante la construcción de un niño de tres o cuatro dígitos de
referencias cruzadas sistema de codificación.
5. Los clientes deben ser revisados a fin de que la lógica puede ser desarrollado
para reagrupar a los clientes en segmentos de mercado significativa.
6. Recibos de entrada deben ser clasificados en una gama representativa de
productos básicos, como acero, cobre, plásticos, motores, envases, y vuelve. Un
código alfabético de un solo dígito ha demostrado ser más útiles a este respecto.
7. Mantenimiento de existencias de unidades (SKU) se pueden clasificar por:
a. Mudanzas rápido versus lento.
b. Marca.
c. Grupo de clientes.
d. Producto de clase / grupo.

Categorización de SKU a menudo se puede lograr mediante la selección de ciertos

campos en el número de modelo o de valores, junto con las clasificaciones número
de cliente.

Strategic
FIGURA 18-4
La toma de decisiones de logística
Los objetivos corporativos y objetivos de la estrategia de marketing y
estrategia de la cadena de suministro objetivos y los requisitos de la
Structural
estrategia de servicio al cliente

Hacer / comprar
Número / ubicación / tamaño de las instalaciones de los modos de
transporte grado de facilidad de automatización Functional
diseño / diseño de una Organización de un proveedor / cliente
vinculación
"Selección del lugar un inventario de un despliegue de Carrier /
selección de proveedores • Las capacidades de los Sistemas 1
Funciones y responsabilidades Operation
las políticas de funcionamiento al
funcionamiento normas de control
Los procedimientos de operación
Enrutamiento y programación
Síntesis del proceso. Una vez que las fases de auditoría interna y externa se han
completado, es necesario identificar los costos y el servicio de intercambio de
oportunidades, responder a las preguntas originalmente construido en la fase clave cuestión
de la metodología, y describir la estrategia recomendada, incluyendo cambios necesarios en
el medidas existentes con el fin de informar con precisión la efectividad del sistema
logístico.
Si el proceso de muestreo es lo suficientemente amplio, debería ser posible llevar a cabo
análisis estadísticos con exactitud predecir el impacto de estrategias alternativas y
compensaciones. Por ejemplo, el análisis de regresión puede utilizarse para predecir el
tiempo para el ciclo de esperar, dada una serie de tasas de utilización. O las tasas de
utilización se puede predecir con precisión en función del nivel actual de existencias de
seguridad. Del mismo modo, los costos de envío y tiempos de tránsito se pueden predecir
para los envíos de varios tamaños y peso. Este análisis es útil para determinar cuánto
tiempo se debe tener menos-que-camión (LTL) las órdenes en el centro de distribución de
la empresa para la consolidación en carga completa (TL) los traslados. Del mismo modo, la
administración puede utilizar el análisis de la varianza (ANOVA) para identificar si las
estadísticas de los clientes diversos, producto, u otros segmentos requieren o utilizan veces
muy diferentes para el ciclo, las tasas de utilización, tamaño de los pedidos, las mezclas de
productos, pedidos acelerados / emergencia, los modos de transporte, que a la orden frente
a los productos en stock de productos y técnicas de prevención de daños.

Todos estos datos son necesarios para el desarrollo de una estrategia de logística eficiente y
eficaz. El análisis se ha descrito anteriormente hacen posible recomendar una estrategia que
permita identificar los cambios específicos que necesitan ser introducidas en el sistema de
logística de operación actual, que se describen las principales variables requieren un ajuste,
y proporcionar a la empresa una ventaja competitiva / diferencial en el mercado.
La auditoría externa permite a la dirección de referencia de rendimiento con respecto al de
los principales competidores en los atributos valorados como más importantes por los
clientes de la empresa. En combinación con la auditoría interna, la auditoría externa
permite la gestión para identificar las brechas clave en el rendimiento. Entonces, todos los
esfuerzos posibles para identificar la clase en todo el mundo prácticas y procesos,
independientemente de la industria en la que se han implementado con éxito, con el fin de
cerrar las brechas y construir una ventaja competitiva sobre sus rivales de la industria.
The Logistics Plan

Las decisiones logísticas se hacen generalmente de forma jerárquica, funcional, pero de

manera sistemática desde estratégica (objetivos de negocio, estrategia de comercialización,
requisitos de servicio) a la estructural (hacer / comprar, el número / ubicación / tamaño de
las instalaciones, medios de transporte, etc) a (la selección del sitio , el despliegue de
inventario, transporte / selección de proveedores, etc) para operaciones (políticas de
operación, reglas de operación de control, procedimientos de operación, y el enrutamiento y
la programación). Este proceso se muestra en la Figura 18-4. El desarrollo de una estrategia
de logística implica

Estrategia de logística integra ocho áreas clave

la integración de las ocho áreas claves: (1) servicio al cliente, (2) diseño de la cadena de
suministro, (3) estrategia de red, (4) diseño del almacén y las operaciones, (5) la gestión del
transporte, (6) gestión de materiales, (7) la información gestión de la tecnología, y (8) la
organización y el cambio (ver Figura 18-5).
El Plan de Logística Comienza Con metástasis de Servicio al Cliente y Estrategias

Las preguntas correspondientes que representan a cada una de las ocho esferas abarcadas
por la estrategia de logística son los siguientes:

1.¿Cuáles son los requisitos de servicio para cada segmento de clientes?

