UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

AVANCE DEL TRABAJO:

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA AL 2025 DE
LA EMPRESA PRECOR S.A.
GRUPO N° 4

Integrantes:
 Barrera Garcia, Yvan Hector
 Garcia Llallico, Yino Liler
 Julian Gomez , Gustavo Alberto

Curso: Planeamiento y Dirección Estratégica

GP 515-V
Profesora: Dra. Ing. Luisa Llancce Mondragón
2019 – I
 INDICE

RESUMEN ................................................................................................................................... 4
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 5
OBJETIVOS ................................................................................................................................ 6
Objetivo general .................................................................................................................... 6
Objetivos específicos ........................................................................................................... 6
CAPITULO I: PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ............................................................... 6
1.1 La Empresa ...................................................................................................................... 6
1.2 Organigrama de la Empresa ......................................................................................... 7
1.3 Productos, clientes y proveedores ............................................................................. 8
1.3.1 Productos .................................................................................................................. 8
1.4.2 Clientes ...................................................................................................................... 8
1.4.3 Proveedores.............................................................................................................. 8
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 9
2.1 Planificación estratégica ............................................................................................... 9
2.2 Metodología de Planificación estratégica .................................................................. 9
2.3 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) ...................................................... 10
2.3 Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE) ................................................... 12
CAPITULO III: APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE PLANIFICACIÓN ................. 14
ESTRATÉGICA......................................................................................................................... 14
3.1 Establecimiento del propósito de la Empresa ........................................................ 14
3.1.1 Establecimiento de la visión................................................................................ 14
3.1.2 Establecimiento de la misión .............................................................................. 14
3.1.3 Establecimiento de los valores ........................................................................... 14
3.2 Diagnostico interno ...................................................................................................... 15
3.2.1 Recursos humanos ............................................................................................... 15
3.2.2 Administración, TI y finanzas ............................................................................. 15
3.2.3 Operaciones............................................................................................................ 16
3.3 Análisis de Fortalezas y debilidades ........................................................................ 16
3.3.1 Elaboración de la matriz de Factores Internos (MEFI) ................................... 17
 3.4 Exploración del Ambiente ........................................................................................... 18
3.4.1 Ambiente Directo ................................................................................................... 18
3.4.1.1 Clientes ........................................................................................................... 18
3.4.1.2 Competidores ................................................................................................ 19
3.4.1.3 Proveedores................................................................................................... 19
3.4.1.4 Nuevos competidores .................................................................................. 19
3.4.1.5 Servicios sustitutos ..................................................................................... 20
3.4.2 Ambiente Indirecto ................................................................................................ 20
3.4.2.1 Tecnológico ................................................................................................... 20
3.4.2.2 Económico ..................................................................................................... 20
3.4.2.3 Sociocultural y demográfico ...................................................................... 21
3.4.2.4 Político y legal ............................................................................................... 22
3.4.2.5 Ecológico y ambientales ............................................................................. 23
3.5 Monitorización ambiental ............................................................................................ 23
3.5.1 Tendencias .............................................................................................................. 23
3.5.2 Eventos emergentes ............................................................................................. 24
3.6 Escenario al 2025 .......................................................................................................... 26
3.7 Matriz de evaluación de Factores Externos ( MEFE) ............................................. 26
3.8 Postura Estratégica ...................................................................................................... 26
CAPITULO IV: DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO ......................................................... 26
4.1 Establecimiento de objetivos y metas ...................................................................... 26
4.2 Formulación de Estrategias........................................................................................ 26
4.3 Evaluación y selección de estrategias ..................................................................... 26
4.4 Plan de acción ............................................................................................................... 26
4.5 Matriz de responsabilidades y participación........................................................... 26
CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 26
RECOMENDACIONES ............................................................................................................ 26
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................ 27
 RESUMEN
El presente trabajo tiene como objetivo diseñar el Plan estratégico de la empresa
PRECOR S.A. para el año 2025. Para la realización del plan se ha seguido la
metodología propuesta por Jesús Rodriguez ( 1994) . Iniciamos con el Capítulo I,
en el cual hacemos la presentación de la empresa, en el Capítulo II, desarrollamos
el marco teórico en el que se basa el presente trabajo, así como también
presentamos las herramientas que utilizaremos (MEFI, MEFE). Seguidamente en
el Capítulo III procedemos a desarrollar la metodología realizando el Diagnostico
interno, el análisis de fortalezas y debilidades, la exploración del ambiente, la
descripción del escenario al 2025, el análisis de oportunidades y amenazas y el
posicionamiento de la empresa. Finalmente, en el Capítulo IV diseñamos el Plan
Estratégico estableciendo los objetivos y metas formulando, evaluando y
escogiendo la estrategia y desarrollando el plan de acción.