2. ¿Cómo se puede lograr la integración operativa entre los diferentes miembros de
la cadena de suministro?
3. ¿Cuál es la estructura de la cadena de suministro más que minimiza los costes y
proporciona niveles de competitividad de los servicios?
4. Lo que la manipulación de materiales / tecnologías de almacenamiento que
facilitará la consecución de los objetivos de servicio con niveles óptimos de
inversión en instalaciones y equipos?
5. ¿Hay oportunidades para reducir los costos de transporte, tanto en el corto y largo
plazo?
6. Pueden los actuales procedimientos de gestión de inventario apoyar las demandas
de servicio más exigentes?
7. ¿Qué tecnología de la información es necesaria para obtener la máxima eficiencia
en las operaciones de logística?
8. ¿Cómo debe ser organizado de recursos para alcanzar mejor los objetivos de
servicio y la explotación?
Las respuestas a estas preguntas en el orden ilustrado en la Figura 18 ^
proporcionan la base para el plan de logística.

Un ejemplo de la industria
Un plan estratégico de la logística se ha desarrollado para una división de 500
millones de dólares una empresa de mil millones de dólares que fabrica y distribuye
productos industriales utilizados en la fabricación de electrodomésticos. Un objetivo
principal consistía en identificar a la empresa de los resultados actuales de servicio
al cliente. La compañía contaba con instalaciones de fabricación y almacenamiento
en el Medio Oeste, Suroeste y la Costa Oeste. Que vendía sus productos a
fabricantes de equipos originales (OEM) y los mayoristas y minoristas.
La compañía estaba bajo una creciente presión para el almacenamiento local de los
clientes OEM, que trataban de poner en práctica justo a tiempo de los conceptos de
gestión de inventario en sus propias empresas. Grandes cuentas OEM quería que la
empresa de colocar almacenes cerca de sus plantas a fin de reducir los plazos de
entrega. Gestión estaba preocupado por el efecto que esta decisión tendría sobre los
niveles de inventario de la empresa y las operaciones logísticas. De hecho, el
aumento de inventarios necesarios para proporcionar almacenamiento local para dos
clientes OEM de gran tamaño sería de aproximadamente $ 2 millones.
Inicialmente, la administración cree que la mejor manera de determinar si una red
regional de centros de distribución era factible sería la de comprar los servicios de
una firma consultora que había un modelo de simulación. Sin embargo, el costo y el
tiempo requerido por este método resultó ser inaceptable.
Después de una discusión inicial con la dirección de la empresa, el proyecto se
reorientó en un estudio de las capacidades actuales de servicio de cliente de la
compañía, así como las estrategias logísticas recomienda que debe seguir en el
futuro. Para facilitar esta tarea, se apuntó las siguientes preguntas clave:

Las preguntas clave que deben ser respondidas

¿Qué cambios podrían ocurrir en la estructura del comercio (consumo) y OEM

(industrial)?
• ¿Cómo afectarán estos cambios a la importancia relativa de los segmentos de
comercio y OEM de la empresa?
• ¿Qué sistemas de logística son actualmente utilizados por los competidores? ¿Es
probable que el cambio?
• ¿Cómo puede una ventaja diferencial se logra en el mercado?
• ¿Cómo funciona el procesamiento de pedidos actual y el sistema de información
en comparación con la tecnología del estado de la técnica de procesamiento de la
información?
• ¿Qué clientes las capacidades del sistema de servicios tienen la obligación de
liderar la industria?
• ¿Qué estrategias de servicio al cliente debe aplicarse? ¿De qué manera estas
estrategias difieren por segmento de cliente, clase de producto y tamaño de la
orden?
• ¿un ciclo estándar de tres semanas para liderar la industria?
• ¿Cuál es la magnitud del problema para los pequeños? ¿Cómo es probable que
cambie en el futuro? ¿Qué estrategias se necesitan para hacer frente a este
problema?
• ¿Qué cambios se requieren para responder proactivamente a los programas de
inventario justo a tiempo o requisitos?
 Soluciones Creativas
La colaboración es el camino a seguir

"La colaboración es el nuevo imperativo competitivo", declara Michael Dell, fundador y

CEO de Dell Computer y CEO de la Semana de la Industria del Año para 1998. De hecho,
Dell está utilizando un completamente nuevo modelo de colaboración para la cadena de
suministro de bienes duraderos de producción a dominar la industria del PC.
La colaboración se ha convertido en la consigna de muchas iniciativas de la cadena de
suministro. Pero hablar de un comportamiento de colaboración es fácil, lograrlo (como Dell
ha hecho) es difícil.
El movimiento hacia la colaboración se inició con una técnica de pronóstico llamado
pronóstico de colaboración y de reposición de recursos (CFAR). CFAR, a su vez, condujo a
la planificación colaborativa, Previsión y Reposición (CPFR). Este último enfoque
reconoce que las previsiones sólo era una base insuficiente para mejorar la gestión de la
cadena de suministro. Después de todo, los pronósticos son predicciones acerca del futuro,
y nadie puede saber lo que depara el futuro. Lo más que podemos hacer es analizar lo que
sucedió en el pasado, y considerar cómo las circunstancias difieren en la actualidad. A
partir de ese punto, podemos colaborar para formar una opinión acerca de cómo será el
futuro difiera del pasado.

Intercambio de información es esencial para la colaboración. A menos que haya

intercambio de información en todos los liberales de las "fronteras", tanto entre empresas y
dentro de la compañía de suministro de colaboración en la cadena se obstaculiza o se
detiene. En su columna en el otoño de 1998 de revisión Supply Chain Management,
Bernard La Londe señaló que el intercambio de información fue uno de los cinco elementos
básicos que caracterizan las relaciones sólida cadena de suministro. Sin el intercambio de
información en colaboración. La Londe-escribió, la sabiduría colectiva de los negocios y
las funciones no se ha aplicado para resolver los problemas.

La gente debe estar dispuesta a trabajar juntos y mejorar el funcionamiento de cada parte de
la cadena de suministro que influyen.
Internet puede tener un profundo efecto en la capacidad de compartir información, sin
embargo, muchas personas aún no confían en la Web como para usarlo para aplicaciones de
misión crítica. Aquel que hace es Michael Dell, que dice:. "El verdadero potencial reside en
su capacidad [de Internet] para transformar las relaciones dentro de la tra-dicional
proveedor-vendedor-cliente de la cadena y la creación de valor que pueden ser compartidos
a través de fronteras organizativas Las empresas que la posición de sí mismos para
construir "sociedades de la información" con los proveedores y clientes y hacer de Internet
una parte integral de su estrategia, no sólo un add-on-tienen el potencial de cambiar
radicalmente la faz de la competencia global "(Industry Week, 16 de noviembre, , 1998).
Sin embargo, la colaboración, sobre todo, se trata de personas que trabajan juntas en un
ambiente de confianza para aprovechar sus conocimientos colectivamente. La colaboración
requiere un amplio intercambio. Los primeros líderes en un concepto llamado JIT-II, fue
pionero en la Corporación Bose, se acercó a este requisito mediante la colocación de los
empleados del proveedor en las oficinas del cliente. Este tipo de contacto directo es
ventajoso en dos frentes. Se genera confianza porque el contacto día a día personal ayuda a
eliminar el secreto y agendas ocultas de la relación. También permite que el proveedor y el
cliente para responder más rápidamente a los problemas y oportunidades. Empresas líderes
como IBM, Honeywell, y Allied Signal han abrazado JIT-II en sus esfuerzos para fomentar
mayores niveles de confianza.
Cuando las empresas son capaces de combinar la colaboración y la confianza con la
tecnología, su rendimiento de la cadena de suministro tendrá un gran paso adelante.

• En caso de que la empresa implementar el almacenamiento centralizado o una estrategia

de almacenamiento descentralizado / regional?
• ¿Cómo puede la productividad del centro de distribución se puede mejorar? ¿Qué medidas
de desempeño se requieren?
• ¿Cómo puede la interfaz mejor organización logística de fabricación y la
comercialización?
Para responder a estas preguntas, una auditoría interna y una auditoría externa se llevaron a
cabo. Los objetivos de la auditoría interna se para cuantificar el rendimiento real de la
empresa en las principales áreas de atención al cliente, tales como el ciclo de pedido y los
niveles de los productos en stock
disponibilidad, y para identificar los problemas actuales y potenciales / conflictos entre los
diversos departamentos de logística de operación, así como entre la logística y otras
funciones corporativas tales como fabricación, marketing / ventas y finanzas / contabilidad.
Los objetivos de la auditoría externa fueron identificar los elementos de servicio al cliente
que los clientes utilizan en su evaluación de los proveedores, y para determinar el
rendimiento relativo de la empresa y sus competidores.

The Internal Audit

La Auditoría Interna La auditoría interna se realizó en dos fases. En la primera fase, siete
entrevistas en profundidad se realizaron en el servicio al cliente, el transporte y las
funciones de almacenamiento, y 11 se realizaron entrevistas con las finanzas / contabilidad,
la previsión, la fabricación, planificación de la producción, gestión de inventarios, compras
y marketing. Guía completa entrevista fueron construidos y utilizados en las entrevistas,
todas las entrevistas fueron grabadas. Después de las entrevistas se realizaron, la
información fue sintetizada y los comentarios clave y los problemas se resumen.
La segunda fase de la auditoría interna se compone de una muestra de dos meses de los
envíos de pedidos de clientes. Esto era necesario porque la empresa no tenía un archivo
para la historia-que contenía todos los datos necesarios para identificar los momentos del
ciclo del pedido, la variabilidad del ciclo de pedido, y las tasas de utilización. Los pedidos
fueron rastreados a través del sistema de la parte posterior envío a la recepción del pedido.
La muestra se compone de todos los envíos realizados durante el período de dos meses.
Para cada uno de los envíos, los registros de la empresa fueron revisados para determinar el
siguiente horario:

Orden • La información recibida hasta el acumulado en el servicio al cliente.