Palabras clave: Planeamiento estratégico, Monitorización ambiental , Escenarios, Estrategias,

Ambiente
 INTRODUCCIÓN

La industria del acero está presente en la mayoría de los sectores económicos de

nuestro país, siendo las industrias más demandantes de productos de acero la
Minería, Construcción y Metalmecánica las cuales generan el mayor porcentaje del
PBI de nuestro País. Siendo esta industria tan importante para el desarrollo de
nuestra nación resulta de vital importancia que las empresas del sector alcancen un
buen desempeño para el bienestar no solo de los socios sino también de sus
colaboradores y en general de la sociedad.

El presente trabajo tiene como objetivo diseñar el Plan estratégico de la empresa

PRECOR S.A. para el año 2025. Para la realización del plan se ha seguido la
metodología propuesta por Jesús Rodriguez (1994)

En el Capítulo I hacemos la presentación de la empresa, incluye su organigrama

productos y principales clientes y proveedores.

En el Capítulo II, desarrollamos el marco teórico en el que se basa el presente

trabajo, así como también presentamos las herramientas que utilizaremos (MEFI,
MEFE).

Procedemos a desarrollar la metodología en el Capítulo III , realizando el

Diagnostico interno, el análisis de fortalezas y debilidades, la exploración del
ambiente, la descripción del escenario al 2025, el análisis de oportunidades y
amenazas y el posicionamiento de la empresa.

Finalmente, en el Capítulo IV diseñamos el Plan Estratégico estableciendo los

objetivos y metas formulando, evaluando y escogiendo la estrategia y desarrollando
el plan de acción.
OBJETIVOS

Objetivo general

El presente trabajo tiene por objetivo el diseñar un plan estratégico para la empresa
nacional Precor S.A. teniendo en consideración su ambiente actual y el escenario
futuro al 2025 con el fin de que la empresa mantenga su posición actual de liderazgo
y pueda ampliar su participación en el mercado.

Objetivos específicos

 Analizar el ambiente interno y externo de la empresa

 Analizar las tendencias y eventos emergentes del sector al cual pertenece la
empresa
 Describir el escenario al 2025 en el cual la empresa realizara sus operaciones
 Proponer un plan estratégico que le permita a la empresa alcanzar sus
objetivos al 2025

CAPITULO I: PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

1.1 La Empresa

Prrecor S.A. es una empresa de capitales peruanos, fundada en 1982 con el

compromiso de desarrollar y suministrar el Sistema de Construcción en Acero
PRECOR a la medida de las necesidades de sus clientes.

Este compromiso se materializa mediante la búsqueda permanente de nuevas

tecnologías orientadas a desarrollar nuestro sistema constructivo, ofreciendo
alternativas de vanguardia que aportan beneficios a nuestros clientes de los
sectores construcción, minería, agroindustria, comercial, industrial, entre otros.
A lo largo de más de 30 años en el mercado, han trabajado posicionando las
principales familias de productos, como tubos y perfiles de acero, paneles metálicos
con y sin aislante como referentes en el mercado, logrando un sólido liderazgo.

La empresa cuenta con 2 sedes. Las oficinas administrativas se encuentran

ubicadas en la Av. Manuel Olguín 373 Lima mientras que la planta industrial se
encuentra localizada en la Av. Nicolás Dueñas 559

1.2 Organigrama de la Empresa

El organigrama de la empresa es del tipo funcional, está dividida en 5 gerencias:

Logística, Comercial, Recursos Humanos, Producción y la Gerencia administrativa
que incluye también el departamento de finanzas y tecnologías de la información.
Se cuenta con una gerencia general y el órgano máximo de la empresa viene a ser
el Directorio.

Directorio

Gerencia
General

Gerencia
Gerencia de Gerencia Gerencia de
Administracion, Gerencia RR.HH
Produccion Comercial Logistica
TI y Finanzas

Fig. N°1 Organigrama de la empresa PRECOR

Fuente: PRECOR S.A.
Elaboración: Propia
1.3 Productos, clientes y proveedores

1.3.1 Productos

PRECOR suministra la más completa línea para la construcción en acero, con la

mayor calidad, los mejores tiempos de entrega del mercado y una amplia gama de
colores para coberturas y cerramientos. Dentro de los productos que ofrece
tenemos: Tubos LAC y perfiles estructurales, tubos LAF y perfiles metálicos ,
carpintería metálica , coberturas y revestimiento metálico y traslúcido , placa
claborante, coberturas y revestimientos metálicos con aislante, masillas y cintas ,
perfiles , baldosas y suspensiones , supertecho , supercerco

1.4.2 Clientes

PRECOR brinda soluciones constructivas no tradicionales relacionadas al acero, a

distribuidores, contratistas, y constructores. Dentro de los principales y más
conocidos tenemos a las siguientes empresas: Comercial RC , Bechtel Overseas,
J.J. Camet , Comerciales del Sur , COVEMA, H y V , Graña y Montero , Constructora
Sagitari

1.4.3 Proveedores

Entre sus principales proveedores PRECOR cuenta con las siguientes empresas:
Angang group international trade corporation ltd , Hbis group co.ltd.,
Manuchar steel nv , Metal one corporation tokyo japan , Rizhao steel holding hroup
co.ltd., Shougang holding trade hong kong ,Tangshan iron and steel group co ltd,
Tangshan yanhshan iron and steel co.ltd., Wuhan Iron & Steel Company Limited
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO

2.1 Planificación estratégica

Es un proceso CONTINUO, PARTICIPATIVO Y HOLÍSTICO que potencializa las

fuerzas de una organización como un todo, en la búsqueda del futuro elegido, a
través de un comportamiento pro-activo, considerando el ambiente actual y
principalmente el futuro (Ackoff, 1970)

2.2 Metodología de Planificación estratégica

Según Rodriguez (1994) en el proceso de planificación estratégica se deben

considerar las siguientes etapas:

 Establecimiento del propósito:

Descubrir la razón de la existencia de la empresa, se puede utilizar preguntas como:

¿porque estamos en el negocio? , ¿Cómo debe la empresa contribuir al bienestar
de los empleados , del país, del mundo?.

 Establecimiento de metas y objetivos

Nos proveen guías para tomar acción sobre los propósitos de la empresa , esto
implica los recursos que deben destinarse a cada actividad.

 Análisis de fortalezas y debilidades

Analizar la empresa en puntos tales como mercado, operaciones, producción,

finanzas, personal, investigación y desarrollo, ventas, relaciones con los clientes,
relaciones con los proveedores, distribuidores y agencias de gobierno

 Exploración del ambiente

Evaluar las condiciones del presente y futuro del ambiente que afecte la
organización, primero será necesario identificar los cambios que pueden ocurrir en
el ambiente externo y determinar como esos cambios afectaran a la organización

 Extensión de las estrategias disponibles

Utilizar el análisis de escenario y determinar la dirección de la empresa a largo plazo

 Selección

Se evalua cada alternativa en base a su potencialidad para el éxito , analizando el

entorno y su coherencia

 Implementación

Es transformar los planes de acción, incluye tomar los pasos para que los objetivos
estratégicos sean logrados

 Evaluación

Debido al entorno cambiante, será necesario la evaluación constante de la

estrategia

2.3 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)

La matriz es una herramienta que nos permite realizar una auditoría interna de la
administración de la organización, permitiendo analizar la efectividad de las
estrategias aplicadas y conocer con detalle su impacto; dentro del instrumento nos
permite evaluar las fortalezas y debilidades más relevantes en cada área y así
formular nuestras estrategias que sean capaces de solventar, optimizar y reforzar
los procesos internos.

A la hora de utilizar la MEFI, es necesario aplicar algunos juicios intuitivos con

respecto a su experiencia y experticia, ya que posee diversos componentes
subjetivos.

La importancia de la matriz EFI radica en ayudar a resumir cuales son las principales
fortalezas y debilidades de la organización. Para desarrollar la matriz EFI, se deben
seguir los siguientes pasos (Fred,1997):

Pasos Para Desarrollar la Matriz EFI

 Realiza una lista de las fortalezas y aspectos a mejorar de la marca
A la hora de realizar esta lista, es necesario que menciones todos los factores que
afectan al proceso actual de la marca

 Asignar los valores (pesos relativos) a cada factor

El peso adjudicado a cada uno, debe ser asignado desde el 0.0 (el menos relevante)
a 1.0 (el más relevante) independientemente de que el factor represente una
fortaleza o un aspecto a mejorar (debilidad), se recomienda atribuir a los factores
que repercutirán más en el desempeño, productividad y calidad de la marca deben
llevar los valores más altos. El total de todos los pesos debe sumar 1.0.