• Orden acumulado hasta que se libera al centro de distribución.
• Orden lanzado al centro de distribución hasta que recogió en el centro de distribución.
• Orden recogido hasta que llena en el centro de distribución.
• Orden lleno hasta su envío.

Esta información fue recogida por la clase de valores, el tipo de cliente, código postal,
fecha solicitada, la fecha prometida, fecha de envío, el peso, la ubicación del envío, y el
modo. La muestra puede no haber sido totalmente representativa de negocio anual, pero si
existe un sesgo, la gestión creía que era más conservador, porque el desabastecimiento y
plazos más largos era probable que en otros momentos del año durante las horas pico.

The External Audit

La auditoría externa se compone de entrevistas en profundidad con OEM seleccionados y
los clientes comerciales. Los clientes fueron seleccionados de manera que fueran
representativas de la actividad de la empresa. Las personas entrevistadas dijeron que los
entrevistadores estaban realizando investigaciones sobre los sistemas justo a tiempo de
gestión de inventario. Se recogió información sobre los métodos de los vendedores se
utiliza para reducir los inventarios de los clientes. Las entrevistas fueron diseñadas para
recolectar información específica con respecto a la interacción entre proveedor y cliente
sistemas de logística, así como la eficacia de los principales proveedores. Los
entrevistadores también preguntas sobre el medio ambiente competitivo actual y futuro y
las necesidades de servicio al cliente.

Haciendo coincidir la salida de las auditorías internas y externas, la gestión fue capaz de
identificar el desempeño actual de la empresa, las expectativas del cliente, y áreas de
mejora necesarias para la siguientes categorías de servicios al cliente:
• Orden de tiempo del ciclo de funcionamiento interno, así como para la transmisión de
orden y los tiempos de salida de tránsito.
• Rango de tiempos de ciclo para.
• La entrega a tiempo de desempeño.
• El porcentaje de producto que se envía contra pedido.
• Dividir cantidades de pedidos y frecuencias.
• cantidades envío por categorías de tamaño (peso).
Basándose en los resultados de auditoría y de la misión indicó la división de "mantener
tanto una posición de liderazgo en mercados clave y los márgenes necesarios de beneficio
en un entorno caracterizado por la creciente competencia, los rápidos cambios tecnológicos,
y un creciente énfasis en la calidad del producto y el servicio," la estrategia de logística
siguientes se recomienda:
Apoyo énfasis estratégico de la división, proporcionando tiempos de confianza de plomo
para los pedidos de clientes, altos niveles de productos en stock la disponibilidad de puntos
"A", la consistencia de servicio en todos los órdenes, y la capacidad de respuesta y
flexibilidad a las consultas de los clientes y las necesidades de emergencia en un rentable
manera. Mejoras de servicio al cliente se logrará mediante la mejora de la productividad
logística adecuada con el estado de las tecnologías más avanzadas.

Logística estrategia recomendada

Se recomendó que la estrategia se aplicará para la "A" mediante el establecimiento de un

ciclo de pedido de dos semanas, a partir del momento que el cliente inicia la orden de
recibo del cliente de los productos solicitados. El ciclo de pedido de dos semanas iba a ser
acompañada por una norma de valores de disponibilidad del 98 por ciento. Es decir, los
clientes reciban sus pedidos un 98 por ciento completa dentro de dos semanas de la
colocación de la orden y con un alto nivel de llegadas a tiempo. La norma correspondiente
a "B" fue de seis semanas con el 99 por ciento para la integridad.

Los cambios recomendados

Con el fin de implementar esta estrategia los siguientes cambios se recomienda:

• Implementar un sistema de procesamiento automatizado.
• Implementar un sistema de ventas en el interior / programa de telemarketing.
• Modificar las condiciones actuales de venta al por mayor / al por menor a los clientes.
• Implementar la producción formal y las estrategias de inventario y el establecimiento de
procedimientos y responsabilidades entre el servicio al cliente y planificación de la
producción.
• Revisar el sistema utilizado para transmitir órdenes a los centros de distribución.
• Implementar un programa de entrega programada.
• Implementar programas de entrada de transporte.
• Mejorar el sistema de gestión de almacenes.
• Diseñar e implementar medidas de actuación integrada de la logística.
Ahorros estimados

La implementación exitosa de los cambios recomendados que la firma líder en la industria

de servicio al cliente. Además, la empresa lograría un ahorro anual estimado
conservadoramente en el rango de $ 2 a $ 4 millones, como resultado de la reducción de
costes en la entrada de pedidos y el procesamiento de pedidos, reducción de tiempos
muertos de producción, la consolidación de los envíos de carga de salida, la consolidación y
el envío de transporte de entrada, las mejoras de productividad en las actividades de manejo
de almacén y técnicas de reducción de materias primas, proceso de trabajo-en-, y los
inventarios de productos terminados, y la reducción de horas extras a fin de mes debido a
los cambios en las condiciones de pago. Las estimaciones más optimistas puesto que el
ahorro anual de $ 10 millones.