 Asignar las calificaciones

Es hora de atribuir una calificación a cada uno, la cual se divide en cuatro valores
entre 1 y 4 a cada uno de los factores, a efecto de indicar si el factor representa una
debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una
fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las
calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se
refieren a la industria.

 Define la calificación ponderada

Multiplica el valor asignado de cada factor por su calificación correspondiente, esto

lo debes hacer por cada factor, para así determinar una calificación ponderada para
cada variable.

 Determina el valor ponderado

Una vez realizado el paso 4, es hora de sumar el valor final de cada factor para así
determinar u obtener el valor total ponderado de la marca. El total de ese valor está
entre el 1.0 (como el valor más bajo) y 4.0 (el valor más alto), el valor promedio del
valor ponderado es de 2.5.

Los puntajes de valor muy por debajo de 2.5 son propios de las empresas débiles
internamente, mientras que los puntajes muy por arriba de 2.5 indican una posición
interna solida ( Fred, 197)
2.3 Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)

La matriz es una herramienta permite a los estrategas resumir y evaluar la

información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, legal, y
tecnológica (Fred, 1997)

Fred recomienda seguir los siguientes pasos para desarrollar la matriz:

Pasos Para Desarrollar la Matriz EFE

 Realiza una lista de los factores más importantes que pueden impactar en el
éxito de la marca dentro del entorno externo.

En este paso se debe seleccionar entre 10 a 20 factores, donde se debe incluir las
oportunidades y amenazas, que influye a la marca y al sector que se dedica, esta
es una de las diferencias principales entre la matriz EFI y EFE, ya que la matriz EFE
debe evaluar todo el entorno, incluyendo a los competidores o vecinos que están
ubicados en el mismo sector.

 Asigna un peso relativo a cada factor

El peso de cada factor va desde 0.0, menos importante a 1.0 muy importante, hay
que recalcar que el peso indica la importancia del factor y su influencia para alcanzar
el éxito en el sector.

Mayormente las oportunidades tienen un peso alto por encima de las amenazas, sin
embargo si la amenaza puede atentar contra la estabilidad y crecimiento de la
marca, su peso es igual de alto como una oportunidad.

Para determinar con más certeza el peso para cada factor, se recomienda realizar
una comparación con los competidores que son más exitosos en el área para definir
el impacto que han realizado.

La suma de todos los factores, deben dar 1.0, no puede ser menos ni más.
  Asignar la calificación a cada factor

Es hora de atribuir una calificación a cada uno, la cual se divide en cuatro valores
entre 1 y 4 a cada uno de los factores, a efecto de indicar si el factor representa una
debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una
fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las
calificaciones se refieren a la eficacia de las estrategias mientras que los pesos del
paso 2 se basan en el sector o área.

 Define la calificación ponderada

Es la hora de multiplicar el valor asignado de cada factor, del paso 2 por su

calificación correspondiente, del paso 3, al realizarlo obtenemos la calificación
ponderada.

 Determina el valor ponderado

Al terminar de completar el paso 4, es hora de calcular el valor ponderado, que es

la suma de todas las calificaciones ponderada. El total de ese valor está entre el
1.0 (como el valor más bajo) y 4.0 (el valor más alto), el valor promedio del
valor ponderado es de 2.5.
CAPITULO III: APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA

3.1 Establecimiento del propósito de la Empresa

El propósito de PRECOR S.A es brindar soluciones a sus clientes en el sector de la

construcción en acero y contribuir con el bienestar de sus colaboradores y de la
sociedad

3.1.1 Establecimiento de la visión

Ser líder del mercado nacional y un referente de la industria del acero al brindar
soluciones de construcción innovadoras y seguras que contribuya al bienestar no
solo de los socios sino también a la de sus colaboradores y la sociedad

3.1.2 Establecimiento de la misión

Brindar soluciones innovadoras y seguras para la industria de la construcción en

acero, que genere un valor agregado a su negocio y contribuya al bienestar de todos
sus stakeholders

3.1.3 Establecimiento de los valores

Los valores que definimos son los que ayudaran a alcanzar el éxito a la empresa
mediante el cumplimento de su misión y el logro de su visión

 Trabajo en Equipo
 Compromiso con el cliente
 Innovación
 Liderazgo
 Seguridad
 Integridad
 Confianza
 Pasión por el servicio
3.2 Diagnostico interno

3.2.1 Recursos humanos

El capital humano con el que cuenta la empresa consta de 260 empleados (donde
el 65% pertenece al área de Producción, el 10% al área de Comercial, el 10% al
área de TI y el resto distribuido entre las demás áreas) así mismo podemos
identificar que un 44% del total de empleados cuentan con una educación técnica
mientras que 66% cuenta con una educación superior.

El personal de Recursos Humanos realiza capacitaciones 3 veces al año (dirigidas

principalmente a los técnicos) con la finalidad de mantener un personal altamente
especializado en sus distintas funciones. También se realiza capacitaciones a cada
una de las áreas cuando se va a ampliar la cartera de productos y así tener al capital
humano alineado a los objetivos de la empresa.

De la misma forma con la finalidad de elevar el compromiso (fidelización) de la

organización con sus trabajadores (principalmente obreros) a mediados del 2018 se
inició con un programa de talleres sobre liderazgo en donde se capacito a las
distintas jefaturas para que sean ellas mismas quienes lleven a cabo estos talleres.

Así mismo todos los años se realizan actividades de confraternidad para crear
camaradería entre las distintas áreas (actividades deportivas, salidas a centros de
esparcimiento, etc.) en fechas especiales como navidad, día de la madre, etc.

Además, Precor cuenta con un convenio educacional con distintos centros de

educación superior para que sus empleados puedan llevar distintas
especializaciones a un menor costo de lo normal y con las facilidades de pago.

3.2.2 Administración, TI y finanzas

Con la finalidad de que el personal cuente con las herramientas necesarias para
llevar a cabo sus funciones, cada 3 años aproximadamente se lleva a cabo la
renovación de los equipos (laptops, equipos de comunicación etc.)

Entre los principales problemas que se ha podido identificar de las distintas áreas
es que algunos de los procesos internos entre el área de LOGISTICA y
COMERCIAL, como también entre el área de FINANZAS y COMERCIAL no se
encuentran definidos ni mucho menos reglamentados por lo que comúnmente se
genera un exceso de Burocracia, trayendo ello como consecuencia que muchos de
los procesos duren más de lo debido.

3.2.3 Operaciones
En la actualidad PRECOR emplea sistemas como el SAP para la gestión de la
información en las distintas áreas como: COMERCIAL, FINANZAS, PRODUCCION
Y LOGISTICA etc.

Asimismo cuentan con un área de TI que se encarga de la seguridad informática y

de la gestión adecuada de los distintos accesos a la información de la base de datos
de la empresa.

En el 2018 inicio con la implementación de nuevos sistemas para la elaboración de

un plan de producción más eficiente.

Un problema recurrente en el área de producción es la limitada capacidad instalada

de la empresa.

3.3 Análisis de Fortalezas y debilidades

Luego de realizado el análisis de las distintas áreas con las que cuenta la empresa
podemos establecer las siguientes fortalezas y debilidades

Dentro de las principales fortalezas que podemos identificar está que cuenta con un
valioso capital humano ello debido a las contantes capacitaciones que le permiten
contar con un personal altamente especializado y comprometido con la organización
sin embargo también se ha podido observar como principales debilidades la
burocracia producto de la falta de regularización de algunos procesos como también
de las limitaciones con las que cuenta su planta (capacidad instalada).
 FORTALEZAS
 Renovación de equipos constantemente
 El 66% de su capital humano cuenta con una educación
superior
 Capital humano es capacitado constantemente
 Implementación de programas de liderazgo
 Actividades de Integración en fechas especiales
 Convenios educativos dirigidos a sus empleados
 Implementación de nuevos sistemas para mayor
eficiencia de sus procesos
DEBILIDADES
 Mala comunicación entre las distintas áreas
 Exceso de Burocracia
 Falta de inversión en I + D
 Capacidad instalada limitada
 Una política crediticia estricta
3.3.1 Elaboración de la matriz de Factores Internos (MEFI)

FORTALEZAS Valor Calificación Calificación

Ponderada

 Renovación de equipos constantemente 0.08 2 0.16

 El 66% de su capital humano cuenta con una 0.05 2 0.10
educación superior
 Capital humano es capacitado constantemente 0.13 4 0.52

 Implementación de programas de liderazgo 0.04 1 0.04

 Actividades de Integración en fechas especiales 0.06 2 0.12

 Convenios educativos dirigidos a sus empleados 0.05 2 0.10

 Implementación de nuevos sistemas para mayor 0.11 3 0.33

eficiencia de sus procesos
DEBILIDADES
 Mala comunicación entre las distintas áreas 0.10 4 0.40

 Exceso de Burocracia 0.10 4 0.40

 Falta de inversión en I + D 0.09 1 0.09

 Capacidad instalada limitada 0.12 3 0.36

 Una política crediticia estricta 0.07 2 0.14

2.76
El resultado de 2.76 superior al 2.5 promedio , nos indica que estamos ante una
organización internamente sólida , es decir sus fortalezas son superiores a sus
debilidades