Beneficios Adicionales
Además de los beneficios cuantificables, el estudio identificó una serie de oportunidades
que no se han cuantificado en términos financieros, sino que permitirá a la empresa para
lograr nuevas mejoras en su capacidad para servir tanto para el comercio y clientes OEM
con mayor eficacia. Estos incluyen:
• Reducir el esfuerzo necesario para programar la producción.
• Reducción de las materias primas y existencias de trabajos en proceso.
• Reducir los costos administrativos que el resultado de excesiva aceleración de los pedidos
de piezas.
• La eliminación de la duplicación de esfuerzos con respecto a la ruta y la planificación de
los envíos de almacén.
• La eliminación de las existencias de seguridad de los clientes debido a la menor y más
consistente para los tiempos de ciclo.
• El aumento de las cantidades de pedido debido a la sustitución en línea y la disponibilidad
de información más precisa.
• La implementación de las entregas programadas y los términos revisados de la venta, a fin
de suavizar la actividad de envío.
• Ofrecer un servicio más confiable y consistente a los clientes.
• La reducción de daños, tanto entrantes como salientes.
• Reducir los tiempos de tránsito para los envíos entrantes y salientes.
• Mejorar el control sobre las políticas de transporte de proveedores.
• La reducción de envases de proveedores, enrutamiento, y errores de sincronización.

Los costos para la empresa

Los costos de una sola vez asociados con la implementación de los cambios se estimaron en
$ 1,3 a $ 1,5 millones. Estos costos reflejan principalmente nuevas para el procesamiento
en línea interactiva y los sistemas de gestión de almacén de información. De la empresa
fuera de su propio bolsillo los costos para el estudio fue de aproximadamente $ 30.000.
 Future Challenges
Una serie de temas que representan retos de futuro para los profesionales de la logística
recibido considerable atención en los capítulos anteriores de este libro. Sin embargo, hay
dos cuestiones emergentes que representan desafíos particularmente importantes y, al
mismo tiempo oportunidades para aquellos en la logística: gestión de la cadena de
suministro y comercio electrónico.

Supply Chain Management

Mientras que muchos equipos de gestión han tenido éxito en la aplicación del concepto de
gestión logística integrada dentro de los límites de sus corporaciones, hay relativamente
pocos ejemplos de implementación exitosa a lo largo de la cadena de suministro. Sin
embargo, los ejecutivos están tomando conciencia del nuevo paradigma de la competencia
entre redes, y sabemos que el éxito de la integración y gestión de procesos de negocio clave
a través de los miembros de la cadena de suministro determinará el éxito final de la misma
empresa. La gestión de la cadena de suministro no puede ser dejado al azar. Por esta razón,
los ejecutivos se esfuerzan por interpretar y determinar la forma de administrar la red de la
compañía de cadena de suministro, y alcanzar el potencial de la gestión de la cadena de
suministro. Ejecutivos de la logística debe jugar un papel clave en los equipos multi-
funcionales que son necesarias para aplicar el enfoque de procesos en la cadena de
suministro que se describe en el Capítulo 2.

Como se ha descrito, la gestión de la cadena de suministro consta de tres elementos

estrechamente relacionados entre sí: (1) la cadena de suministro estructura de la red, (2) el
suministro de los procesos de negocio de la cadena, y (3) los componentes de gestión. La
estructura de las actividades / procesos dentro y entre las empresas es vital para la creación
de la competitividad y rentabilidad superiores. El manejo exitoso de la cadena de
suministro requiere la integración de procesos de negocio con los miembros clave de la
cadena de suministro. Mucha fricción, y por lo tanto pérdida de recursos valiosos, se
produce cuando las cadenas de suministro no están integrados, debidamente racionalizada y
administrados. Un requisito previo para una gestión exitosa cadena de suministro es la
coordinación de las actividades dentro de la empresa. Una manera de hacer esto es
identificar los procesos clave de negocio y gestionarlos con equipos multi-funcionales
como se describe en el capítulo 2.
Los investigadores de marketing estaban en la vanguardia del estudio de los aspectos
críticos de lo que ahora llamamos la cadena de suministro, en particular con respecto a la
identificación de los miembros de un canal de distribución. Sin embargo, se centraron en el
fabricante hasta el cliente de lado a la red de proveedores. Nuestro enfoque de la gestión de
la cadena asegura la inclusión de proveedores y clientes. Si bien la formulación de
estrategia de marketing siempre ha considerado que las limitaciones internas y externas, la
gestión de la cadena de suministro hace que la evaluación explícita de estos factores aún
más crítica. Además, los roles tradicionales de marketing y ventas de los empleados están
cambiando. Esfuerzos de los equipos son cada vez más común para el desarrollo y
comercialización de nuevos productos, así como la gestión de los actuales. El papel de la
fuerza de ventas de la empresa está cambiando a una de la medición y la venta de la
propuesta de valor para el cliente (ver capítulo 17). Cada vez más, el vendedor debe actuar
como un consultor de la comprensión lo que aporta valor al cliente, trabajando con aquellos
dentro de su compañía para ofrecer valor al cliente y luego vender ese valor para el cliente.
La implementación de la gestión de la cadena de suministro consiste en la identificación de
los miembros de la cadena de suministro, con el que es fundamental para vincular, lo que
los procesos deben estar vinculados con cada uno de estos miembros clave, y qué tipo /
nivel de integración se aplica a cada eslabón del proceso. El objetivo es crear el mayor
valor no sólo para la empresa, pero la red de abastecimiento de toda la cadena, incluyendo
al cliente final. En consecuencia, la cadena de suministro proceso de integración y las
iniciativas de reingeniería debe estar dirigida a aumentar la eficiencia total del proceso y la
efectividad entre los miembros de la cadena de suministro.
Una de las prioridades debe ser el desarrollo de un modelo normativo que puede orientar a
los administradores en el esfuerzo para identificar y gestionar sus cadenas de suministro. Es
mucho más fácil escribir una definición de la gestión de la cadena de suministro de lo que
es aplicar la definición. Muchos desafíos que enfrentan los administradores que desean
implementar la gestión de la cadena de suministro. Las siguientes son las preguntas clave
que deben ser contestadas por aquellos que quieran poner en práctica la gestión de la
cadena de suministro y por lo tanto las oportunidades de investigación para los educadores:

1. ¿Cuáles son las relaciones entre los procesos de negocio clave en el capítulo 2? ¿Cómo
se obtiene en la compra de los propietarios de silos funcionales en
a fin de aplicar un enfoque de procesos dentro de la empresa? ¿Cómo pueden los diferentes
participantes en una empresa se anima a trabajar hacia una meta común? Las estructuras de
comercialización y fabricación de recompensa a menudo tienden a ser en contra de uno al
otro, sin embargo, la empresa tiene objetivos globales de rentabilidad. ¿La respuesta se
encuentra en las estructuras de recompensa similar, o premios vinculados a los resultados
globales, o proceso de los equipos proporcionan el mecanismo para la integración? Más allá
de la integración interna, ¿cómo la gestión del cambio entre organizaciones aplicarse?
2. ¿Cómo debe la cadena de suministro existentes asignar? Si el mapa incluye todas las
empresas relacionadas o sólo las empresas principales? ¿Existen otros medios para
determinar quién debe y no debe ser parte del mapa de la cadena de suministro? ¿Cuáles
son las implicaciones para la buena práctica de gestión de cadena de suministro basadas en
la forma de la cadena de suministro, es decir, la estructura horizontal, estructura vertical, y
la posición de la empresa de coordinación en la cadena de suministro? (Véase el capítulo
2.)
3. ¿Cuál es la propuesta de valor a nivel del consumidor o el punto final de la cadena de
suministro? ¿Qué configuración de la cadena de suministro es la mejor para el logro de la
propuesta de valor? ¿Cómo deben las distintas empresas de la cuota de la cadena de
suministro de los costos y los beneficios?
4. ¿Qué indicadores se deben utilizar para evaluar el desempeño de la cadena de suministro,
los miembros individuales, o subgrupos de miembros? ¿Qué
son los posibles obstáculos a la aplicación, y cómo deben ser superados?
5. ¿Cuál es el proceso de tomar el mapa de la cadena de suministro existente y modificarlo
para obtener la mejor cadena de suministro dado los resultados deseados?
6. ¿Cómo debe ser la función del cambio de la fuerza de ventas para contribuir en mayor
comprador-vendedor relaciones existen y cuando la función de compras es mecanizada?
7. ¿Qué determina los procesos de vinculación con estos miembros clave? ¿Cómo debe la
empresa decida que el proceso interno para enlazar con el que los proveedores y clientes?
¿Qué criterios de decisión que determinan los procesos internos de negocio prevalecen en
todo o parte de la cadena de suministro?
8. ¿Qué determina el tipo / nivel de integración que se debe aplicar a cada eslabón del
proceso? Es importante proporcionar a las empresas con algunas pautas sobre qué nivel de
componentes de gestión a aplicar para lograr la relación deseada y la gestión de un enlace.
Con el fin de lograr el flujo de productos más eficientes y eficaces en la cadena de
suministro, es necesario integrar los procesos clave de negocio entre las empresas de la red
de cadena de suministro. De lo contrario, dará lugar a un enfoque fragmentado y destructiva
para el mercado. Por ejemplo, puede haber programas de marketing, como la carga final de
la cuarta parte de los clientes que atentan contra los programas de logística de respuesta
rápida para reducir los inventarios de los clientes, mejorar el servicio a los consumidores, y
aumentar la rentabilidad para los clientes y el proveedor. Aplicación de gestión de la
cadena de suministro es clave para alcanzar la gestión integrada de la logística, es decir,
materiales integrados y flujos de información desde el punto de origen hasta el punto de
consumo. La información es un elemento clave tanto para la gestión de la cadena de
suministro y logística, lo que nos lleva al segundo reto de futuro, e-commerce.