3.4 Exploración del Ambiente

Para la exploración del ambiente donde opera de la empresa se dividió el análisis

en ambiente directo y ambiente indirecto
3.4.1 Ambiente Directo

Para la exploración del ambiente directo se analizó los factores que influyen
directamente en las decisiones de la empresa como son: clientes, proveedores,
competidores, productos sustitutos y nuevos competidores

3.4.1.1 Clientes
Comercial RC viene a ser el principal cliente con el que cuenta y está ubicado en la
zona norte del Perú. Actualmente este cliente representa aproximadamente el 15%
de las ventas y con el cual se maneja una política de precios especial por tratarse
de un cliente clave. De la misma forma en la región Sur encontramos al Aceros
Comerciales del Sur que representa un 8% de la facturación, en el caso de las
regiones centro y oriente no cuentan con clientes que se puedan considerar como
clientes clave ya que la venta a dichas zonas está distribuida entre una gran numero
de distribuidores. Por último, en la región Lima encontramos a la distribuidora
Compra y Venta de Materiales (COVEMA) que representa 10 % de las ventas con
la cual también se maneja una política de precios especiales.

En líneas generales podemos decir que los clientes normalmente lo que buscan es
calidad, buen precio y atención rápida de sus pedidos, no presentan una fidelidad a
alguna empresa en particular. Además de ello siempre buscan facilidades de pago,
pero esto solo se da con los principales clientes que han demostrado seriedad en
sus pagos a lo largo de los años. Ante la existencia de varias empresas en el rubro,
los clientes se vuelven cada vez más exigentes en cuanto a la calidad de los
productos y son bastante receptivos a las nuevas soluciones que se les presenta
por lo que se tiene que estar constantemente mejorando o innovando los productos
y especialmente las soluciones que brinda la empresa

3.4.1.2 Competidores

Dentro de sus principales competidores encontramos a Aceros Arequipa,

Siderúrgica del Perú, Stellmark, Inkatubos, y Tubos y Perfiles Metálicos
(TUPEMESA). Siendo la empresa TUPEMESA de capitales chilenos su principal
competidor por apuntar al mismo segmento de mercado que Precor.

En la actualidad TUPEMESA se encuentra en apostando por una política de precios

bajos con la finalidad de aumentar su nivel de cobertura en todo el país así mismo
sus flexibles políticas de ventas (líneas de crédito) le ha permitido llegar a muchos
clientes que antes pertenecían a Precor.

En general se tiene 2 grandes empresas como las líderes del mercado ( Aceros
Arequipa y SiderPeru) que obtiene su ventaja principalmente por su capacidad
instalada, años en el mercado . Además de ello se está empezando a otorgar líneas
de crédito a algunos clientes básicamente en función al volumen de compra que
manejan

3.4.1.3 Proveedores
Los proveedores son básicamente de origen asiático principalmente de “China”
debido a la buena relación costo/producto que manejan. Existen gran cantidad de
estos proveedores, pero no todos cumplen con los requisitos técnicos exigidos.
Actualmente se cuenta con una lista de proveedores que cumplen con los requisitos
de la empresa así que se busca establecer con ellos contratos de largo plazo con la
finalidad de obtener precios más bajos y mejores condiciones de crédito.

3.4.1.4 Nuevos competidores

La entrada de nuevos competidores tiene una barrera bastante fuerte representada

por el capital necesario para abrir una planta y establecer redes de distribución y/o
comercialización. De darse este caso lo más probable es que sea una empresa
extranjera especializada en el rubro que quiera expandir su mercado en nuestro
país

3.4.1.5 Servicios sustitutos

No se visualiza un producto sustituto en el corto y mediano plazo básicamente por

las características propias del acero y el costo relativamente bajo de producirlo en
comparación con algún producto bajo desarrollo o investigación Su fácil extracción
y producción lo hacen un producto difícilmente sustituible al precio al que se
comercializa en la actualidad.

3.4.2 Ambiente Indirecto

En el análisis del ambiente indirecto se han tomado los factores tecnológico,

económico, sociocultural y demográfico , político y legal, ecológico y ambientales
que del mismo modo afectan el desempeño de la organización.

3.4.2.1 Tecnológico

La forma de conseguir ventaja competitiva en el sector está muy ligado a la

tecnología, especialmente en máquinas de mayor capacidad, más modernas y con
nuevas tecnologías que permitan una producción más eficiente. Asimismo, las
nuevas soluciones que el cliente demanda en sus proyectos obliga a la constante
innovación y mejora de los procesos y productos. Las empresas del sector compran
dichas maquinas en el extranjero ya que en nuestro país no se fabrican, las
empresas fabricantes constantemente diseñan nuevos equipos para la industria, el
avance tecnológico es rápido, pero estamos ante productos caros que requieren
gran inversión y no todas las empresas del sector en nuestro País pueden acceder
a estas nuevas tecnologías

3.4.2.2 Económico

Según proyecciones de BCR se mantiene la proyección de crecimiento del PBI en

4,2% para 2019, explicado, principalmente, por la dinámica favorable de la inversión
privada asociada a una mayor inversión minera.en los grandes proyectos que
iniciaron construcción en 2018 (Quellaveco, Mina Justa y la ampliación de
Toromocho), y los encadenamientos que esta genera en otros sectores como
construcción, metalmecánica y servicios.

La inversión pública crecerá 4,5% real en 2019, por la continuidad de proyectos de

gran escala como las obras de Reconstrucción, los Juegos Panamericanos y la
Modernización de la Refinería de Talara

Para el periodo 2020-2022, se mantiene la proyección de crecimiento promedio del

PBI en 4,8%, impulsado por la demanda interna debido a la construcción de grandes
proyectos de infraestructura como la ampliación del aeropuerto Jorge Chávez, la
Línea 2 del Metro de Lima y Callao y el terminal portuario Salaverry. A estos
proyectos se sumará el terminal portuario Chancay Por otra parte, se prevé una
moderación del crecimiento de la inversión minera por la culminación de la fase de
construcción de grandes proyectos mineros. No obstante, nuestro país tiene una
cartera de 41 proyectos mineros por US$ 49 mil millones que podrían iniciar su
desarrollo en los próximos años.

3.4.2.3 Sociocultural y demográfico

La población del Perú es 31,2 millones de habitantes (INEI, 2018), En el último

periodo intercensal (2007/2017), la población ha tenido un crecimiento promedio
anual de 1,0%, lo que demuestra una tendencia decreciente del ritmo de crecimiento
poblacional en los últimos 56 años (INEI, 2018). Además, el 49,2% de la población
es de sexo masculino en tanto que el 50,8% de sexo femenino. Este crecimiento
poblacional a su vez exige la construcción nuevas de viviendas y la infraestructura
que demanda esta población por lo que es un factor a tener en cuenta ya que el
sector construcción es uno de los principales demandantes de los productos de la
empresa.

En el aspecto social venimos experimentando cada vez una mayor cantidad de

conflictos sociales debido a las malas políticas gubernamentales, estos conflictos
sociales tienen en su mayoría un aspecto común, el reclamo y la opción a la gran
minería , lo que afecta enormemente el crecimiento del sector , ya que la minería
también es otro de los sectores que demandan en gran volumene los servicios y
productos que la empresa produce

3.4.2.4 Político y legal

Con la finalidad de promover la inversión privada, el Perú ha establecido un marco

legal estable y atractivo para la inversión, tanto nacional como extranjera.

La Constitución del Perú (1993) contiene normas que consagran principios

esenciales para garantizar un marco jurídico favorable a la inversión privada en
general y a la inversión extranjera en particular. Un principio fundamental es el de
igualdad en el trato para la inversión nacional y extranjera. Las principales normas
de tratamiento de la inversión privada son:

 El Decreto Legislativo N° 662, que Aprueba el Régimen de Estabilidad

Jurídica a la Inversión Extranjera,
 El Decreto Legislativo N° 757, que aprueba la Ley Marco para el Crecimiento
de la Inversión Privada, y
 El Reglamento de los Regímenes de Garantía a la Inversión Privada
aprobado por el Decreto Supremo 162-92-EF.

Este marco legal brinda confianza a las empresas para poder dedicar sus esfuerzos
a su razón de ser y no preocuparse por cambios jurídicos que puedan afectarlas en
el futuro

En cuanto al aspecto político, los últimos acontecimientos no favorecen al sector ya

que producto de la coyuntura no se destina todos los esfuerzos del gobierno a sacar
adelante los grandes proyectos, los mismos que son los principales demandantes
de los productos de la empresa
3.4.2.5 Ecológico y ambientales
La creciente tendencia a nivel mundial sobre producción más limpia, desarrollo
sostenible, ecoeficiencia, obliga a las empresas a modificar sus procesos a fin de
producir un menor impacto al mediambiente , es algo que deben incorporar si o si
en sus procesos , existen al mismo tiempo mayores regulaciones por lo que
necesitan invertir más en alinear sus procesos con los nuevos requerimientos de la
industria a nivel mundial