E-Commerce
La Internet hace posible el acceso a una amplia gama de socios comerciales y el
intercambio de información detallada rápida y económica. Tecnologías de la información y
la comunicación están obligando a los administradores a redefinir sus estrategias de
negocio, reconsiderar la utilización de la tecnología, y examinar sus relaciones con
proveedores y clientes. El Internet está permitiendo que muchas empresas que no pudieron
participar en el intercambio de información utilizando EDI para compartir electrónicamente
los datos.
E-empresas están proporcionando valor a través del poder de las redes de información entre
los proveedores y clientes, mientras que la redefinición y / o eliminación de las actividades
en la red física. La oferta y la demanda de las subastas, el diseño colaborativo de productos,
de toda la empresa los procesos de flujo de trabajo y colaboración de gestión de la
demanda, son ejemplos de cómo la información está transformando la cadena de
suministro. Sin embargo, el desabastecimiento durante la temporada de Navidad 1999 dejó
en claro a los minoristas electrónicos (e-tailers) y otros que cumplan con ¬ ción son
procesos críticos para el éxito.
Compañías como Dell, Cisco e IBM han descubierto que los bajos inventarios, producción
ajustada, la colaboración de la demanda, y hacer a la medida resultado de las operaciones
en menores costos y mayor capacidad de respuesta a las necesidades cambiantes de los
clientes. Por ejemplo, IBM ha realizado importantes beneficios de la integración de la
cadena de suministro y comercio electrónico. Desde 1994, IBM ha reducido el inventario
de pérdidas y ganancias por $ 800 millones, aumento de la entrega OnTime 90 a 98 por
ciento, y para reducir dedicar tiempo de dos semanas a tiempo real. Además, IBM ha
reducido el costo de los bienes y servicios comprados por $ 4.2 billones. En 1999, IBM
compró aproximadamente US $ 12 millones en bienes a través de Internet y espera que sus
compras de electrónica de aproximadamente $ 29 mil millones en 2000.
The Boston Consulting Group predice que Internet basado en el comercio electrónico entre
empresas crecerá de $ 92 mil millones en 1999 a $ 2,0 billones en 2003. Durante ese mismo
período, las transacciones EDI a través de redes privadas se estima que crecerá de $ 579 mil
millones a $ 780 millones. Para el año 2003 aproximadamente un tercio de todos los
EE.UU. de negocio a negocio, las transacciones se hacen en línea.
Figura 18-6 es un ejemplo de la industria del vestido en los Estados Unidos que muestra
cómo cuatro niveles de la cadena de suministro (proveedores de fibras, fabricantes de telas,
confeccionistas y minoristas) pueden utilizar los puntos de venta de datos para sincronizar
la fabricación y la logística operaciones para proporcionar mayores niveles de servicio a los
consumidores, así como reducir los costos. Habilitado en Internet herramientas facilitarán
otras actividades cadena de suministro, como el diseño, la postergación, el abastecimiento,
y la previsión de planificación en colaboración y la reposición.

Amplio ancho de banda de Internet y la disponibilidad de permitir la migración de una

cadena de suministro con un solo flujo de rosca, serie de información a las redes de
comercio, donde la información está potencialmente disponible en una forma utilizable para
todos los miembros de la cadena de suministro. Por ejemplo, los socios comerciales serán
capaces de unir sus sistemas de planificación y ejecución a través de redes.
Los siguientes son tres las iniciativas de asociaciones de la industria y los consorcios para
configurar el uso de Internet para sus industrias:
Uso de la información para permitir la integración de cadena de suministro
Figure 18-6

• La Red de Intercambio de Automoción (ANX), la iniciativa de una asociación de

fabricantes de automóviles y sus proveedores, planes de desarrollo de un entorno seguro y
de alto rendimiento y alta fiabilidad extranet que los miembros pueden utilizar para el
intercambio de grandes volúmenes de datos de diseño de su ordenador diseño asistido y
sistemas de fabricación geerate. Los ejecutivos de la industria del automóvil cree que el
diseño colaborativo de automóviles y sus componentes se llevará tiempo y el costo de las
cadenas de suministro de la automoción.
• Rosettanet, la iniciativa de la alta tecnología y la industria de la electrónica, se centra en la
construcción de las normas e instrumentos de integración de procesos de negocio a través
de procesos estándar de interfaz que permiten a los intercambios más complejos de
conocimiento entre los miembros de la cadena de suministro. Un ejemplo es la
actualización automática de la "información del producto en los distribuidores fabricantes
de catálogos en línea. Automatizar el proceso de beneficios a toda la industria por el
aumento de la velocidad y precisión.
• Transora, 20 de la iniciativa de la industria de bienes empaquetados de los clientes, es una
compañía global de negocio a negocio del mercado electrónico que permitirá a los
fabricantes a utilizar Internet para agilizar las transacciones comerciales con sus
proveedores, compradores y distribuidores en todo el mundo. Transora será una compañía
independiente de propiedad y financiado por las empresas dentro de la industria. En junio
de 2000, 49 productos de consumo se había comprometido cerca de US $ 250 millones para
financiar la empresa. Estas empresas tienen clientes comunes, proveedores y procesos.
Transora permitirá la colaboración universal a través de las empresas, ofrecer conectividad
singular para una gama de servicios y los intercambios en Internet, aumentar la eficiencia, y
mejorar la interacción con los clientes y consumidores. El mercado electrónico se
compromete a liderar la transformación de la industria de productos de consumo mediante
la entrega de beneficios a través de la ruptura de la cadena de suministro, y en última
instancia a los consumidores en áreas como: promociones para el consumidor, la previsión
de la planificación colaborativa y la reposición / gestionado por el proveedor de inventario /
base de escáner transacciones, gestión de capacidad de la industria y la logística de extremo
a extremo.

En el futuro, las cadenas de suministro se utilizan las tecnologías en red y los procesos de
negocio para responder a los consumidores dinámicos y demandas de los clientes, la
optimización de su estructura y funcionamiento en los niveles superiores de eficiencia y
capacidad de respuesta. Cadenas de suministro futuro mostrará tres características: 21
• Tendrán acceso a grandes cantidades de información sobre las capacidades, las
capacidades, los inventarios y los planes que se pueden intercambiar entre las herramientas,
servidores y la optimización de los agentes que aumenten las capacidades de gestión.
• Serán diseñados para satisfacer las necesidades del cliente y proporcionar un producto
exactamente cuando el cliente lo desea.
• Servirán las necesidades del cliente con un mínimo de esfuerzo desperdiciado o activos a
través de la colaboración y el intercambio de conocimientos.
Los nuevos enfoques se están desarrollando entre los miembros de la cadena de suministro,
a través de redes de proveedores, y en todos los segmentos de la industria entera. Éxito de
la empresa requerirá de una visión de futuro de la organización e-business papel, una
capacidad para ejecutar esa visión, y la posibilidad de realizar ajustes en el tiempo. De la
logística debe estar involucrado en todo este proceso, si todo su potencial ha de realizarse.
Aquellas empresas en que la dirección responde de forma proactiva a los desafíos que se
dará cuenta de las ventajas de comercialización en términos de mejora de cuota de mercado
y / o precios más elevados. Además, los posibles efectos negativos en la rentabilidad se
reducirán al mínimo desde el alto costo, respuestas a corto plazo va a ser evitado.

Summary

Cuatro décadas han transcurrido desde que el concepto de gestión logística integrada
(originalmente llamada gestión integrada de la distribución física) fue reconocido y los
primeros cursos se ofrecen en la zona. El énfasis en los próximos años estará en el
desarrollo rentable de los segmentos de negocio, y la falta de crecimiento en muchos
mercados junto con la globalización hará que la función logística en un punto focal dentro
de la mayoría de las empresas. Los retos y oportunidades para los profesionales de logística
nunca han sido mayores. Las recompensas por aceptar estos retos y encontrar soluciones
creativas serán significativos. Es nuestra esperanza que hemos presentado el material de
este texto en una forma que aliente a brillantes jóvenes, hombres y mujeres a buscar
carreras dentro de la profesión y ofrecer a los profesionales con una fuente de referencia
que les ayuden en su día a día la gestión de las actividades.

Lecturas recomendadas

Anderson, David L "y Hau L. Lee. "El acceso a Internet y la cadena de suministro: desde
el" primer clic 'a la' última milla '". Para lograr la excelencia la cadena de suministro a
través de tecnología, vol. 2. San Francisco: Montgomery Research, Inc., 2000, pp 15-20.
Bovet, David, José y Marta. Las redes de valor. Nueva York: John Wiley & Sons, Inc.,
2000. Bowersox, Donald J.: David J. Closs, y Theodore P. Stank. Logística del Siglo 21:
que la integración sea una realidad la cadena de suministro. Oak Brook, IL: Council of
Logistics Management, 1999.
2'Ibid .. p. 39.
Chandrashekar, Ashok, y Philip B. Schary. "Hacia la cadena de suministro virtual: El
La convergencia de las TI y la organización. "The International Journal of Logistics
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Davis, Stan, y Christopher Meyer. BLUR: La velocidad del cambio en la economía
conectada. Reading, MA: Addison-Wesley, 1998.
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Día, George S. La Organización por el mercado: entender, atraer y mantener a los clientes
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Gudmundsson, Sveinn Vidar, y Walczuck Rita. "El desarrollo de los mercados electrónicos
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Hamel, Gary. Líder de la Revolución. Cambridge, MA: Harvard University Press, 2000.
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suministro." El International Journal of Logistics Management 10, no. 2 (1999), pp 55-70.
Towill. R. Denis. y Peter McCullen. "El impacto de la fabricación ágil en la dinámica de la
cadena de suministro." El International Journal of Logistics Management 10, no. 1 (1999),
pp 83-96.

Questions and Problems

1. ¿Por qué es la planificación de una actividad importante para los gerentes de logística?
2. ¿Cuál es el papel del plan de marketing en el desarrollo de un plan de logística
estratégica?
3. ¿Qué cree usted que los elementos más importantes del proceso de planificación
estratégica para la logística? ¿Por qué?
4. Lo que las auditorías se deben realizar para formular una estrategia de logística?
5. Explicar la importancia de medir y evaluar el desempeño de los miembros del canal
individual.
6. ¿Qué es lo que usted cree que el reto más importante que enfrentan los gerentes de
logística en los próximos años? ¿Por qué?
7. ¿Cuáles son los beneficios de la fabricación de sincronización y las operaciones
logísticas a lo largo de la cadena de suministro?