3.5 Monitorización ambiental

3.5.1 Tendencias
La tendencia que podemos observar continuamente y que va en aumento es al
control de aranceles y combate del “Dumping” en la industria del acero, relacionada
fuertemente con nuestra Empresa. Esto podemos concluir luego de revisar la
siguiente información:

 Perú desistió de imponer sobretasas a la importación de barras de acero de

Brasil (Diario Gestión, Mayo 2019)

Perú llegó a abrir una investigación para determinar la posible práctica de

'dumping' (comercio desleal) por parte de los exportadores siderúrgicos
brasileños y amenazaba con imponer restricciones en caso de comprobarse
tal comportamiento.

El Indecopi, órgano antidumping del Gobierno peruano, inició la citada

investigación en septiembre de 2017 ante las reclamaciones de los
productores locales, que exigían protección contra los precios
supuestamente por debajo del mercado de las barras de acero para la
construcción importadas desde Brasil y México.
"La autoridad investigadora de Perú concluyó que no existe amenaza de
daño a la industria peruana", agrega la nota.

 Trump impone oficialmente aranceles del 25% al acero y 10% al aluminio

(Diario Gestión, Marzo 2018)

"No tomamos estas acciones por elección, sino por necesidad", indicó Trump
en un acto en la Casa Blanca.
 El mandatario subrayó que el acero y el aluminio "son vitales" para la
"seguridad nacional" de Estados Unidos.

 Estados Unidos retira aranceles al acero y aluminio de Canadá y México

(Diario La República, Mayo 2019)

Funcionarios de Estados Unidos anunciaron que se llegó a un acuerdo de

retirar en 48 horas los aranceles al acero y aluminio que sean de Canadá y
México. Con la intención de que estos tres países puedan tener un pacto
comercial, según información del diario The Washington Post y el portal web
Politico.

Lo que hasta el momento se pudo conocer es que el presidente

estadounidense, Donald Trump y el primer ministro de Canadá, Justin
Trudeu, habría conversado más temprano sobre estos aranceles.

Ambos líderes conversaron "sobre los aranceles por la Sección 232 sobre el
acero y el aluminio, así como las tarifas de represalia de Canadá", indicó el
director de comunicaciones de Trudeau, Cameron Ahmad.

Esta nueva disposición que ha tenido el gobierno estadounidense es sin duda

un gran paso para el congreso pueda aprobar el nuevo acuerdo comercial T-
MEC (Estados Unidos, México y Canadá).

 El mineral de hierro podría seguir una trayectoria descendente debido a la

desaceleración del crecimiento de la demanda de acero a medida que las
tasas de reciclado del acero aumentan (CEPLAN. (2019). Perú 2030:
Tendencias globales y regionales.)

3.5.2 Eventos emergentes

Si bien es cierto que la fusión de empresas en distintos sectores no es nueva y más

bien tiene una tendencia a seguir creciendo, si lo es en el sector del acero y
sobretodo dentro del país Chino que viene a ser el mayor productor de acero del
mundo. Sobretodo teniendo en cuenta de que se podría tratar de la fusión de 2
grandes compañías, no de la compra o absorción de una compañía a otra.
 China evaluaría megafusión para crear un gigante del acero (Diario Gestión,
Noviembre 2018)

China designó al expresidente de Baoshan Iron & Steel Co. para que presida
el grupo rival Ansteel Group Corp., demostrando su intención de fusionar las
dos empresas matrices y crear un gigante siderúrgico que superaría a
ArcelorMittal como el mayor productor del mundo, según personas cercanas
al tema. Las acciones de las divisiones de los grupos que cotizan en bolsa
se dispararon.

Baoshan anunció el lunes que su presidente, Dai Zhihao, había renunciado.

La Comisión de Supervisión y Administración de Activos del Estado (Sasac,
por su sigla en inglés), que supervisa a ambas empresas, dijo el miércoles
en su cuenta de Weibo que Dai asumiría el máximo cargo ejecutivo en
Ansteel.
3.6 Escenario al 2025

3.7 Matriz de evaluación de Factores Externos ( MEFE)

3.8 Postura Estratégica

CAPITULO IV: DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO

4.1 Establecimiento de objetivos y metas

4.2 Formulación de Estrategias

4.3 Evaluación y selección de estrategias

4.4 Plan de acción

4.5 Matriz de responsabilidades y participación

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA