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MANUAL DE AUTOINSTRUCCIÓN PARA
CAPACITACIÓN PROFESIONAL
“SUPERVISIÒN EFECTIVA DE EQUIPOS DE TRABAJO”

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BIENVENIDA
Estimados Participantes:
Nos es muy grato saludarlos y darles la más cordial bienvenida a nuestro curso de Capacitación
Profesional “SUPERVISÒN EFECTIVA DE EQUIPOS DE TRABAJO” el cual será desarrollado a
través del siguiente manual que tiene como finalidad que los participantes desarrollen las competencias
para aplicar las herramientas de Supervisión Efectiva de Equipos de Trabajo para el logro de las metas
de Productividad y Rentabilidad Empresarial
Con este fin, te invitamos a que leas con atención cada sesión propuesta y actividad asociada en este
manual, y te conectes con tus verdaderas intenciones y anhelos, a fin de que obtengas un aprendizaje
significativo para ti. Para ello, contamos con 50 horas de duración de este manual, que están repartidas
en cinco módulos con 31 sesiones en total, donde hacemos una revisión de los principales conceptos
y habilidades que necesitas conocer y realizar para realizar un liderazgo efectivo de los Equipos de
Trabajo.
Cada sesión tiene actividades de autoevaluación que le permitirá enfrentar desafíos y así ver el estado
de avance. Además, cada módulo presentara una evaluación final que resumirá y validara el nivel de
desarrollo de las competencias asociadas al módulo en cuestión.
Como última actividad, le proponemos una evaluación final presencial, a fin de que tengas claridad
sobre qué cosas aprendiste a lo largo de este proceso, y cuáles debes reforzar más aún en el futuro.
Las actividades que se proponen a continuación fueron diseñadas para que puedas realizarlas en tu
lugar de trabajo, en tu hogar; dónde te sientas más cómodo (a).
Cada módulo, junto con cada actividad, tiene un tiempo estimado para ser llevado a cabo, que se
especifica al comienzo de cada uno de ellos.
3
Decía Sócrates (el coach por excelencia) que no existe el enseñar, sólo existe el aprender. Él ayudaba
a aprender haciendo preguntas y dejando al otro encontrar la respuesta… A eso mismo es a lo que te
invitamos a continuación.
Este manual tiene como objetivo ayudarte a encontrar la respuesta a las preguntas que te haces
respecto a ti mismo, al liderazgo de tu equipo, y a cómo transformarlo en un verdadero equipo de
trabajo. Te proponemos que te dejes guiar por estas respuestas como una forma de lograr cambios en
tu vida y en la gestión que realizas en tu empresa.
Te sugerimos que encuentres un lugar tranquilo, cómodo, libre de ruidos, para que tu nivel de
concentración sea adecuado. El resultado de esta guía depende exclusivamente del nivel de
acercamiento y conexión que logres establecer contigo mismo (a) en las actividades, por ello te
invitamos a que consideres ésta como una posibilidad de ir avanzando en pro de lograr lo que quieres
desarrollar en ti, y posteriormente en tu equipo de trabajo
EQUIPO DE TRABAJO DE APRENDIZAJE A DISTANCIA

MOTIVAR CAPACITACIONES SPA
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INDICE
MODULO 1: LA DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES Y EL LIDERAZO PERSONAL:
Sesión 1: Las Personas y las Organizaciones 8
Sesión 2: Administración y Liderazgo 16
Sesión 3: Dirección y Liderazgo 22
Sesión 4: Función de Dirección 31
Sesión 5: Funciones y Capacidades Directivas 36
Sesión 6: Ética en el Liderazgo 42
MODULO 2: COMPETENCIAS Y META HABILIDADES INTRAPERSONALES:
Sesión 7: Relación entre competencias y meta habilidades intrapersonales 56
Sesión 8: Saber aprender 65
Sesión 9: Conciencia de uno mismo y Responsabilidad 71
Sesión 10: Motivación intrínseca o automotivación 78
Sesión 11: Autocontrol o autorregulación 85
Sesión 12: Pensar en lo importante. Gestión de la atención 90
Sesión 13: Integridad y Confiabilidad 95
MODULO 3: TRABAJO EN EQUIPO Y LIDERAZGO PERSONAL:
Sesión 14: Conociendo el Trabajo en Equipo 104
Sesión 15: Etapas de la conformación de Equipos de Trabajo 111
Sesión 16: Características de los Equipos de Trabajo 116
Sesión 17: Características de los Lideres de Equipos de Trabajo 124
Sesión 18: Los líderes de equipo y los colaboradores 129
Sesión 19: Los Roles dentro de un equipo de trabajo 135

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MODULO 4: TECNICAS TRADICIONALES PARA LA GESTIÓN DEL LIDERAZGO DE

EQUIPOS DE TRABAJO
Sesión 20: La comunicación en los Equipos de Trabajo 144
Sesión 21: Conflictos en los Equipos de Trabajo 153
Sesión 22: Toma de decisiones dentro de los Equipos de Trabajo 161
Sesión 23: Logro de Metas en los Equipos de Trabajo 166
Sesión 24: Reuniones en Trabajo en Equipo 173
Sesión 25: Delegación de Tareas 179
MODULO 5: HERRAMIENTAS MODERNAS PARA LA GESTIÓN DEL LIDERAZGO:
Sesión 26: Inteligencia Emocional y Liderazgo de Equipos 189
Sesión 27: Mentoring y Coaching 196
Sesión 28: Liderazgo Humanista y Acción Directiva 203
Sesión 29: Liderazgo Estratégico de Equipos de Trabajo 208
Sesión 30: Dirigir el cambio: el papel del líder 218
Sesión 31: Neuromanagement 225
GLOSARIO 231
BIBLIOGRAFIA Y LINKOGRAFIA 240
RESOLUCIÓN DE ACTIVIDADES 241

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MODULO 1
EL LIDERAZO PERSONAL PARA DIRIGIR ORGANIZACIONES
Competencia del Módulo:
 Identificar los aspectos que definen el liderazgo personal efectivo de Equipos de Trabajo
para la dirección de organizaciones empresariales.
7
SESIONES DEL MODULO
Sesión 1: Las Personas y las Organizaciones

1,5
Aprendizaje Esperado: Identifica los aspectos que determinan la relación
HORAS
entre las Personas y las Organizaciones.
Sesión 2: Administración y Liderazgo

1,5
entre la Administración y el Liderazgo.
HORAS
Sesión 3: Dirección y Liderazgo

1,5
entre la Dirección y el Liderazgo.
HORAS
Sesión 4: Función de Dirección
Aprendizaje Esperado: Caracteriza a la función de dirección dentro del

1,5
contexto organizacional.
HORAS
Sesión 5: Funciones y Capacidades Directivas
Aprendizaje Esperado: Identifica las funciones y capacidades directivas

1,5
necesarias para la guía de los equipos en el logro de los objetivos personales y
HORAS
organizacionales.
Sesión 6: Ética en el Liderazgo
Aprendizaje Esperado: Identifica los aspectos característicos del Liderazgo

1,5
Ético para la guía de los equipos en el logro de los objetivos personales y
HORAS
organizacionales.
8
SESIÓN 1: Las Personas y las Organizaciones
Las personas se agrupan para formar organizaciones orientadas al logro de objetivos comunes. Cuando
crecen, las organizaciones requieren mayor número de personas para la ejecución de sus actividades.
Estas personas al integrarse a las organizaciones persiguen objetivos individuales diferentes de los que
tenían en principio. Esto hace que los objetivos organizacionales se alejen de los individuales y no
siempre concordaran. Casi siempre están en oposición. Si una de las partes saca ventaja, la otra trata
de descontarla.
Investigadores hacen una distinción entre eficiencia y eficacia en cuando a los resultados de la
interacción entre personas y organizaciones. Aunque toda persona debe ser eficiente para satisfacer
sus necesidades individuales a través de su participación en la organización, también debe ser eficaz
para alcanzar los objetivos organizacionales.
Es necesario ser eficaz para producir resultados a la organización y eficiente para progresar
personalmente. La mayor parte de la responsabilidad en la integración de ambos objetivos corresponde
a la alta gerencia, ya que ella debe establecer los medios, políticas y criterios.
Diversos autores señalan que el dilema de las organizaciones está constituido por tensiones inevitables
entre las necesidades de la organización y las de su personal. El problema es la búsqueda del equilibrio
entre los elementos racionales y no racionales del comportamiento del ser humano que constituye el
problema central de la teoría organizacional.
Hay situaciones en que los objetivos organizacionales y los individuales no siempre marchan a la par.
La mayor parte de la responsabilidad en cuanto a la integración entre ambos recae sobre los líderes
que forman parte de la alta gerencia. Mientras los individuos buscan sus satisfacciones personales, las
organizaciones tienen necesidades. Y entre ellas sobresale el elemento humano. En tanto que el
individuo proporciona habilidades, conocimiento y capacidades, la organización debe imponer
responsabilidades definidas e indefinidas.
9
La interacción entre personas y organizaciones es compleja y

dinámica. El individuo debe ser eficaz (alcanzar los objetivos
organizacionales mediante su participación) y ser eficiente
(satisfacer sus necesidades individuales mediante su
participación) para sobrevivir dentro del sistema.
ACTIVIDAD 1.1.
Lea el caso que se presenta a continuación y responda las interrogantes que se presentan:
CASO EMPRESARIAL: Textiles S.A.
Textiles S.A., es una empresa que se creó con una idea innovadora sobre la venta de ropa de moda.
Su filosofía refleja la condición de empresa familiar. Lleva a cabo una cultura proclive a la participación,
que se ha ido materializando en torno a un equipo humano muy calificado profesionalmente, motivando
la formación continua del personal.
Existen dos grandes bloques de tiendas, aquella que son propiedad de distintas filiales de la matriz, y
otros establecimientos en régimen de franquicia. Las tiendas que son propiedad están coordinadas por
un equipo de control interno y disponen de un responsable de administración de personal, que sirve de
enlace con el departamento de recursos humanos en las diferentes filiales.
Un equipo de supervisión se encarga de visitar las tiendas de forma

regular manteniendo así con contacto directo con los encargados de
cada establecimiento y sus respectivos equipos. El equipo de diseño
también acude una vez por semana a cada punto de venta para
conocer directamente su estado y recabar información de las
demandas del cliente y de los hábitos de mejora que se detectan.
Textiles S.A. presenta un organigrama plano, la cúspide está formada por un equipo directivo integrado
por el presidente, el presidente ejecutivo y el director general. Del equipo directivo dependen las áreas
que agrupan a la totalidad de los departamentos de la empresa. Por lo que podemos hablar de la
existencia de una estructura en la que se intentan evitar las diferencias jerárquicas a favor de la
comunicación abierta. Hecho que se convierte en un importante elemento motivacional para todos los
trabajadores.
Uno de los principales aspectos que diferencian a la empresa Textiles S.A. de las demás es que además
de ofrecer prendas de gran calidad, su equipo humano es único. Los trabajadores están satisfechos y
transmiten esa alegría a los clientes con un trabajo bien hecho. En el punto de trabajo se busca
encontrar satisfacción del cliente por un buen producto y servicio.
10
INTERROGANTES:
1) ¿Cuál es la estrategia seguida por TEXTILES S.A. para el logro de los objetivos
personales como organizacionales?
2) ¿De qué manera TEXTILES, S.A. busca una perfecta correlación entre las relaciones
de intercambio de las personas y la organización?
11
Reciprocidad entre individuo y organización
La interacción psicológica entre empleado y organización es un proceso de reciprocidad: la organización

realiza ciertas cosas por el trabajador y para el trabajador, y del mismo modo el empleado responde
trabajando.
Algunos psicólogos se refieren a una norma de reciprocidad en tanto que algunos lo denominan contrato
psicológico. Todo contrato presenta dos partes:
o Contrato formal o escrito: acuerdo relacionado con el cargo que va a desempeñarse, el contenido
del trabajo, horario, salario, etc.
o Contrato psicológico: expectativa que el individuo y la organización esperan cumplir y alcanzar

con la nueva relación. Es un acuerdo tácito entre individuo y organización para que las dos partes
observen y respeten una amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones consagrados por
la costumbre.
Un contrato es un acuerdo o expectativa que las personas

mantienen consigo misma y con los demás. Una fuente común de
dificultades en las relaciones interpersonales es la falta de
acuerdos explícitos y claros. El esclarecimiento de los contratos
es importante para lograr una efectiva vivencia interpersonal.
Relaciones de intercambio
Todo sistema social puede estudiarse en términos de grupos de personas ocupadas en el intercambio
de sus recursos con base a ciertas expectativas. Estos recursos se intercambian constantemente y en
ese intercambio se desarrollan contratos psicológicos, en los que prevalece el sentimiento de
reciprocidad: cada uno evalúa lo que está ofreciendo y lo que está recibiendo a cambio.
El objetivo de toda organización es atender sus necesidades y a la

vez las de la sociedad mediante la producción de bienes o servicios
por los cuales recibe una compensación económica. Las personas
forman una organización porque esperan que su participación
satisfaga necesidades.
Para lograrlas están dispuestas a incurrir en ciertos costos o a

hacer esfuerzos, pues esperan que esa satisfacción sea mayor que
los costos y evalúan el grado de satisfacción esperada y los costos
mediante sus sistemas de valores.
El individuo ingresa a la organización cuando espera que su satisfacción personal sea mayor que sus
esfuerzos. Si cree que sus esfuerzos sobrepasan las satisfacciones que obtiene, estará dispuesto a dejar
la organización.
12
La organización espera que los individuos contribuyan con

más de lo que ella brinda. Se evalúa el costo / beneficio e
inversión / retorno en este proceso de intercambio. Es un
problema de negociación y comunicación: cada parte debe
comunicar con claridad a la otra que pretende y que puede
invertir y cuanto pretende obtener de retorno.
La interacción entre personas y organizaciones puede explicarse mediante el intercambio de incentivos

y contribuciones.
o Incentivos: pagos hechos por la organización a sus trabajadores (salarios, premios). Cada
incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo y varía en cada individuo.
o Contribuciones: pagos que cada trabajador hace a la organización a la cual pertenece (trabajo,
esfuerzo). A cambio de los incentivos cada contribución tiene un valor de utilidad que varía según
la organización.
De estos dos conceptos surge el equilibrio organizacional:
 Una organización es un sistema de comportamientos sociales,

interrelacionados, de personas que trabajan en ella.
 Cada trabajador recibe incentivos a cambio de los cuales hace

contribuciones.
 Cada trabajador seguirá participando en la organización si los

incentivos que les ofrecen son iguales o mayores que las
contribuciones que se les exigen.
 Las contribuciones hechas por los trabajadores constituyen la fuente en la cual la organización se
suple y alimenta para conseguir los incentivos que ofrece a estos.
 La organización será solvente y seguirá existiendo si las contribuciones son suficientes para
proporcionar incentivos
Este equilibrio refleja el éxito de la organización en remunerar a sus

empleados con incentivos adecuados y motivarlos a seguir
contribuyendo a la organización, con lo cual garantiza su
supervivencia y eficacia.
El primer paso es que los individuos hallen a las organizaciones más

adecuadas a sus necesidades y estas encuentren los individuos más
adecuados a sus expectativas. El segundo paso es la acomodación
y el ajuste recíproco entre individuos y organizaciones. El tercer paso
se refiere a los individuos que desarrollan carreras dentro de las
organizaciones.
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Clima organizacional
Del concepto motivación (individual) surge el concepto clima organizacional (organización). Las
personas se hallan en un proceso continuo de adaptación a una variedad de situaciones para satisfacer
sus necesidades y mantener cierto equilibrio individual. La adaptación varía de una persona a otra y de
un momento a otro. Una buena adaptación significa salud mental. Las tres principales características
de las personas mentalmente sanas son:
 Las personas se sienten bien consigo mismas.
 Las personas se sienten bien con las demás personas.
 Las personas son capaces de enfrentar las exigencias de la vida y de las situaciones.
Si la motivación es elevada el clima organizacional suele ser alto. Un clima bajo se caracteriza por
estados de desinterés, apatía, insatisfacción y depresión. El clima representa el ambiente interno
existente entre los miembros de la organización y se halla relacionado con el grado de motivación.
Es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional percibida o experimentada por los miembros de
la organización, que influye en su comportamiento.
ACTIVIDAD 1.2.
Lea el caso que se presenta a continuación y responda las interrogantes que se le plantean:
CASO EMPRESARIAL: Centro de Distribución
El jefe de sección de un departamento de una conocida empresa del sector de la distribución muestra
una actitud inadecuada ante el trabajo y el equipo lo que hace que se planteen graves problemas dentro
del departamento, adicionalmente no ha cubierto los objetivos económicos este trimestre, y todo
coincide con la llegada de un nuevo director al centro.
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Su jefe inmediato le ha pedido varias veces que realizara un cambio en su estrategia comercial, cosa
que él se niega a hacer, mostrando rebeldía ante el jefe y el nuevo director, Todo eso hace que la
situación se vuelva insoportable; decide tener una reunión con él para aclarar ambas posturas, y tomar
una decisión que darle al director ya que tiene clara la suya, DESPIDO.
Después de casi cuatro horas de reunión con él, se entera de que este
veterano en mando comercial comenzó en la empresa como profesional
estrella. Sin embargo, la empresa no ha cumplido con las expectativas
que él tenía cuando llego y está ocupando el mismo puesto que cuando
empezó, con una diferencia: ahora está menos reconocido.
La impresión que él tiene es que está desaprovechado, que ha sido

engañado, y lo que es peor, que nadie valora su esfuerzo inicial y lo
mucho que aporta a la empresa cuando llegó. Esta desplazada del lugar
donde él y su familia desean vivir, lo que hace que sus relaciones
familiares sean tensas ya que no les gusta esa ciudad y no se han
adaptado a ella; y la relación con su equipo de trabajo es crítica, le
tienen miedo.
INTERROGANTES:
1) ¿Qué aspectos de gestión empresarial están fallando?

15
2) ¿Qué razones pueden llevar a arrastrar un problema y no comentarlo con el jefe

hasta que éste pregunta?
3) ¿Qué decisión tomaría como director?

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SESIÓN 2: Administración y Liderazgo
Harold Koontz y Heinz Weihrich (2008), en su libro “Administración, una perspectiva global y
empresarial”, señalan que la administración es muy importante, pues abarcan la coordinación de
hombres y recursos materiales para el logro de ciertos objetivos.
Ellos Hablan de sus elementos básicos:
1) Dirección hacia objetivos.

2) A través de las personas.
3) Utilizando técnicas.
4) Dentro de una organización.
Esta situación puede ser plasmada con un ejemplo bastante sencillo que permite llegar a una
comprensión sustantiva del fenómeno de la administración. Supongamos que existe una roca que se
encuentra depositada en el punto A y necesita ser trasladada al punto B por este cavernícola
Esta situación puede ser analizada bajos dos perspectivas que determinan diferentes tipos de limitantes:
El individuo es muy pequeño para trasladar la roca desde el punto A al B (LIMITANTE DE CARÁCTER
FISIOLOGICA) o bien, la roca es muy grande para ser trasladada por este individuo desde el punto A
al B (LIMITANTE DE CARÁCTER AMBIENTAL).
La pregunta que debiéramos hacernos es como este cavernícola enfrenta esta encrucijada. Las
respuestas pueden ser muy variadas, sin embargo, la conclusión más certera es ¡¡¡PEDIR AYUDA!!!
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Sin embargo, el hecho que lleguen refuerzos para poder cumplir con nuestro cometido no nos asegura
el éxito dado que, la única manera de lograr cumplir con el objetivo es que estos cavernícolas actúen
de manera coordinada. Con ello, la Administración en términos sencillos es lograr la COORDINACION
de los ESFUERZOS de un EQUIPO HUMANO para alcanzar METAS SUPERIORES.
ACTIVIDAD 2.1.
Lea el caso que se presenta a continuación y determine qué ventajas le puede señalar a Pedro que le
permitan cambiar su percepción del trabajo en equipo
CASO EMPRESARIAL: El Equipo de Pedro
Pedro está harto de hacer trabajos en grupo. Dice que él trabaja mejor
solo. Cuando trabaja en equipo considera que pierde el tiempo.
Además, no está nada contento con su equipo. Rosa no hace nada y
se aprovecha del trabajo de los otros. Juan habla mucho, no respeta
el turno de palabra y no escucha a los otros. Ramón intenta imponer
sus ideas y siempre se tiene que hacer lo que él dice. María, por otro
lado, no dice nunca nada, se pasa todo el rato escuchando al resto
del equipo y si no se lo piden no participa. En definitiva, Pedro ha
decidido hacer solo, de ahora en adelante, los trabajos de la clase.
VENTAJAS
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A nivel empresarial podemos señalar que:
Un ejemplo claro de esta definición es el de un jefe de ventas.
Él trabaja en una empresa y el gerente general, le han

establecido metas de venta para el periodo. Para cumplir con
sus objetivos, el jefe del área de ventas ha contratado a un
equipo de 5 vendedores. A cada uno, de los nuevos
integrantes, se le definió una meta para el periodo. Además,
con el fin de facilitar el cumplimiento en su trabajo, se ha
elaborado un plan de capacitación en primer lugar se realizará
una inducción a los productos y a la compañía, luego serán
formados en temas relacionados con estrategias de ventas.
Una vez terminada la primera fase de capacitación, se les

enseñará a utilizar los sistemas informáticos de gestión, con
los que trabajarán a diario.
A través de este caso, podemos observar, como se ha administrado a un equipo, perteneciente a una
organización, con el fin de lograr los objetivos que anteriormente fueron establecidos por la gerencia,
para ser cumplidos con eficiencia y eficacia a través de diferentes procesos preestablecidos, utilizando
los recursos disponibles.
Hoy se viven tiempos cambiantes, el contexto de la sociedad, los mercados, las empresas, las culturas,
los países, se desarrollan y evolucionan de una manera completamente diferente y con mayor rapidez.
Dado lo anterior, toda organización sea de tipo comercial, industrial, político, religioso, militar o
filantrópico, necesita de la administración ya que en cualquier condición existe una función
administrativa por desempeñar.
La organización en sentido formal, significa orden y su objetivo es contar con un procedimiento

organizado y ordenado que facilite la gestión, que permita responder a las características del entorno
en el cual se desenvuelve.
De una manera más técnica podemos definir la administración como el proceso distintivo que consiste
en la planeación, organización, dirección, ejecución y control, que se efectúa para determinar y lograrlos
objetivos, mediante el empleo de los recursos.
Esta definición en detalle se visualiza a continuación:

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Es importante entender que el concepto de administración se puede aplicar en todos los ámbitos de la
vida. Un ejemplo claro de este tiene que ver con uno de los recursos más escasos, el tiempo. El día
tiene 24 horas, tu recurso es limitados, tú debes identificar tu objetivo, es decir que tareas debes
realizar, priorizar como te vas a organizar, realizarlas y evaluar cómo fueron realizadas. En este contexto
podemos observar como en la sociedad de manera constantes estamos administrando en diferentes
situaciones, ya sea las dueñas de casa un hogar, el presupuesto familiar, un día de trabajo, etc.
ACTIVIDAD 2.2.
CASO EMPRESARIAL: El carrito de Completos de Ricardo
Hace dos años Ricardo sostuvo una conversación con un amigo que lo impulso a tener un negocio.
Siendo aún estudiante, tener algo propio que le generara recursos, sonaba muy interesante. Acudió al
municipio de su ciudad donde encontró que existían fondos de iniciativa orientados a apoyar casos como
el de él. Su idea era instalarse con un carrito de completos frente a su lugar de estudios. Conociendo
ya la demanda de sus compañeros por esta comida, todo apuntaba a convertirse en un buen negocio.
Dedicó tiempo a encontrar una receta especial para sus completos, pues quería que su producto fuese
reconocido frente a la competencia. Así logro variedades de completos vegetarianos, con salchichas de
soya, un par de pebres sabrosos de su autoría, que destacaban entre los clásicos italianos o dinámicos
siempre apetecidos.
“Pensé que se iba a demorar en tomar vuelo y no fue así. Desde el primer día comenzó fuerte y no ha
parado. Las dificultades son los horarios, son 2 horas intensas alrededor del mediodía y 2 horas más al
atardecer. Si bien, pareciera no ser tanto, no puedo descuidarme al atender, pues el desastre que se
genera por colas, falta de productos o enredos de dineros, puede ser incontrolable, por lo cual he
contratado la ayuda de 2 compañeros y así puedo complementar con mis estudios”, dice Ricardo.
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Sus padres han sido su gran soporte, pues de su

pasado de sandwicheros han logrado aportarle
muchos conocimientos a Ricardo. Tiene además
algunos amigos que han ayudado en la atención
y la fidelidad de ellos le ha llevado a pensar que
podría expandirse, tener un par de carritos más y
pronto, instalar un local
INTERROGANTES:
1) Analice la situación de la pyme de Ricardo con respecto al proceso de administración
2) Analice la situación de la pyme de Ricardo con respecto a los objetivos que persigue
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3) Analice la situación de la pyme de Ricardo con respecto al empleo de recursos.

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SESIÓN 3: Dirección y Liderazgo
Si pudiéramos asegurar que los administradores están en situación de formular planes con exactitud y
minuciosidad para todas las operaciones de su organización o departamento, confiar en la estructura
adecuada y en el personal seleccionado. La función de dirección y liderazgo no tendría sentido.
Todo lo que el administrador debería hacer sería: formular planes, establecer la estructura del o los
puestos, buscar al personal idóneo y con buena motivación para ocupar dichos puestos y ejecutar los
planes, y ... dejar que todo marche por sí solo.
Esto es una irrealidad. Los administradores tienen que poner en marcha los planes y la organización.
Tienen que encaminar los esfuerzos de todos los participantes hacia los objetivos organizacionales. Y
es justamente a través de la dirección y el liderazgo que pueden llevar a cabo eficientemente esta tarea.
La dirección y el liderazgo es una cuestión de relaciones dinámicas, de persona a persona, entre superior
y subordinados. Es el proceso por el cual el administrador influye directa y personalmente en la
actuación de quienes trabajan con él y por la cual los subordinados, a su vez, aportan retroinformación,
desde reacciones altamente subjetivas y personales hasta datos cuantitativos, que son vitales para el
administrador en sus actuaciones posteriores.
El supuesto básico del trabajo es que la dirección y el liderazgo constituyen el medio por el cual los
subordinados comprenden y contribuyen al logro de los objetivos de la organización.
¿Y quién abre el camino?
El administrador es quien realiza esta función. Él es el responsable de abrir caminos hacia los resultados.
El administrador "dirige" a través de su trabajo personal y activo a sus subordinados para:

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a) guiar y provocar un comportamiento adecuado a los planes y al puesto de trabajo.
b) comprender lo que siente sus subordinados y los problemas a que se enfrentan al interpretar los
planes (retroalimentación).
Muchos administradores se quedan en el primer punto, ejerciendo exclusivamente una actividad de

conducción o dirección, olvidándose del factor humano.
Existen dos formas distintas de entender y definir la dirección, lo que ha dado lugar a una controversia
planteada a menudo en términos contradictorios e, incluso, muchas veces irreconciliables.
Estas posiciones, típicamente están representadas por definiciones como las dadas por T. Leavitt, para
quien "dirigir consiste en analizar racionalmente una situación y seleccionar los objetivos a alcanzar;
desarrollar sistemáticamente las estrategias para conseguir aquellos objetivos; coordinar los recursos;
diseñar racionalmente la estructura, dirección y control precisos; y, finalmente, motivar y recompensar
a las personas que ponen en práctica el proceso".
Por su parte, Henry Boettinger presenta la postura opuesta: "dirigir consiste en arrastrar a otros y ello
implica que quien dirige ha de ser capaz de comprender las necesidades y deseos de los demás para
compartir con ellos una visión que aceptan como propia".
Entendemos que no son contradictorias sino conceptos distintos. No debemos confundir la dirección
con el liderazgo. La dirección lleva implícita la idea de conducción. El liderazgo, en cambio, la de
seguimiento.
¿Administrador o Líder?
El administrador tradicional (manager) busca conducir, mantener el statu quo de la organización, él

ordena y conduce a sus subordinados hacia el logro de objetivos prefijados por la organización,
considera que la administración es un conjunto de técnicas que se aprende y aplica en un proceso
básico (planificación, organización, integración, dirección y control). Se mueve en el campo de la
administración como ciencia y técnica.
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El líder busca seguimiento. Trata de influir en sus subordinados para lograr un cambio. El líder abre
nuevos caminos y su estrategia es la motivación. Él no ordena, sino que sugiere, influye el
comportamiento de sus seguidores.
El liderazgo es la habilidad para persuadir a otros a que busquen con entusiasmo objetivos definidos.
Para la mayoría el liderazgo es un arte. Aquí como en otras oportunidades encontramos que no existe
una definición generalmente aceptada de liderazgo. Nosotros entendemos por el mismo al "proceso de
llevar a un grupo (o grupos) en una determinada dirección, fundamentalmente por medios no
coercitivos”.
La dirección es un proceso que se desarrolla en los diferentes niveles de la organización. Su propósito

es que los fines y los objetivos de la organización se logren a través de las personas que la conforman.
En cada nivel jerárquico hay una función de dirección y su importancia radica, precisamente, en el nivel
que ocupe. Estos diferentes niveles de dirección tienen que hacer cumplir las tareas según lo planificado
oportunamente, con las personas asignadas.
ACTIVIDAD 3.1.
CASO EMPRESARIAL: La nueva Supervisora
Gabriela, la nueva jefe del departamento de Servicio al Cliente, ha

sentido últimamente que José (uno de los supervisores en su dpto.) no
la trata como antes. Hoy, le solicitó a José que hiciera un par de horas
extra el próximo viernes por la tarde, para terminar de entrenar a dos
empleados nuevos, pero José se negó, cuando antes nunca había puesto
inconvenientes en quedarse tiempo extra. Ella se quedó con la duda, de
si José se opuso porque Gabriela se lo pidió cortés y formalmente usando
las palabras “por favor”, porque ella es mujer o porque José quedó
resentido cuando Gabriela obtuvo el puesto de Gerente del departamento
en lugar de él hace ya un mes.
José también se había postulado para el puesto cuando ambos eran supervisores. Ambos comenzaron
su carrera en la empresa hace unos 9 años atrás y desde entonces han ido “creciendo” juntos en la
misma, se podría decir que, hasta la promoción de ella, tenían una buena relación de compañeros y
colaboraba uno con el otro cuando lo necesitaban
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INTERROGANTES:
1) ¿Hubo un conflicto? O, ¿fue sólo una situación sin mayores consecuencias?
2) Si hubo un conflicto ¿Cómo afectará al departamento y a la empresa?

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3) La próxima vez que Gabriela tenga que pedirle un trabajo a José, ¿cómo debería
hacerlo?
4) ¿Seguirá José actuando de forma negativa frente a Gabriela? Y si es así ¿Hasta

cuándo?
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5) ¿Qué haría usted si fuera el jefe de ambos?
¿Qué necesita la organización, administradores o líderes?
Esta es una pregunta "maliciosa", la organización necesita de ambos. Necesita mantener su "status
quo" pero también el cambio. Necesita seguir transitando por los caminos abiertos hacia sus objetivos
ya formulados, pero también necesita cambiar y adecuarse a las nuevas realidades o incluso ser
propulsora de cambios.
El liderazgo debe ser parte de la dirección. Lamentablemente, no siempre es así. Cada organización
debe buscar el sutil equilibrio entre la dirección y el liderazgo.
Debemos considerar que las demás funciones del administrador son importantes, pero sin la dirección
y el liderazgo adecuado no se podrá conducir a los subordinados hacia el logro pleno de los objetivos.
¿Por qué el liderazgo es cada vez más importante en el mundo actual?
La calidad de líder, el liderazgo, siempre ha sido y probablemente seguirá siendo, un factor muy
importante en la vida humana. Pero en los últimos tiempos, tanto la necesidad de liderazgo en los
puestos de dirección como las dificultades de hallar líderes para ocupar esos pues tos se ha acentuado
más de lo que la gente piensa.
Creemos que esta necesidad creciente se halla, fundamentalmente, en dos cambios que se han
producido en el mundo de los negocios: el cambio en la intensidad competitiva y la creciente necesidad
de liderazgo en todos los niveles de la organización.
Asistimos a un fenómeno sin antecedentes: la globalización de los mercados y la creciente

competitividad internacional. En ciertos casos la competitividad se ha producido porque poderosas
empresas extranjeras han invadido los mercados nacionales, a veces la razón está en la tecnología, en
otros los mercados llegan a su madurez y las empresas pelean "por una torta más chica".
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Toda esta actividad está llevando a las empresas de casi todo el mundo a replantearse sus estrategias,
políticas y métodos rutinarios de actuar, no sólo ante el mercado sino internamente en el manejo de su
personal.
Para explicar el segundo hecho, recurramos a una analogía tradicional:
Un ejército puede realizar sus funciones en tiempo de paz de forma adecuada, con una buena
administración y una buena dirección, siempre que disponga de un verdadero liderazgo en su cúspide.
Pero en tiempos de guerra, si bien sigue necesitando una administración y una dirección competente a
todo lo largo de su escala jerárquica, no puede funcionar sin enormes cantidades de liderazgo en
virtualmente todos los niveles y especialmente en el "frente". Nadie ha descubierto aún cómo
administrar o dirigir a los soldados en plena batalla "desde un escritorio".
La analogía es totalmente válida, hoy en día, para el mundo de los negocios. Asistimos a una virtual
"Guerra de la Mercadotecnia" en donde se pelea por la mente y el bolsillo del consumidor.
¿Cómo puede responder la empresa ante estas "turbulencias"?
John P. Kotter en su obra "El factor liderazgo" razona: "...Imaginar qué es lo que hay que hacer en un
entorno de incertidumbre provocada por una intensa actividad competitiva y conseguir que otros, a
menudo muchos otros, acepten una nueva forma de hacer las cosas, exige técnicas y actitudes que la
mayoría de los gerentes simplemente no necesitaban en las épocas de relativa tranquilidad de las
décadas de los cincuenta, los sesenta y principios de los setenta. Esto exige algo más que experiencia
técnica, capacidad administrativa y conocimientos de gestión tradicional (especialmente burocrática).
Operar en este nuevo medio ambiente exige, también, liderazgo".
Las organizaciones de todo tipo y tamaño están descubriendo que necesitan más gerentes/líderes que
puedan ayudarles enfrentar el conflicto económico creado por una intensidad competitiva cada vez
mayor. Hoy necesitamos más y mejores líderes, gente con una amplia visión y con gran confianza en sí
mismos. Administradores que sepan conducir y liderar. Sin esta doble visión los administradores, y las
organizaciones a las cuales pertenecen, no podrán prosperar y algunas de ellas ni siquiera podrán
sobrevivir.
29
ACTIVIDAD 3.2.
CASO EMPRESARIAL: Mala Actitud del jefe
La actitud inadecuada ante el trabajo y el equipo, que muestra un jefe

de sección de un departamento de una conocida empresa del sector de
la distribución, plantea graves problemas dentro del departamento,
adicionalmente no ha cubierto los objetivos económicos este trimestre,
y todo coincide con la llegada de un nuevo director del centro.
Después de casi 4 horas de reunión con él, se entera de que este

veterano en mando comercial comenzó en la empresa como “Profesional
Estrella”. Sin embargo, la empresa no ha cumplido las expectativas que
él tenía cuando llego, y está ocupando el mismo puesto que cuando
empezó, con una diferencia: ahora está menos reconocido.
La impresión que él tiene es que está desaprovechando, que ha sido engañado, y lo que es peor, que
nadie valora su esfuerzo inicial y lo mucho que aporto a la empresa cuando llego. Esta desplazada del
lugar don él y su familia desean vivir, lo que hace que sus relaciones familiares sean tensas, ya que no
les gusta esa ciudad y no se han adaptado a ella; y la relación con su equipo es crítica, le tienen miedo
INTERROGANTES:
1) ¿De acuerdo con el caso planteado señale que elementos gerenciales están fallando?
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2) ¿Qué razones pueden llevar a “arrastrar” un problema, y no comentarlo con el jefe

3) ¿Basado en los aspectos directivos, que decisión tomaría como director del centro?
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SESIÓN 4: Función de Dirección
Como ya señalamos anteriormente, el proceso de dirección va tras la obtención de los fines y de los
objetivos generales y particulares de la organización.
Los tipos de dirección
Existen diferentes factores que definen un tipo de dirección. Entre ellos se puede mencionar: la
personalidad, la habilidad, la experiencia, la conciencia de sí mismo, las características de los grupos y
las características del medio.
Hay administradores que consideran a las personas, dentro de la organización, como un factor
productivo. Otros, como un recurso que hay que proteger y hacer producir satisfactoria y
eficientemente. Algunos adoptan posiciones intermedias.
Hay administradores que consideran que existe un "hombre promedio", sin individualidades ni
particularidades -todos los subordinados son iguales-. Otros consideran que no existe tal hombre
"medio", que cada persona es única, posee distintas necesidades, actitudes, conocimientos y
potencialidades.
Todo ello moldea distintos comportamientos y estilos de dirección (e incluso de liderazgo).
Comportamiento y estilos de dirección con base al uso de la autoridad:
Esta clasificación de estilo de dirección/liderazgo se basa en cómo los administradores usan su

autoridad. Su origen se remonta a las primeras experiencias que Lippit y White, bajo la orientación de
Kurt Lewin que, en 1939, realizaron sobre un grupo de niños bajo la dirección de líderes diferentes,
asignándole la actividad de producir máscaras.
Estos líderes usaron tres patrones de comportamiento diferentes en su relación con los niños:
autocrático (daba órdenes y las hacia cumplir), liberal o laissez faire (indicaba el trabajo y los dejaba
solos) y democrático (cooperaba con el grupo, dirigía y participaba, consultaba y aceptaba sugerencias
del grupo).
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Las conclusiones obtenidas de la aplicación de los estilos de liderazgo, a través del comportamiento de
los distintos grupos de niños, demostraron que:
 Los grupos sometidos al liderazgo autocrático reaccionaban de dos maneras distintas: unos
agresivamente, con insistencia en hacer cosas prohibidas, en tanto los otros apáticos y conformistas
hacían lo que se les ordenaban, pero se sentían frustrados.
 No mostraron tener iniciativa y sólo trabajaban en presencia del líder. No obstante, fue el grupo
que produjo la mayor cantidad de trabajo (máscaras).
 Los grupos sometidos al liderazgo liberal denotaron un marcado individualismo. Las tareas se
desarrollaban con muchas discusiones y pérdidas de tiempo. La producción fue mediocre en
cantidad y calidad.
 Los grupos sometidos al liderazgo democrático desarrollaron buena comunicación entre ellos y con
el líder. El trabajo se realizaba a un ritmo parejo con o sin la presencia del líder. Los niños
demostraron responsabilidad. Los grupos no produjeron tanto como los sometidos al liderazgo
autocrático, pero la calidad fue muy superior.
La dirección autocrática
Esta es la visión tradicional del líder o director que concentra toda la

autoridad en un único centro de decisiones, ya sea una persona o
bien un grupo de gobierno autocrático (en este segundo caso, las
personas que lo forman suelen estar al servicio de un líder, el cual
actúa como un verdadero dictador).
Las órdenes se dan y se espera que sean obedecidas sin más preguntas. Todas las decisiones se toman
unilateralmente y nada se discute con los subordinados, ni con los ejecutivos de alto nivel. Los miembros
de cada grupo son elegidos por el superior. No hay libertad de actuación. Da órdenes y espera su
cumplimiento. Se mantiene distante del grupo, sin comunicarles los objetivos a cumplir. Se dirige al
grupo para otorgarles recompensas y castigos.
Si la persona en cuestión es extremadamente capaz, este tipo de dirección puede tener mucho éxito
por un período determinado de tiempo (de hecho, en algunos casos puede hacer un gran bien a la
organización) pero suele fracasar por los fallos humanos del líder. Tiene, además, el inconveniente de
producir resentimientos entre las personas y de presentar problemas de sucesión.
En general, es mal tolerado por los trabajadores, excepto en raras ocasiones.
33
La dirección liberal o laissez faire:
El líder o director da "rienda suelta" al grupo en sus operaciones.

El administrador casi no utiliza su poder, ni demuestra interés
por su grupo.
Deja que el grupo se fije sus objetivos y se provea de los medios

necesarios para alcanzarlos. El administrador actúa como
contacto con el medio externo.
Proporciona el material de trabajo, pero no participa ni

interacciona con el grupo. Aclara o comenta sólo cuando es
preguntado.
Este estilo provoca indiferencia entre los subordinados y comportamientos erráticos.
La dirección democrática:
El líder o director promueve la participación de sus subordinados, a través de la discusión, el cambio de

ideas, trabajo en equipo, etc. El administrador participa, orienta y asiste.
Los objetivos son aclarados, y para cumplirlos el líder presenta alternativas, entre las cuales eligen los
integrantes la que le parece más adecuada. El grupo elige sus miembros y se reparten el trabajo. Los
comentarios del líder son siempre objetivos
El líder o director comparte la toma de decisión siempre que

sea posible, sin perder por ello la autoridad y la
responsabilidad última.
Muchas decisiones se toman después de cambios de

impresiones, formales o informales, y, cuando esto no es
posible, los directores se toman el trabajo de explicar las
razones de una decisión a aquellos que hubiesen sido
consultados en condiciones normales.
La dirección democrática no debe ser una excusa para que los directores abdiquen de sus
responsabilidades (muchos líderes que se dicen democráticos en realidad son liberales). Por el
contrario, deben mantener la autoridad al mismo tiempo que hacen que los empleados les asistan en
la toma de decisiones.
Por supuesto que, para utilizar este tipo de dirección, la delegación debe ser efectiva.
La dirección paternalista:
Es frecuente, incluso en la actualidad, y, fundamentalmente en las pequeñas empresas, la práctica de

una dirección paternalista. Mediante este tipo de dirección se pretende crear una atmósfera familiar en
la que el director quiere ser visto como la figura del pater familia. Aunque se pueden usar las sanciones
con los empleados que no cooperan, tienden a evitarse, y el administrador guía a los trabajadores con
enseñanzas y consejos.
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En una organización apropiada, este estilo funciona muy bien y la

motivación de los empleados es buena.
Como en cualquier grupo humano, pueden darse abusos, pero en

general los empleados serán leales a su jefe y verán con malos ojos
a aquel que pretenda quebrantar las reglas.
Este tipo de dirección es prácticamente imposible de aplicar en las

grandes empresas ya que la existencia de numerosos mandos
intermedios impide o hace muy difícil el contacto personal entre la
mayoría de los trabajadores y el director.
ACTIVIDAD 4.1.
CASO EMPRESARIAL: Antonio Romero
Antonio Romero es el jefe de un equipo de trabajo que se dedica a

producir piezas para automóviles. Es una persona que se ha hecho a sí
misma.
Está contento con los resultados que obtiene, aunque su jefe no piensa
lo mismo que él. No ve un buen clima en su equipo, aunque éstos ya
tienen alguna experiencia en el desempeño del trabajo, y ha observado
que las personas del equipo no progresan lo que debieran en el trabajo,
hay fallos en la calidad que han suscitado las quejas de algunos clientes.
Se lo ha transmitido a Antonio, pero éste ha restado importancia a dichos
problemas. Él lo va a arreglar de manera inmediata.
El proceso que va a seguir es el siguiente: Llamará a uno por uno dejándoles claro cuáles son sus
obligaciones y responsabilidades y avisándoles de las consecuencias de no seguir los procedimientos
establecidos. A partir de ahora les pondrá objetivos a cada uno que permitan llegar al cero defectos.
Asimismo, les va a controlar muy de cerca para ver los resultados a corto plazo. Si persisten las quejas
de los clientes tomará medidas disciplinarias que podrán llegar al despido.
Transcurridos unos meses el jefe de Antonio le llamó a su despacho para preguntarle si era consciente
del estilo que estaba aplicando con los empleados y si pensaba seguir con esos criterios de
funcionamiento. A lo cual Antonio respondió que sí. Siempre que había habido problemas había actuado
de esa manera, y que no la pensaba cambiar. De esta manera, creo que soy íntegro conmigo mismo y
sincero con usted y cuando los colaboradores se dan cuenta que lo tienes claro se someten
perfectamente a las directrices y consiguen los objetivos más altos. Terminada la entrevista el Jefe de
Antonio se quedó pensativo reflexionando acerca de la actuación de Antonio. No estaba seguro que sus
métodos fueran los adecuados para liderar al personal.
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INTERROGANTES:
1) ¿Qué estilo estaba aplicando Antonio con su equipo?
2) ¿Qué estilo estaba aplicando el jefe de Antonio con Antonio?
3) ¿Cuál sería el estilo más eficaz para desarrollar en el caso?
4) ¿El modo de fijar las metas fue el más adecuado? ¿Por qué?
36
SESIÓN 5: Funciones y Capacidades Directivas
Cuando una persona es promocionada a un puesto directivo, no sólo asciende en el escalafón: la

realidad es que ha cambiado de trabajo. Sus anteriores tareas técnicas serán sólo una parte, a veces
muy pequeña, de nuevas funciones más complejas, que requieren competencias específicas.
Un directivo trabaja con y a través de sus colaboradores. Es más, un buen directivo trabaja para sus
colaboradores (además de para la organización), propiciando las condiciones y contextos para que
puedan ser eficaces. Dirigir es, pues, una función de servicio.
Los resultados que obtenemos en cualquier faceta de nuestra vida son consecuencia de nuestros actos,
y nuestros actos vienen condicionados por nuestras habilidades. Desarrollar éstas adecuadamente no
elimina los problemas ni aplana los retos, pero determina cuán capaces seremos de afrontarlos con
éxito.
Una persona puede ser un excelente técnico, pero un mal director (de ahí el principio de Peter: la gente
asciende en una organización hasta alcanzar su máximo nivel de incompetencia).
A la clásica y reiterada pregunta: ¿los líderes nacen o se hacen? la respuesta, definitivamente, es que
los directivos y los líderes “se hacen”.
¿Por qué insistir en la idea de aprendizaje y desarrollo? Porque todavía hoy son muchos los directivos
que asumen eso de que ellos “son como son y no van a cambiar”, cuando, paradójicamente, en su
trabajo se empeñan en que otros sí cambien.
37
Quien tiene una responsabilidad directiva tiene también la responsabilidad de aprender lo necesario
para desempeñarla adecuadamente. Además, con ello disfrutará mucho más de su propio trabajo.
Si bien algunas personas tienen un talento especial para ejercer estos roles (al igual que otras lo tienen
para la música, el tenis o las matemáticas), todas las personas que se lo propongan pueden desarrollar
las habilidades necesarias para un desempeño apropiado, incluso excelente.
El talento, al igual que el temperamento, es inmodificable. Condicionan unas tendencias de

pensamiento, sentimiento y acción. Imponen un techo que el entrenamiento no puede superar (no todo
el mundo puede llegar a tocar el piano como Mozart o a pintar como Dalí).
En el extremo opuesto, están los hábitos adquiridos socialmente o por educación (horarios, usos
sociales, hábitos higiénicos o de vestido, etc.). Estos son fácilmente sustituibles por otros hábitos, si las
condiciones lo requieren.
Entre ambos extremos hay una zona “tal vez modificable”. Es el conjunto de hábitos iniciados y
mantenidos desde la infancia, más enraizados y que sustentan el carácter. Su posibilidad de
modificación depende de las experiencias profundas de la vida, de la sensación de necesidad de cambio,
de la estrategia y medios que se utilicen. También depende del temperamento, que juega un importante
papel, pero no es determinante.
Todos conocemos personas ex-bebedoras, exfumadoras, ex-agresivas o ex-inmaduras, que han

provocado un cambio radical en su vida. Como dice Goleman, el temperamento no es el destino.
Niveles dinámicos en el desarrollo personal y desempeño profesional
La buena noticia es que no necesitamos del virtuosismo ni la perfección para ser suficientemente
eficaces, incluso altamente eficientes.
Nacemos con un potencial de habilidades básicas que vamos desplegando en los primeros años de
nuestra vida. Lo que ocurre a veces es que, a partir de un momento dado, dejamos de practicar algunas
de ellas (nos interesamos por otras cosas) y éstas tienden a decrecer.
Como dice el poeta J. Dryden “Primero construimos nuestros hábitos, y luego nuestros hábitos nos
construyen a nosotros”. Nuestras capacidades actuales se manifiestan en nuestras acciones, y éstas a
su vez determinan nuestras capacidades futuras. La habilidad se desarrolla y se mantiene con la acción
y con el hábito
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El feed-back entre capacidades, acciones y hábitosf
Las Funciones Directivas
Según el Diccionario de la Real Academia Española (R.A.E), dirigir es “enderezar, llevar rectamente algo
hacia un término o lugar señalado”, “encaminar la intención y las operaciones a determinado fin”, y
también “orientar, guiar, aconsejar a quien realiza un trabajo”. Dirigir personas tiene una dimensión de
orientación a la consecución de logros, y una intrínseca dimensión interpersonal.
Un investigador de la administración (Minzberg) establece diez roles directivos, agrupados en tres

categorías:
A. Roles interpersonales:
 Cabeza visible (representante hacia el exterior)
 Líder (orientar, motivar, crear equipo y cultura)
 Enlace (relaciones con otros servicios, departamentos,

personas)
B. Roles informativos:
 Monitor (receptor y centro de información)
 Difusor (hacia dentro de la organización)
 Portavoz (hacia el exterior de la organización)
C. Roles de decisión:
 Empresario (explorador de oportunidades y amenazas)
 Gestor de anomalías y de crisis
 Asignador de recursos y tiempos
 Negociador
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La dirección es una más de las funciones de la gestión, junto con planificar, organizar, coordinar y
controlar, si bien es fundamental señalar que cuando los directivos organizan, coordinan o controlan
están “dirigiendo”. La función de dirigir se articula, pues, en las siguientes acciones o tareas:
1) Establecer y/o comunicar objetivos, y planificar las estrategias y tareas

2) Organizar personas (asignándolas a puestos de trabajo) y recursos
3) Coordinar la tarea de los colaboradores y equipos
4) Comunicar y facilitar la comunicación de otros
5) Ayudar a las personas a gestionar su energía y motivación
6) Controlar, evaluar y hacer seguimiento de los esfuerzos y los
logros
7) Recompensar o sancionar
8) Solucionar problemas
9) Representar a su organización o departamento hacia el exterior
10) Negociar
Tal como se señaló anteriormente, aun cuando la dirección y liderazgo comparten una serie de
características y habilidades, no son una misma cosa. Es frecuente dirigir sin liderar. Por el contrario, el
liderazgo sin dirección no se sostiene y dura poco. Dirigir es gestionar la complejidad de una
organización para que funcione y consiga los resultados que se propone, mientras que liderar es
gestionar el cambio.
Muchos estudiosos de la administración hablan indistintamente de dirección, gestión o management

para referirse a la labor directiva que se encarga de hacer funcionar a la organización en el día a día, y
la distinguen del liderazgo, enfocado a hacerla evolucionar en el medio y largo plazo. La dirección “baja
a tierra” las ideas y aspiraciones del liderazgo.
Las diferencias fundamentales entre uno y otro vienen reflejadas en la siguiente tabla:
40
ACTIVIDAD 5.1.
CASO EMPRESARIAL: Selección de Jefe de Equipo de Trabajo
El área de personal de una empresa necesita cubrir un puesto de jefe

de equipo. Esta categoría, según el convenio de la entidad, es la más
baja entre las de jefatura y constituye un primer paso para progresar
en la escala de mandos.
La retribución del puesto supone un aumento salarial de 100.000

pesos brutos al mes respecto al sueldo de la anterior categoría
perteneciente al grupo de administrativos. La jefatura de equipo
supone bastante responsabilidad y mucha mayor carga de trabajo
que el puesto anterior.
En la práctica los jefes no tienen hora fija de salida, aunque no

perciben horas extras si prolongan la jornada; por el contrario, los
administrativos respetan escrupulosamente el horario y, si
permanecen más tiempo, cobran horas extra.
El ascenso también conlleva determinados símbolos de estatus: gran mesa, separada por mamparas,
con cartel que indica nombre y categoría; tarjeta de visita; teléfono directo; participar e influir en los
comités de departamento... Todos los empleados de la compañía pueden obtener en concepto de
retribución variable una cantidad de hasta un 10 % de su sueldo en concepto de retribución variable.
La percepción de este complemento depende de dos factores: consecución de objetivos y evaluación
de los superiores. El departamento de personal debe elegir entre tres candidatos para el puesto, que
presentan los siguientes perfiles:
A) Pedro Pérez lleva quince años en la empresa, posee estudios de administración y gana 500.000
pesos netos al mes. El señor Pérez tiene tres hijos pequeños y se encarga de atenderles. Su mujer
es dueña de un negocio al que dedica más de 60 horas semanales y que le reporta unos beneficios
medios de 6.000.000 pesos al año. Pedro aprecia el tiempo libre y no le gusta complicarse la vida.
B) Marta Melich lleva dos años en la empresa; tiene estudios superiores sin titularse y su salario
mensual es 420.000 pesos netos. Marta aceptó este trabajo como un primer paso en su carrera
profesional. Muchos de sus compañeros y compañeras de facultad ocupan ya puestos de
responsabilidad.
C) Laura García lleva ocho años en la compañía; tiene estudios de formación profesional y su salario
es de 500.000 pesos netos al mes. La señora García está casada con un médico que obtiene unos
ingresos netos al mes de 2.700.000 pesos y tienen un hijo de cuatro años. En su expediente figura
una petición de traslado, aceptada por la empresa, debido a que, según ella, su anterior jefe no
reconocía sus esfuerzos en el trabajo.
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INTERROGANTES:
1) ¿Cuál de los 3 postulantes se puede considerar que tiene las capacidades directivas
para cumplir con las funciones de dirección? ¿Por qué?
2) ¿Cuál de las tres personas estará más motivada para aceptar el ascenso? ¿Por qué?
3) ¿Está de acuerdo que todos los trabajadores deben tener las mismas
responsabilidades sin tener en cuenta sus capacidades? ¿Por qué?
42
SESIÓN 6: Ética en el Liderazgo
Introducción
Entendemos por ética, los principios y pautas de la conducta humana a la cual, en ocasiones, se le
denomina moral. Dicho de otra manera, es la disciplina que trata de la valoración moral de los actos
humanos, además del conjunto de principios y de normas morales que regulan las actividades humanas.
Ética proviene del griego ethos, el término ética equivale etimológicamente al de moral (del latín mos,
moris: costumbre, modo de comportarse); sin embargo, el uso parece asignar a éste segundo término
una connotación teológico religiosa, atribuyendo al primero la reflexión sistemático filosófica sobre dicha
moral. Además de definir el término ética, los griegos tenían claro que la PAÍDEIA (Educación, formación
para niño) era una parte absolutamente imprescindible de la democracia; que precisamente, la
democracia es, ante todo, una máquina de crear demócratas.
La educación y la educación ética son partes imprescindibles de cualquier formación humana. No se

puede formar solamente a las personas desde el punto de vista laboral formal, para que sepan apretar
botones sin haberles formado la capacidad de convivencia y ciudadanía, que no surge naturalmente de
las personas.
La ética habla del comportamiento humano bueno o malo; sin embargo, también apunta hacia la fuerza
moral a la que aluden expresiones como moral elevada o alta y moral baja, que se manifiesta en
sentimientos, inclinaciones y pasiones que a veces ciegan, pero cuya ausencia lleva a un estar sin moral,
a la falta de esperanza, a la pereza radical, al tedio y al hastío. Cuando hablamos de ética, vemos que
en nuestra realidad actual son de uso corriente aseveraciones como: Estamos enfrentando una grave
crisis de valores; los valores se han perdido; la inmoralidad ha invadido todas las esferas de valores.
Estas expresiones, entre otras, quieren dar cuenta de cómo somos hoy.
La ética y el proceder correcto de las acciones no tienen por qué formar parte del lado aburrido de la
vida, ni es una tarea que pasa de moda. Sin embargo, en la actualidad, el mundo vive una crisis ética,
que, al entender de muchos, ha llegado a su cumbre. Desde luego, ésta crisis entraña, al parecer un
peligro inminente pues, en una época en que todo y todos/as pretenden tener su propia verdad, cuando
al final tienen la verdad en forma parcial.
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Características de la ética en el liderazgo
En la vida diaria los líderes deben saber modelar o dar el ejemplo de sus acciones fundamentadas en la
ética, ¿Pero ¿cómo sabemos si estamos actuando en forma ética?, esto lo podemos identificar si
entendemos y aplicamos en nuestra vida las siguientes características.
A) Integridad: este es el término más complejo de todos. Tiene que

ver con lo que la persona es en su interior, lo que genuinamente
gobierna todos sus actos. A esto se le llama “Carácter”. El carácter
no debe confundirse con el temperamento (nuestra manera de
reaccionar ante diferentes estímulos) o con nuestra personalidad
(los rasgos que nos distinguen de las demás personas).
Algunos componentes del carácter son:
 Irreprensibilidad: Esta palabra no significa que nunca se equivoca, sino más bien que, aunque se
equivoca, tiene la humildad para reconocerlo y pedir perdón. Además implica que aunque alguien
puede llamarle a juicio evaluación siempre resultará inocente.
 Prudencia: es sinónimo de madurez. No reaccionar conforme a sus emociones sino que las
mantiene bajo su control. Es como un caballo salvaje, pero sujeto a cabestro y freno.
 Sobriedad: mantiene el equilibrio ante cualquier circunstancia. No pierde el control de si mismo.

¿Qué le sucede a un ebrio?.
 Consistencia: su vida privada es igual a su vida pública. No tiene dos caras. No dice una cosa y
practica lo contrario. Su hogar es el mejor respaldo de su liderazgo.
 Justicia: practica la continua búsqueda del bien para los demás antes que para si mismo. Se
conmueve por aquellos que están enfrentando necesidad y trabajan.
 Rectitud: todas sus intenciones son para bien y la manera de actuar jamás siembra duda en la
conciencia de los demás.
 Amabilidad: la palabra clave es consideración. El líder nunca debe dejar de transmitir buenas
costumbres y modales. Hay frases que han caído en desuso o peor aún, son consideradas como
señales de debilidad. Nunca he visto fracasar un líder que pide las cosas por favor, o que siempre
agradece, que brinda el saludo primero, que es cortés con los demás, que cuando hace un llamado
de atención no insulta.
B) Respeto: este comienza por reconocer quienes somos. Pero

como podemos llegar a pensar que somos lo máximo, o a lo
mejor pensamos que somos muy débiles porque aprendimos
de alguien que nos humilló y falto al respeto, lo mejor es que
todo líder se vea a la luz de los siguientes cinco criterios:
 Siempre habrá al menos uno que nos supere en diversas características. • Escuche a Jesucristo:
44
 La Regla de Oro: “Lo que quiera que los demás hagan con usted, haga usted así con ellos”.
 El liderazgo es un desafío a servir y ésta sola palabra, “servir”, ya implica ver a los demás “como
superiores a nosotros mismos”.
Los líderes abusivos llegan a tener MIEMBROS DEL EQUIPO que no les queda más que obedecer, pero
los líderes que practican el respeto, no solo tendrán la mente de los que les siguen, tendrán su corazón.
C) Diligencia: los líderes son aquellos que hacen que las cosas
sucedan participando diligentemente en el proceso. El rasgo
más característico de la diligencia es la responsabilidad. Lo
contrario de la diligencia es la negligencia.
La negligencia brota de un carácter pasivo, conformista y que

espera que los demás hagan toda la obra. La negligencia es a
veces pereza y a veces cobardía.
El rasgo más característico de la negligencia es la “apatía”. Nadie nace responsable o diligente,

todos tenemos que trabajar en ello, es decir, ser diligentes en cuanto a ser diligentes.
Debemos practicar las siguientes recomendaciones:
 Aprender a trabajar ordenadamente valiéndonos para ello de la herramienta de la planificación.

 Use una agenda que le permita dar seguimiento a sus responsabilidades cotidianas.
 Luche contra el temor y tome las iniciativas necesarias.
 Esfuércese y sea muy valiente, éste es un tremendo rasgo de liderazgo. Los antiguos nos enseñaron
a “nunca dejar para mañana lo que podemos hacer hoy”, eso es diligencia.
D) Honestidad: entendida con la correcta motivación en todo lo

que emprende y la conciliación perfecta entre fines y medios.
Algunos sinónimos de Honestidad son: Pureza, rectitud,
modestia. El factor que se opone a la honestidad es la codicia.
Todo ser humano puede codiciar algo en la vida, pero cuando
ésta falta llega a inspirar el corazón de un ser humano, sus
ansias gobiernan sus acciones.
Se pueden codiciar por lo menos tres cosas:

 BIENES.
 FAMA.
 PODER.
Cuando codiciamos nuestro liderazgo deja de estar enfocado en las personas y en el bien común y
se orienta a los beneficios personales, como por ejemplo lo que sucede con los políticos, quienes no
buscan el bien común, sino más bien el provecho económico y el poder social para si mismos.
La honestidad incluso nos ayuda a descubrir nuestras más profundas motivaciones egoístas y nos
pone atentos contra éstas. Un par de buenas preguntas que nos pueden ayudar, si las respondemos
honestamente, son ¿Qué me inspira? ¿Por qué hago lo que hago?
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Recuerde que algún día la gente le recordará no solo por lo que hizo sino por como lo hizo. Es
recomendable que todo líder tenga cerca de él o de ella a un amigo a quien pueda rendirle cuentas,
pero más importante aún, que ése amigo pueda hablarle con toda libertad y señalarle así sus aciertos
y sus fallas, especialmente en lo que a carácter se refiere.
E) Honradez: el enfoque recae en los medios de manejo de la

labor de liderazgo. Tiene que ver con la manera de hacer las
cosas. El líder honrado no teme ser supervisado/a, auditado/a
o controlado/a. No le importa presentar informes aun si estos
están en su contra, nunca sacará provecho personal de los
logros, sino que los comparte justamente con los demás.
Siempre hace lo correcto y deja constancia de ello.
No solo es honrado, también lo evidencia. Se dice que todo hombre tiene un precio para sobornarle.
¿Cómo respondería Ud. a ésta afirmación? Uno de los grandes enemigos del desarrollo es la
corrupción. Su principal logro es que vuelve inmoral a aquel que cede a su tentación. Cuando
perdemos la honradez, perdemos la dignidad. El que compra a una persona se vuelve su amo.
El líder honrado se asegura de:
 Nunca hacer negociaciones secretas.
 Nunca practica la filosofía de “el fin justifica los medios”.
 Siempre dejar constancia escrita de sus acciones.
 Tiene disposición a rendir cuentas.
 Tener siempre una puerta de escape ante cualquier tentación.
F) Veracidad: la mentira siempre pasa su factura. “Todo lo que

el hombre sembrare, eso también segará”. Un amigo me
aconsejó en cierta circunstancia en que muchas mentiras eran
dichas en mi contra, él me dijo: “No te defiendas, las mentiras
son como un cohete navideño, hace un poco de ruido, suelta
basura y humo, pero luego todo vuelve a la normalidad.
En cambio, la verdad, ésa permanece para siempre”. El líder que tiene que mentir para sustentar
su posición, o para defenderse de cualquier situación adversa, ha perdido el respeto de sus
seguidores. Nada es peor que descubrir que uno en posición de liderazgo ha recurrido a engaños,
subterfugios, trucos y trampas para lograr sus objetivos.
Es completamente cierto que la verdad a veces acarrea sufrimiento, pero pocas virtudes hay que,
aun en medio del dolor, permiten mantener la cabeza erguida por la dignidad que produce la
veracidad. La gente deposita su confianza en sus dirigentes y líderes y ese es un bien invaluable, es
el más importante capital con el que un líder cuenta, la credibilidad de sus seguidores.
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G) Benevolencia: nunca el líder prioriza en los objetivos o en las

metas, menospreciando a las personas. Si por definición un
líder es aquel a quien otros están siguiendo, o entendiendo
liderazgo como el nivel de influencia en la vida de otras
personas; resulta contradictorio que un líder pierda de vista a
la persona en sí.
Este valor ético se antepone a algunas actitudes tales como: La manipulación, la desconsideración
y el egocentrismo. Por otro lado, la actitud hacia sus competidores u oponentes nunca se reviste de
revanchismo, de venganza o de burla. En otras palabras, no solamente es un buen ganador sino
también un excelente perdedor.
Dentro de esta actitud benevolente hay otra que también es muy importante: Un líder ético es
empático, esto significa que puede ponerse en los zapatos de los demás y experimentar así los
sentimientos de los que están bajo su guía.
Esta es la única manera que tenemos para comprender bien las fortalezas y debilidades de nuestros
seguidores. Por ésta causa un buen líder, siendo empático, sabe ubicar a cada uno en la posición
más conveniente para la visión y para ellos mismos. Así se garantiza la eficiencia y la efectividad
H) Lealtad: las preguntas más recurrentes son ¿Qué hace un líder leal
cuando descubre que uno de sus allegados ha hecho algo incorrecto?
¿Debo exigir la lealtad? La lealtad es una obligación auto impuesta,
debemos ser leales y jamás exigir la lealtad de los demás. Si un líder
no ha logrado recibir lealtad de sus seguidores, no son estos el
problema, es el líder.
La lealtad es una actitud fundamentada en el compromiso, en la admiración y en el servicio fiel. Hay
cierta equivalencia en la autoridad que los demás le confieren a un líder y no en la que el cargo le
otorga.
El compromiso es la determinación de involucrar la vida en la visión y en los que trabajan por ella.
El líder nunca traiciona la confianza que sus seguidores han depositado en él. No hay ninguna razón
por la que un líder pueda actuar o reaccionar en contra de los valores que sustentan una visión.
Cuando se violenta este principio nos volvemos mercaderes de nuestra convicción.
Vivimos tiempos en los que el liderazgo está expuesto al comercio de la conciencia, y por diferentes
modos de intercambio, los más fuertes principios son permanentemente negociados en aras de la
individualidad y de la conveniencia personal.
El liderazgo que perdura es fiel a sus principios, a la visión y a los que le acompañan. La lealtad no
es consentir y hasta ocultar las faltas de los compañeros, la lealtad consiste en ser sincero y
transparente bajo cualquier circunstancia, sin que eso afecte nuestro compromiso individual. Otras
actitudes relacionadas con la lealtad son: Solidaridad, adhesión, nobleza y fidelidad.
47
ACTIVIDAD 6.1.
CASO EMPRESARIAL: Marta y su jefe Ideal
Marta trabaja en la empresa “Informáticas del Sur, S.L.”, con sede en

Antofagasta. Fue contratada hace seis meses, y, a pesar de que le gusta
su trabajo (el mantenimiento de sistemas informáticos), piensa que no
se la valora suficientemente.
“Veréis”, nos cuenta, “yo soy una persona muy responsable:

desde pequeña me caracterizaba por cumplir mis tareas en el colegio
incluso antes de que me las reclamaran; siempre llevo mis asuntos al día
y creo que soy una persona en la que se puede confiar. Pero en esta
empresa me siento agobiada. Mi jefe inmediato, Pedro González., está
siempre vigilándome y agobiándome para que termine incluso antes de
plazo los trabajos.
Parece que me intenta sorprender en faltas que, por otra parte, yo no cometo: llegar tarde a las citas
con los clientes, derrochar material o invertir el tiempo en tareas personales... cosas que, por cierto, sí
hace mi querido compañero Manuel, que lleva en la empresa tres años…no me malinterpretéis, que no
creo que sea mala gente, pero tirando a vago sí que es, y a veces se le ve viniendo de una supuesta
cita de trabajo con bolsas del supermercado o chateando en horas de oficina…¡a él no le dice nada!.
Mi jefe además no suele guardar las formas cuando le surgen imprevistos o problemas que no sabe
resolver llegando en muchas ocasiones a descontrolar y mostrarse agresivo.”. Le preguntamos a Marta
cómo le gustaría que le tratara su jefe, y si ello repercutiría en su trabajo.
Nos contesta, sin dudar un segundo, que su jefe ideal es quien es capaz de conseguir que se ilusione
con un proyecto, que sea alguien con quien se pueda contar, que esté tanto a las duras como a las
maduras, y que sea una persona capacitada, que resuelva las dudas y “sobre todo”, nos cuenta,
“necesito que confíe en mí y yo en él”. “¡Claro que yo trabajaría más y mejor si mi jefe fuera mi jefe
ideal!”.
INTERROGANTES:
48
1) ¿El jefe de Marta tiene un comportamiento ético al liderar a sus colaboradores? ¿Por
qué?
2) ¿Qué valores no se ven reflejados en la gestión del Liderazgo del jefe de Marta?
49
ACTIVIDAD DE CIERRE
DEL MODULO
Vamos a reflexionar y hacer una síntesis de los conceptos claves que definen y dan fuerza a los
aprendizajes esperados del módulo anotando en el recuadro por qué estos conceptos resultan ser
relevantes en la gestión del liderazgo:
1) COORDINACIÓN:
2) OBJETIVOS:
3) TRABAJO EN EQUIPO:
50
4) PROCESO:
5) INFLUENCIA:
6) CAMBIO:
7) HABITOS:
51
8) HABILIDADES:
9) RETROALIMENTACIÓN:
10) COMUNICACIÓN:
52
EVALUACIÓN FINAL
DEL MODULO
Encierre en un círculo la alternativa correcta
1) Es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas:
a) Liderazgo gerencial c) Coordinación de Equipo

b) Motivación Laboral d) Retroalimentación organizacional
2) El actor que sabe y manda, da órdenes para que otros la obedezcan corresponde al liderazgo:
a) Paternalista c) Tradicional
b) Liberal d) Transformacional
3) La importancia del liderazgo se sustenta en que:
a) es vital para la supervivencia de cualquier c) es la capacidad de un jefe de guiar y dirigir

negocio u organización
b) se puede tener una planificación adecuada d) le da sentido a la organización empresarial
4) ¿Cuál o cuáles de estos aspectos son valores de un líder?:
I. Confianza en si mismo
II. Visión
III. Trabajo en Equipo
Son correctas
a) Solo I y II c) Solo II y III

b) Solo I y III d) I, II y III
5) ¿Cuál o cuáles de estos elementos caracteriza a los líderes del siglo XXI?:
I. desarrollo de un sistema completo de expectativas, capacidades y habilidades

II. identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al máximo la fortaleza y la energía de
todos los recursos humanos de la organización
III. crecimiento en aspectos de diversificación de mercados y globalización
Son correctas

53
6) ¿Cuál de estos aspectos corresponde a errores conceptuales del liderazgo tradicional?:
a) Centralismo y concentración de la c) I y II
información
b) Confundir liderazgo con carisma, idea de d) Ninguna de las Anteriores
que se debe nacer líder para serlo
FIN DEL MODULO

54
MODULO 2
COMPETENCIAS Y META HABILIDADES INTRAPERSONALES
 Identificar los aspectos característicos de las competencias y meta habilidades

intrapersonales para la gestión del liderazgo personal de Equipos de Trabajo en las
Organizaciones Empresariales.
55
SESIONES DEL MODULO
Sesión 7: Relación entre competencias y meta habilidades

intrapersonales
1,5
Aprendizaje Esperado: Reconocer la relación existente entre las
HORAS
competencias y las metas habilidades intrapersonales.
Sesión 8: Saber aprender
Aprendizaje Esperado: Describe los fundamentos operacionales asociados al

1,5
proceso de saber aprender como meta habilidad intrapersonal.
HORAS
Sesión 9: Conciencia de uno mismo y Responsabilidad

1,5
proceso de conciencia de uno mismo y responsabilidad como metas habilidades
HORAS
intrapersonales.
Sesión 10: Motivación intrínseca o automotivación

1,5
proceso de motivación intrínseca o automotivación como meta habilidad
HORAS
intrapersonal
Sesión 11: Autocontrol o autorregulación

1,5
proceso de autocontrol o autorregulación como meta habilidad intrapersonal.
HORAS
Sesión 12: Pensar en lo importante. Gestión de la atención.

1,5
proceso de priorización en la gestión de la atención como meta habilidad
HORAS
intrapersonal.
Sesión 13: Integridad y Confiabilidad

1,5
proceso de integridad y confiabilidad como meta habilidades intrapersonales
HORAS
56
SESIÓN 7: Relación entre Competencias y Meta

habilidades Intrapersonales
Concepto de habilidad y competencia
Según el diccionario de la R.A.E. “habilidad” es la capacidad y disposición para algo. Implica no sólo
conocimiento, sino destreza, saber-hacer. “Competencia” es una palabra polisémica (disputa, rivalidad,
incumbencia, atribución, competición, capacitación, etc.). Una de sus acepciones es la “pericia, aptitud,
idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado” (Diccionario de la R.A.E.).
En el lenguaje de Recursos Humanos fue introducida por el investigador McClelland para describir los
factores que pueden predecir el éxito profesional, más allá del currículum académico, de los rasgos de
personalidad y de los test de inteligencia.
Todavía Boyatzis, en 1982, hablaba de “características subyacentes en una persona, que están
causalmente relacionadas con una actuación de éxito en un puesto de trabajo y en una organización
concreta”. Posteriormente se las identifica con comportamientos:
Levy-Leboyer: “Las competencias son repertorios de comportamiento que algunas personas dominan
mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada “.
Pereda y Berrocal: “Un conjunto de comportamientos observables que están causalmente relacionados
con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización concreta”.
Cardona y Chinchilla: “Aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de

una persona en su actividad o función”.
De estas definiciones se deducen varios aspectos de las competencias:
 Son comportamientos observables

 Dependen de características permanentes de las personas
 Causan un desempeño exitoso
 En una función y contextos determinados
Relación entre competencias y habilidades
Una persona que posee determinada habilidad puede decidir no usarla (por ejemplo, por desmotivación
o por despecho). En este caso no hablamos de competencia, pues ésta incluye acción y motivación. La
habilidad es potencial, la competencia es desempeño real, habilidad en acción.
57
Una competencia tiene varios componentes:
Aún hoy persiste cierta confusión en la literatura entre habilidades y competencias directivas, por varios
motivos:
 Existen varias clasificaciones, repertorios y denominaciones de competencias directivas, según los

distintos autores, con similitudes, pero también con notables diferencias entre ellas.
 Las competencias comparten el nombre con la habilidad que las hace posibles (trabajo en equipo,
empatía, negociación, etc.).
 Algunos autores hablan de “competencias” para referirse fundamentalmente a las relacionadas con
meta-habilidades (autoconocimiento, auto-regulación, empatía, etc.) mientras que llaman
“habilidades” a las más relacionadas directamente con la función directiva (delegación, negociación,
trabajo en equipo, etc.).
 Por otra parte, cada organización debe decidir qué competencias necesita desarrollar en sus
directivos y trabajadores, y cuáles son los comportamientos observables para evaluarlas. Así pues,
en organizaciones diferentes se dan competencias y definiciones diferentes, a veces bajo el mismo
nombre.
En este manual hablaremos de las habilidades que, traducidas en hábitos y acciones observables,
conforman las competencias directivas homónimas. Al hablar, de empatía, por ejemplo, nos estaremos
refiriendo tanto a la habilidad como a la competencia. Más que un catálogo exhaustivo, nos interesa
una síntesis reflexiva de las fundamentales, las que integran a varias de ellas o ayudan a desarrollar las
demás.
Hay habilidades específicas, necesarias para ejecutar adecuadamente un comportamiento concreto (por
ejemplo, hacer un diagnóstico, delegar una tarea), y habilidades generales o meta-habilidades, que
están más ligadas al ser y operan más profundamente, impregnando la mayoría de nuestros actos
(como la capacidad de saber aprender o la integridad).
58
Las meta - habilidades son mucho más importantes, porque facilitan el desarrollo de las habilidades
específicas. De hecho, son habilidades básicas que casi todo el mundo necesita para desenvolverse con
eficacia. Algunas de ellas se convierten en atributos del carácter.
Nuestras capacidades forman un sistema en el que, como las piezas de un puzle:
1) Se sustentan y potencian mutuamente (se desarrollan unas a otras)
2) Se complementan y equilibran entre sí (juntas conforman un bagaje más completo).
3) Algunas son, además, habilidades complejas, sistemas en sí mismas, constituidas por varias
habilidades (como, por ejemplo, la habilidad de influir).
El mejor directivo es el que, para empezar, sabe dirigirse a sí mismo. Algunas de las meta - habilidades
fundamentales son intrapersonales, y están orientadas a construir los atributos del carácter y a gobernar
el comportamiento propio. Son, además, la base de las meta - habilidades interpersonales, aquéllas que
facilitan la relación con los demás y la influencia sobre el comportamiento ajeno.
Por último, es importante señalar que somos “contagiosos”. Una de las responsabilidades directivas es
dar ejemplo. El desarrollo personal del directivo influirá significativamente en sus colaboradores:
fabricamos el mundo en el que vivimos a través de lo que contagiamos a los demás.
59
ACTIVIDAD 7.1.
CASO EMPRESARIAL: Supervisión de Nexus
La empresa NEXUS S.A., es una sociedad anónima que provee servicios

de consultoría en tecnología informática, cuyos socios son Roberto
Mondino (socio mayoritario) y su hermano Carlos Mondino.
Posee una dotación de 395 empleados, de los cuales 190 trabajan en
las oficinas centrales, localizadas en Santiago Centro, mientras que el
resto son en su mayoría consultores que trabajan parte del tiempo en
las oficinas centrales y parte del tiempo en las empresas clientes, para
las cuales brindan los servicios de consultoría.
El fundador y actual presidente de NEXUS, el Sr. Roberto Mondino, de 64 años de edad, conduce la
empresa personalmente, participando prácticamente en todas las decisiones. Carlos Mondino, si bien
es socio, no participa formalmente de la conducción, ni está interesado, aunque a veces se permite
opinar, con el aval de su hermano, sobre los asuntos de la empresa.
Directamente al presidente reportan cuatro gerentes: el gerente comercial, Carlos Pazos, el gerente de
servicios de consultoría, Ricardo Mansilla, el gerente de administración, Alberto Muñoz y el gerente de
recursos humanos, Guillermo Zavala. La empresa tiene más de 30 años en el mercado, y aunque ha
sufrido muchos altibajos, ha crecido en su facturación anual de manera sostenida.
El Sr. Roberto Mondino se siente muy orgulloso de sus logros, y no lo disimula para nada. Es una
persona bastante soberbia y reacciona intempestivamente ante cualquier comentario, tanto de sus
gerentes como de eventuales consultores externos, que indique puntos para mejorar o cambios en su
forma de gestionar la organización. La muletilla preferida del Sr. R. Mondino es “¡mi empresa es exitosa
y ha crecido sostenidamente, por lo cual mi gestión no puede estar mal!”.
El Sr. R. Mondino en general no acepta recomendaciones que provengan de expertos en gestión de

empresas. Para él son solo “teóricos idealistas” que no saben cómo es la realidad de las cosas y suele
contratar consultores externos, pero indefectiblemente se enemista con ellos apenas empiezan a indicar
los defectos de la empresa, y en general los termina despidiendo, antes de la finalización de los
proyectos.
El Sr. R. Mondino se vanagloria de haber armado la empresa desde cero,

sin estudios universitarios, y sin ayuda de consultores. Sin embargo, el
Sr. R. Mondino siempre se queja de que él debe intervenir
personalmente, si quiere que las cosas salgan bien. También se queja
de que debe trabajar demasiado.
60
R. Mondino piensa que, si no interviene, seguramente se cometerán errores. Y la realidad confirma

este sentimiento del Sr. R. Mondino. Cuando él no interviene, se le hace muy difícil a sus gerentes
llevar adelante y resolver cuestiones de cierta complejidad, ya que no logran “mover” al resto de la
organización.
R. Mondino atribuye esto a que sus gerentes son incompetentes, y que por esa razón no son respetados
por los empleados. Como R. Mondino, por una cosa u otra, termina interviniendo en todo, se ve obligado
a trabajar muchas horas, y fines de semana, para resolver las múltiples cuestiones, desde importantes
hasta triviales, que llegan a su escritorio.
R. Mondino dice que quiere delegar más, pero que no puede, ya que sus gerentes son incompetentes
y por lo tanto no puede confiar en ellos.
R. Mondino en muchas oportunidades debe corregir las decisiones de sus gerentes, ya que no se ajustan
a sus deseos, expectativas, o “caprichos”, y no duda en hacerlo, incluso frente a los empleados. Los
gerentes se quejan porque dicen que de esta manera R. Mondino los desautoriza, y esta es una discusión
que está instalada en la empresa, prácticamente desde sus orígenes.
Descripción de la situación
En la última reunión semanal del equipo de conducción (el presidente y sus cuatro gerentes), la cual se
realiza todos los días miércoles de 9 a 11 de la mañana, se desató una discusión fuerte, más fuerte que
las normales.
Todo comenzó cuando el gerente de RRHH, Guillermo Zavala, presentó una propuesta para implementar
“telecommuting” (teletrabajo) para ciertas posiciones de consultores, los cuales trabajan buena parte
de su tiempo en los clientes, pero que de todos modos poseen puestos de trabajo fijos en Casa Central.
La propuesta, al parecer, permitía generar importantes beneficios económicos, al eliminar la
infraestructura destinada a cerca de 150 empleados, situada en Santiago de Chile lugar de alto costo
inmobiliario.
Roberto Mondino y los otros tres gerentes se enteraron ahí mismo de la existencia de la propuesta, y
en principio se mostraron sorprendidos, y algo disgustados por no haberse enterado antes de una
propuesta que involucraba a parte de su propio personal.
Roberto Mondino, al recibir la propuesta, inmediatamente preguntó a Carlos Pazos, su mano derecha,
que le parecía la idea. A Pazos no le parecía mal la idea en principio, pero, como conocía bien a Roberto
Mondino, su autoritarismo y su visión bastante desactualizada de los negocios y, como suele decirse
“no le gusta comer vidrio”, pensó que era menos riesgoso rechazar la idea, y preservar la sintonía de
opiniones que mantenía con R. Mondino y que lo habían llevado a posicionarse como su mano derecha.
Pazos entonces dijo, literalmente: “mmmm, me parece que no estamos preparados para esto” Los
demás gerentes inmediatamente se sumaron con comentarios del tipo: “no va andar”, “es demasiado
moderno”, “no es para nosotros” y similares. Casualmente Carlos Mondino, hermano del presidente,
entró en ese momento a la sala de reuniones, sin anunciarse, y al escuchar la discusión agregó:
“¿trabajar en casa?” “¿esos vagos no trabajan acá y van a trabajar en la casa?”, “¡es una pavada!”, “¡no
sé a quién se le puede ocurrir!” Todos se rieron, hasta Roberto Mondino, el mismísimo presidente.
61
El gerente de RRHH, quien había realizado una investigación exhaustiva y análisis detallado de
factibilidad y costo-beneficio, los cuales ni siquiera fueron leídos, se sintió herido, ya no soportó más y
estalló, acusando a todos de retrógrados, ignorantes y no dispuestos al cambio. A partir de esta reacción
la reunión se descontroló totalmente, y degeneró en una discusión a los gritos que duró más de media
hora, hasta que el presidente, ofuscado, se retiró pegando un portazo.
INTERROGANTES:
1) Realizar un análisis crítico del estilo de liderazgo de R. Mondino, e identificar las

causas de fondo por las cuales R. Mondino hasta ahora no la logrado delegar.
2) Analizar la forma en que el gerente de RRHH presentó su propuesta ¿cómo debería

haber procedido para tener mayor probabilidad de éxito?
62
3) Analizar la respuesta de Pazos
4) Analizar la intervención del hermano del presidente (Carlos Mondino)

63
5) Analizar la reacción del presidente y la de los demás gerentes
6) Analizar la reacción del gerente de RRHH que lo llevó a insultar a su jefe y colegas
¿cómo debió haber procedido?
64
7) Analizar el efecto de este altercado con el gerente de RRHH
8) Proponer cambios en la forma de liderazgo de R. Mondino, que permitan incrementar

la eficacia y eficiencia de su organización.
65
SESIÓN 8: Saber Aprender
Los seres humanos no podemos saber cómo es la realidad. Tan sólo podemos interpretarla. La realidad
es mucho más amplia que nuestros conocimientos y puntos de vista, y entenderla adecuadamente
requiere una actitud de apertura mental, de curiosidad y de humildad. Además es imprevisible y está
cambiando permanentemente tanto en hechos, como en paradigmas y tecnología.
Saber aprender es indispensable para conseguir objetivos, para adaptarse a las diferentes situaciones
y retos que la vida plantea, para hacer operativos nuestros conocimientos previos, así como para
desarrollar las demás habilidades.
En el caso específico del directivo, saber aprender es esencial para afrontar los cambios, para solucionar
problemas, para afrontar negociaciones con éxito, y para influir positivamente en los colaboradores: un
jefe que se empecina en sus puntos de vista produce desmotivación, ineficacia y sensación de
impotencia.
Hay una poderosa razón más, frecuentemente olvidada: cada persona es única, con similitudes y con
diferencias con cualquier otra. Toda dirección eficaz pasa por un acoplamiento a las personas a las que
se dirige, y eso requiere aprender con ellas.
¿Qué es aprender?.
Aprender es mucho más que adquirir información. Es obtener una comprensión más útil y operativa
acerca de una situación o fenómeno, e incrementar la capacidad de afrontarlo adecuadamente. Su
objetivo no es sólo saber, sino comprender y saber-hacer, poder conseguir.
El aprendizaje sin acción es teoría. La acción sin aprendizaje puede representar un serio problema, tanto
de ineficacia como de consecuencias secundarias: hacer no siempre significa lograr.
El aprendizaje sin acción es teoría. La acción sin aprendizaje puede representar un serio problema, tanto
de ineficacia como de consecuencias secundarias: hacer no siempre significa lograr.
66
Veremos dos modelos en relación con el aprendizaje: el que se refiere al desarrollo del saber-hacer, de
la destreza y la competencia, y el aprendizaje continuo o aprendizaje experiencial.
El desarrollo de cualquier destreza sigue cuatro pasos:
1) Incompetencia inconsciente: fase en la que ignoramos que no sabemos algo.
2) Incompetencia consciente: reconocimiento de que no sabemos y asumir la responsabilidad de

aprender. En esta fase empezamos a adquirir información, por ejemplo, en un curso o con la lectura
de un libro.
3) Competencia consciente: es el equivalente al entrenamiento, mediante el que vamos adquiriendo

la capacidad de hacer. Requiere atención y disciplina. Es un desempeño no natural, cargado de
episodios de ensayo-error. Somos “principiantes”.
4) Competencia inconsciente o maestría: la habilidad está desarrollada e integrada. La hemos

hecho nuestra, y la acción fluye con naturalidad, sin apenas esfuerzo ni exigencia de concentración.
La fase más difícil suele ser la de elaboración del conocimiento, en función del talento que se tenga.
Conlleva casi inevitablemente un mayor consumo de tiempo y esfuerzo, momentos de frustración por
impericia y error, por lo que requiere una alta dosis de motivación y autocontrol para no abandonar.
Si se produce el abandono, aunque ya poseemos la información, permanecemos en la fase de

incompetencia consciente (sé que no sé), e incluso a una forma peligrosa de incompetencia inconsciente
(creo, erróneamente, que sé).
67
El aprendizaje continuo o aprendizaje en la acción. La orientación al logro.
El aprendizaje está relacionado con la voluntad de logro, y se prueba con la consecución de los
resultados deseados. El proceso comienza con la percepción de una discrepancia entre lo que ocurre
ahora (o lo que se prevé que ocurrirá en un futuro si no se actúa) y lo que se querría que ocurriese. Es
decir, con una brecha de insatisfacción entre lo que se tiene y lo que se desea.
El cerebro establece entonces un objetivo y dirige la conducta y la atención hacia él. Cada acción
(operación) va seguida, consciente o inconscientemente, de la evaluación de su eficacia, de si contribuye
o no a disminuir la brecha de insatisfacción (prueba). Si el resultado es satisfactorio, el proceso acaba
(salida). Si es insatisfactorio o insuficiente, se vuelve a actuar (operación), pero ahora, si se quiere tener
éxito, será necesario cambiar la acción (flexibilidad), y para ello es necesario aprender.
Modelo de aprendizaje y autoeficacia
En resumen, para ser eficaces necesitamos:
1) Un objetivo claro y bien definido.
2) Acción: Una secuencia de operaciones encaminadas al mismo.
3) Atención: Evidencias o indicadores (prueba) que permitan evaluar el proceso durante y después
del mismo.
4) Flexibilidad para actuar en consecuencia con dicha evaluación.

68
La flexibilidad es la capacidad (y el resultado) del ciclo de aprendizaje continuo:
Enemigos del aprendizaje
1) No saber que no se sabe (ceguera)

2) No reconocer que no se sabe (por miedo, vergüenza o
arrogancia)
3) Confundir el tener opiniones con saber
4) Confundir resignación con realismo
5) Juzgar todo y a todos (y trasladar así las causas y
responsabilidades fuera de uno mismo)
6) No escuchar
7) No dar autoridad para que te enseñen, no pedir ayuda
8) No tener tiempo o tener mucha prisa
9) Adicción a las respuestas, haciéndose pocas preguntas y
respondiéndolas de forma rápida y superficial
10) No perseverar (por pereza, por miedo, por frustración)
ACTIVIDAD 8.1.
CASO EMPRESARIAL: Luchito Mario
El restaurant “Campo Lindo” es una empresa turística especializada en la típica comida chilena localizada
en la comuna de Olmue en la Quinta Región. Esta pyme este último tiempo ha presentado problemas
con el personal de servicios y especialmente con uno de sus trabajadores, Luís Mario Rodríguez, quien
lleva en la empresa quince años de los cuales diez se ha desempeñado como garzón, siendo considerado
por los clientes a quiénes atiende como un excelente trabajador.
69
Lamentablemente él demuestra una pasividad que provoca una situación

límite que se plasma en un clima de tensión entre sus compañeros, que
aprecian la falta de cooperación en las funciones propias a desarrollar por
el equipo. Todo esto ha provocado que el rendimiento del grupo disminuya
claramente.
La opinión del dueño del negocio sobre Luís Mario es negativa, en el

sentido de que se le considera acomodado, falto de estímulo, sin iniciativa
y poco colaborador, si bien, también juega a su favor el que las relaciones
humanas que mantiene con los clientes siempre han sido buenas.
Tomando en cuenta esta situación, se planteó al administrador Don Emeterio Jofre el que hablará
seriamente con él para advertirle que debería reaccionar ante esta conducta indeseable e integrarse al
equipo de trabajo, favoreciendo con ello la comunicación con sus compañeros y el jugar un papel más
dinámico en su trabajo
Emeterio Jofre analiza la mejor forma de hablar con él pero reconoce que lo difícil de su carácter le
hace poco accesible. Sin importar esta situación Don Emeterio inicia el diálogo que en un comienzo se
torna tenso. Luís Mario muy a la defensiva en todo momento acepta limar las asperezas que tiene con
los otros compañeros.
Además, el administrador le planteó la necesidad de que valorara los aspectos positivos y negativos de
su trabajo, y que su predisposición a participar de las labores comunes de los garzones, resultan ser en
todo momento importantes considerando que es él el más veterano del grupo y el valor de su
experiencia y de su conocimiento de la actividad debería ser guía para el equipo.
Poco a poco se establece un diálogo más relajando, pero sus opiniones son cortas. A Don Emeterio le
cuesta hacerle reflexionar, y él considera en todo momento que lleva a cabo bien su trabajo, que no
puede hacer más y que son los demás los que se quedan "cortos" en cuanto a productividad, si bien él
está dispuesto a ayudarles.
Don Emeterio le hace ver sus facultades para influir positivamente en los demás e incluso para formar
a sus propios compañeros. Finalmente, se le indica que no es ésta la línea de trabajo que se quiere de
él y que este mensaje ya se le ha transmitido otras veces. Su reacción no es buena, y no acepta la
valoración.
INTERROGANTES:
70
1) ¿Qué opinión le merece las competencias laborales de Luís Mario?
2) ¿Es justificable dada la percepción de “buen trabajador” el hecho que mantenga

esa posición frente al equipo de trabajo del restaurant “Campo Lindo”?
3) ¿De qué manera debería resolverse el problema que representa Luís Mario?
71
Conciencia de uno mismo y

SESIÓN 9: Responsabilidad
La conciencia de uno mismo es una meta - habilidad nuclear, sobre la que asienta el desarrollo de otras
meta - habilidades como el autocontrol o la motivación. Es tan esencial como lo es un buen diagnóstico
para un buen tratamiento.
La conciencia de uno mismo incluye la conciencia de emociones, de pensamientos, de necesidades y

aspiraciones, así como de las propias capacidades y limitaciones. Autores han colocado la autoconciencia
en la base de la inteligencia emocional. Consiste, además de ser conscientes de las emociones que
sentimos, en comprender a qué obedecen, qué reacciones nos provocan, con qué necesidades están
relacionadas.
Las emociones son reacciones del organismo a los acontecimientos (externos o internos), con una doble
función: valorativa (informan de satisfacción insatisfacción) e impulsora (predisponen el cuerpo para la
acción). Condicionan el funcionamiento de la persona en su totalidad: sentimientos, pensamientos,
percepción, voluntad, reacción fisiológica, y conductual.
Todas nuestras emociones, incluidas las desagradables, cumplen una o varias funciones importantes,
tanto para afrontar las diferentes experiencias de la vida como para relacionarnos con los demás. Por
ejemplo, el miedo sirve para huir y protegernos; la ira nos da energía para defender lo que es nuestro
o para conquistar algo; la tristeza nos induce al recogimiento y la reflexión sobre aquello que es
importante, etc. La vida diaria propone un ritmo que no facilita la conciencia emocional. Por eso es
conveniente asegurarse momentos para prestarse atención a sí mismo.
72
¿Cómo potenciar la conciencia emocional?
Autores señalan que, “no hay no sentimiento”, pero no siempre tenemos conciencia de sentimiento.
Sucede como con el tacto: todo nuestro cuerpo tiene permanentes sensaciones de tacto o de
temperatura, pero sólo nos damos cuenta de ello cuando hay variaciones “sensibles” de intensidad o
cualidad.
Además, los seres humanos tenemos emociones secundarias, sentimientos acerca de nuestros
sentimientos (“me avergüenzo de tener miedo, o de sentir envidia”), y juicios acerca de cómo
deberíamos ser, que a veces enmascaran la emoción original, induciéndonos al autoengaño.
Cuando las emociones tienen cierta intensidad es fácil reconocerlas, pues se manifiestan de forma clara
y evidente. Otras, menos expresivas o más suaves, sólo son reconocidas si se les presta atención,
mediante la introspección, la reflexión acerca de lo que sentimos, de por qué y cómo lo sentimos, de
cómo reaccionamos, etc.
Las emociones se expresan mediante:
1) Sensaciones físicas o propioceptivas (de fuerza, decaimiento, inquietud, agitación en el estómago,

temblor, bloqueo, vitalidad, etc.).
2) Comportamiento motor, qué acciones emprendemos y cómo las ejecutamos. Esto incluye los gestos
faciales y corporales, el volumen, tono y firmeza de la voz.
3) Lenguaje: ¿Qué tipo de expresiones usamos? ¿Cómo hablamos del mundo, de los demás o de
nosotros mismos? ¿Cuánto y de qué nos quejamos? ¿Qué frases hechas o refranes utilizamos más
a menudo?
4) Pensamiento: qué temas ocupan la mente, qué diálogo interno mantenemos, qué perspectiva
ofrecen nuestras imágenes mentales, qué desenlaces deseamos, qué historias nos contamos, qué
papel creemos que jugamos, etc.
También es muy importante descubrir nuestras aspiraciones y deseos: ¿De qué estás orgulloso? ¿Qué
andas buscando todavía en la vida? ¿Cuáles son tus principales motivos de satisfacción? ¿Qué anhelas?
¿Cuáles son tus renuncias? ¿Qué te parece valioso?
73
Responsabilidad
La responsabilidad es, básicamente, asumir que tomamos decisiones

constantemente, que somos autores de nuestras acciones, y que
nuestras decisiones y acciones tienen consecuencias.
La responsabilidad está estrechamente ligada con la autonomía y

control sobre la propia vida, con la proactividad y la capacidad
percibida de actuar.
Se completa con la rendición de cuentas (“accountability” en inglés).

Incluso en los casos en los que “lo hicimos sin querer”, somos
causantes de las consecuencias de nuestros actos.
¿Por qué consideramos la responsabilidad como una meta-habilidad fundamental?
Porque da poder. La responsabilidad es, sobre todo, una competencia poderosa, un arma. Cuando “nos
pasan” cosas, o los culpables son los demás (“había mucho tráfico”, “los técnicos no quieren cooperar”)
nos consuela la sensación de inocencia. Pero esta “tentación de inocencia” nos debilita de dos formas:
nos infantiliza (dependencia) y nos victimiza (impotencia).
La responsabilidad es el ingrediente nuclear de la madurez, y nos predispone a aprender, a corregir, a

tomar decisiones y a actuar. No se trata de obviar las condiciones externas, sino enfocarse en los
factores sobre los que se puede influir.
Conductas condicionadas por el tipo de control
La responsabilidad es también un ingrediente básico de otras competencias o meta-habilidades

fundamental para el directivo, como la auto-motivación, el saber aprender, la integridad y la
confiabilidad, necesarias para generar confianza.
74
Competencias que generan confianza en la función directiva
ACTIVIDAD 9.1.
CASO EMPRESARIAL: Pepe y Ricardo
Pepe y Ricardo trabajan en una empresa de cosméticos dedicada a

la fabricación de productos para la higiene infantil. Ricardo tiene 33
años. Es licenciado en Química y en Biología y posee un máster en
Gestión de Empresas. Hace cinco años que trabaja en esta empresa
y desde hace cuatro lidera el equipo de investigación. Es un individuo
muy seguro de sí mismo y de sus propias capacidades; le cuesta
muchísimo aceptar opiniones distintas a las suyas, por lo que los
miembros de su equipo se limitan a realizar su trabajo, sin intentar
aportar nuevas ideas o innovaciones. Es incapaz de delegar, excepto
pequeña tareas rutinarias.
Dentro del trabajo se muestra distante y un tanto frío. Sin embargo, siempre parece estar disponible.
Cuando piensa que alguien no está cumpliendo correctamente su función, no duda en amonestarle, a
veces públicamente, sin intentar analizar posibles causas. Opina que la base de un equipo es la
organización y que si cada cual conoce qué debe hacer con claridad, no tienen por qué surgir problemas
de ningún tipo. Por tanto, no admite que alguien no rinda lo esperado. Todas las decisiones que se
toman en el equipo deben contar con su aprobación. Cuando está en ambientes informales, es una
persona cordial y con gran sentido del humor. Se le valora por su profesionalidad dentro de la empresa,
y fuera de ella por su capacidad para animar las reuniones y por el valor que le otorga a la amistad.
75
Pepe tiene 28 años. Es licenciado en Farmacia, posee un máster en Marketing y se incorporó a la

empresa hace tan sólo un año. Lidera el equipo de marketing. Es una persona entusiasta, extrovertida
y tiene una gran habilidad para relacionarse con los demás. Demuestra dominio de la empatía: es
flexible a la diversidad de alternativas, escucha a los demás y es capaz de analizar los problemas desde
posiciones distintas a las suyas.
Opina que su equipo está formado por profesionales muy cualificados y que cada cual debe
responsabilizarse de su tarea. Su función en el equipo sería la de coordinar todas las decisiones que,
sin excepción, deben tomarse por consenso grupal. Piensa que la base de un equipo es que sus
miembros se mantengan cohesionados y opina que el trato equitativo entre todos ellos, incluido el
mismo, facilita esa cohesión. Se define a sí mismo como “uno más del equipo”.
Pepe y Ricardo mantienen una buena relación al margen de sus diferencias profesionales. Hoy, se han
encontrado en la cafetería de la empresa y han tenido la siguiente conversación:
Pepe: “Estoy un tanto desconcertado. Empecé este trabajo poniendo toda mi ilusión y empeño, dando
todo lo mejor de mí y esperando que los demás hicieran lo mismo. Los dos primeros meses parecía que
funcionaba, íbamos todos a una.
Sin embargo, desde hace cosa de un mes la situación está enrarecida, el proyecto no sale adelante y la
última reunión fue un desastre”. “Entre Luis y Carlos ha surgido un enfrentamiento, se acusan
mutuamente de pisarse el trabajo”. “Juan intentó boicotear la reunión, contradecía todas mis opiniones
y se quejó de la falta de organización del equipo. Dijo que las previsiones del proyecto estaban mal
elaboradas y que no podríamos cumplir plazos ni objetivos”. “Como puedes imaginarte, me sentí
directamente atacado y no supe qué contestar.
Les recordé que éramos un equipo de profesionales y que todos debíamos poner algo de nuestra parte
para tirar hacia delante el proyecto. A veces pienso que Juan está haciendo méritos para ocupar mi
lugar...”. Ricardo: “Lo que necesita tu equipo es una brújula que lo guíe de forma adecuada. Pepe,
siento decírtelo, pero así no vas a llegar a buen puerto.
Necesitas coger los mandos de una forma autoritaria, déjate estar de ‘tanto consenso’ y de intentar
satisfacer a todos, porque es imposible. Sitúa a cada cual en su lugar y ponte tú en el tuyo. No confundas
las relaciones dentro del equipo con la amistad. Y vigila con Juan, parece que él lo tiene más claro que
tú...”.
INTERROGANTES:
76
1) ¿Qué aspectos positivos resaltarías del estilo de liderazgo de Ricardo? ¿Y de Pepe?
2) ¿Qué aspectos negativos resaltarías del estilo de liderazgo de Ricardo? ¿Y de Pepe?
3) Identifica a partir de los aspectos tanto positivos como negativos de ambos

liderazgos las consecuencias que pueden tener en el equipo, y qué
recomendaciones darías a cada uno.
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4) Si fueras un trabajador de esta empresa, ¿en qué equipo te sentirías más cómodo?
¿Por qué? Ten en cuenta que los aspectos que enumeres se relacionarán con lo que
más valoras a la hora de trabajar en equipo.
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SESIÓN 10: Motivación intrínseca o automotivación
La motivación es una predisposición del ánimo para proceder de un modo determinado. Es la fuerza de
la tendencia que promueve la conducta. La auto-motivación es la capacidad de fomentar y mantener la
ilusión, de perseverar en el logro de nuestras metas y en la satisfacción de nuestras necesidades. Está
íntimamente ligada al éxito, la satisfacción y la felicidad. Un directivo que no sepa motivarse difícilmente
será capaz de motivar a otros.
La motivación intrínseca es un ímpetu optimista en pos de una meta. Es también un freno para las
tentaciones de distracción y de abandono. Por tanto, es también un modulador de la atención. Expresa
la potencialidad creativa, la plenitud humana y el desarrollo profesional.
Incluye las siguientes habilidades:
1) Conocer los propios motivos (necesidades, aspiraciones y valores).

2) Saber elegir metas y ser consciente de ellas (orientación a logro).
3) Saber demorar la gratificación en pos de un logro mayor o más
importante (autocontrol).
4) Saber sobreponerse al desaliento y a la frustración, y perseverar.
Cultivar el optimismo y la esperanza.
Elementos de la motivación
La motivación depende de la interacción de tres tipos de factores:
 Motivos: Propensiones personal y subjetiva para actuar, impulsos básicos que proceden de la
persona. Son las necesidades, las aspiraciones, los valores y los intereses.
 Metas: Resultados cuya consecución satisface los motivos, que ejercen un poder mayor o menor
de atracción desde el exterior.
 Variables intermedias: Factores internos y externos que favorecen o dificultan la percepción de

los motivos o la consecución de las metas: capacidades, recursos, posibilidades, normas, incentivos,
apoyo, etc.
79
A. Las necesidades según Maslow.
Necesidades básicas:
 Fisiológicas (supervivencia, hambre, sed, vestido,

cobijo, etc.)
 Seguridad (evitación del miedo y de la incertidumbre,

confianza en que las necesidades fisiológicas estarán
cubiertas)
Necesidades superiores
 Afiliación o afecto (aceptación, pertenencia, apoyo del

grupo)
 Autoestima (confianza en sí mismo y en las propias

capacidades)
 Autorrealización (querer llegar a ser lo que se puede

ser, a ser más uno mismo, desarrollar la propia
potencialidad)
B. Las necesidades según McClelland
1) Necesidad de poder (YO): de mantener el

control acerca de decisiones, acciones y medios.
Necesidad de influir sobre el entorno.
2) Necesidad de logro (ELLO): de tener éxito, de

hacer las cosas bien y alcanzar ciertos estándares
de calidad.
3) Necesidad de afiliación (NOSOTROS): de

mantener buenas relaciones, de amistad, apoyo,
pertenencia, de cooperar y trabajar en equipo.
Las necesidades de logro y afiliación están relacionadas con otras tres:
 Necesidad de inocencia: De sentir que se es leal y se cumplen las reglas del grupo, pues así
sentimos nuestro derecho a pertenecer.
 Necesidad de utilidad: Deseo de producir resultados relevantes que sirvan a uno mismo y a
otros.
 Necesidad de reciprocidad: Deseo de recibir en una proporción justa a la utilidad que se

aporta. Se basa en la apreciación del merecimiento.
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C. Las necesidades según S. Covey
1) Físico-económicas: Auto-conservación, salud, alimento, cobijo, etc.
2) Mentales: Conocimiento, capacidad de entender, aprendizaje
3) Sociales: Amor, amistad, pertenencia, cooperación
4) Espirituales: Sentido, trascendencia, contribución, legado,
D. Valores personales
Los valores son motivaciones que están determinadas culturalmente, especificadas y definidas por
las costumbres y creencias de una cultura particular. Son cualidades o estados a los que damos
importancia, deseándolos o rechazándolos (anti-valores).
Podemos distinguir entre:
 Valores-fin: estados emocionales y/o espirituales a los que aspiramos a medio y largo plazo.
Lo que deseamos ser y sentir.
 Valores-medio: recursos, objetos o estados que consideramos necesarios para alcanzar los
valores fin. Lo que deseamos tener.
E. Metas y objetivos.
Una meta será motivadora para una persona si ésta cree que:
1) La meta es deseable y relevante

2) Es posible alcanzarla
3) Ella es capaz de lograrla
4) Alcanzarla es su responsabilidad o de su grupo
5) El esfuerzo y el precio de conseguirlo serán razonables y
compartidos
6) Merece conseguirlo
Para ello, el objetivo ha de tener ciertas características:
 Representar un beneficio fácilmente reconocible para quien ha de lograrlo

 Describir un resultado en positivo (“conseguir…”, en lugar de “evitar…”)
 Ser claro, identificable y evaluable (con evidencias sensibles)
 Tener un tamaño adecuado: Trocear los objetivos grandes en etapas (metas volantes); asociar
los pequeños a su propósito más alto, para evidenciar su importancia
 Ser ecológico (con consecuencias y precios apropiados)
 Estar bajo la propia responsabilidad y capacidad (al menos en parte)
 Tener una fecha de inicio y de consecución
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F. Variables intermedias.
La variable fundamental es la confianza en uno mismo y en los demás, así como en que las
consecuencias generales de la acción serán positivas.
Según la teoría de los factores de Herzberg, los factores que conducen a la satisfacción
(motivadores) en el trabajo son diferentes de los relacionados con la insatisfacción (higienizantes).
Los factores motivadores aumentan la satisfacción de las personas. Su ausencia, sin embargo, no
produce necesariamente insatisfacción.
La ausencia de factores higienizantes producirá insatisfacción y desmotivación. Sin embargo, por sí

mismos no producen satisfacción o mayor motivación. Dicho de otra forma, los factores
higienizantes son “el mínimo exigible” para que las personas no se sientan insatisfechas, pero se
necesitan los factores motivadores para que además experimenten sentimientos de satisfacción y
de motivación.
Según las investigaciones realizadas, se distribuyen como sigue:
Cómo alimentar la motivación intrínseca:
1) Auto-valorarse, aceptarse como se es y reconocer el

propio potencial.
2) Sentirse responsable de uno mismo, de los aciertos y de
los errores.
3) Reflexionar sobre los propios motivos y metas, lo que se
quiere de la vida y de uno mismo.
4) No compararse con los demás: cada persona es única.
5) Ser consciente de los pensamientos negativos y
confrontarlos.
6) Asumir la posibilidad de equivocarse como parte del
aprendizaje.
7) Darse ánimos y reconocimiento: cultivar la esperanza y el
optimismo
8) Aprender del pasado, pero vivir para el presente y el
futuro.
9) Alimentar la confianza en uno mismo: recordarse las
propias cualidades, logros y dificultades superadas.
10) Contagiar a los demás.
82
ACTIVIDAD 10.1.
CASO EMPRESARIAL: Líneas Aéreas TADEPA S.A.
TADEPA, Líneas aéreas comerciales de pasajeros, que desafortunadamente

desapareció hace algún tiempo con motivo de algunos problemas que tuvo
y que le afectaron en forma considerable. Respecto al problema de la
empresa se observó que los encargados de la supervisión general de las
aeronaves, no realizaron sus funciones con eficiencia y eficacia, lo cual tuvo
como consecuencia mucha irresponsabilidad por parte de los empleados y
prepotencia por parte de los líderes.
Otro aspecto es el del mantenimiento para los aviones, el cual se descuidó en gran manera. Los pilotos
se quejaban del mal funcionamiento de las aeronaves y por la indecisión de los supervisores para
ejecutar al 100% los procedimientos que se llevan a cabo en toda la empresa. Desafortunadamente
hubo un accidente donde se estrelló una aeronave, por fallas de instrumentación, y hubo varios muertos,
lo cual trajo un mal prestigio para la empresa.
Además de lo anterior hace cuatro años que los aumentos de sueldo habían sido muy bajos, por lo cual
en este año no les alcanzaba ya ni para cubrir sus necesidades básicas. La falta de una buena dirección
y comunicación entre pilotos, supervisores, edecanes, gerentes y alta gerencia no pudo resistir más
tiempo y tuvo que venderse la empresa, buscando satisfacer las necesidades básicas del personal e
implantar sistemas de motivación encaminados al buen desempeño del personal.
INTERROGANTES:
83
1) Según su análisis ¿Cuál es la definición de Motivación que se identifica con las

necesidades de la Empresa?
2) ¿Qué modelo de Motivación debieron manejar los Gerentes de la Empresa?
3) ¿Qué tipo de necesidades básicas (según Maslow) necesitan cubrir los empleados
para estar motivados en el trabajo y a que teoría pertenecen?
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4) ¿Qué tipo de acciones (Impulsos) según Mc Clelland necesitan los grupos de trabajo
de la empresa TADEPA S.A.?
5) ¿Qué necesita el personal de TADEPA para que se muevan en busca de su

adaptación?
85
SESIÓN 11: Autocontrol o Autorregulación
El autocontrol es la capacidad de mantener el dominio sobre la propia conducta y las reacciones

emocionales ante los acontecimientos.
Esto supone:
 Asumir la responsabilidad sobre nuestra conducta
 Empeñarse en mantener la capacidad de raciocinio y elección
 Ser consciente de los propios objetivos
 Saber regular el estado emocional mediante el comportamiento adecuado
El autocontrol no es reprimir o acallar las emociones, sino canalizarlas y conducirlas, hacer que la razón
siga ejerciendo un papel modulador de las emociones, y evitar que éstas no nos arrastren.
Aunque parezca paradójico, la capacidad de autorregulación está íntimamente relacionada con la

libertad de acción y decisión: quien la posee se rige por sus auténticas prioridades, no por sus impulsos
o por las circunstancias.
Las emociones intensas concentran la atención en aquello que las desencadenó, haciendo perder
perspectiva sobre las consecuencias colaterales de las acciones y provocan una respuesta un tanto
burda y poco elaborada. El autocontrol es otro de los ingredientes básicos de la integridad.
La cita de Aristóteles ilustra muy bien un ejemplo de autocontrol, a la vez que declara la dificultad de
lograrlo del todo.
Un buen autocontrol permite, por ejemplo, expresar indignación por hechos sin agredir a las personas,
o soportar el sufrimiento sin buscar la conmiseración o la manipulación emocional, dirigiendo la acción
hacia las causas o resultados deseados.
A veces, también es adecuado controlar las reacciones provocadas por

emociones agradables. Por ejemplo, la euforia puede hacer que nos
descuidemos y asumamos más riesgos de lo recomendable, el gusto
por el placer podría inducir un exceso de hedonismo y pereza, etc.
Probablemente, la mayor dificultad para ejercer el autocontrol sea la de

tomar la decisión de serenarse, que requiere de la voluntad. Esto es así
por dos razones, de orden neurológico:
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 Las emociones intensas tienden a saturar y bloquear la corteza prefrontal, el área cerebral sede de
la atención, la motivación y la toma de decisiones.
 La descarga emocional es demasiado “sugerente” y apetecible (“lo que me pide el cuerpo es…”) y
se experimenta con una sensación de coherencia personal.
Estrategias de autocontrol
Cada tipo de emoción requiere estrategias diferentes para mantener el control.
Con las emociones “calientes” o intensas, tales como la ira, la furia, etc. es útil el enfriamiento: darse
un breve periodo de tiempo antes de actuar, y descargar un poco de la energía que han desencadenado
(pero no toda, la necesitará para convertir la ira en firmeza y determinación), relajación, escucha, etc.
Las emociones que disminuyen la energía, como la tristeza, la apatía, el aburrimiento, se benefician con
el desarrollo de pequeños planes, ponderación de pensamientos y argumentos, gratificaciones por
logros, ejercicio físico, etc.
El Modelo de Autorregulación Emocional de Barret y Gross, describe cinco puntos en los que las personas
pueden intervenir para autorregularse emocionalmente en una situación dada:
1) Selección de la situación: Aproximación o evitación.
2) Modificación de la situación: Una vez seleccionada la situación, tomando la iniciativa y actuando

proactivamente sobre ella para dirigirla hacia un desenlace deseado (estrategia de afrontamiento).
3) Despliegue atencional: Elegir en qué aspecto de la situación se centrará (en sus aspectos
positivos, tratar de pensar en otra cosa ante una preocupación, distraerse en una situación aburrida,
humor, etc.).
4) Cambio cognitivo: Elegir entre los posibles significados de una situación (por ejemplo, ver un
problema como una oportunidad). El significado es esencial, ya que determina las tendencias de
respuesta. Gross habla de reappraisal o reevaluación.
5) Modulación de la respuesta: Intervenir sobre la emoción y la tendencia de acción provocadas

por la situación, por ejemplo inhibiendo o reprimiendo la expresión emocional.
Las cuatro primeras estrategias estarían centradas en los antecedentes de la reacción emocional,
mientras que la última de ellas estaría centrada en la respuesta emocional.
Gross señala que las estrategias de “reappraisal” son a menudo más efectivas que la supresión
emocional. El “reappraisal” reduce la experiencia emocional y también la expresión conductual, mientras
que la supresión reduce la expresión pero falla en reducir la experiencia emocional y puede tener
consecuencias sobre la salud si se hace de forma sistemática
87
Estrategias de autorregulación de Gross
ACTIVIDAD 11.1.
CASO EMPRESARIAL: Clima Laboral.
Una empresa de servicios, con grandes problemas internos generados por

un elevado nivel de rotación en puestos de nivel bajo y medio decide
investigar qué pasa. El departamento de recursos humanos propone a la
dirección de la empresa realizar una encuesta de clima laboral para
averiguar qué aspectos preocupan a los trabajadores que hacen que se
marchen para así intentarle dar solución. Los niveles de rotación están
muy por encima de las empresas de la competencia.
La dirección, a prioridad, les da margen total para poder realizarlo y presentarles el informe lo antes
posible. Se decide que las variables a medir van a ser las condiciones laborales, ambiente laboral y
desarrollo profesional con bastantes sub variables en cada uno de estos apartados.
Se realiza, en primer lugar, una concienzuda labor de comunicación desde el departamento de personal
para explicar qué se pretende hacer con esta encuesta y qué se hará con los resultados. Se informa a
todos los trabajadores que los resultados globales se harán públicos a todos y que se informará qué
acciones son las que se van a cometer por la dirección de forma urgente de entre las que se vean que
son mejorables
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Los trabajadores deciden participar, rellenando unas encuestas anónimas y teniendo una pequeña
entrevista con los miembros de recursos humanos para que puedan matizar preguntas que creen que
son importantes. Por supuesto, está garantizada la confidencialidad para evitar suspicacias de cualquier
tipo. Consiguen que participe el 99% del personal en plantilla.
Tras la recogida de datos se pasa el informe a dirección y sale a la luz que los motivos principales por
los que los trabajadores abandonan la compañía son por posibilidades de desarrollo profesional, tema
económico, porque consideran que sus salarios están muy por debajo del sector, comunicación interna
muy caótica y escasa motivación por la desidia de la dirección hacia su papel en la compañía.
Recursos humanos presenta este informe a dirección y ésta se enfada al ver los resultados y le comenta
a recursos humanos que no piensan cambiar nada y que al que no le guste ya sabe dónde está la
puerta. Por supuesto, los resultados globales nunca se hicieron públicos por expresa orden de la cúpula
directiva. El departamento de recursos humanos quedó desacreditado y el ambiente aun empeoró entre
los trabajadores además de no mejorar la tendencia de rotación dentro de la empresa.
INTERROGANTES:
1) ¿Qué fallo aquí?
2) ¿Tiene solución esta situación en una organización?

89
3) ¿Qué parte de la encuesta de clima laboral no se hizo bien?
4) ¿Cómo actúa recursos humanos aquí?
5) ¿Por qué la dirección no pretende cambiar nada?

90
SESIÓN 12: Pensar en lo importante.

Gestión de la Atención
Introducción:
“No tengo tiempo” es probablemente una de las frases más pronunciadas del mundo moderno. Pero es
una frase incompleta: falta el para qué. Ciertamente, no hay tiempo para hacer todo lo que se nos
podría ocurrir. La atención es una de las facultades-llave de los seres humanos. Funciona como una
linterna que enfoca partes de la realidad y deja otras en la penumbra. Vemos aquello a lo que
atendemos. En el fondo, gestionar el tiempo es gestionar la atención.
Neurológicamente, nuestra capacidad es limitada y fácilmente saturable. No podemos prestar atención

a demasiadas cosas a la vez. Además, no funciona de forma completamente voluntaria: los asuntos que
nos interesan compiten con los que, sencillamente, nos llaman la atención (una noticia, un spot
publicitario, una ocurrencia, una persona).
Por ello es necesario decidir qué es importante y qué secundario, establecer prioridades y
comprometerse con ellas. Porque “todo lo que no es un compromiso consciente con lo sustancial, acaba
siendo un compromiso inconsciente con lo insustancial”. Dirigir es también ayudar a los colaboradores
a centrar su atención en lo relevante, evitando la distracción de lo accesorio.
Urgente, importante. Matriz de Eisenhower

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Según el Diccionario de la R.A.E.
Urgente: Cosa o asunto que precisa su pronta ejecución o remedio.
Importante: Que conviene, interesa, es de mucha entidad o consecuencia.
La urgencia de algo habla del tiempo en el que ha de realizarse, independientemente de su importancia.

Ésta tiende al impacto de sus consecuencias. Con cierta frecuencia tendemos a confundir ambos
conceptos, asimilando erróneamente que “todo lo que es urgente es importante”.
La trampa de la actividad basada en la urgencia
Los asuntos urgentes, importantes o no, comparten algunas características: se hacen notar, son a
menudo molestos, y producen una sensación apremiante de inquietud.
Atenderlos de forma inmediata nos produce:
 La ilusión de ser útiles, muy trabajadores e importantes
 La obtención de resultados instantáneos, aunque no sean muy valiosos
 Sensación de acción, “sentido de la oportunidad”
Pero a menudo la adicción a la urgencia sólo encubre una falta de criterio y de verdadera efectividad.
A cambio, ofrece lo que otras dependencias:
 Alivia la insatisfacción y la inquietud de forma temporal
 Produce una sensación artificial de seguridad, autoestima y control
 Se convierte en algo necesario, acaba absorbiendo nuestra atención
 En realidad agrava los problemas que intenta remediar
 Actúa en detrimento de nuestra vida social y laboral
 Consume nuestras mejores energías

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Ley de Pareto
El 80% de los buenos resultados son producidos por el 20% de nuestras acciones. (Estas acciones
pertenecen al cuadrante II). Cuando no hay reflexión ni priorización, el 80% de nuestro tiempo se
consume en los cuadrantes I y III, esto es, en las actividades urgentes, sean importantes o no.
Principio de Eisenhower
Antes de realizar una actividad, es conveniente preguntarse primero ¿para qué? (grado de importancia),
y después ¿para cuándo? (grado de urgencia)
ACTIVIDAD 12.1.
CASO EMPRESARIAL: Gestión del Tiempo
Julia Nogueras intentó volver a quedarse dormida antes de que sonara el

despertador a las 7 de la mañana. Julia era uno de los seis jefes de equipo
de la Central de Servicios, del que era director Arcadio Manuel, un veterano
de la compañía, trabajador incansable, que tenía a gala y ejemplo ser el
último en abandonar la oficina, día tras día.
Arcadio no hablaba mucho y se relacionaba poco con los demás directores

de la compañía, competentes y jóvenes responsables de los departamentos
de administración, logística, producción, recursos humanos, etc., y solo
mantenía constante relación con Gervasio Chico Cervera, el director del
departamento comercial.
Reportaba periódicamente al director general, pero generalmente solo cuando éste se lo pedía, y
también asistía a las reuniones mensuales de directores, donde intervenía poco y casi siempre para
mostrar desacuerdo con la opinión la mayoría.
No era Arcadio un superior fácil de tratar, más bien se mostraba autoritario y distante con sus
colaboradores, y sus jefes de equipo sabían que había pocas posibilidades de cuestionar sus órdenes,
y menos de plantearle nuevas formas de organizar y distribuir el trabajo. Alegaba a menudo que
“siempre había sido así y así estaba bien”.
Como consecuencia de este estilo dirección, la mayor parte de los jefes de equipo mostraban una
iniciativa reducida para mejorar la eficiencia del trabajo de sus equipos, planificaban poco y se
angustiaban mucho cuando el trabajo no salía adelante, a pesar de las largas jornadas de trabajo que
compartían con su director. Cada jefe de equipo era responsable del servicio de atención comercial a
un número determinado de clientes. Además, era responsable de la concertación y preparación de las
visitas comercial es de los vendedores a los clientes de su zona, así como de otros clientes potenciales
y prospectos.
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Cada jefe de equipo tenía a su cargo entre 10 y 15 empleados y 2 ó 3 practicantes, dependiendo del
tamaño de la zona de la que eran responsables. Julia estaba dando cuenta de su desayuno (que siempre
hacía de pie, en poca más de cinco minutos) cuando se dio cuenta que a las 11 tenía una reunión con
su jefe y el director de Calidad, tenía antes que preparar un informe sobre dicho asunto, y tenía que
atender a un cliente que, ayer a última hora, había llamado para personarse en la oficina y “ver a
alguien” que le diera razón de su problema de “reclamaciones pendientes”, según le dijo, por cierto
muy enfadado. La verdad es que Julia no tenía idea de a qué reclamaciones se refería, y tampoco se
había decido a preguntárselo ayer, porque estaba atendiendo a dos de sus colaboradores y ya era la
cuarta vez que la interrumpían con llamadas telefónicas inesperadas. Por la tarde, a las 6, tenían, ella
y sus colegas, reunión con el director de recursos humanos, quien les iba a explicar el asunto de la
evaluación del desempeño.
Su coche tardó en arrancar, gracias a unos buenos vecinos lo consiguió... Perdió más de diez minutos.
“¿Cuándo llevaría el coche al taller, si no tenía tiempo?” En el camino se encontró el atasco previsible
de los viernes lluviosos, que ella no había sin embargo previsto. Llegó muy tarde. Cruzó el portalón de
la empresa y se dirigió al aparcamiento. Cuando llegó vio que su plaza habitual estaba, una vez más,
ocupada, hecho que le cabreó bastante, porque además tuvo que perder quince minutos adicionales
para aparcar correctamente en la calle. Esta vez no dejaría que le multasen de nuevo por mal
aparcamiento. Apenas dio los buenos días a la gente de su departamento, y se le presentó la siguiente
situación:
Auxiliar de Julia: “Julia, tienes 5 llamadas; “El jefe dice que está esperando el informe, que lo quiere
leer antes de entrar a la reunión con el de Calidad; “Te han llamado de la consulta del dentista para
recordarte la cita de hoy a las 6 de la tarde; “El director de RR.HH. quiere hablar contigo; me ha
adelantado que quiere que le ayudes a preparar la presentación de esta tarde; te espera en su despacho
lo antes posible “Pepe, el nuevo en el equipo, dice que quiere verte (te adelanto que es para pedirte
consejo sobre cómo tratar el tema de Hijos de Alcántara, que está muy perdido, y por lo visto es muy
urgente) “Tu hija llama desde la casa, que quiere darte un recado”
”Julia llega a su despacho y abre el correo. Selecciona mensajes y encuentra: Un fax del Director
General requiriendo información sobre la situación del servicio en el mes finalizado, ya es la 2ª vez que
lo solicita (“¿Por qué no se lo pide a su jefe Arcadio, que para eso está”, piensa) Una factura de la
empresa suministradora de etiquetas, por un valor de 1.200.000 pesos. (Julia se sobresaltó rápidamente
“¡es imposible...,!”)
Una carta del supervisor de prácticas solicitando cubrir un informe de seguimiento. Un estudio sectorial
sobre la última tecnología aplicada a la mejora del servicio al cliente (¡Qué interesante...”) Julia empezó
a leer el estudio, olvidando por un buen rato todas sus citas. Y cuando miró la hora, el tiempo se había
definitivamente precipitado. No había preparado la reunión con el director de calidad y la verdad es que
no fue un tiempo aprovechado. Además, parece que el de Calidad y su jefe nunca quería acabar.
Durante la reunión, ella pensaba en sus citas no atendidas y en todos esos otros problemas pendientes,..
“Este día ha sido espantosamente malo”, le comentó a su hija cuando ésta le repitió la llamada a su
casa, (llamada que su madre no le había devuelto por la mañana), poco después de quedar rendida por
el sueño en el sillón de la televisión, sin haber cenado. “Y también el de ayer, y el de anteayer, y el de
anteanteayer” le dijo su hija en forma de reproche. “¿Cuándo vas a organizar tu tiempo, mamá?” “Y
hoy el director de recursos humanos, muy cariñosamente, le había sugerido que se cogiese unas
vacaciones, si era necesario. “¿Qué querría decir con esto?”.
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Antes de colgar, su hija le había aconsejado que durmiera bien mañana, y no precisamente en el sillón
ante la televisión. La buena noticia (que sorprendió a Julia, porque no se acordó durante todo el día),
era que al día siguiente era sábado, no tenía que ir al trabajar.
INTERROGANTES:
1) Reconocer los problemas de organización y gestión de su tiempo.
2) Hacer un plan de mejora de gestión de su tiempo personal

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SESIÓN 13: Integridad y Confiabilidad
Introducción:
La eficacia de un directivo es proporcional al grado de confianza que es capaz de generar, así que ésta
es una de sus principales responsabilidades. Hay una enorme diferencia en la motivación, el compromiso
y en el rendimiento de las personas cuando sienten confianza y cuando no.
El precio de la desconfianza es altísimo, tanto en tiempo, como en costos y también en posibilidades.

La desconfianza alimenta los conflictos, retrasa y dificulta las decisiones, disminuye la energía de los
impulsos y debilita los acuerdos. Sin confianza no hay auténtico liderazgo.
Las meta - habilidades que posibilitan la confianza son la integridad y la confiabilidad.
Ser íntegro es respetarse a sí mismo. Entendemos por integridad el hecho de mantener un

comportamiento acorde a las propias convicciones, principios y valores, un comportamiento que “haga
honor a la palabra”
Algunos autores definen la integridad como “el estado o condición de ser entero, completo,
inquebrantable, intacto, consistente”. La confiabilidad deriva de cumplir los compromisos que se
adquieren (con uno mismo y con los demás) con integridad y responsabilidad.
La integridad y la confiabilidad no son dones ni talentos genéticos: son atributos adquiridos que se
desarrollan y mantienen con las acciones. Cada persona decide en cada momento con qué se va a
comprometer, que es esencial y qué es secundario. La integridad se gana paso a paso, y está al alcance
de cualquiera.
Ser íntegro requiere de una detenida y serena reflexión acerca de cuáles son los principios y valores
que nos satisfacen profundamente y a los que queremos atenernos, de cómo queremos ser y vivir.
No es sólo una cuestión moral o ética. Es también una cuestión práctica. La integridad y la confiabilidad
son recursos inestimables para producir buenas relaciones, alianzas y poder.
Autores como Jensen afirman que la integridad y la reputación son importantísimos factores de
producción y rendimiento, y que sin integridad nada funciona. Probablemente son, además, la expresión
más elevada y auténtica de libertad, y fuente de una satisfacción personal profunda.
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A menudo se percibe la confianza como algo que “se tiene o no se tiene”, o algo que depende de los
demás (confiados o desconfiados). Lo cierto es que, al igual que puede destruirse con bastante facilidad,
puede también construirse:
1) Estableciendo explícitamente compromisos concretos que uno puede cumplir (y no comprometerse

con lo que no se puede o no se va a cumplir).
2) Cumpliendo dichos compromisos, dando resultados.
3) Rindiendo cuentas y responsabilizándose de los resultados.
4) Compartiendo los logros y aprendiendo de los errores.
ACTIVIDAD 13.1.
CASO EMPRESARIAL: Liderazgo Radical
Muchos consideran a Ricardo Semler, presidente de Semco Group de Sao

Paulo, Brasil, como alguien radical. Nunca ha sido el tipo de líder que la mayoría
de las personas podrían esperar que estuviera a cargo de un negocio
multimillonario. ¿Por qué? Semler rompe todas las "reglas tradicionales del
liderazgo. Es el verdadero líder antiintervención ni siquiera tiene una oficina en
la oficina central de la compañía. Como el "primer defensor y el más incansable
evangelista de la administración participativa, Semler dice que su filosofía es
simple, trate a las personas como adultos y respondieron como adultos.
Debajo del enfoque de administración participativa de Semler está la creencia de que "las organizaciones
prosperan más si los empleados tienen la encomienda de aplicar su creatividad e ingenuidad al servicio
de toda la empresa y de tomar decisiones importantes de acuerdo con el flujo de trabajo, posiblemente
incluso la selección y elección de sus jefes. Y de acuerdo con Semler, su enfoque funciona... y funciona
bien. ¿Pero, como funciona en realidad?
En Semco no encontrará la mayoría de las trampas que hay en las organizaciones y en la administración.
No hay organigramas, planes a largo plazo, estatutos de los valores corporativos, código de vestimenta,
reglas escritas, o manuales de políticas.
97
Los empleados de la compañía deciden sus horarios y sus niveles de pago. Los subordinados deciden
quienes serán sus jefes, e incluso revisan el desempeño de sus jefes. Los empleados también eligen el
liderazgo corporativo y deciden la mayor parte de las nuevas estrategias de la compañía. Cada persona,
incluso Ricardo Semler, tiene un voto.
¿Por qué Semler decide que esta forma de liderazgo radical era necesaria? ¿Funciona? Semler no ideo
este autogobierno radical por algún motivo oculto. Por el contrario, pensó que era la única manera de
construir una organización que fuera flexible y lo suficientemente resistente para florecer en tiempos
caóticos y turbulentos. Sostiene que este enfoque ha permitido que Semco sobreviva a la naturaleza
cambiante de la política y la economía brasileña.
Aun cuando el liderazgo político y la economía del país han ido de un extremo al otro, e incontables
bancos y compañías brasileñas han fracasado, Semco ha sobrevivido. Y no solo sobrevivido, sino que
también prosperado. Semler dice, "Si ve los números de Semco, hemos crecido 27,5 por ciento al año
durante 14 años. Y Semler atribuye este hecho a la flexibilidad... de su compañía y, lo más importante,
de sus empleados.
INTERROGANTES:
1) Describa el estilo de liderazgo de Ricardo Semler. ¿Cuáles cree que sean las ventajas
y obstáculos de su estilo?
98
2) ¿Qué retos podría enfrentar un líder de radical anti - intervención? ¿Cómo podrían
manejarse esos desafíos?
3) ¿Qué podrían otros negocios aprender del enfoque de liderazgo de Ricardo Semler?
99
ACTIVIDAD DE CIERRE
DEL MODULO
aprendizajes esperados del módulo encontrando en la sopa de letras que se presenta a continuación 20
conceptos ´presentados en el módulo.
A M D R E D U N D A N T E P I S C A R
M O T I V A C I O N O U P O M E T A O
A S G E M I D U L C E S R E S C A R E
U M E F I C A Z O H M V E G U I Ñ O N
T A R D E N S U R A I A O D E I P R E
O A M O R A T R O B C L N M I N O T C
C O M P E T E N C I A O I P O T T L E
O O M E O R R A E L C R Z A R E T E S
N A N O P O I M L I D E R A Z G O A I
T A O O R P C U A D R S I L O R R Y D
R E S U C M O D R A O M D U T I T P A
O I A C T I T U D D U D O S O D A R D
L S R P J U M E E M R I Q U E A P A U
O P I C O N F I A B I L I D A D I L D
M P L I O D I A E N T O R N O D L U A
J O E S A B E R M N I C O R R E O M R
O S C U R O S R A U T O R I D A D I O
S I L E N C I O M P B O T E L L A S M
EVALUACIÓN FINAL
DEL MODULO
Verdadero o Falso: Para las siguientes afirmaciones señale si ellas son verdaderas (V) o falsas (F).
1. V F El liderazgo es el conocimiento de la conducta propia que fundamentalmente se

orienta hacia el bien y evita la autodestrucción.
2. V F El líder es una persona que adopta un compromiso personal y actúa para los
objetivos, acostumbra a ser muy hábil en motivar al grupo y siempre busca nuevas
opciones para sus seguidores.
3. V F Se dice que el líder sólo nace porque tiene la característica innata de dirigir grupos.
100
4. V F El líder muestra en todo momento su condición de liderazgo.
5. V F El líder escoge las situaciones en las que responderá sobre manera dependiendo del
caso.
6. V F El líder siempre promete más de lo que entrega a sus seguidores como parte de la
estrategia.
7. V F Una cualidad de un buen líder es postergar siempre sus acciones.
8. V F Un líder puede escoger en que aspectos de su vida desea ser líder.
9. V F Florecer en detalles para sus seguidores es una actitud del líder
10. V F El líder se caracteriza por hacer énfasis en el fin que se propone como persona y las
acciones que tiene para alcanzar sin importarle sus seguidores.
Selección Múltiple: Encierre en un círculo la alternativa correcta
1) ¿Cómo se aplica el concepto de competencia laboral a la gestión de recursos humanos?:
a) Definiendo las competencias requeridas c) A través del impulso de las competencias

para el puesto en perfil profesional individuales de acuerdo a las necesidades
operativas.
b) Definiendo y enumerando las competencias, d) Todas las respuestas
dentro del contexto laboral, de forma
integrada a los componentes en el
desempeño laboral
2) El liderazgo permisivo se caracteriza por:

I. ejercer muy poco su poder.
II. darles independencia en sus tareas.
III. depender de los subalternos para fijar sus propias metas.
IV. ser un líder liberal.
Son correctas:
a) Solo I y III c) Solo II y III
b) Solo I y IV d) Solo II y IV
3) Los supuestos de la motivación son

I. El Comportamiento tiene un propósito.
II. La motivación orienta a la acción.
III. La Motivación orienta a la adicción.
IV. La motivación Refuerza.
Son correctas:
a) Sólo II y III c) Sólo I y IV
b) Sólo III y IV d) Solo I, II y IV
101
4) Corresponde a dar las razones, el impulso, el entusiasmo y el interés que provocan una acción
específica o un determinado comportamiento:
a) Autocontrol c) Autorregulación
b) Automotivación d) Ninguna de las Anteriores
5) Corresponde a la capacidad que puede poseer un ser humano de ejercer dominio sobre sí mismo,
es decir, de poder manejar, tanto en sus pensamientos como en su actuar.
6) Corresponde a la forma cómo una persona ejerce control sobre sus propias respuestas para
perseguir metas y vivir de acuerdo con normas.
7) El Principio de Eisenhower en la gestión del tiempo establece que:

a) Antes de realizar una actividad, es conveniente preguntarse primero ¿para cuándo?, y después
¿para qué?
b) Antes de realizar una actividad, es conveniente preguntarse primero ¿hasta cuándo?, y después
¿desde cuándo?
c) Antes de realizar una actividad, es conveniente preguntarse primero ¿para qué? , y después
¿para cuándo?
d) Ninguna de las Anteriores
8) Las necesidades de afiliación según Mc Clelland estable que ellas persiguen:

a) mantener el control acerca de decisiones, acciones y medios.
b) tener éxito, de hacer las cosas bien y alcanzar ciertos estándares de calidad.
c) mantener buenas relaciones, de amistad, apoyo, pertenencia, de cooperar y trabajar en equipo.
FIN DEL MODULO

102
MODULO 3
EL LIDERAZO PERSONAL PARA DIRIGIR ORGANIZACIONES
 Aplicar el estilo de Supervisión más adecuado del líder director para desarrollar Equipos de
Trabajo de Alto Rendimiento.
103
SESIONES DEL MODULO
Sesión 14: Conociendo el Trabajo en Equipo

1,5
Aprendizaje Esperado: Identifica los fundamentos conceptuales y HORAS
operacionales del Trabajo en Equipo.
Sesión 15: Etapas de la conformación de Equipos de Trabajo
Aprendizaje Esperado: Describe las características de las etapas asociadas a 1,5

la conformación de los Equipos de Trabajo. HORAS
Sesión 16: Características de los Equipos de Trabajo
Aprendizaje Esperado: Describe los elementos característicos de los Equipos 1,5

de Trabajo. HORAS
Sesión 17: Características de los Lideres de Equipos de Trabajo
Aprendizaje Esperado: Describe las característicos de los líderes de Equipos 1,5

de Trabajo. HORAS
Sesión 18: Los líderes de equipo y los colaboradores
Aprendizaje Esperado: Describe las diferentes formas de relacionarse los 1,5

líderes con los miembros de los equipos de trabajo. HORAS
Sesión 19: Los Roles dentro de un equipo de trabajo
Aprendizaje Esperado: Describe los diferentes roles que pueden asumir los 1,5
miembros de un equipo de trabajo. HORAS
104
SESIÓN 14:
Conociendo el Trabajo en Equipo
Introducción:
La competencia de trabajo en equipo se impone a la individualización laboral. El cambio de estructura

y proceso de las organizaciones de la sociedad actual ha generado un gran impacto en la nueva manera
de trabajar. Las tareas han aumentado su dificultad, haciendo que su resolución individual sea
imposible.
Es por este motivo, que las organizaciones del trabajo reclaman, hoy más que nunca, la competencia
transversal de trabajo en equipo. Trabajar en equipo constituye una oportunidad de crecimiento
personal y un verdadero triunfo social que facilita la superación individual, ayudando a los demás
mediante la capacidad de entrega, de integración y tolerancia.
El gran cambio que han experimentado las organizaciones a lo

largo de estos últimos años ha fomentado una manera de trabajar
más colaborativa y cooperativa. Si hasta ahora se podía organizar
el trabajo de manera individual, hoy en día hace falta que dos o
más trabajadores interactúen entre ellos para conseguir unos
determinados resultados, siendo esto el atributo más relevante que
identifica el trabajo en equipo.
El trabajo en equipo debería ser una prioridad fundamental para toda organización moderna. Sin
embargo, existe la costumbre de privilegiar el trabajo individual, junto con la búsqueda de beneficios
personales, esto hace que nos resulte difícil adaptarnos y someternos a trabajar en equipo.
Debido a lo anterior, se vuelve necesario preparar a las personas para trabajar en equipo, dando a
conocer que esta forma de organizarse constituirá una oportunidad de crecimiento personal y un
verdadero triunfo social y laboral, a partir de la mutua ayuda entre los actores de la organización
Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, han hecho que las empresas piensen
en los equipos como una forma de trabajo habitual para alcanzar y mantener el éxito en las
organizaciones, a pesar que muchas veces por carencia de disciplina logran las expectativas y terminan
en sobrecarga de trabajo.
Necesidad de Trabajar en equipo:
La necesidad de un constante aprendizaje organizacional y un uso intensivo de los conocimientos que

posee la organización, hacen que los temas de liderazgo y trabajo en equipo preocupen cada vez más
a la teoría y práctica organizacional
105
El trabajo en equipo es considerado un punto clave y una ventaja

competitiva por muchos autores. En la actualidad, debido a su gran
importancia ha generado un cambio en la manera de trabajar, dando
lugar a un incremento de los equipos de trabajo. Esta competencia
participativa permite aumentar la productividad, la innovación y la
satisfacción en el trabajo
El trabajo en equipo puede definirse como aquella actividad que para concretarse, imperiosamente,
requiere la participación de diferentes personas; lo que implica una necesidad mutua de compartir
habilidades y conocimientos; donde debe existir una relación de confianza que permita delegar en el
compañero parte del trabajo propio, con la seguridad de que éste cumplirá cabalmente su cometido.
Trabajar en equipo constituye una oportunidad de crecimiento personal y un verdadero triunfo social
que facilita la superación individual ayudando a los demás mediante la capacidad de entrega, de
integración y tolerancia. Sólo las personas con quienes compartimos nuestra vida diaria nos ven como
verdaderamente somos y nos permite moldear nuestro carácter y personalidad. Trabajar en equipo
resulta fundamental y necesario para toda organización moderna. La costumbre de privilegiar el trabajo
individual y buscar el beneficio personal, es común en nuestra Sociedad; por ello resulta difícil
adaptarnos y sobre todo someternos convencimiento al trabajo en equipo.
Por otra parte, para trabajar en equipo, es imperativo asumir el compromiso con el resultado de las
metas y objetivos propuestos. Esto implica abandonar el hábito individualista de creer sólo en el
resultado del esfuerzo propio. Requiere confianza en la capacidad de los compañeros de equipo. Creer
que al igual que uno, ellos están comprometidos con los objetivos de la organización y trabajan
eficazmente por alcanzarlos.
En un equipo de trabajo, la comunicación debe ser fluida,
espontánea y natural. Los sentimientos deben expresarse
con respeto a la intimidad y prestigio de cada integrante.
Las diferencias de estilo, la forma de comunicar, y los
enfoques personales, no deben constituir una
interferencia, sino más bien una oportunidad para
enriquecer la unidad del equipo.
Trabajo en Grupo v/s Trabajo en Equipo:
Existen grandes diferencias entre un grupo de trabajo y equipo de trabajo, sin embargo ambos términos
se emplean de la misma manera, indistintamente. Por lo que es menester diferenciarlos ya que son dos
modelos de trabajo con distintos fines
Trabajo en Grupo: un grupo de define como dos o más individuos, interactuantes e interdependiente,
que se han reunido para alcanzar determinados objetivos específicos. Los miembros no participan en
las decisiones colectivas, y la conformidad con el trabajo individual se valora más que el resultado en
común.
106
Los integrantes de un grupo de trabajo están

comprometidos con el enfoque y el objetivo
global del jefe que tienen en común. Sin
embargo, cada uno realiza su trabajo y responde
individualmente por el mismo, sin que exista una
responsabilidad compartida.
Grupos Formales e Informales
Los grupos pueden ser formales o informales. Al hacer referencia a los grupos formales, se alude a
aquellos definidos por la estructura organizacional. En los grupos formales, las acciones a ejecutar están
establecidas por las metas organizacionales. En contraste, los grupos informales son alianzas que no
están estructuradas desde un punto de vista formal. Estos grupos son formaciones naturales en el
ambiente de trabajo, que aparecen en respuesta a la necesidad del contacto social.
“En Todas las empresas los trabajadores pertenecen al mismo

tiempo, a distintos grupos, algunos de ellos formales o
informales”.
Equipo de Trabajo:
Un equipo de trabajo también es un conjunto de personas, pero con habilidades y competencias que
se complementan con el propósito de lograr el objetivo común. Tiene identidades, metas y objetivos
comunes, se coopera y colabora, estableciéndose tareas específicas para cada miembro.
El trabajo en equipo es un método de trabajo colectivo “coordinado” en el que los participantes

intercambian sus experiencias, respetan sus roles y funciones, para lograr objetivos comunes al realizar
una tarea conjunta.
107
Por otro lado, se puede considerar el equipo de trabajo como

un grupo que colabora entre sí, que está en contacto y
comprometido en una acción coordinada. Los miembros del
equipo de trabajo responden responsablemente y entusiastas
ante las tareas abordadas en la organización.
Por lo que un equipo de trabajo genera sinergia positiva por

medio del esfuerzo combinado. Es decir, sus esfuerzos
individuales dan como resultado un nivel de desempeño mayor
que la suma total de los insumos individuales
Clasificación de los Equipo de Trabajo:
Los equipos se pueden clasificar de acuerdo sus objetivos. Las tres formas más comunes
A. Equipos Solucionadores de Problemas: los

miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias
sobre la forma en que se pueden mejorar los
procesos y métodos de trabajo
B. Equipos de Trabajo Autoadministrados: son equipos

verdaderamente autónomos que no solo pueden solucionar
los problemas que existan en la organización, sino que
además implantan soluciones y asumen toda la
responsabilidad de los resultados.
C. Equipos de Trabajo Transnacionales: son una forma

eficaz que permite a las personas de diferentes áreas de
una organización (incluso entre organizaciones)
intercambiar información, desarrollar nuevas ideas,
resolver problemas y coordinar proyectos complejos.
108
Ventajas en el Trabajo en Equipo:
 Los equipos aumentan la productividad y son menos costosos.

 Los equipos mejoran la comunicación, hay mayor interacción entre
los participantes y se comparte la información.
 Los equipos realizan trabajos que los grupos corrientes no pueden
hacer, ya que las metas son trabajadas por personas con diferentes
conocimientos y habilidades, que se integran y se complementan.
 Los equipos aprovechan mejor los recursos, ya que se comparten
y se usan de forma más inteligente.
 Los equipos son más creativos y eficientes para resolver problemas.
 Los equipos generan decisiones de alta calidad.
 El trabajo resulta menos estresante.
 Conduce a mejores ideas y decisiones.
 Produce resultados de mayor calidad.
 Hay un involucramiento de todos en el proceso.
 Aumenta el empoderamiento y el compromiso de los
miembros.
ACTIVIDAD 14.1.
Identifique las características principales en los Grupos de Trabajo y Equipos de trabajo, a continuación,
colóquelas en sus respectivos cuadros:
1 Los integrantes muestren intereses comunes

2 Se distribuyen según habilidades y capacidad
3 Tendencia a la individualización
4 Escasa cultura grupal
5 Interdependencia que garantiza los resultados
6 Se juzgan los logros de cada individuo
7 Puede haber o no un Coordinador, Fuerte e Individualizado
8 Compromiso elevado
9 Aprendizaje global integrado
10 La meta está más claramente definida y especificada
11 Valores compartidos y elevado espíritu de grupo
12 Se valoran los logros de todo el equipo
13 Hay un responsable que coordina el trabajo
14 Liderazgo compartido
15 Compromiso relativo
16 Se distribuyen de forma igualitaria
17 Independencia en el trabajo individual
109
ACTIVIDAD 14.2.
Lea el caso de estudio que se presenta a continuación para posteriormente responder las interrogantes
asociadas a él.
CASO DE ESTUDIO: El Vuelo de los Gansos
La ciencia ha descubierto que los gansos vuelan formando una V

porque cada pájaro bate sus alas produciendo un movimiento en el
aire que ayuda al ganso que va detrás de él. Volando en V la
bandada completa aumenta por lo menos un 71% más su poder de
vuelo, a diferencia de que si cada pájaro volara solo.
Cada vez que el ganso se sale de la formación, siente la resistencia

del aire y se da cuenta de la dificultad de volar solo. Por lo anterior,
de inmediato se incorpora a la fila para beneficiarse del poder del
compañero que va delante.
110
Cuando el ganso que va en cabeza se cansa, se pasa a uno de los puestos de atrás y otro ganso o
gansa toma su lugar. Los gansos que van detrás producen un sonido propio de ellos para estimular a
los que van delante para mantener la velocidad.
Cuando una gansa o ganso enferma o queda herida, dos de sus compañeros se salen de la formación
y le siguen para ayudarla o protegerla. Se quedan con ella hasta que esté nuevamente en condiciones
de volar o hasta que muera. Sólo entonces los dos compañeros vuelven a la banda o se unen a otro
grupo.
INTERROGANTES:
1) Realizar un análisis de como el Vuelo de los Gansos refleja el concepto de Equipo

de Trabajo.
111
SESIÓN 15: Etapas de la conformación de

Equipos de Trabajo
Introducción:
Un equipo auto dirigido es un equipo de trabajo que se desenvuelve con varios grados de autonomía
asumiendo la responsabilidad de la dirección, además de realizar sus funciones específicas. Estas
responsabilidades incluyen la planeación, organización, dirección y supervisión tanto de sus propios
procesos de trabajo como de los resultados obtenidos.
El equipo “aprende a aprender” al compartir sus ideas y conocimientos técnicos, funcionales e

interpersonales. De esta manera, un equipo auto dirigido es mucho más que un agregado de individuos
que trabajan juntos. Es un organismo dinámico, una entidad viviente que cambia y evoluciona hasta
alcanzar su máxima efectividad. Variables como responsabilidad, habilidades y compromiso son
elementos que determinan la madurez del grupo.
Un equipo auto dirigido es capaz de estructurar normas, políticas y procedimientos que precisan la
actuación de cada uno de sus miembros, aprovechando las capacidades y talentos individuales para el
logro de los objetivos y metas, y la implantación de acciones de mejora.
Características de los equipos auto dirigidos:
Las cualidades de los equipos auto dirigidos son las siguientes:
 Alto rendimiento en los equipos.
 Los colaboradores que participen en equipos de trabajo auto dirigidos manifestarán compromiso y
eficiencia en los resultados obtenidos, así como aumento de su autoestima y reconocimiento mutuo.
112
 Los equipos auto dirigidos y sus miembros se “corrigen a sí mismos” rápidamente, identifican áreas
de oportunidad e instrumentan acciones de mejora.
 Las instituciones que tengan una visión clara necesitan personal capacitado y experimentado que
pueda realizar varias actividades y responda rápidamente con resultados.
 Los equipos auto dirigidos “aprenden a aprender”, es decir, promueven el intercambio y

enriquecimiento de conocimientos y habilidades relacionadas con el servicio que proporcionan.
 Los equipos auto dirigidos dan la oportunidad para que sus miembros asuman la responsabilidad en
la consecución de sus objetivos y metas.
 Los equipos auto dirigidos son creativos. Las personas que son creativas podrán modificar su
esquema mental, la creatividad es una combinación de originalidad y sensibilidad orientada hacia
ideas que permiten a la persona desprenderse de las secuencias comunes de pensamiento y producir
otras diferentes y productivas. Los miembros del equipo fomentan la creatividad en la medida que
se desarrolle su proceso de trabajo con la aportación de ideas y acciones que enriquezcan la
obtención de resultados.
Formación de equipos auto dirigidos
Para formar parte de un equipo auto dirigido, es necesario que sus integrantes se capaciten con el fin
de aprovechar sus habilidades y poder programar, organizar e implantar acciones de mejora, así como
coordinarse con otros equipos, establecer metas y evaluar la ejecución de los procesos. Por lo tanto, se
tiene la capacidad de tomar decisiones para lograr las metas con los recursos disponibles.
Los equipos auto dirigidos sugieren mejoras a los procesos y desarrollan proyectos. La autodirección,
autoregulación o autogestión de un equipo es cuestión de tiempo y consolidación. En la mayoría de las
ocasiones, los equipos van adquiriendo poco a poco mayor responsabilidad sobre sus tareas y procesos
de trabajo, esto está determinado por los límites fijados en el diseño y por la evaluación de la madurez
del equipo.
113
La formación de equipos auto dirigido implica el paso por las siguientes etapas:
1. El Equipo recién formado:
Este es el momento, que por lo general coincide con los

grupos recién formados o aquellos que han sufrido grandes
cambios, en el que el líder debe hacer mayores esfuerzos
en la comunicación, la cohesión y la asignación de roles,
tareas y normas. En estos momentos, los miembros del
grupo no se relacionan entre sí, el líder establece relaciones
individuales con cada uno de los miembros
2. El equipo centrado en el líder:
Primeros pasos del grupo hacia la transformación en equipo.

El líder es el centro y los miembros se empiezan a relacionar
entre sí a partirse él. Es el líder el que debe generar los
primeros vínculos dentro del grupo.
3. El equipo con liderazgo compartido:
En este momento, con el equipo avanzado en la cohesión,

el Líder debe empezar a tomar cierta distancia y a propiciar
que sus colaboradores comiencen a asumir distintas
responsabilidades.
4. El equipo auto dirigido:
Es el equipo ideal, con un camino recorrido y con la cohesión

suficiente como para poder funcionar sin la presencia
explícita del líder. El líder acompaña, dirige y supervisa, pero
su presencia no se hace imprescindible para la consecución
de tareas.
114
ACTIVIDAD 15.1.
A continuación, encontrará una serie de casos que deberá clasificar con el número correspondiente a la
etapa en que se encuentra el equipo.
Francisco encuentra muy grato el ambiente que Juan acaba de ingresar a trabajar en una nueva
se ha formado con su equipo de trabajo, como empresa, el equipo con el que trabaja se formó
grupo tienen una meta en común, pero cada uno por una nueva necesidad de la empresa, no
se fija su propio camino y trabaja de la mejor conoce a sus compañeros muy bien y
forma que puede, aportando a su tiempo con principalmente se comunica con su jefe.
ideas nuevas, su jefe ya no pasa mucho tiempo
con ellos y solo se fija en cuanto al avance
general.
Alfonso está en una nueva empresa, lleva un A Roberto le gusta el lugar donde trabaja, se lleva
tiempo trabajando en equipo, está conociendo a muy bien con sus compañeros, se conocen y
sus compañeros, su jefe los anima a compartir pueden trabajar bien, su jefe los invita a tomar
más y que se expresen más abiertamente en las responsabilidades con respecto al trabajo y
reuniones de equipo, permitiendo generar más ocasionalmente los deja solos para que decidan
ideas y hacer un trabajo dinámico. por ellos mismos.
115
ACTIVIDAD 15.2.
Para las siguientes preguntas asociadas a los Equipos de Trabajo y su gestión, encierre en un círculo la
alternativa correcta
1) En un grupo de trabajo:
a) Las personas siempre están reunidas
b) Las personas trabajan para lograr completar la parte del trabajo que a cada uno se le ha
encomendado.
c) Siempre están presentes personas con ideas similares
d) Ninguna respuesta es correcta
2) ¿Cuáles de las siguientes características son necesarias para que un conjunto de

personas sea un EQUIPO de trabajo?:
a) que los componentes del equipo tengan un alto nivel de compromiso con el objetivo
b) que todas las personas conozcan el objetivo común que el equipo ha de lograr.
c) ayb
3) ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es una ventaja del trabajo en equipo?:

a) El trabajo es más lento
b) Los trabajadores no comparten información.
c) Se consiguen mejores resultados
d) El equipo puede reducir el trabajo individual
4) ¿Cuál de las siguientes no es una condición para que un equipo de trabajo sea eficaz?:
a) El equipo necesita tener unas metas y objetivos claros bien definidos
b) El equipo tiene que estar motivado
c) El equipo necesita un espacio muy amplio para trabajar
d) El equipo necesita unas normas claras
5) Los equipos auto dirigidos de alto rendimiento:

a) No existen en ninguna empresa
b) Reúnen a un conjunto de personas para lograr las cotas mas altas de productividad, creatividad
de innovación
c) Se crean en todas las empresas para que sus trabajadores se conozcan
d) Se caracterizan porque los trabajadores se reúnen todas las semanas con los directivos
116
SESIÓN 16: Características de los

Equipos de Trabajo
Introducción:
Definitivamente todos estamos de acuerdo en que la mejor forma de trabajar y ser eficientes y
productivos es a través de los equipos naturales en las organizaciones. Se ha comprobado que un
hombre solo, sin vínculo ni relaciones con otros, no puede producir a su máxima eficiencia. El Enfoque
Sistémico que se aplica en las organizaciones obliga a cada quien a reconocer la importancia de esos
“clientes” y “proveedores” internos tan importantes en los resultados globales.
Pero para poder optimizar este trabajo en equipo, debemos estar conscientes como integrantes de los
mismos, de que existen 5 elementos que afianzan y empoderan este estilo de trabajo y potencian los
resultados a obtener. Estos elementos, a su vez, requieren una condición previa que es el manejo de la
información por todos los integrantes del equipo.
Si yo conozco cuales son los objetivos de mi equipo y para qué estoy inmerso en esta cruzada, es seguro
que estaré más dispuesto a cumplir con cada uno de estos elementos. Veamos cada uno de ellos:
117
1) CONFIANZA:
Ya establecidas las metas a alcanzar y distribuidas las tareas entre

cada uno de los integrantes del equipo, debemos actuar con la más
absoluta confianza en el desempeño de los miembros.
Asumimos que hemos establecido las tareas en función a las

fortalezas y habilidades individuales, por lo que de esta forma
tenemos garantía de resultados por cada actividad programada. Es
importante que el líder modele esta confianza y no esté detrás de
cada trabajador en un seguimiento molesto y que inhiba el
desempeño.
Los equipos de alto desempeño se caracterizan por una alta confianza mutua entre sus miembros. Los
miembros creen en la integridad, la personalidad y la capacidad de los demás. La confianza es frágil y
se alimenta de más confianza. Esta requiere de una cuidadosa atención de parte de la administración.
Dimensiones de la confianza
 Integridad: Honestidad y veracidad.
 Capacidad: Conocimiento y habilidades técnicas e interpersonales.
 Consistencia: Confiabilidad, previsión y buen juicio para el manejo de situaciones.
 Lealtad: Buena voluntad para proteger y dar la cara por una persona.
 Apertura: capacidad para cuestionar nuestros propios pensamientos por otros que nos ayuden a
conseguir nuestros objetivos.
118
2) COMPROMISO:
Es la gran disposición que deben tener los integrantes de los

equipos de trabajo. Una vez en conocimiento de nuestros
objetivos y del papel que cada uno de nosotros juega en estos
retos, el líder debe buscar garantizar ese sentimiento de obligación
de cada uno en la consecución de sus tareas.
Debemos, o bien a través de documentos escritos y firmados por

cada miembro, o bien en una reunión plenaria, donde cada quien
a viva voz manifiesta su compromiso, establecer este acuerdo
entre todos.
Cada uno de los integrantes de la organización debe tener en claro los objetivos y el papel que
desarrollara en el equipo, en base a responsabilidad, puntualidad y claridad en su labor.
El compromiso organizacional es el sentimiento y la comprensión del pasado y del presente de la

organización, como también la comprensión y compartimiento de los objetivos de la organización por
todos sus participantes. Aquí no hay lugar para la alienación del empleado, sino para el compromiso del
mismo.
3) COMPLEMENTARIEDAD:
Independientemente de que existan funciones y tareas previamente

definidas, los integrantes del equipo deben tener la mayor apertura
para apoyar a sus compañeros en asignaciones o tareas que
requieran la participación de varios o todos.
No deben existir mezquindades entre los integrantes de los equipos

y el objetivo de la potenciación del trabajo debe estar instituido en
cada uno de los miembros. Hoy por ti y mañana por mí, debe ser la
consigna.
El logro de los objetivos dentro las organizaciones no serían posible sin la complementariedad de sus
diferentes trabajadores, es un intercambio horizontal de las diferencias, buscando siempre las soluciones
a los grandes problemas que emergen en la cotidianidad del trabajo.
Cada miembro del equipo domina una parcela determinada del proyecto, el complemento de todos
estos conocimientos es necesarios para sacar el trabajo adelante. Lo integrantes del equipo deben tener
la mayor apertura para apoyar a sus compañeros en asignaciones o tareas que requieran la participación
de varios o todos los miembros.
119
4) COORDINACIÓN:
Reconociendo el enfoque sistémico de los procesos en las

organizaciones, debemos estar conscientes del aporte que podemos
generar en nuestros compañeros de equipo.
Muchas veces nuestros resultados son insumos valiosos para el

trabajo de otros y por ello, debemos asumir la responsabilidad de
cumplir en los términos y condiciones acordadas previamente, de
tal manera que esta coordinación sea la sinergia que agrega mayor
valor al resultado global de nuestro equipo.
Todos debemos conocer el flujo de nuestro trabajo y el de nuestros

compañeros, de esta manera veremos el bosque, a diferencia de
nuestro árbol personal. Esta es una responsabilidad del líder.
La coordinación de una serie de partes o elementos dispuestos en un cierto orden y con determinadas
relaciones entre ellos. La estructura de la organización es la suma total de los modos en que ésta divide
su trabajo en distintas tareas y los mecanismos a través de los cuales consigue la coordinación entre
ellas.
En esta dimensión refleja el aspecto de colaboración dentro del equipo, además desarrolla la idea de
cooperación en relación al conocimiento del equipo, con lo que interpretamos un conocimiento generado
conjuntamente y utilizado individualmente. Lo incluyen dentro de la dimensión de tareas relacionadas
con los comportamientos colaborativos, y emplean conjuntamente las etiquetas de coordinación y
cooperación.
5) COMUNICACIÓN:
Como en cualquier relación de vida, la comunicación juega un

papel importantísimo en el trabajo en equipo. Además de los
encuentros formales que se puedan establecer, como reuniones
semanales o informes de gestión, es vital que cada integrante se
sienta en la amplitud de poder expresar cualquier situación, o a
la vez solicitar apoyo o información para alcanzar sus
compromisos.
Cuando en estos requerimientos entran en juego otros equipos

o unidades de la organización, el líder debe buscar negociar con
sus homólogos esta apertura de información.
120
Para realizar los diferentes procesos o llevar a cabo las diferentes tareas dentro de las organizaciones,
el equipo de trabajo precisa de la colaboración y cooperación de varios miembros, estimulando de este
modo la participación y por sobre todo la comunicación entre ellos. Esto genera una mejora y un
incremento de la calidad.
La comunicación es la esencia de la actividad organizativa y es imprescindible para su buen

funcionamiento. Una buena comunicación mejora la competitividad de la organización, su adaptación a
los cambios del entorno facilita el logro de los objetivos y metas. Algunas características de una buena
comunicación son la empatía, la asertividad, escucha activa, respeto y resolución de conflictos.
ACTIVIDAD 16.1.
Lea las fábulas empresariales que se presenta a continuación y responda las interrogantes que se
asocian a ellos:
FABULA EMPRESARIAL: Asamblea en la Carpintería
Cuentan que en la carpintería hubo una vez una extraña asamblea. Fue
una reunión de herramientas para arreglar sus diferencias. El martillo
ejerció la presidencia, pero la asamblea le notificó que tenía que
renunciar. ¿La causa? ¡Hacía demasiado ruido! Y, además, se pasaba el
tiempo golpeando.
El martillo aceptó su culpa, pero pidió que también fuera expulsado el

tornillo; dijo que había que darle muchas vueltas para que sirviera de
algo.
121
Ante el ataque, el tornillo aceptó también, pero a su vez pidió la expulsión de la lija. Hizo ver que era
muy áspera en su trato y siempre tenía fricciones con las demás. Y la lija estuvo de acuerdo, a condición
de que fuera expulsado el metro, que siempre se lo pasaba midiendo a los demás según su medida,
como si fuera el único perfecto. En esto entró el carpintero, se puso el delantal e inició su trabajo. Utilizó
el martillo, la lija, el metro y el tornillo. Finalmente, la tosca madera inicial se convirtió en un lindo
mueble
INTERROGANTES:
1) ¿Qué moraleja se puede sacar de esta fábula asociada al trabajo en equipo?
FABULA EMPRESARIAL: Huevos con Tocino
Una gallina y un cerdo paseaban por la carretera cuando

intempestivamente la gallina dijo al cerdo: “Quieres abrir un restaurante
conmigo”.
El cerdo consideró la propuesta y respondió: “Sí, me gustaría. ¿Y cómo

lo llamaríamos?”. La gallina respondió: “Huevos con tocino”. El cerdo se
detuvo, hizo una pausa y contestó: 'Pensándolo mejor, creo que no voy
a abrir un restaurante contigo.
122
INTERROGANTES:
FABULA EMPRESARIAL: La Maratón de los caracoles
Érase una vez una corrida de caracoles. El objetivo era llegar a

lo alto de un árbol. Había en el lugar una gran multitud viendo
la competición. Mucha gente había llegado para presenciar el
evento. Y comenzó la competencia.
Pero, la verdad era que la multitud no creía que aquellos

pequeños caracoles pudieran alcanzar la cima. Por eso lo que
más se escuchaba eran expresiones como: "¡Qué pena!
¡Pobrecitos! Esos caracoles no lo van a conseguir. No lo van a
conseguir...“
Al escuchar lo que la gente decía, muchos caracoles comenzaron a desanimarse. Comenzaron a ver
hacia arriba y se convencieron de que el árbol era muy alto para ellos. “Esas personas tienen razón”,
se decían. “Yo no sé cómo nos fuimos a meter en esta competencia tan difícil”. Pero había un caracol
que persistía y continuaba subiendo. Y la multitud continuaba gritando: “Qué va! No lo van a lograr.
Es muy alto el árbol. No podrán, no podrán.
123
Uno a uno todos los caracoles comenzaron a darse por vencidos. Todos, excepto por aquel caracol que
seguía y seguía tranquilo, y ahora más bien cada vez más con más fuerza. El caracol de nuestra historia
hizo un último esfuerzo... ¡y alcanzó la cima! ¡Lo había logrado!
Los otros caracoles querían saber qué había pasado. Querían descubrir por qué, a pesar de lo que la
gente gritaba y repetía, el caracol había continuado como si nada, hasta alcanzar su objetivo.
Así que esperaron que bajara, lo rodearon en grupo, le hablaron... Y descubrieron que...¡era sordo!
INTERROGANTES:

124
SESIÓN 17: Características de los líderes de

Equipos de Trabajo
Actitudes directivas
Las personas que están al frente de la empresa, área (departamento), o de un equipo de personas,
deben poseer una serie de habilidades o capacidades esenciales para cumplir eficientemente su tarea
directiva
Capacidad estratégica para analizar situaciones a menudo complejas

y tomar decisiones respecto del camino a seguir por la organización, así
como su estructura interna.
Capacidad interpersonal para dirigir, motivar y, en lo necesario,

coordinar a los colaboradores. También para relacionarse con los
superiores, colegas, clientes y organismos de todo tipo externos a la
organización.
Capacidad emocional para hacer frente a decisiones que, a menudo,

implican un riesgo y una impopularidad importante y afectan a personas
o intereses económicos.
Capacidad técnica, entendida en su doble vertiente de técnicas de

gestión en general y técnicas específicas de una función-clave o de un
sector concreto.
Las características son cualidades que distinguen a una persona de otra. Los líderes tienen poseen
cualidades bien definidas y específicas. La forma en que puede actuar un líder de acuerdo a sus
competencias, puede verse reflejada en las siguientes atribuciones:
 El líder es un gran comunicador.

 Busca siempre la acción apegada a la realidad.
 Es objetivo, analiza los hechos imparcialmente.
 Se adapta a cualquier circunstancia, es flexible.
 Coopera en lo necesario, no acostumbra a trabajar individualmente.
 Tiene una mentalidad positiva y optimista.
 Es una persona segura e independiente.
 Motiva a personas y grupos.
 Sabe escuchar.
 Es autocrítico.
 Tiene confianza en los logros de un grupo o equipo.
 Se apartan del paternalismo.
 Desea siempre influir en las demás personas.
 Aprovecha las oportunidades que se le presentan.
 Es tenaz (no ceja hasta cumplir su cometido).
125
 Es ambicioso, porque predomina en él la necesidad de lograr las cosas.

 Tiene disponibilidad para afrontar riesgos y consecuencias.
 Es comprometido y responsable con todo lo que tiene que llevar a cabo.
 Es observador, por lo que es fácil anticipar cualquier acción o suceso.
 Busca siempre la victoria (el deseo de ganar está implícito en su persona).
 Acepta a la gente como es, con todas las cualidades y defectos, por lo que
se le considera respetuoso.
 Es sensible a los sentimientos de los demás y presiente lo que puede llegar a suceder, por lo que se le
considera intuitivo y comprensivo.
 Es directo, habla con la verdad, en vez de prometer cosas que no puede cumplir. Este atributo hace que se
valore su honestidad.
 Está orientados a la innovación constante, no solo por crear algo nuevo sino por mejorar procesos y
procedimientos, por lo que son creativos.
 Saben escuchar a la gente, atienden las quejas, sugerencias y reclamos (no está la defensiva).
 Es leal, aunque en ocasiones esté en desacuerdo con algo, por lo general busca beneficios para la organización
en la que trabaja.
 Es perseverante, porque no cede ante los obstáculos o problemas a los cuales se enfrenta.
 Tiene un alto rendimiento y resistencia física (la mayoría se preocupa por su alimentación).
ACTIVIDAD 17.1.
Lea los antecedentes del caso que se presenta a continuación y responda las interrogantes asociadas a
él:
CASO EMPRESARIAL: ¿A quién elijo?
 Candidato A: tuvo contacto con curanderos, consultaba a

astrólogos con frecuencia. Tenía dos amantes. Su mujer era
lesbiana. Fumaba mucho. Bebía de ocho a diez martinis por día.
 Candidato B: no conseguía mantenerse mucho en el mismo

empleo debido a su arrogancia. Dormía hasta el mediodía. Fue
consumidor de opio en su época de colegial, y siempre fue
considerado un mal alumno. Bebía una copa de coñac todas las
mañanas.
 Candidato C: fue condecorado como héroe. Era vegetariano. No

fumaba. Tenía una disciplina ejemplar. Bebía una cerveza muy de
vez en cuando. Permaneció con la misma mujer en sus momentos
de gloria y en sus momentos de derrota.
126
INTERROGANTES:
1) Mi elección sería el candidato:
Porque:
ACTIVIDAD 17.2.
Lea los antecedentes del caso que se presenta a continuación y responda las interrogantes asociadas a
él:
CASO EMPRESARIAL: Los Hermanos Hidalgo
Desde niños, los gemelos Ramiro y Roberto Hidalgo aprendieron los

fundamentos de los negocios al trabajar ambos en el hotel familiar. A
Ramiro le gustaba recordar cómo el 31 de diciembre se quedaba
despierto hasta altas horas de la noche para recibir a los clientes que
celebraban el fin de año en el hotel o cómo jugaba al Monopoly con su
hermano y apilaba hoteles y casas. Al parecer, todo este aprendizaje
precoz rindió sus frutos. El año pasado Ramiro y Roberto Hidalgo, a sus
26 años de edad, fueron nombrados directores generales de la cadena
hotelera LELIÁ. ¿Es un buen negocio para LELIÁ tener a los dos
hermanos Hidalgo en puestos de alta dirección? A muchas empresas les
preocupa el nepotismo y temen los conflictos entre ambos líderes. Otros
opinan que el nepotismo es un concepto interesante que si se maneja
bien, es una buena fuente de talento.
Tras un año trabajando a su lado, Andrea Ramírez, presidenta de la compañía, hace el siguiente balance:
“Los dos son tipos inteligentes, capaces, con personalidad y con los que es sumamente agradable
trabajar; quizás por eso generan tanta lealtad y respeto a su alrededor.
127
Sin embargo, mientras Roberto, persona carismática donde los haya, se preocupa por ser considerado
y prestar apoyo a sus subalternos, Ramiro es un buen administrador, preocupado únicamente por la
eficiencia de la tarea”.
Los dos han conseguido éxitos importantes para la compañía, a nivel nacional e internacional:
negociación satisfactoria para ambas partes (sindicato y patronal) del convenio colectivo del próximo
año, expansión internacional hacia Indonesia y Nicaragua, y diseño del Plan de Calidad Total para el
próximo lustro.
Sólo recuerdo una ocasión donde Roberto tuvo un rotundo fracaso: la puesta en marcha de un nuevo
hotel en San Juan del Sur (Nicaragua). A mediados del pasado año, Roberto parte, con poder absoluto,
rumbo a Nicaragua para ejecutar una tarea con objetivos y procedimientos perfectamente claros; al
cabo de un mes, regresa triste y abatido sin haber conseguido el objetivo que originó su viaje.
Una semana más tarde, partió Ramiro hacia Centroamérica y en tres semanas solucionó el problema.
Al ser cuestionado sobre la rapidez con que había solucionado el problema respondió que sólo había
sido necesario enseñar a los subordinados a realizar las tareas y en eso él era un experto.
INTERROGANTES:
1) Defina el estilo de liderazgo de cada uno de los hermanos.

128
2) Justifique el fracaso de Roberto y el éxito de Ramiro cuando se pone en

funcionamiento el hotel de Nicaragua.
129
SESIÓN 18: Los líderes de Equipo y

los Colaboradores
Clasificación de los Líderes:
En la actualidad existen diversas clasificaciones que describen a este individuo. El líder por sí solo es
único porque tiene características definidas, pero se estudian de manera clasificada por la forma en que
ejercen su autoridad, trabajan o se comportan.
1) De acuerdo con la obtención del poder que ejercen, los líderes se dividen en:
a) Líder tradicional: Es quien tiene el poder por herencia; ejemplo de lo anterior es el príncipe Felipe
de España.
b) Líder legal: Es aquel que cumple con la ley y tiene el poder por una persona o un grupo de
personas. Ejemplo: un juez o un ministro de la justicia.
c) Líder legítimo: El concepto identifica a aquel que obtiene el poder mediante procedimientos
autorizados, de acuerdo con la normatividad de las empresas; como ejemplo se puede mencionar a
cualquier directivo en las organizaciones.
d) Líder ilegítimo: Obtiene el poder por medio de la ilegalidad, la fuerza o la violencia. Ejemplo: quien
dirige una organización de narcotraficantes.
2) Por la formalidad al momento de elegirlos, los líderes se clasifican en:
a) Formal: El término describe a aquella persona que

es seleccionada por la propia organización,
respetando sus estatutos.
b) Informal: El vocablo describe a aquella persona que

emerge de un grupo o que se da a notar sin
necesidad de pasar por procedimientos organizados.
130
3) Por la relación que se da entre los líderes y sus seguidores, la clasificación más común
presenta las siguientes posibilidades:
a) Líder autoritario: Es el único que toma las decisiones en

una empresa y no comunica nada a sus subordinados, él es
quien tiene la última palabra.
b) Líder democrático: Para tomar una decisión toma en

cuenta la opinión de los empleados.
c) Líder liberal: Deja el poder en manos de sus seguidores;

tiene mucha libertad para trabajar y tomar decisiones. Su
grupo utiliza el apoyo del líder sólo si lo necesitan
4) De acuerdo con el grado de influencia sobre los subordinados, el líder puede ser:
a) Transaccional: Proporciona los recursos a los empleados y

estos a su vez; otorgan reconocimiento y trabajo; es decir; se
da un intercambio.
b) Transformacional: Es quien tiene la capacidad de transformar

actitudes, creencias y valores de la gente que trabaja con él.
Tiene un fuerte deseo de cambios y sabe cómo entusiasmar a
su personal para conseguir la búsqueda de sus propios sueños.
5) En el ciberespacio existen líderes de opinión que gozan de prestigio y popularidad; por ello ejercen
influencia en sus seguidores. Entre estas personas destacan: a) La celebridad. Tiene el nivel máximo
de influencia, la gente siempre está pendiente de sus mensajes. b) El creador de tendencias.
Descubre, da forma e interpreta las tendencias; sus opiniones son respetadas por sus seguidores.
El Liderazgo como un continuo: Algunos autores consideran al liderazgo como un continuo de la

conducta de los administradores y no administradores. Sugieren estos autores, una amplia gama de
patrones de comportamiento de conducción y liderazgo que el administrador puede escoger en sus
relaciones con los subordinados.
Cada comportamiento está relacionado al grado de autoridad ejercida por el superior y la libertad que
le otorga a los subordinados en el proceso decisorio. El continúo muestra en el extremo izquierdo, el
liderazgo centrado en el superior.
131
El administrador posee y ejerce toda la autoridad, la cual va disminuyendo hacia la derecha donde se
halla el liderazgo centralizado en los subordinados, en la cual se les da una gran área de libertad.
Alrededor del modelo del continuo se representan las influencias que sobre los estilos de liderazgo
imponen el medio ambiente organizacional y el medio ambiente social (sindicatos, responsabilidad
social, etc.)
1) El administrador toma la decisión y la comunica: es un líder autocrático que puede o no

preocuparse por sus subordinados. Él identifica un problema, busca sus alternativas y escoge la que
considera más adecuada. Luego la comunica a sus subordinados para que la ejecuten.
2) El administrador vende su idea: el administrador reconoce la posibilidad de alguna resistencia

por parte de sus subordinados, y trata de minimizarla marcándoles a los subordinados los beneficios
que les reportará aceptarla.
3) El administrador presenta su idea y abre debate: el administrador expresa su idea y luego

acepta preguntas, explica el problema, pero la decisión la toma él solo.
4) El administrador presenta una decisión tentativa sujeta a modificación: el administrador

presenta un problema e indaga la opinión de todos, y si bien los subordinados influyen en su
decisión, se reserva la última palabra. Él trae una decisión aunque sea tentativa.
5) El administrador presenta el problema, recibe sugerencias y toma su decisión: los

subordinados tienen la oportunidad de sugerir soluciones, aumentándole al administrador sus
alternativas. De todas ellas el jefe tomará la mejor.
6) El administrador define los límites y pide al grupo que tome una decisión: el jefe le otorga
al grupo el derecho de decidir. Este tipo de dirección corresponde al líder democrático
7) El administrador permite que los subordinados decidan: libremente dentro de los límites
definidos por la organización. Le otorga al grupo libertad total. Él se compromete a ayudar al grupo
en la adopción de la decisión.
El enfoque del modelo continuo ofrece una amplia gama de estilos sin expresar que uno sea el correcto
y los demás no. Reconoce que un estilo adecuado de liderazgo depende de las personalidades (líder-
subordinado) y de la situación.
132
Hemos destacado tres elementos deben ser considerados para decidir cuál es el tipo de liderazgo "ideal"
el cual debe estar en función de las fuerzas del administrador, las fuerzas de los subordinados y las de
la situación.
Es decir, la personalidad y experiencia del administrador, las expectativas y conducta de sus

subordinados, los requisitos de la tarea y el medio en que se desenvolverán.
El estilo Motivacional y de Liderazgo:
Motivación es la serie los estímulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y a
persistir en ellas para su culminación. En palabras más sencillas, la motivación es el conjunto de fuerza,
anhelos y sueños que tiene una persona y que hacen posible que trabaje hasta llevarlos a cabo.
Un dirigente debe ser un buen motivador y para influir en los demás

debe conocer las necesidades de las otras personas. Por lo general,
para motivar, se adoptan tres posturas que afirman: “el hombre es
malo”, “el hombre es neutral” y “el hombre es bueno”, pero un líder no
puede estar motivando de acuerdo con estas expresiones, debe ser
más abierto y flexible.
En general los líderes deben considerar tres factores importantes:
 Reconocimiento: con este medio motivacional, el líder entrega un presente de manera sorpresiva
a su mejor empleado, de esta forma reconoce lo importante que es esa persona para él. Existen
también reconocimientos masivos que se pueden dar en fechas especiales, como el brindis navideño
de la empresa o el aniversario de apertura de la misma.
Los ejemplos más comunes de este tipo de incentivos son las palabras o felicitaciones en privado o
en grupo, aunque también se pueden hacer de forma escrita o bien, mediante el otorgamiento de
una medalla, diploma, ascenso, regalo, premio en efectivo, incremento de salario, una nueva
prestación y hasta una publicación en una revista.
 Participación: En este caso, el líder permite a los empleados involucrase física y mentalmente; es
decir; mediante un trabajo manual o la aportación de nuevas ideas para mejorar procesos,
procedimientos, productos y servicios.
 Respuesta: Todo ser humano necesita ser escuchado, por lo que el líder debe retroalimentar toda
comunicación con sus seguidores. Este aspecto motivacional no cuesta nada y es muy importante
para las personas.
Como ejemplo es posible mencionar: el permiso para salir un momento, llegar tarde, la posibilidad
de cambio de turno, oportunidad de estudiar, salir antes e intervenir en un proyecto, aunque el
empleado no pertenezca a esa área.
Algunos estudios sostienen que hay como mínimo dos estilos de motivación:
1) Las personas motivadas por la tarea.

2) Las personas motivadas por el ego.
133
Las personas que recaen dentro del primer grupo tratan de hacer bien su trabajo, no dejan las
actividades para después y tratan de terminarlas con eficiencia, lo cual constituye su principal
motivación. En el segundo grupo, las personas se incluyen los que dan mayor relevancia a lo que pueda
decir el resto de la gente. Con respecto a sus labores, están más preocupados por el prestigio que
puedan obtener que por sus propias creencias.
En un proceso motivacional, siempre se deben considerar elementos como la interpretación del éxito
como superación de objetivos propios, la fijación de metas personales y reales; el conocimiento de los
límites que se propios y la atención a la ansiedad y el estrés, además de reforzar la autoconfianza y la
autoeficiencia.
Por otra parte, existen estilos de liderazgo a los que recurren los líderes para motivar y utilizarlos en los
momentos apropiados. Estos estilos son los siguientes
 Directivo: Este estilo para motivar es característico de los líderes dominantes y controladores, que
a mediante la coerción hacen que la gente haga las cosas. Cuando la situación es crítica y la gente
está desmotivada, es el estilo apropiado de aplicar. El líder le dice a la gente qué debe hacer, pero
también qué sucede si fallan. También es preferido por las personas a las que les gusta lograr los
objetivos bajo un ambiente de estrés.
 Visionario: Aunque su estilo es autoritario, se aplica respetando la estrategia que persigue la

empresa, por lo que es más fácil que los empleados que se sientan motivados, apoyen al líder, se
sientan comprometidos y con energía de grupo. Lo utilizan aquellos que cuentan con mucho poder
en la organización y tienen una alta motivación con estrés o sin estrés.
 Afiliativo: Los líderes que se guían por este estilo tienden más al empleado, tratando de evitar el
conflicto: También se preocupan por las emociones de su equipo, es un estilo adecuado cuando los
empleados sufren de crisis personales. Es combinable con el estilo visionario, participativo y mentor,
puesto que rara vez se utiliza en solitario.
 Participativo: Los líderes motivan mediante el involucramiento de las personas en las tomas de
decisiones, desarrollan confianza y utilizan el consenso para llegar a un acuerdo. Se puede aplicar
cuando el poder es compartido o se cuenta con personas muy competitivas. En este caso, los líderes
tienen una alta motivación afiliativa.
134
 Ejemplarizado: Quienes optan por este liderazgo motivan mediante el ejemplo y las acciones
personales, logrando la admiración de sus seguidores. Es la modalidad frecuente para quieren lograr
las cosas con el menor estrés posible.
 Mentor: Estos líderes, dan consejos al empleado y se preocupan por su desarrollo profesional; se
trata de un estilo poco utilizado y que, sin embargo, debe ser parte de las cualidades de todo líder.
Quienes obtienen resultados en esta práctica son líderes son muy sociables.
ACTIVIDAD 18.1.
Escriba en la columna de la fila de abajo el estilo de liderazgo que se relaciona con la situación.
Uno de tus empleados se encuentra en un proceso de Jorge es uno de los empleados que actualmente está
divorcio, situación de que tú conoces, porque tu pasando por una crisis económica, ya que su mujer
colaborador te lo ha dicho. ha sido despedida y su sueldo apenas le alcanza para
los gastos familiares, pero no para la hipoteca de su
casa. Por tanto, necesitas que haga bien su trabajo.
Existen dos proveedores que te ofrecen excelentes Amenazas con el despido, cuando tus empleados están
precios de la materia prima, pero tus superiores te han fallando.
ordenado que selecciones sólo a uno de ellos.
Organizas una junta para que tus empleados sugieran
sobre la selección.
La empresa en la que trabajas te ha informado de que Tratas de ser puntual, de no dejar nada para después
desea instalar otra planta productiva en un periodo de y de conseguir mejoras, no sólo para la compañía sino
cinco años, así que exiges esfuerzos de tus empleados también para tus seguidores.
para lograr las ganancias que se necesitan para abrir
esa sucursal.
135
SESIÓN 19: Los Roles dentro de un

Equipo de Trabajo
Roles de equipo
Un rol de equipo se define como nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos
socialmente. Estudiosos del comportamiento de los colaboradores han determinado nueve roles dentro
de tres grandes grupos; roles de acción, sociales y mentales. Dentro de cada rol se explicarán sus
características, sus puntos fuertes, sus puntos débiles y sus debilidades permitidas
A. Roles acción: podemos definir rol de acción son aquellos que se ocupan de llevar a cabo y finalizar
las tareas. Dentro de estos podemos encontrar al Impulsor, Implementador y Finalizador.
1) Impulsor: podemos definirlo como personas motivadas, con gran necesidad

de logro y con mucha energía, además son agresivas y con gran empuje. En
el caso de que aparezcan obstáculos, los aceptan como un desafío y empujan
a los demás a la acción y a ganar
Normalmente se les admira por cómo hacen que las cosas salgan adelante y son buenos a la
hora de propiciar que los demás actúen, a pesar de que sus tácticas para conseguirlo no siempre
sean del agrado de todos, a veces siendo tercos y respondiendo de forma poco educada. Una
de sus contribuciones más útiles para el equipo es su gran inyección de energía.
En cuanto a sus funciones son buenos directivos ya que se crecen ante la presión, resaltando la
labor del equipo y solventan los problemas por complicaciones que ralentizan los asuntos. No
tienen ningún problema en tomar decisiones impopulares. Por último, en cuanto a sus
debilidades permitidas podemos destacar que son propensos a la provocación e impaciencia.
Pueden llegar a ser agresivos y malhumorados en su afán de que las cosas se hagan, pudiendo
ofender los sentimientos de la gente o descalificando a los demás.
2) Implementador: podemos definirlo como personas bien organizadas que

disfrutan con lo rutinario. Apoyan el trabajo duro y abordan problemas de
manera sistemática, planificando las estrategias del equipo. Se caracterizan
por ser disciplinados, leales, conservadores, sumisos y eficientes,
transformando las ideas en acciones.
Este rol es ventajoso por su confianza y su capacidad práctica. Tienen éxito porque tienen un
sentido de lo que es útil y práctico, haciendo aquellas tareas necesarias para la consecución de
los objetivos. Los buenos Implementadores llegan a puestos de alta dirección gracias a su
eficacia a la hora de abordar todo tipo de tareas.
Se caracterizan por hacer lo que haga falta para el bien de la empresa, por este motivo se
representan como una rueda dentada ya que es alguien que hace que las cosas se muevan y
que sigan moviéndose. Por último, tienen debilidades permitidas como ser inflexible en aquellos
cambios dentro de la organización y lento en responder a nuevas posibilidades
136
3) Finalizador: tiene una gran capacidad para prestar atención al detalle. Están
motivados por cierta ansiedad interna que les obliga a ser perfeccionistas en
su trabajo, por lo que raramente comienzan lo que no pueden terminar. Son
introvertidos y no necesitan ningún tipo de estímulo ni incentivo. Además
prefieren realizar todas las tareas ellos mismos por lo que son reacios a
delegar.
Este tipo de rol es valioso donde las tareas demandan mucha concentración y exactitud,
cumpliendo a la perfección los plazos. En dirección sobresalen por los altos estándares que se
marcan y por su preocupación por la precisión y el detalle.
Una de sus principales funciones es actuar como controladores de la calidad del proyecto: lo
editan, lo comprueban y lo vuelven a hacer hasta que están completamente satisfechos (incluso
llegando a ciertos niveles de obsesión). En cuanto a sus debilidades permitidas podemos
destacar que son intransigentes para pasar por alto detalles, además de preocuparse en exceso
y ser reacios a delegar.
B. Roles sociales: podemos definir rol social como los que se encargaban de la cohesión, coordinación
y contacto del grupo con el exterior. Dentro de estos podemos encontrar al Investigador de
Recursos, Cohesionador y el Coordinador.
4) Investigador de recursos: son buenos comunicadores tanto dentro como

fuera de la organización. Son curiosos, entusiastas y extrovertidos, por lo que
exploran nuevas oportunidades y desarrollan contactos. Son rápidos en
captar las ideas de otros y adaptarlas.
Se podría decir que el Investigador de Recursos es aquel que nunca está en su sitio, y si lo está,
es al teléfono, informándose de ideas de fuera y proporcionarlas al equipo. Se caracterizan por
tener la habilidad de pensar sobre la marcha y aprovechar la información de otros. Son buenos
negociadores que sondean a otros para obtener información, tomar nuevas ideas y
desarrollarlas. Cabe destacar que poseen debilidades permitidas como que son excesivamente
optimistas y pierden el interés cuando el entusiasmo inicial ha pasado. Este tipo de rol no es
generalmente la fuente de ideas originales, aunque puede desarrollarlas.
5) Cohesionador: son los miembros que más apoyan a los compañeros del
equipo, preocupándose por ellos. Son personas sensibles, diplomáticas y muy
sociales con gran capacidad de adaptarse a diferentes situaciones y personas.
Normalmente son buenos oyentes, por lo que son muy aceptados por el
grupo.
Este tipo de personas hacen intervenciones provechosas para evitar la fricción entre
compañeros, y para permitir que las personas con un temperamento difícil utilicen al máximo
sus habilidades. Puesto que no le gustan las fricciones, intentará evitarlas. Las habilidades
diplomáticas de un Cohesionador se convierten en puntos fuertes, especialmente en equipos
directivos donde normalmente hay confrontaciones. Su moral es alta y las personas parecen
cooperar mejor cuando ellos están presentes. En cuanto a sus debilidades hay que destacar
que funcionan peor bajo presión o en situaciones que implican resquebrajamiento del equipo.
Tienden a ser indecisos en momentos de crisis y reacios a la hora de hacer cosas que pudieran
lastimar a otros.
137
6) Coordinador: el rasgo que los distingue es su habilidad para que los demás
integrantes del equipo trabajen en dirección hacia metas compartidas, por lo
que podríamos definirlo como el presidente. Son controlados, seguros,
confiados (delegan fácilmente) y con una perspectiva amplia. Son rápidos
para descubrir talentos y utilizarlos para lograr los objetivos del grupo.
El Coordinador es un pensador positivo que trabaja y busca el éxito, con la lucha y esfuerzo de
todos. Se caracteriza por ser tolerante (escucha las ideas de otros), pero suficientemente fuerte
como para rechazar sus consejos.
En una reunión o debate se asegura de que todos los integrantes tengan la oportunidad de
contribuir, por ejemplo si un Cerebro está explicando una nueva idea y el Monitor Evaluador está
siendo demasiado desdeñoso, el Coordinador intervendrá con el objetivo de facilitar la
comunicación y el avance entre los dos.
Su función principal es hacerse cargo del equipo y manejar los problemas con tranquilidad, su
imagen se podría asemejar a la de un director de orquesta. Los Coordinadores tienden a
enfrentarse con los Impulsores debido a sus diferentes estilos de gestión.
Por último puede ser visto como manipulador ya que es el que dirige al equipo. Además
promueve la descarga de trabajo personal, no puede permanecer fuera de un equipo y
normalmente no destaca por su intelecto.
C. Roles de mentales: podemos definir rol mental como los que tienen conocimientos importantes
para el equipo, la visión crítica y la creatividad para hacer una tarea. Dentro de estos podemos
encontrar al Monitor Evaluador, Especialista y Cerebro.
7) Monitor Evaluador: son personas que prefieren pensar las cosas con una
gran dosis de pensamiento crítico. Son serios, poco entusiastas y lentos para
decidir. Su función principal es recoger las ideas del Cerebro y someterlas a
un intenso control, teniendo en cuenta todas las facetas sin mostrar emoción
alguna.
Normalmente se acude a ellos cuando hay que discernir sobre algo, ya que poseen suficiente
distanciamiento emocional como para juzgar objetivamente. Sin su presencia, probablemente se
tomarían ideas ridículas, con la consiguiente pérdida de tiempo y dinero.
Se sienten cómodos analizando los problemas y evaluando ideas y sugerencias. Muchas veces
son la clave para obtener buenos resultados ya que es el que decide que ideas son buenas y
cuáles no.
También hay que decir que son personas que carecen de iniciativa, pueden ser secos y aburridos
e incluso demasiado críticos, pero es una debilidad que merece la pena soportar.
138
8) Especialista: son personas entregadas a su trabajo que se presumen de

tener y desarrollar habilidades técnicas y conocimientos especializados.
Generalmente muestran falta de interés por el trabajo de los demás, incluso
por los individuos.
Este tipo de rol es de vital importancia en el mundo real, ya que pueden proporcionar una ventaja
competitiva frente a los demás equipos. Los Especialistas normalmente son independientes,
introvertidos, ansiosos y tienden a tener iniciativa propia. En cuanto a sus debilidades permisibles
se puede observar que contribuye solamente en su entorno cercano y pierde el interés con los
temas de los demás. Además un exceso de tecnicismos o interés en cierto tema desalientan a
quienes no comparten la misma fascinación por el asunto.
9) Cerebro: se denominan Plants en inglés porque los individuos de estas

características eran “plantados” en cada equipo. Se caracterizaban por ser
innovadores, inventores y muy creativos. Prefieren actuar de forma
distanciada al equipo, usando la imaginación y actuando de forma poco
convencional.
Sus ideas a menudo son radicales y suelen carecer de orientación práctica, pero es el Monitor
Evaluador el que las somete a un análisis crítico. Su función en el grupo es generar nuevas ideas
y solucionar problemas realmente complejos. Es útil al iniciar un proyecto y cuando ese proyecto
está fallando. Demasiados en el equipo puede llegar a producir problemas, ya que pasarían gran
parte del tiempo discutiendo y entrando en conflictos con otros.
Este tipo de comportamiento no siempre es apreciado en empresas estructuradas dado que

tiende a poner en peligro la estabilidad. Posee debilidades como la de centrarse demasiado en
sus pensamientos como para comunicarse eficazmente con el resto del equipo.
Confusión entre roles
En muchos casos, existen roles que tienen bastantes factores en común, por
lo que es difícil identificar qué tipo de rol realiza. Además podemos encontrar
en la mayoría de casos que existen Roles preferentes y Roles secundarios,
por lo que se pueden confundir con gran facilidad.
La primera confusión la encontramos entre Cerebro e Investigador de recursos. En ambos casos se

caracterizan por su creatividad pero en la práctica la distinción entre ambos es importante. Los Cerebros
son más creativos cuando están solos y se mantienen al margen, mientras que los Investigadores de
Recursos buscan y necesitan información para crear sus propias ideas. Además se desenvuelven de
distinta forma según las condiciones del grupo, mientras que los Cerebros necesitan un jefe comprensivo
y un ambiente poco estructurado, los Investigadores de Recursos trabajan bien bajo presión.
También pueden existir desconcierto entre el Cerebro y el Monitor Evaluador ya que ambos roles utilizan
gran parte de su tiempo en pensar, pero piensan de forma diferente. Los Cerebros actúan a través de
la inspiración y les gusta tener una visión intelectual, en cambio los Monitores Evaluadores son mejores
valorando situaciones, escogiendo las mejores opciones y planeando el futuro. Por lo que en resumen
podemos destacar que mientras los Cerebros sintetizan, los Monitores Evaluadores analizan.
139
En el caso de la coordinación, puede ser que haya una pequeña confusión entre el Investigador de
Recursos y el Coordinador, pero trabajan de forma muy diferente. Los Investigadores de Recursos se
basan en el descubrimiento de nuevos contactos para conseguir el éxito, mientras que los Coordinadores
unen los recursos del equipo e intenta que trabajen al unísono para conseguir los objetivos comunes.
Otro caso más es el parecido entre el Coordinador y el Impulsor, ya que ambos son roles fuertes de
liderazgo, pero tienden a adoptar estilos totalmente diferentes. Los Impulsores esperan ser seguidos y
llevan a los que trabajan junto a ellos al límite, mientras que los Coordinadores buscan la cohesión
global, sacándole el máximo partido a cada persona. Estos dos roles se enfrentan con bastante
frecuencia cuando trabajan juntos en el mismo estatus.
En cuanto a la búsqueda del acuerdo entre integrantes del equipo, podemos tener dificultades para
diferenciar a un Implementador de un Coordinador. La diferencia se basa en que el Implementador
evita las fricciones, busca mantener las relaciones de uno en uno y son buenos trabajando con personas
conflictivas, mientras que el Coordinador maneja grupos y son hábiles dirigiendo a miembros difíciles.
Por último pueden existir confusiones entre un Finalizador y un Especialista ya que ambos buscan
conseguir niveles altos de calidad en su trabajo, pero se diferencian en la aceptación de la autoridad.
Mientras los Especialistas se sienten incómodos cuando les supervisa de cerca personal no-profesional,
los Finalizadores están dispuestos a aceptar la autoridad sin modificar su nivel de perfección
140
ACTIVIDAD 19.1.
Encuentre 12 conceptos asociados a los roles de Equipo presentados en la sesión.
EVALUACIÓN FINAL
DEL MODULO
1) Persona que actúa como guía o jefe de un grupo:

a) Líder c) Colaborador
b) Empleado d) Ninguna de las Anteriores
2) Característica del líder que lo hace actuar de manera imparcial:

a) Comunicador c) Objetivo
b) Honesto d) Ninguna de las Anteriores
3) Con esta característica, predomina en el líder la necesidad de lograr las metas:

a) Seguro c) Ambicioso
b) Independiente d) Ninguna de las Anteriores
141
4) De acuerdo con el poder adquirido, es el líder que lo obtiene por herencia:

a) Legal c) Tradicional
b) Legitimo d) Ninguna de las Anteriores
5) En relación a la formalidad, es aquel líder que emerge sorpresivamente de un grupo, sin pasar
por ciertos procedimientos:
a) Formal c) a y b
b) Informal d) Ninguna de las Anteriores
6) Líder que desea pertenecer a un grupo:

a) Por control c) Por inclusión
b) Por apertura d) Ninguna de las Anteriores
7) Conjunto de fuerzas, anhelos y sueños que tiene una persona y que hacen posible que trabaje
hasta llevarlos a cabo:
a) Liderazgo c) Motivación
b) Conflicto d) Ninguna de las Anteriores
8) Factor que permite que un líder motive a sus empleados, y mediante un incentivo que puede ser
una medalla o un diploma:
a) Participación c) Respuesta
b) Reconocimiento d) Ninguna de las Anteriores
9) Estilo que tienen los líderes para motivar cuando la estrategia empresarial es importante:
a) Directivo c) Afiliativo
b) Visionario d) Ninguna de las Anteriores
10) Estilo que tienen los líderes para dar consejos a los empleados y preocuparse por su desarrollo
profesional:
a) Mentor c) Afiliativo
b) Participativo d) Ninguna de las Anteriores
FIN DEL MODULO

142
MODULO 4
TECNICAS TRADICIONALES PARA LA GESTIÓN DEL LIDERAZGO DE
EQUIPOS DE TRABAJO
 Aplicar las técnicas tradicionales de Gestión del Liderazgo de Equipos de Trabajo para el
logro de los objetivos empresariales.
143
SESIONES DEL MODULO
Sesión 20: La comunicación en los Equipos de Trabajo

1,5
Aprendizaje Esperado: Reconoce los aspectos conceptuales y operacionales HORAS
de la comunicación de los Equipos de Trabajo.
Sesión 21: Conflictos en los Equipos de Trabajo
Aprendizaje Esperado: Describe los fundamentos operacionales asociados al 1,5

manejo de conflictos en los Equipos de Trabajo. HORAS
Sesión 22: Toma de decisiones dentro de los Equipos de Trabajo.
Aprendizaje Esperado: Describe los fundamentos operacionales asociados a 1,5

la Toma de Decisiones en los Equipos de Trabajo. HORAS
Sesión 23: Logro de Metas en los Equipos de Trabajo

logro de metas en los Equipos de Trabajo. HORAS
Sesión 24: Reuniones en Trabajo en Equipo

la gestión de reuniones en los Equipos de Trabajo. HORAS
Sesión 25: Delegación de Tareas

la delegación de tareas en los Equipos de Trabajo. HORAS
144
SESIÓN 20: La Comunicación en los

Equipos de Trabajo
Introducción:
La comunicación es el proceso en que intervienen dos autores (emisor-receptor) auxiliados por unos
medios para que el mensaje objeto de la comunicación circule desde el origen hasta el destino y
viceversa.
La comunicación es un elemento dinámico. Los teóricos entienden la comunicación como un proceso

que establece una relación de las personas entre si y las organizaciones sociales de forma que la
comunicación influyen la vida del ser humano tanto en el aspecto individual como en su dimensión
social. No hay ningún acto de comunicación en el cual no haya persuasión. Detrás del acto de comunicar
hay una intencionalidad. La información existe aunque no sea comunicada, es una información
trasmitida y recibida.
Somos primordialmente seres “sociales”, en el sentido de que pasamos la mayor parte de nuestras vidas
con otras personas. Por consiguiente, es importante aprender a entenderse con los otros y a funcionar
adecuadamente en situaciones sociales. Ciertas habilidades de comunicación nos ayudan a mejorar las
relaciones interpersonales.
En la comunicación intervienen diversos elementos que pueden facilitar o dificultar el proceso.
 Emisor: La persona (o personas) que emite un mensaje.
 Receptor: La persona (o personas) que recibe el mensaje.
 Mensaje: Contenido de la información que se envía.
 Canal: Medio por el que se envía el mensaje.
 Código: Signos y reglas empleadas para enviar el mensaje.
 Contexto: Situación en la que se produce la comunicación.

145
Tipos de Comunicación:
Las formas de comunicación humana pueden agruparse en dos grandes categorías: la comunicación
verbal y la comunicación no verbal:
 La comunicación verbal se refiere a las palabras que utilizamos y a las inflexiones de nuestra voz
(tono de voz).
 La comunicación no verbal hace referencia a un gran número de canales, entre los que se
podrían citar como los más importantes el contacto visual, los gestos faciales, los movimientos de
brazos y manos o la postura y la distancia corporal.
Pese a la importancia que le solemos atribuir a la comunicación verbal, entre un 65 % y un 80 % del

total de nuestra comunicación con los demás la realizamos a través de canales no verbales. Para
comunicarse eficazmente, los mensajes verbales y no verbales deben coincidir entre sí. Muchas
dificultades en la comunicación se producen cuando nuestras palabras se contradicen con nuestra
conducta no verbal.
Ejemplo: Un hijo le entrega un regalo a su padre por su cumpleaños y éste, con una expresión de
decepción, dice: “Gracias, es justo lo que quería”. Un chico encuentra a su mejor amigo por la calle y,
cuando le saluda, el otro le devuelve el saludo con un frío y seco “hola” y desvía la mirada.
Comunicación Eficaz:
Todos conocemos y podríamos citar en teoría cuales

son los principios básicos para lograr una correcta
comunicación, pero, tal vez por sonar a perogrullo,
frecuentemente nos olvidamos de ellos. La
comunicación eficaz entre dos personas se produce
cuando el receptor interpreta el mensaje en el
sentido que pretende el emisor.
146
Funciones de la Comunicación:
Barreras de la Comunicación:
Se entiende por barrera de la comunicación a todos aquellos factores que impiden la comunicación,
deformando el mensaje u obstaculizando el proceso mediante el cual se llevan a cabo los procesos
comunicativos.
 SEMANTICAS: Cuando su origen radica en problema de sentido, significación, acepciones del

lenguaje y en general de los símbolos que se utilizan y su decodificación. Tienen que ver con el
significado de las palabras; cuando no precisamos su sentido, éstas se prestan a diferentes
interpretaciones y así el receptor no interpreta lo que dijo el emisor, sino lo que su contexto cultural
le indica. Ej.: Éste sí que es un pesado.
 FISICAS: Fallas, deficiencias o selección inadecuada de la fuente de los medios utilizados para
transportar el mensaje. La distancia y el exceso de ruido dificultan la comunicación, así como las
interferencias en el radio o en el teléfono. Es preciso tratar de eliminarlas lo más posible.
 FISIOLOGICAS: Se ocasiona por malformaciones, disfunciones y otras limitantes funcionales de

las personas que intervienen en el proceso. Impiden emitir o recibir con claridad y precisión un
mensaje, debido a los defectos fisiológicos del emisor o del receptor. Tales defectos pueden afectar
cualquiera de los sentidos. Ya sea en forma total o parcial. Ej. Sordera - deficiencias foniátricas
(sordomudos)
 PSICOLOGICAS: Parten de la forma individual que cada persona posee para percibir y comprender
el mundo que los rodea, sus prejuicios y la necesidad de satisfacer requerimientos emotivos. Hay
muchos factores mentales que impiden aceptar o comprender una idea. Algunos de ellos son: No
tener en cuenta el punto de vista de los demás Sospecha o aversión Preocupación o emociones
ajenas al trabajo Timidez Explicaciones insuficientes Sobre valoración de sí mismo. Todos estos
factores influyen en la persona que escucha para que acepte o rechace las ideas que le han sido
comunicadas. A una persona generalmente es necesario explicarle, convencerla. Observar su
actuación y también dejar que ella le hable a usted.
147
• ADMINISTRATIVAS: La estructura y el funcionamiento de la organización y el proceso

administrativo mismo, en acción dan lugar a problemas de comunicación. Son las que se originan en
estructuras organizacionales inadecuadas, mala planeación y deficiente operación de los canales.
Comunicación Efectiva:
La comunicación efectiva implica un proceso mediante el cual, se codifican los signos y mensajes de
forma exitosa entre dos o más personas, es decir, entre el receptor y el emisor. Pero para que esa
comunicación surta efecto, es imprescindible aprender ciertas habilidades que van a permitir una mejora
en la capacidad de expresar lo que queremos decir y ser plenamente comprendidos y que nos
comprendan. Es muy importante conocer y aprender estas habilidades, ya que muchas personas se
sienten frustradas por no saber comunicarse con los demás, ya sea por la incomodidad que sienten
al interactuar, o por miedo a salir de esa zona de confort en la que habitan.
Presentamos 5 consejos para conocer con certeza qué es una comunicación efectiva:
1) Se Debe analizar la forma de hablar como tono de voz, postura, e incluso la gramática en la escritura
y vocabulario. Nuestro lenguaje corporal puede estar diciendo una cosa, pero nuestro tono de voz
puede estar diciendo otra. Por lo tanto, hay que entender que nuestra comunicación se compone en
el 73% lenguaje no verbal, y el resto en lenguaje verbal. Debemos centrarnos en adquirir la
habilidad de tener un volumen adecuado de voz. Esto incluye los cambios de volumen y el uso de
un tono de voz apropiado. Una buena sugerencia es encontrar a una persona de confianza, y
después de conversar con ella, pedir su opinión para saber cuál es el mensaje que se transmite con
el lenguaje corporal y cómo es el tono de voz.
2) Todos tenemos diferentes estilos de comunicación. Hay personas que quieren que vayas al grano
como hay otras que son más reflexivas. Por lo tanto, analizar a la persona y comprender su forma
de adaptación a la comunicación, será una ventaja para uno.
148
3) Saber escuchar de forma atenta, proactiva y asertiva. La escucha activa es un componente

importante en la comprensión de las personas con las que interactúas. Además, esto te permite
llegar mejor a ellas.
4) Controlar los gestos de los ojos y de las manos. La mayoría de la gente se centra tanto en lo que
dicen, que no se dan cuenta de sus movimientos físicos. El lenguaje corporal es un elemento muy
importante en la comunicación efectiva.
5) Cuando se habla, recuerda moverte a un ritmo constante adecuado, usando las pausas cuando sea
necesario, enunciando correctamente las palabras.
2 reglas básicas a tener en cuenta:
Técnicas de Comunicación Eficaz:
Previamente al escuchar un programa de radio o ver un programa de televisión, hemos de sintonizar

la frecuencia en la que emite la emisora de radio o la cadena de televisión. Sólo de esta manera
lograremos comprender lo que el sonido y las imágenes nos transmiten.
Lo mismo ocurre en la comunicación interpersonal. Es necesario que las personas que se comunican
sintonicen la misma frecuencia. Sólo y únicamente de esta manera se logra establecer “rapport” en la
comunicación.
El “rapport” por tanto es una técnica que tiene por objeto crear ese ambiente de confianza y
cooperación mutuo para entablar una comunicación donde no haya juicios, distorsiones o malos
entendidos, sino una escucha sana.
A través de esta técnica logramos expresar a través de comportamientos, la importancia que para el
receptor tiene el emisor y viceversa. Es algo semejante a bailar un tango: cuantos más pasos se
observan y se acompañan, más rica es la coreografía, mayor sincronización se logra y más hermoso es
el resultado.
149
Para lograr el rapport podemos utilizar las siguientes técnicas:
Técnica Definición Ejemplos
Escucha activa Escuchar y entender la comunicación desde el Observar al otro, asentir con la
punto de vista del que habla cabeza
Empatía Tratar de “meternos en su pellejo” y entender Frases como: “entiendo lo que

sus motivos. sientes”, “noto que…”
Parafrasear Verificar o decir con las propias palabras lo que “Entonces, según veo, lo que
parece que el emisor acaba de decir pasaba era que…”, “¿Quieres
decir que te sentiste…”?
Emitir palabras Verbalizaciones que suponen un halago para la “Me encanta hablar contigo”.
de refuerzo o otra persona o refuerzan su discurso. “Bien”, “umm”
cumplidos
Resumir Informar a la otra persona de nuestro grado de “Si no te he entendido mal…”
comprensión. “¿Es correcto?” “¿Estoy en lo
cierto?”
Ser asertivo Expresar de forma clara y concisa los deseos, Se usan “mensajes yo”:
necesidades e información a otra persona Deseo…., opino
mientras seas respetuoso con el punto de vista
del otro.
ACTIVIDAD 20.1.
Lea el caso empresarial que se presenta a continuación y responda las interrogantes que se asocian a
él.
CASO EMPRESARIAL: El Nuevo Colaborador
El jefe de Sección de un Centro Comercial situado a las afueras de una

gran ciudad, cuenta con 22 colaboradores. Hace unos meses enviaron a
una persona nueva para cubrir un puesto en el que son necesarias unas
habilidades básicas de atención a clientes. A las pocas semanas de su
incorporación, algunos integrantes del equipo (no todos) hacían lo
posible para no trabajar con él, ponían excusas y se pasaban la pelota
unos a otros.
A los dos meses la situación se volvió especialmente evidente, y el jefe decidió hablar con una de las
chicas implicadas. Esta admitió que no le gustaba trabajar con él, que sentía que la trataba mal: No
podía explicar el por qué, no era nada objetivamente explicable, sino más bien su actitud en general.
150
Comento que lo habían hablado entre las demás chicas, y todas estaban de acuerdo en que la actitud
de este hacia las mujeres era desagradable. También sospechaba que bebía y cuando lo hacía era
todavía peor.
El jefe se preparó para hablar con él, era una situación delicada. Lo llamo al despacho, le pregunto qué
tal se encontraba en su nuevo trabajo, como se veía la integración en el equipo, entre otras cosas.
Todas sus respuestas fueron positivas. Par centrar el tema, le pregunto qué tal se encontraba con las
chicas del equipo en general, su respuesta fue de nueva positiva. Como no ponía ningún conflicto, tuvo
que ir al grano. Le explico que las mujeres tenían la sensación de que a él no le gustaba trabajar con
ellas por su actitud, y se le pregunto si tenía algún problema con las mujeres en general. De nuevo su
respuesta fue que no tenía ningún problema con las mujeres, que incluso estaba felizmente casado. Al
ver que no entraba en ello, decidió concluir diciendo que lo pensara, que podía ser que no se diera
cuenta, pero que tenía que cambiar su actitud hacia ellas.
A la semana siguiente, hablo con las chicas, y comentaron que había cambiado mucho. A los cuatro
meses le enviaron a otro centro, del cual lo despidieron al año por robo.
INTERROGANTES:
1) ¿Se llegó a la raíz del problema con la conversación que se sostuvo con el empleado?
¿Por qué?
151
2) ¿Hay un problema de Liderazgo? ¿Por qué?
3) ¿Cuándo hay un verdadero Trabajo en Equipo, delegación e implicación la

comunicación fluye en todas las direcciones? ¿Qué fallo?
4) ¿Qué elementos gerenciales están fallando en la empresa y por qué?

152
ACTIVIDAD 20.2.
Con respecto a los conceptos que aparecen a continuación ubíquelos en las oraciones correctas para
dar sentido a lo que se expresa.
1 MOTIVAR 12 PERSUASION
2 EMISOR 13 ADMINISTRATIVAS
3 SEMANTICAS 14 ASERTIVIDAD
4 REFORZAR 15 RESUMIR
5 CANAL 16 RECEPTOR
6 ESCUCHA 17 FISIOLOGICAS
7 INFORMAR 18 PARAFRASEAR
8 FISICAS 19 EFICAZ
9 PSICOLOGICAS 20 EMPATIA
10 MENSAJE 21 CONTROLAR
11 EMOCIONES 22 CODIGO
En este proceso intervienen diversos elementos que pueden facilitarlo o dificultarlo como los son el
que expone y el que recoge el Para desarrollar esta operación, ellos
utilizan signos y reglas que corresponde al a través de un medio denominado
La comunicación implica que se logra la y los cambios de conducta que se

esperan. Para lograr el objetivo debe cumplir con sus funciones que son:
y expresar
Existen factores que impiden que el mensaje cumpla con estas funciones entre las cuales, se puede mencionar,
las cuyo origen radica en el problema de significado y en general de los símbolos que se
utilizan y su decodificación, las producto de la estructura y el funcionamiento de
la organización y el proceso administrativo mismo, las que parten de la forma individual
que cada persona posee para percibir y comprender el mundo que los rodea, sus prejuicios y la necesidad de
satisfacer requerimientos emotivos, las que corresponde a las fallas, deficiencias o selección
inadecuada de la fuente de los medios utilizados para transportar el mensaje y las que se
ocasionan por malformaciones, disfunciones y otras limitantes funcionales de las personas que intervienen en el
proceso.
En la comunicación, el rapport, permite crear un ambiente de confianza y cooperación mutuo para entablar una
comunicación donde no haya juicios, distorsiones o malos entendidos y para ello, existen una serie de técnicas
para la comunicación eficaz entre las cuales, podemos señalar aquella manifestada en observar al otro y asentir
con la cabeza denominada Activa , la que implica expresar de forma
clara y concisa los deseos, necesidades e información a otra persona mientras se sea respetuoso con el punto
de vista del otro, evidenciado a través de frases tales como “Si no te he entendido mal…”,
que implica verificar o decir con las propias palabras lo que parece que el emisor acaba
decir, la a través de la utilización de frases como “entiendo lo que sientes” y
a través de verbalizaciones que suponen un halago para la otra persona o refuerzan su discurso.
153
SESIÓN 21: Conflictos en los Equipos de Trabajo
Introducción:
Los conflictos son fenómenos muy normales en cualquier empresa, ya que cuando varias personas
forman parte de una actividad, es casi inevitable que surjan diferentes opiniones, necesidades, intereses
o valoraciones diversas. Los conflictos pueden presentarse tanto en nuestras propias organizaciones,
en las empresas, en el trabajo con nuestros grupos meta.
Generalmente resolvemos los conflictos cotidianamente al buscar consenso, conciliar las diferencias o
ceder en nuestras posiciones. Si los involucrados no logran manejar un conflicto durante su fase inicial,
el mismo puede convertirse en un problema que afectará a cada uno de los integrantes, absorberá
energía y hasta bloqueará el trabajo por completo.
Las estrategias frente a un conflicto que ya inició su fase de escalada, suelen ser limitadas: percibimos
el conflicto como algo negativo, ingresamos en un rol pasivo, lo tomamos como un problema personal
y no sabemos qué hacer y cómo actuar.
Con el contenido del presente manual pretendemos ampliar la comprensión de un conflicto mediante el
análisis de sus posibles causas y de sus fases y la detección de las primeras señales. Además, ofrecemos
un conjunto de pasos enfocados a la búsqueda y la negociación de soluciones que beneficien a los
involucrados en el mismo.
Elementos básicos de un Conflicto: el conflicto es una tensión que surge cuando aspiraciones,
metas, valores, opiniones, intereses, etc., de dos o más personas o grupos, se contraponen o se
excluyen entre sí.
Tipos de Conflictos: Para resolver un conflicto, es importante saber distinguir la diferenciación entre
los tipos de conflictos más comunes. A continuación presentamos siete diferentes tipos de conflictos y
algunas preguntas para detectarlos.
1) Conflicto de poder: Lucha por asegurar poder, influencia y ventajas sobre los recursos.
 ¿Hay lucha por poder o influencia?

 ¿Existe tendencia a formar alianzas?
 ¿Se cuestionan competencias o atribuciones en el trabajo?
 ¿Se pelea para pronunciar la última palabra?
 ¿Hay desacuerdo sobre quién toma las decisiones y cómo está
el flujo de información?
 ¿Se buscan estrategias para triunfar en el conflicto?
154
2) Conflicto de roles: Incongruencias y contradicciones entre las expectativas e interpretaciones que

ambas partes tienen de sus propios roles.
 ¿Existe un organigrama que defina las tareas, las

responsabilidades y la facultad de tomar decisiones de cada
uno?
 ¿Conocen los involucrados sus tareas y responsabilidades?
 ¿Intercambian los involucrados su percepción acerca de sus
respectivos roles?
 ¿Existen críticas porque algunos trabajos no se hacen y otros
son objeto de interferencias?
 ¿Existen quejas de las partes involucradas acerca de
interferencias mutuas en sus respectivas funciones?
3) Conflicto de objetivos, vías para alcanzarlos y procedimiento: Cuando se persiguen

objetivos opuestos o incluso perjudiciales para la otra parte, y cuando hay desacuerdo sobre los
métodos y procedimientos para lograr los objetivos.
 ¿Existe una planificación compartida sobre los objetivos,

resultados y procedimientos de la organización?
 ¿Existe monitoreo para tal planificación?
 ¿Existen diferentes interpretaciones sobre los objetivos,
resultados y procedimientos?
 ¿Existen distintos conceptos sobre cómo lograr los objetivos?
 ¿Existe un acuerdo transparente sobre cómo se organiza el
trabajo cotidiano (fechas, secuencias de pasos, ubicaciones,
etc.)?
 ¿Se realizan reuniones del equipo de trabajo regulares para
analizar los avances y problemas?
4) Conflicto cultural o de valoración. Este tipo de conflicto se produce cuando hay diferentes
interpretaciones de acontecimientos, tanto debido a los respectivos sistemas de valores de los
involucrados como a las diversas pertenencias culturales
 ¿Existe conciencia de la posibilidad de variadas interpretaciones

a partir de los valores y las raíces culturales?
 ¿Hay sensibilidad intercultural?
 ¿Existen posiciones generales incompatibles entre los
involucrados?
 ¿Hay apertura y aceptación en cuanto a diferentes valores o
interpretaciones culturales?
 ¿Hay intercambio de percepciones?
 ¿Hay discriminación en el trato entre los involucrados?
155
5) Conflicto de información: Los involucrados se obstaculizan mutuamente el acceso y el flujo de

información, descalifican las fuentes de información y niegan la fiabilidad de la información recibida.
 ¿Es transparente y satisfactorio el flujo de información?

 ¿Existe la sensación de que algunos retienen o manipulan
informaciones importante.
 ¿Alguien se siente excluido de información importante?
 ¿Falta información para la toma de decisiones?
 ¿Aprovecha alguien la posesión de más información que los
demás?
6) Conflicto de distribución: Sucede cuando personas o grupos sociales aprovechan bienes o

servicios escasos de manera no equitativa y causan envidia.
 ¿Hay competencia por recursos escasos (vehículos, materiales,

dinero, etc.)?
 ¿Existen preferencias por simpatía en la distribución de los
recursos escasos?
 ¿Existe transparencia sobre quién tiene o quién ha recibido
algo?
 ¿Existe transparencia y unanimidad de criterios acerca de la
distribución de los recursos escasos?
 ¿Alguien se siente engañado por la distribución de los recursos?
 ¿Hay alianzas estratégicas que controlan la distribución de los
recursos?
7) Conflicto interpersonal. Hay personas con las cuales no nos llevamos bien sin haber tenido
problemas concretos y racionales. Son personas que causan en nosotros cierto distanciamiento,
antipatía o desconfianza. Estos aspectos irracionales dificultan cualquier relación normal y alimentan
fácilmente conflictos expuestos en alguna de las categorías antes mencionadas.
 ¿Predomina la desconfianza entre las partes?

 ¿Son evidentes fuertes antipatías entre los involucrados?
 ¿Hay “cuentas pendientes” de tiempos anteriores?
Desarrollo Dinámico del Conflicto: todo conflicto

tiene su propia dinámica, normalmente se distingue
tres fases. Para analizar un conflicto es importante
identificar las características de sus fases. Y cada
una, a su vez, presenta varias opciones para manejar
el conflicto.
156
Fase 1: Incomodidad / tensión
En su inicio, un conflicto se desarrolla con lentitud y poca intensidad. Aunque esta fase presenta todavía
numerosas opciones para manejar el conflicto de manera constructiva, muchas veces no se actúa a
tiempo porque son difíciles y difusas la detección y la interpretación de los primeros indicios. “Algo anda
mal”, pero nadie entiende que es.
Existe en el ambiente:
 Confusión.
 Intuición Alerta.
 Tensión y
 Preocupación.
Fase 2: Escalada (progreso)
La Escalada o el progreso en esta segunda fase se presentan con más celeridad y la intensidad del
conflicto aumenta drásticamente. Aquí, todos los involucrados saben que hay un conflicto y no pueden
ignorarlo. Es una fase crucial, donde se decide la solución del conflicto o el avance directo hacia su
crisis total (fase 3).
Pero si los involucrados con esfuerzo, voluntad,

experiencia y disciplina logran analizar
conscientemente el conflicto, la resolución
constituye todavía una opción viable. Desaparece
la disposición y la voluntad de buscar soluciones
que favorezcan a ambas partes existe mucha
resignación en sus miembros
Fase 3: Crisis abierta / pública
En esta fase el conflicto es incontrolable, la crisis es total y los involucrados ya no quieren y ni pueden
buscar soluciones. Hay una sola opción: ganar o perder. El único apoyo capaz de manejar el conflicto
es la intervención de un especialista en mediación o negociación.
El siguiente gráfico describe las diferentes fases y establece la diferencia entre comunicación,
percepción, actitud, cooperación y sentimientos.
Existe en el ambiente:
 Agresividad.
 Venganza
 Rabia.
157
Opciones para Actuar Ante un Conflicto.
Podemos probar distintas formas de resolución de conflicto poniendo el acento tanto en el exterior de
uno como en el interior. Una forma se puede definir como el Método todos ganan, en este se deben
transformar a los adversarios potenciales en asociados que cooperen en la resolución del conflicto.
Como lo hago, debo preguntar ¿Cuáles son mis necesidades reales? ¿Cuáles son las de la otra parte?
¿Deseo trabajar a favor de ambas partes? Definiendo esto, podemos abordar de mejor manera el
conflicto.
Otra forma es la negociación la cual es un hecho de la vida. Se trata

de llegar a un acuerdo con alguien acerca de algo de interés común.
Las personas negocian aun cuando no se enteran de que lo están
haciendo. Es algo cotidiano y habitual en todos. Negociar es un
medio básico para conseguir lo que se desea de otros; es una
comunicación mutua diseñada para llegar a un acuerdo cuando dos
personas tienen algunos intereses en común y otros que son
opuestos.
La mediación, si no se logra llegar a un acuerdo por medio de la

negociación, puede pedirse asesoramiento a los mediadores. La
función del mediador es la misma que la del especialista externo, el
cual alienta al equipo a llegar a un acuerdo. Los mediadores tienen
una amplia experiencia y cuentan con una perspectiva libre por lo
que pueden proponer alternativas que anteriormente no han sido
consideradas.
158
Otra forma es buscar la respuesta creativa en la cual utilizamos la actitud

positiva al abordar el conflicto, lo consigo preguntándome ¿Qué
posibilidades puede abrir esta situación? Y ¿soy capaz de ver posibilidades?
Es importante realizarlo como ejercicio, ya que esta enlazado a un tipo de
pensamiento, el lateral, el cual implica resolver las cosas de una forma
nueva o distinta, los niños son muy capaces en esta área. También
podemos realizar un control emocional, expresándolas de forma
apropiada, pero también debemos ayudar al otro a mostrar sus emociones.
En este caso me pregunto, ¿Qué es lo que siento? ¿Lo estoy culpando por lo que siento? ¿Mejorara la
situación si le digo cómo me siento? ¿Qué puedo hacer para tener mis sentimientos bajo control? ¿Qué
deseo que cambie? En el caso de que te des cuenta que tus emociones son difíciles de controlar puedes
pedir un “tiempo fuera” a la otra persona, calmarte y una vez más tranquilo retomar el problema,
facilitando de esta forma la comunicación.
¿En qué consiste el problema? ¿Quiénes son las partes importantes? ¿Existen áreas comunes en el
esquema del conflicto? ¿En qué aspectos debemos trabajar? Estas preguntas puedes realizar teniendo
lápiz y papel a mano y en grupo a continuación un ejercicio en grupo para esta última técnica.
ACTIVIDAD 21.1.
CASO EMPRESARIAL: Laboratorio FER-MEX S.A.
El laboratorio FER-MEX S. A. está dedicado a la elaboración de productos

medicinales para la salud y posee una planta de manufactura en la
localidad de San Miguel (Pcia de Buenos Aires). El predio consta de dos
edificios de 3 pisos, una playa de carga y descarga, y un garaje para
estacionar los automóviles de funcionarios, empleados, y visitas.
FER-MEX es una sociedad anónima cuyos socios son los hermanos
Scarppati. Leandro, el mayor de ellos es el Presidente y su presidencia
es ejecutiva, Carlos (farmacéutico) es el Director de Investigación, y
Alberto es el Director de Producción. Además cuentan con la Gerencia
Comercial que se vincula con las droguerías y distribuidores, una
Gerencia Administrativa que lleva a cabo todo lo inherente a la
Contabilidad, Finanzas, Servicios Generales, y Planeamiento., y una
Gerencia de Recursos Humanos.
159
El Gerente de RRHH, el Lic. Roviralta es un profesional (Lic. en Administración) de amplia confianza de

los dueños. La Gerencia de RRHH posee una Jefatura de Administración de Personal (a cargo de un
contador) con un empleado a cargo, una Jefatura de Capacitación y Desarrollo (a cargo de una
psicóloga) también con un empleado a su cargo. Asimismo, la gerencia cuenta con un servicio de
Medicina Laboral en planta, un servicio de Higiene y Seguridad externo y un estudio jurídico laboral
también externo.
La dotación total del laboratorio es de 225 dependientes. En la misma se encuentran profesionales

médicos, farmacéuticos, técnicos, empleados administrativos, operarios, personal de limpieza, y
chóferes.
El Laboratorio FER-MEX posee una empresa de seguridad externa encargada de velar por la custodia
de bienes y cosas, y de las personas. En el garaje hay un vigilante permanente que revisa el ingreso y
egreso de los vehículos. Además, se encuentran instaladas cámaras de video que registran los sucesos.
La cultura de la empresa está impregnada de los rasgos típicos de sus dueños: estilo paternalista donde
se premia la lealtad y la confianza y las decisiones deben ser revisadas por la cúpula.
Descripción de la situación
El día 11 de noviembre del 2006, el operario Juan Lamela comunica a su supervisor que le han robado
la bicicleta que dejó en el garaje. Según los libros de guardia no consta que el Sr. Juan Lamela haya
solicitado y obtenido autorización para estacionar la bicicleta, pero hace un mes que dejaba la bicicleta
en el garaje.Ante la noticia, el Jefe de Departamento le pide al Sr. Lamela que no realice la denuncia
policial dado que la empresa no quiere que haya ningún tipo de intervención de esa naturaleza. Pese a
la instrucción recibida, el empleado igual hace la denuncia. La misma se radica en la comisaría de San
Miguel y toma intervención el Juzgado en lo Penal Nº 15
El empleado Lamela vive en pareja con la delegada Ramírez que se encuentra enfrentada con la
empresa. La bicicleta en cuestión es del tipo de competición y según el empleado su valor es de u$
2.000. El empleado quiere su bicicleta o el resarcimiento económico. La delegada, apoyada por la
Comisión Interna (CGI) quiere que le den la bicicleta o el dinero y que la empresa mejore las condiciones
de seguridad. La empresa de seguridad dice que no tiene responsabilidad dado que no había
autorización de ingreso. Por lo tanto no quiere pagar. El Laboratorio manifiesta que ante la denuncia
policial no puede hacer nada hasta que se produzca el dictamen el Juez.
INTERROGANTES:
160
1) Identificar el Conflicto
2) Explicar el tipo de Conflicto
3) Utilizar un criterio objetivo para resolver el conflicto

161
SESIÓN 22: Toma de Decisiones dentro de los

Equipos de Trabajo
Introducción:
La toma de decisiones es muy importante debido a que las consecuencias o los beneficios percutirán
directamente a la organización representada. Dentro de una organización, la toma de decisiones consta
de una selección entre varias alternativas disponibles, constituyendo por esencia una planeación
eficiente.
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o
formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes
contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etcétera.
Proceso de toma de decisiones
El problema:
Un problema es un determinado asunto o una cuestión que requiere de una solución. A nivel de
organizacional, se trata de alguna situación en concreto que, en el momento en que se logra solucionar,
aporta beneficios a la organización misma. Una vez detectado el tipo de problema, es necesario hacer
un análisis minucioso, desglosando cada uno de estos siete pasos.
162
1) Definir el Problema: Se debe hacer una recogida de información

sobre los distintos elementos que intervienen y la forma en que
éstos se relacionan
2) Identificar las Alternativas: Se desarrollan algunas ideas

creativas que puedan resolver el supuesto, explorando toda clase
de posibilidades, sin importar lo poco realistas que puedan ser.
En la toma de decisiones importa la identificación de alternativas para definir un camino a seguir, por
lo que en un estado anterior deben identificarse alternativas de acción para su posterior elección y
evaluación. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.
3) Determinar los Criterios: Consiste en identificar aquellos

aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión,
es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisión que
se tome. En definitiva, es seleccionar el criterio o criterios que
se usarán para evaluar las alternativas. Se debe tomar en
cuenta que independientemente de la alternativa que se escoja,
ésta debe cumplir con el objetivo.
4) Evaluar las Alternativas: Después de identificar y

determinar los criterios de las alternativas, quienes toman la
decisión tiene que analizarlas críticamente. Este análisis
consiste en definir qué alternativas pueden resultar productivas
y alcanzables, ya que algunas suelen ser atractivas, pero
ponerlas en práctica puede resultar imposible o
contraproducente. Por lo tanto, la evaluación debe estar de
acuerdo con los criterios previamente establecidos. Con ello se
realizará una comparación la cual revelará las ventajas y
desventajas de cada alternativa.
5) Elegir una Alternativa: Un proceso de elección entre

alternativas maximiza los beneficios que se pueden dar en la
organización. Incluye una amplia definición del problema, una
exhaustiva recopilación y el análisis de los datos, así como una
cuidadosa evaluación de las alternativas. Una vez evaluadas
todas las alternativas posibles, se debe escoger la que se crea
es conveniente. Esta decisión puede ser difícil, sin embargo,
existen ciertas herramientas que pueden facilitar la operación.
6) Implementar la Decisión: La puesta en marcha de la

decisión previamente tomada, requiere de recursos y de una
persona que dirija la forma en que se implementará. Las
personas que deben implementar la decisión participan en el
proceso, es más probable que apoyen con entusiasmo el
resultado que si solo se les dice lo que deben hacer. En las
partes tercera a quinta del libro se estudia la implementación
de las decisiones mediante la buena planeación, organización y
dirección.
163
7) Evaluar los Resultados: La última etapa del proceso

consiste en evaluar el resultado de la decisión para saber si se
resolvió el problema. Se lleva a cabo una evaluación de la
decisión implementada, para determinar si el cambio está
cumpliendo con los objetivos propuestos.
ACTIVIDAD 22.1.
La toma de decisiones puede llegar a ser compleja, pudiendo tomar mejores o peores decisiones, a
continuación, responda las preguntas según la historia que se le presenta a continuación.
CASO EMPRESARIAL: Toma de Decisiones
Andrés es el jefe de un grupo de trabajadores dedicados a la investigación

de un nuevo motor para coches, pero se encuentran con un problema. El
presupuesto necesario para realizar la última fase de la investigación es de
$22.000.000, pero el departamento financiero de la empresa solo está
dispuesto a asignarle $15.000.000.
El grupo solicita una reunión con el director del departamento financiero. Pedro, para intentar llegar a
una solución buena para todos, accede a escuchar activamente la exposición de Andrés y cuáles son
las sugerencias que aportan para solucionar el problema. Andrés sabe que el desarrollo de esta reunión
es fundamental para hallar una solución que permita que ambas partes estén satisfechas. A la vista de
esta situación, contesta las siguientes preguntas.
INTERROGANTES:
164
1) ¿En qué consiste el problema y cuáles son las partes importantes a considerar?
2) ¿En qué consiste el problema y cuáles son las partes importantes para considerar?
3) ¿En qué aspectos debemos trabajar?

165
4) ¿Qué soluciones darías para intentar salvar los obstáculos que hay en el proceso?
166
SESIÓN 23: Logro de Metas en los

Equipos de Trabajo
Introducción:
Es necesario definir el concepto de metas organizacionales para comprender la orientación de las

mismas en la organización. Varios autores coinciden en señalar que las metas son declaraciones que
identifican un punto final o condición que desea alcanzar una organización.
El logro es reconocido como el alcance de una meta previamente propuesta por una persona o un
equipo de trabajo. Este logro, lejos de ser un mero “golpe de fortuna” (o “suerte”), necesita que el
equipo aplique diferentes acciones, acordadas de manera previa, de modo que sean tendientes a facilitar
el alcance de la meta.
167
Tipos de Metas:
Las metas organizacionales se clasifican de acuerdo con su función a través de niveles. Algunos teóricos,
sólo señalan dos tipos: las oficiales y las operativas.
Metas Oficiales: Son aquellas metas generales que hacen referencia a la

razón que explica la existencia de la organización, especificadas en la misión
y la visión de la empresa. La misión, recibe también el nombre de objetivos
o metas oficiales. La misión informa a todas las personas que conforman el
equipo, las metas que se pretenden alcanzar y refleja de manera implícita
la cultura de la organización.
Metas Operativas: especifican las acciones que debe ejecutar cada

departamento de la empresa para lograr los objetivos oficiales de la
misma. Éstas son el medio tangible para alcanzar la misión de la
empresa. Cuando todas las personas que conforman la empresa trabajan
cotidianamente a través de los diferentes departamentos, en orientación
a los objetivos operativos propios de cada uno de ellos, el resultado será
cumplir con los propósitos de la organización.
Metas Específicas Individuales:
 Existe un tercer tipo de objetivos o metas organizacionales, las

llamadas metas específicas individuales, estas se incluyen como
parte de los objetivos operativos, ya que especifican las tareas o
los trabajos que deben realizar los individuos en atención a las
metas descritas por medio de documentos.
 Las actividades que deben realizar los colaboradores de una

empresa, por lo general, se describen a detalle en el manual de
organización. En este documento se detallan los objetivos
operativos y las funciones propias a cada división y
departamento de la empresa. De igual manera, se describen las
actividades que cada uno de los miembros de los diferentes
departamentos debe realizar en atención a sus puestos. A este
apartado del manual, se le denomina: descripción de puestos.
168
Resumen la clasificación de las metas organizacionales:
¿Cómo crear objetivos SMART para la gestión de desempeño?
Mientras más claro y preciso seas al definir las metas y los objetivos en la gestión del desempeño de
los colaboradores, mejor fruto rendirá tu trabajo. Para ello es importante apoyarse en metodologías que
establezcan puntos de referencia alcanzables, que conduzcan al desarrollo y éxito de toda el área de
gestión de personas.
Precisamente, éstas son las ventajas de aplicar el método SMART en la gestión de Recursos Humanos.
Estas metas deben ser Específicas, Medibles, Alcanzables, Relevantes y con un Tiempo o duración
determinado.
¿Cómo hacerlo sin quedar a medio camino?
A continuación, te explicamos algunos ejemplos de cómo puedes organizar la gestión de personas

usando esta metodología:
1) Específico: Partamos con una meta sencilla y concreta: “Quiero mejorar la manera de ahorrar
dinero”. ¿Está correctamente formulada esta meta? ¿Por qué? ¿Qué significa exactamente? ¿En qué
impacta este ahorro? ¿Cómo empezaré? ¿Para qué quiero ahorrar? Y finalmente, la pregunta del
millón: ¿Es específica?
Ciertamente, esta formulación está equivocada porque no es específica, por ende no es posible
realizarla mediante objetivos claros y concretos.
En síntesis: Específico implica que las metas deben ser precisas y entendibles en todas sus aristas
posibles. Entonces, ¿cómo es la versión correcta?:
169
“Quiero mejorar mi nivel de ahorro personal, destinando mensualmente 5% del total de mi sueldo,
disminuyendo a la vez gastos superfluos a la mitad, como salidas a comer y consumo de
entretenimiento”.
2) Medible: En este caso, usaremos como ejemplo una necesidad usual entre los colaboradores de
una empresa: “Quiero un ascenso”. Nuevamente, surgen muchas preguntas ante una idea tan
general: ¿Cuándo? ¿En cuánto tiempo? ¿Cómo sabré si se cumplió? ¿Qué debo hacer para lograrlo?
¿Cómo mido si puedo ascender? ¿Cuáles son las posibilidades de que se abra un cupo? ¿Para qué
quiero ascender?
La forma en que esta meta está formulada deja abiertas todas estas preguntas. Por ende, los
objetivos para alcanzarla no son medibles ni en el tiempo ni en el espacio, no hay métrica que
indique dónde está el colaborador y hacia dónde se dirige.
En síntesis: Medible implica que la meta y sus objetivos deben ser cuantificables; es la única
manera de saber cuánto falta por lograrla. Entonces, ¿cómo quedaría correctamente formulado?
“Quiero lograr un ascenso en los próximos 2 años, llegando a ocupar el puesto de mi actual
supervisor. Para esto debo mejorar los resultados de mi evaluación de desempeño desde 85% a
95% de cumplimiento de las metas establecidas. Por ello, deberé mejorar mis competencias de
liderazgo, para lo cual tomaré 2 cursos impartidos por la organización".
3) Alcanzable: Para este punto, usaremos el siguiente ejemplo: “Quiero ahorrar tiempo en las
reuniones de la organización”. ¿Por qué? ¿Es realmente posible? ¿Cuál es el tiempo adecuado?
¿Cuento con los recursos necesarios para lograr esta meta? ¿Tengo las herramientas competentes
para ejecutar esa acción?
La definición de esta meta no responde estas preguntas, porque no establece si lo deseado

realmente podrá concretarse, no hay parámetros de ningún tipo, se desconoce si hay recursos tanto
de tiempo como de competencias necesarias.
En síntesis: Alcanzable significa establecer cuál es el procedimiento para llegar a una meta y qué
tan posible es lograrla. Entonces, ¿cómo sería la versión correcta?
“Quiero mejorar la productividad de las reuniones de toda la organización, reduciendo los

tiempos en 50% y estableciendo tiempos concretos por cada tema, los cuales serán verificados
por un responsable en cada una de estas reuniones. La fecha límite es el 31 de agosto del próximo
año”.
170
4) Relevante: en este caso, abordaremos un ejemplo complejo: “Necesito despedir a un trabajador”.

¿Por qué? ¿Es el momento adecuado para hacerlo? ¿Cuál es el objetivo estratégico de esta meta?
¿Es realmente necesario el cambio? ¿Qué tan relevante es? ¿A quién influye? ¿Quién lo hará?
Una meta tan delicada como es desvincular a un colaborador debe ser planteada de forma mucho
más específica, medible y alcanzable, y que sea relevante para la empresa. En este caso en
particular, los objetivos deben estar definidos cuidadosamente, para tu bien y el del colaborador.
Para ello debes ser realista en lo que te propones, considerar todas las variables que puedan afectar
la meta, y analizar si tus competencias son las adecuadas para afrontar este desafío.
En síntesis: La meta debe estar de acuerdo con la estrategia global del negocio, laboral o
profesional. Entonces, ¿cómo quedaría correcto?
“Debo desvincular a una persona en específico que no cumple con el desempeño deseado, con el
objetivo de optimizar el rendimiento de su área en los próximos 6 meses, mejorando los
indicadores de venta desde el actual 3% a 12%, por lo que el nuevo colaborador deberá ser
seleccionado dentro de los próximos 60 días”.
5) Tiempo Límite: Para este aspecto del método SMART usaremos la siguiente afirmación: “Quiero
sacarle provecho a los KPI de mi área”. ¿Para qué necesito esta meta? ¿Cuáles son los objetivos?
¿Tiene sentido aprovechar los KPI del área? ¿A quién influye esta mejora? ¿Cuánto tiempo tengo
para realizar este objetivo? ¿Están los plazos de ejecución del objetivo establecidos correctamente?
Es imposible responder estas preguntas de manera correcta dado que la meta no tiene ningún plazo
o tiempos claros.
En síntesis: La meta y sus objetivos deben determinar el momento y los plazos de ejecución de
forma exacta, para ejecutar los planes de acción en un tiempo determinado. Entonces, ¿cómo es
correcto plantear esta meta?
“Debo reorganizar la medición de la productividad de la organización, analizando y mejorando

los KPI de mi área, con el fin de mejorar la gestión global de ésta y de la organización,
disminuyendo en 10% el tiempo destinado a la revisión de indicadores, con fecha límite de
ejecución para el 7 de diciembre del presente año”.
171
Ahora bien, ¿quieres darle un toque aún más emocionante a tu gestión de personas? Una vez que
domines la metodología SMART, ponte como desafío expandir cada una de las aristas de tus objetivos:
1) Además de Específicos, que sean DESAFIANTES al involucrar todos tus conocimientos y

habilidades para alcanzarlos.
2) Además de Medibles, que sea un MIX DE OBJETIVOS cualitativos y cuantitativos, para que las
cifras apelen tanto a los desafíos laborales como organizacionales.
3) Que sean Alcanzables y que también estén ALINEADOS con los objetivos funcionales del área o
del negocio.
4) Que sean Relevantes y estén REVISADOS, en cuanto a cumplimiento y según las circunstancias
(fijas o cambiantes).
5) Que tengan un Tiempo Determinado y ACORDADOS ENTRE SUPERVISOR Y COLABORADOR,

ya que es clave el intercambio de ideas entre ambas partes.
ACTIVIDAD 23.1.
Defina para cada situación objetivos SMART
AREA: COMERCIALIZACIÓN
172
AREA: PRODUCCIÓN
AREA FINANCIERA
AREA RECURSOS HUMANOS

173
SESIÓN 24: Reuniones en Trabajo en Equipo
Introducción:
Todos hemos asistido a reuniones, algunas productivas y otras tremendamente ineficaces. Cuando un
equipo de trabajo suele tener reuniones con bajo nivel de eficacia, no solo se pierde el valioso tiempo
de los que participan de la misma, sino que además “todos” están aprendiendo el hábito de la
inefectividad colectiva. La reunión es una herramienta muy importante para cualquier profesional que
quiera multiplicar sus esfuerzos y logros. El riesgo del fracaso siempre está latente. Solo una acción
proactiva de quienes se declaren responsables de la misma puede alterar este rumbo.
Valor de las reuniones.
Las reuniones efectivas constituyen una herramienta de gestión de gran valor:

174
Los temas que se abordan en una reunión deben poder clasificarse en tres categorías:
1) Temas de Carácter Informativo: Se pretende hacer llegar una determinada información a los
asistentes.
2) Temas de Carácter Consultivo: se pretende sondear las opiniones de los asistentes.
3) Temas de Carácter Decisorio: se pretende que el grupo que se reúne tome una decisión
Antes, durante y después
Si se quiere lograr una reunión que satisfaga las necesidades de un equipo debe tomarse en cuenta la
coordinación, los temas a tratar y como se van abordar esta reunión antes, durante y después de
consumada, una buena organización hace que las reuniones de equipo sean un éxito.
Antes de la reunión…
1) Analizar.
Propósito: Tener una razón que justifique la realización de una reunión: motivo, recursos y tiempo
invertido.
175
Oportunidad: Evaluar el contexto en términos de clima interno, disponibilidad de la información,

efectos en las personas, entre otras. En definitiva, responde a lo oportuno del momento en que se
efectúa la reunión.
2) Seleccionar tipo de reunión.
Seleccionar el tipo de reunión a realizar de acuerdo al tema y objetivo a alcanzar:

Planificación y Evaluación, Control de Gestión, Información, participación o Negociación, y
Consultiva. Puede haber una combinación de los tipos indicados.
3) Preparación de una reunión.
Esta previsión incluye el tema, los asistentes, las condiciones materiales y la Citación.
A) Temas: Conjunto de ideas que se incluyen en el orden del día y que responden a un objetivo
que en todo momento rige la previsión, desarrollo y secuencias de la reunión. Es necesario tener
muy claro el carácter de cada tema y si pueden ser tratados todos en la misma reunión.
B) Asistentes: Son seleccionados por su idoneidad al tema y deben reunir condiciones de

competencia, experiencia, interés, eficacia y colaboración.
El número óptimo es de siete a nueve, el máximo quince y el mínimo tres. El grupo homogéneo
facilita las decisiones rápidas. La heterogeneidad amplía los puntos de vista, aunque también
puede ser un freno a la eficacia, debido a la falta de comprensión y los problemas del lenguaje.
C) Condiciones Materiales: Calor, luz, ruido, interrupciones, ambiente agradable... son

circunstancias que deben estar debidamente seleccionadas. Por otra parte hay que contar con
el tiempo. No sólo para saber el día y la hora de reunión, sino para determinar previamente la
duración de la reunión y fijar de antemano los posibles descansos.
D) Citación: La reunión debe ser precedida de cita con orden del día y de toda la información
adjunta posible. Esta información es garantía de eficacia, fomenta el interés.
Durante la reunión…
Para que una reunión sea productiva, estas deben comenzar de forma puntual, así como los temas
tratados deben estar semi- dirigidos previamente para que durante la reunión exista un desarrollo fluido
de los temas a tratar.
176
1) Planificación:
 Puntualidad: Iniciar puntualmente la reunión.
 Ambientación: Agradecer la puntualidad de los asistentes. Conversar informalmente con los

participantes para distender el ambiente en un momento inicial.
 Revisión de agenda:
 Repasar agenda para evaluar con el equipo si es necesario añadir o eliminar algún punto o
modificar los tiempos estimados.
 Entregar material de apoyo para consulta o lectura durante la reunión si fuese necesario y
pertinente.
2) Conducción de la reunión:
177
 Efectuar, o solicitar a algún participante, resumen de los acuerdos, pasos a seguir, fecha tentativa
de próxima reunión, y monitoreo de los acuerdos pactados.
 Preparar agenda siguiente.
Después de la reunión…
Enviar Acta de la reunión a los participantes
 Enviar el acta con los acuerdos asumidos, lo que ayudará a los participantes a recordar qué se
ha debatido y decidido en ella. Recuerde enviarla a aquellos participantes que por alguna razón
estuvieron ausentes.
Evaluación de la reunión
Su propósito es evaluar la eficiencia y eficacia de la reunión en relación al objetivo que la originó.
 Evaluar si se cumplieron los objetivos de la reunión.
 Evaluar material de apoyo utilizado y/o entregado a los participantes.
 Verificar asistencia y pertinencia de los participantes convocados y quienes efectivamente

estuvieron presentes.
 Verificar si se cumplieron los horarios estipulados y las normas.
Monitoreo de cumplimiento de acuerdos.
Esta etapa, si bien no es parte de la reunión, resulta clave para que se concreten los compromisos
cuando éstos se han acordado. Esto sirve para asegurar que se realice (por parte de usted o por una
persona que se designe) una programación de los compromisos contraídos, identificando responsables
y fechas de cumplimiento. También se asegurar que se efectúe monitoreo de los hitos, haciendo un
seguimiento a la programación realizada. Cumplir los compromisos propios.
178
ACTIVIDAD 24.1.
Realizar una planificación de una reunión de trabajo asociado a una actividad de capacitación en la cual
elegirán primero el tema o temas a tratar y luego continúen con los pasos durante y después de la
reunión.
PAUTA DE REUNIÓN
Personas a quien convocar :
Temas a tratar :
Fecha y Lugar :
Puntos importantes para considerar:
Antes:
Durante:
Después
179
SESIÓN 25: Delegación de Tareas
¿Qué entendemos por delegar?
Son varias las definiciones que vamos a presentar sobre lo que entendemos por delegación. Cada una
de ellas nos aporta un valor que consideramos oportuno resaltar.
En primer lugar, vamos a señalar que:
 Delegar es confiar a un colaborador el encargo de la realización de un trabajo marcándole unos

objetivos, pero dejándole libertad en la elección y empleo de los medios.
 Para que exista delegación no basta con mandar ejecutar un trabajo. Tampoco es suficiente fijar
unos determinados objetivos. Es necesario facultar una cierta libertad en la elección de los medios,
que el delegado podrá escoger para la consecución de la meta propuesta.
 Un error frecuente, al tratar de delegar, es creer que se puede prescindir de dar esa libertad de
"cómo" lograr el objetivo.
También podemos señalar que:
 Delegar es ceder a otra persona la facultad de tomar decisiones dentro de un cierto ámbito, de
acuerdo con ciertos criterios y estableciendo los oportunos controles.
 Delegar es confiar "responsabilidades" a nuestros colaboradores, es darles facultades para hacer

cosas que están dentro de nuestra área de influencia, eso sí, dentro de un ámbito determinado y
con arreglo a determinados criterios fijados de antemano.
 Pasar trabajos a nuestros colaboradores carentes de responsabilidad, no dejándoles una cierta

iniciativa en su realización, no es delegar, eso es pasarles "muertos".
180
Por eso, podemos completar lo expuesto señalando que:
 Delegar es la labor que realiza el directivo de asignar funciones, atribuir autoridad a los demás y
otorgar responsabilidades adicionales por los resultados.
 La delegación implica en sí misma la reducción de una serie de actividades que nos llevan tiempo y
que, estimamos, pueden ser realizadas por nuestros colaboradores, pero no nos libera nunca de su
responsabilidad final.
 El hecho de haber delegado una tarea a un colaborador, con las consiguientes atribuciones para su
ejecución, no exime en ningún caso al delegante de su "responsabilidad" sobre la misma. Se delega
autoridad, nunca responsabilidad.
 Conviene saber diferenciar entre delegación y participación. No es lo mismo delegar que dar
participación.
 Como ya hemos señalado, delegar es dar a otro la facultad de decidir o de realizar una tarea con
responsabilidad, mientras que dar participación es posibilitar a alguien a colaborar en la toma de
decisiones.
 Si encargamos a un colaborador decidir sobre la adquisición de una máquina que permita

incrementar la producción estamos delegando, ahora bien, si invitamos al mismo colaborador a una
reunión para analizar los pros y contras de varias máquinas entre las que tenemos que elegir una,
estamos dando participación. La diferencia es clara. Mientras en la delegación se "decide", en la
participación se "colabora".
 También es necesario, igualmente, diferenciar entre delegación y abdicación. Delegar no es

abandonar al delegado en su nueva actividad, eso es abdicar. Muchos directivos más que delegar
lo que hacen es abdicar, y eso lleva al fracaso de la delegación.
 La delegación no debe suponer, en ningún caso, la pérdida del control de la tarea. Tan malo es
pecar por exceso como por defecto, tan malo es tener un exceso de control como no realizar
ninguno.
181
En quién delegar
Muchos directivos manifiestan que no pueden delegar porque no tienen colaboradores con la capacidad
requerida para asumir la delegación. Es posible que en algunos casos sea real, pero en la mayor parte
de las ocasiones es más una incapacidad del directivo que una "imposibilidad".
Hay muchos que piensan que nadie lo puede hacer tan bien como ellos. Es dudoso que tengan razón,
pero aún en el caso de que la tuvieran, como quiera que su tiempo es limitado y tienen la obligación de
concentrarse en aquellos asuntos de mayor importancia, no tienen otra alternativa que "confiar" en
alguno de sus colaboradores y delegarles aquellas tareas convenientes.
En el mismo sentido hay también directivos que "dicen" que delegan, pero al no tener la necesaria
confianza en sus colaboradores, retoman continuamente la autoridad invalidando la delegación.
Otros tienen miedo que pueden perder poder si delegan, e inclusive que el delegado puede arrebatarles
su puesto. Es curioso observar, como a veces hay algunos que a causa de su propia inseguridad y
debilidad incluso sienten temor al excesivo éxito de sus colaboradores, percibiéndolo como una posible
amenaza. No se dan cuenta que precisamente es todo lo contrario. En la medida que uno delega
adecuadamente gana autoridad, es capaz de abordar nuevos proyectos y, así, refuerza su posición de
liderazgo. También hay quienes no aceptan errores de sus colaboradores, lo cual origina que estos
"nunca" asuman riesgos por miedo a la amonestación. El directivo que no acepte que los miembros de
su equipo "puedan equivocarse" es mejor que no delegue.
La delegación exige un esfuerzo sostenido, un dominio de sí mismo, y una cierta madurez personal y
profesional para renunciar a ciertas tareas que a uno le gusta hacer por sí mismo y aceptar ciertos
errores de los demás.
El directivo debe comprender que el mejor camino que tiene para adiestrar a sus colaboradores es
enseñándoles a través de sus propios errores. Dándoles confianza asumirán nuevos riesgos y estaremos
contribuyendo a elevar el nivel de los profesionales de nuestra empresa.
Una vez vistas las incapacidades que habitualmente presentan algunos directivos vamos a presentar el
perfil de las personas que mejores condiciones reúnen para una delegación.
182
Son las siguientes:
 Quien tenga un conocimiento suficiente de los hechos objeto de la delegación. (Quien sepa).
 Quien tenga la competencia profesional precisa para poderla llevar a cabo. (Quien pueda).
 Quien tenga tiempo y posibilidades de realizar correctamente el cometido a desarrollar. (Quien

pueda).
 Quien tenga la motivación suficiente para asumir la delegación o esté demandando mayores
iniciativas. (Quien quiera).
La delegación debe realizarse siguiendo un proceso gradual de menos a más, según se vaya teniendo
confianza en el colaborador y éste vaya comprobando que es capaz de alcanzar los objetivos
establecidos. Si de repente otorgamos a alguien una delegación con un ámbito de responsabilidad muy
amplio es probable que el delegado no pueda con toda ella y se nos "empache". Estaríamos cometiendo
un grave error. Es recomendable empezar a delegar poco a poco y en la medida que comprobamos
cómo va asimilando las nuevas tareas ir ampliando nuestro ámbito de delegación.
Qué hay que delegar
Dentro del ámbito profesional hay tareas o actividades que son "delegables" y otras que no lo son.
Vamos a ver en primer lugar las que son factibles de hacerlo y en el apartado siguiente veremos las
que no lo son.
Entre las tareas delegables tenemos:
 Aquellas actividades que entran en el campo de trabajo del colaborador y en su capacidad.
 Aquellas actividades que por su especialización conoce bien el colaborador.
 Aquellas actividades que por su urgencia requieren de una decisión rápida lo más cerca posible del
destino.
 Aquellas actividades que puedan ahorrar tiempo o alargan injustificadamente la jornada del
directivo.
 Aquellas tareas que el directivo no tiene por qué realizarlas personalmente, debido a que como
persona cualificada que es, puede realizar otros trabajos de mayor importancia.
 Aquellas actividades que ayudan a la formación de nuestros colaboradores.

183
¿Qué no se debe delegar?
Sin embargo, no todo es delegable. Hay actividades que no se deben delegar nunca en nuestros
colaboradores. ¿Cuáles son éstas? Pues las siguientes:
 Las tareas propiamente directivas como son: la fijación de objetivos, la aprobación de los planes,
programas y proyectos, la aprobación de presupuestos de cierto nivel, la toma de decisiones de los
asuntos importantes, el control de los objetivos.
 El mando del grupo de los colaboradores directos. El reparto de las tareas, la motivación del
personal, el mantenimiento del mejor clima de trabajo, los cambios de personal, las amonestaciones
y felicitaciones y los asuntos de disciplina.
 Las decisiones de planificación o coordinación a largo plazo. Los aspectos estratégicos que afectan
al futuro de nuestra empresa o del ámbito de nuestra responsabilidad tampoco deberán ser
delegables.
 Los asuntos para los cuales no hay personal suficientemente cualificado en quien delegar. Tal y
como hemos señalado con anterioridad, en ocasiones es más una incapacidad directiva que una
imposibilidad real.
 Aquellas actividades especializadas que aunque nuestros colaboradores podrían realizarlas

correctamente, permite al directivo mantener un contacto útil con los hechos, el mercado (los
clientes), o con los colaboradores.
ACTIVIDAD 25.1.
Lea el caso empresarial que se presenta a continuación resolviendo las interrogantes que se le
presentan:
CASO EMPRESARIAL: Lanzamiento de un Nuevo Producto
Un especialista en Marketing, joven, muy preparado, pero sin

experiencia, recibió el encargo de su Director de organizar el
lanzamiento de un nuevo producto: una cerveza sin alcohol.
El joven aceptó entusiasmado la oportunidad que se le presentaba, pero

debido a su inexperiencia no aclaró o concretizó los preliminares básicos
a tener en cuenta, los límites de su gestión, ni los recursos exactos con
que contaba. Sus superiores no le habían aportado suficiente
información o no habían determinado los recursos necesarios para que
el joven pudiera tener éxito en su gestión. Es decir, habían fallado en su
responsabilidad; o no habían previsto correctamente la situación; o no
habían realizado una perfecta selección del candidato.
184
Los superiores tampoco habían discutido con él los puntos fuertes y débiles del proyecto ni habían
determinado con claridad cuál era el resultado que se esperaba. No se realizó un feedback para aclarar
las expectativas. O los superiores estaban demasiado ocupados, o permanecían indiferentes para
discutir y resolver los problemas que iban surgiendo.
INTERROGANTES:
1) ¿Cómo resolvería usted el problema planteado en el caso “Lanzamiento de un

Nuevo Producto?
185
EVALUACIÓN FINAL
DEL MODULO
Para las siguientes preguntas asociadas a las técnicas de liderazgo para la gestión de los Equipos de
Trabajo, encierre en un círculo la alternativa correcta
1) La comunicación es:
a) un procedimiento mediante el cual se emite un c) es un sistema de signos que nos permite
mensaje un emisor a un receptor transmitir información
b) es un sistema de signos que nos permite recibir d) es el proceso mediante el cual un emisor
información transmite un mensaje a un receptor
2) Con respecto a la Escucha Activa podemos decir que:

a) es escuchar y entender la comunicación desde c) La clave de la escucha activa es la empatía
el punto de vista de quien habla
b) es la escucha efectiva que necesariamente es d) Todas las Anteriores
activa
3) Básicamente para que la escucha sea efectiva debemos:

a) Ayudar a quien habla escuchando a quien nos habla de la manera que a nosotros nos gustaría
ser escuchado.
b) Centrarnos en la conversación, prestando toda la atención a quien nos habla y evitar
distracciones
c) Capturar el mensaje
d) Todas las Anteriores
4) Cualquier perturbación que sufre la señal y se puede dar en cualquiera de sus elementos:
a) Ruido c) Interferencia
b) Barrera d) Todas las Anteriores
5) Fase asociada al desarrollo dinámico del conflicto en la cual muchas veces no se actúa a tiempo
porque son difíciles y difusas la detección y la interpretación de los primeros indicios corresponde
a:
a) Crisis Abierta y Publica c) Incomodidad / Tensión
b) Escalada (Progreso) d) Ninguna de las Anteriores
6) ¿Cuál de estas no es una opción para actuar frente a un conflicto?

a) Negarlo c) Evitarlo
b) Buscar Compromisos d) Ninguna de las Anteriores
7) El tipo de reunión que pretende sondear las opiniones de los asistentes corresponde a:
a) Consultiva c) Informativa
b) Decisoria d) Ninguna de las Anteriores
186
8) ¿Cuál de estos aspectos se asocian al gran valor de las reuniones efectivas para la organización?:
a) Permite a sus integrantes valorar diferentes puntos de vista y generar en equipo ideas de
conjunto
b) Constituyen una oportunidad de inclusión y participación
c) Contribuyen a la formulación y despliegue de la estrategia institucional
9) Introducir productos nuevos al mercado corresponde a una meta:

a) operativa c) oficial
b) individual d) Ninguna de las Anteriores
profesional:
FIN DEL MODULO

187
MODULO 5
HERRAMIENTAS MODERNAS PARA LA GESTIÓN DEL LIDERAZGO
 Aplicar las herramientas modernas de gestión del liderazgo de Equipos de Trabajo para el
logro de los objetivos empresariales
188
SESIONES DEL MODULO
Sesión 26: Inteligencia Emocional y Liderazgo de Equipos.

1,5
Aprendizaje Esperado: Describe los fundamentos operacionales asociados a HORAS
la inteligencia emocional para el desarrollo del Liderazgo de Equipos
Sesión 27: Mentoring y Coaching

la gestión del liderazgo a través de Mentoring y Coaching. HORAS
Sesión 28: Liderazgo Humanista y Acción Directiva.
Aprendizaje Esperado: Describe los fundamentos conceptuales asociados al 1,5

Liderazgo Humanista y Acción Directiva sobre los Equipos de Trabajo. HORAS
Sesión 29: Liderazgo Estratégico de Equipos de Trabajo

liderazgo estratégico de Equipos de Trabajo. HORAS
Sesión 30: Dirigir el cambio: el papel del líder

la dirección del como papel del líder. HORAS
Sesión 31: Neuromanagement
Aprendizaje Esperado: Describe los fundamentos conceptuales y 1,5

operacionales del neuromanagement para la dirección de los Equipos de HORAS
Trabajo.
189
SESIÓN 26: Inteligencia Emocional y

Liderazgo de Equipo
Relación entre Inteligencia Emocional y Liderazgo:
La inteligencia emocional es la demostración de las buenas habilidades de liderazgo de gerentes que

están en control de sí mismos, auto-motivados y empáticos, que cuentan con grandes habilidades
sociales, es por ello que los mejores líderes son aquellos que poseen un alto grado de inteligencia
emocional.
En el libro La Práctica de la inteligencia emocional, el autor se remite a encuestas a nivel gerencial

realizadas, las cuales trataban de determinar lo que las empresas demandan de los gerentes, las
competencias técnicas concretas no eran más importantes que la habilidades emocionales que
demandan éstas organizaciones y que debían tener sus empleados a éste nivel. Entre las que se
destacan:
 Capacidad de escuchar y comunicarse verbalmente.
 Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa

ante los contratiempos y obstáculos.
 Capacidad de controlarse a sí mismos, confianza,

motivación para trabajar en la consecución de
determinados objetivos, sensación de querer abrirse un
camino y sentirse orgulloso de los logros conseguidos.
 Eficacia grupal e interpersonal, operación, capacidad de

trabajar en equipo y capacidad de negociar las disputas.
 Eficacia dentro de la organización, predisposición a

participar activamente y potencial de liderazgo.
Las habilidades de la inteligencia emocional son sinérgicas en relación a las cognitivas y los buenos
gerentes tienen unas y otras. El hecho que un trabajo sea más complejo, hace que mayor sea la
importancia de la inteligencia emocional, ya que su deficiencia puede obstaculizar el uso de la
experiencia o la inteligencia técnica que tenga el gerente.
Así pues, las diferencias existentes entre los gerentes sobresalientes y los gerentes básicos o jefes se
marcan principalmente en las competencias emocionales, por ello los gerentes más destacados son
diestros en habilidades emocionales como la capacidad de influir en los demás, liderazgo, conocimiento
y entendimiento del entorno, confianza en sí mismos, y la automotivación al logro.
Dado que la inteligencia emocional es una parte de las habilidades del liderazgo, estos líderes inspiran
y conducen a aquellos que están a su alrededor.
190
Los estudios que relacionan la inteligencia emocional con el liderazgo empezaron hace relativamente
poco tiempo y sus resultados coinciden en que la inteligencia emocional es un requisito primordial para
ejercer un liderazgo efectivo.
Competencias Emocionales en los Gerentes
Una competencia emocional es una capacidad adquirida basada en la inteligencia emocional que da
lugar a un desempeño laboral sobresaliente. La inteligencia emocional determina la capacidad de que
disponen las personas para aprender las habilidades prácticas basada en las cinco capacidades
emocionales: la conciencia de uno mismo, la motivación, el autocontrol, la empatía y la capacidad de
relacionarse.
Las competencias emocionales por su parte, muestran hasta qué punto se han sabido trasladar éste
potencial emocional al mundo laboral. Es importante tener en cuenta que el hecho de poseer una
elevada inteligencia emocional no garantiza que las personas hayan aprendido las competencias
emocionales que importan y se requieren en el mundo laboral sino tan solo que están dotadas de un
excelente potencial para desarrollarlas.
Goleman en su libro “La Práctica de la Inteligencia Emocional”, desarrollo el Modelo de Competencias

Emocionales aplicable en el ámbito laboral y organizacional que requieren desarrollar los gerentes que
quieren convertirse en verdaderos líderes, las cuales le facilitan el manejo de las emociones:
191
Las competencias emocionales son importantes para el liderazgo, cuya función es lograr que otros
concreten los objetivos y tareas planteados de la forma más efectiva y posible.
Una primera división de las competencias emocionales considera el entorno personal, desde el punto
de vista del autodominio dentro del cual se encuentran el autoconocimiento, la autorregulación y la
motivación.
La segunda división de las competencias emocionales tiene en cuenta el entorno social, en el cual se
desempeña el gerente dentro de la organización como lo es la empatía y las habilidades sociales.
192
La capacidad de relacionarse socialmente, es el compilado de las otras competencias emocionales. Los

gerentes suelen ser muy eficaces a la hora de gestionar las relaciones, cuando comprenden y controlan
sus propias emociones y pueden empatizar con los sentimientos de los demás. Teniendo en cuenta que
las Competencias Sociales, son las que permiten desarrollar la capacidad de gestión y liderazgo, nos
detendremos un momento para conocerla un poco más.
La empatía, permite desarrollar la capacidad de escucha a los demás, como fuente de información para
detectar las necesidades de otras personas. Quienes no pueden o no saben escuchar, dan la impresión
de ser indiferentes o insensibles, aumentando la incomunicación con los demás. A nivel de un líder, lo
importante es mostrar la predisposición a escuchar, mostrarse abierto a recibir comentarios y
sugerencias de los demás, y escuchar lo que la gente tiene para decir, lo anterior lleva invariablemente
a generar un clima de acercamiento, favoreciendo la recepción de mayor cantidad de información.
Las habilidades sociales, permiten influenciar, manejar adecuadamente los conflictos, ser catalizadores
del cambio, lograr sinergia grupal para el alcance de metas y desarrollar la competencia emocional del
Liderazgo, que no busca otra cosa que inspirar y guiar a individuos o grupos.
Al dominar un gerente la habilidad del liderazgo, articula y despierta entusiasmo en pos de una visión
y una misión compartidas, se pone a la vanguardia cuando es necesario, orienta el desempeño de otros,
haciéndoles asumir su responsabilidad, guía mediante el ejemplo, inyecta energía a su equipo de
trabajo, ejerce su influencia sobre las emociones del equipo y convencen a sus miembros a perseguir
los objetivos sin importar las dificultades que encuentren en el camino.
Beneficios de la Inteligencia Emocional en el Liderazgo
El desarrollo de la inteligencia emocional se traduce en resultados como los beneficios de obtención de

ventajas competitivas creando ambientes de confianza con mayor motivación, más creatividad, mayor
comunicación, más tolerancia y mayor flexibilidad frente a los cambios.
Desde el punto de vista psicológico el desarrollo de la inteligencia emocional traer múltiples beneficios
como los son:
193
 Incrementa la autoconciencia.
 Favorece el equilibro emocional, ya que aumenta el
autocontrol sobre emociones y sentimientos al reconocerlos.
 Fomenta relaciones armoniosas.
 Potencia el rendimiento laboral.
 Aumenta la motivación y el entusiasmo.
 Genera cambio y transformación personal.
 Otorga capacidad de influencia y liderazgo.
 Mejora la empatía y las habilidades de análisis social.

 Aumenta el bienestar psicológico.
 Facilita la buena salud.
 Brinda defensas para la reacción positiva a la tensión y al
estrés.
Ya en el ámbito laboral el desarrollo de la Inteligencia emocional beneficia a las organizaciones ya que:
 Mejora la comunicación y las relaciones interpersonales entre los miembros de la empresa y los
clientes.
 Aumenta la motivación y el liderazgo.
 Las personas se sienten más comprometidas con sus tareas cotidianas.
 Se trabaja en un clima organizacional tranquilo, donde todos se entienden y se respetan los puntos
de vista.
 Asciende la rentabilidad de la empresa.
El gerente emocionalmente inteligente se identifica debido a que cuenta con las competencias para
influir en otros por medio de la gestión de las relaciones, comunicándoles de manera efectiva el
beneficio y las ventajas de encaminarse a la visión planteada.
Además tiene la capacidad de inspirar y convencer a otros y pone en práctica su creatividad al alinear
la visión común con la posibilidad de desarrollo y crecimiento con cada uno de los miembros del equipo.
Un gerente emocionalmente inteligente es capaz de obtener lo mejor de las personas que colaboran
con él, favoreciendo su crecimiento y creatividad, abriendo múltiples vías de acción que inevitablemente
conducen no solo a la prosperidad de cada miembro del equipo sino de la organización en general.
Otro beneficio del desarrollo de la inteligencia emocional en un gerente es que le permite conocer y
manejar modelos que le permitirá promover formas de comunicación clara y efectiva dentro de sus
colaboradores y por ende en toda la organización.
194
ACTIVIDAD 26.1.
él.
CASO EMPRESARIAL: Alberto el estudiante ejemplar
Alberto fue un alumno sobresaliente en la escuela y en el instituto

también resulto ser brillante durante los cinco años de sus estudios
universitarios de Administración. Al igual que muchos estudiantes,
Alberto trabajo durante sus años de estudiante como cocinero y
camarero en un restaurante de comida rápida, donde al igual que en
épocas anteriores también resulto ser brillante.
Cuando obtuvo la licenciatura. La empresa para la que había trabajado

durante tantos años, decidió promocionarlo a administrador de un nuevo
restaurante.
Lo formaron adecuadamente, al ser Alberto una persona inteligente, no tardo mucho en aprender los
procedimientos necesarios para tener éxito como responsable, y al cabo de tan solo cinco meses fue
ascendido y connfirmado como Director. Según todos los indicios, Alberto iba por el camino del éxito,
todos los qie le conocian estaban seguros que lo conseguiría. Había llegado a dominar los conocimiemtos
técnicos necesarios para desempeñar exitosamente el trabajo.
Al cabo de un mes como Director, Alberto no conseguía los resultados esperados. Los resultados de las
inspecciones realizadas a su restaurante no eran buenos. Las vntas descendían, los clientes se quejaban
de la calidad de la comida, de la lentitud del servicio, de la falta de limpieza en el restaurante y del trato
que recibia de los empleados. La empresa analizo la situación y se reunio con Alberto, explicandole lo
que creia que este local estaba haciendo mal. No obstante los problemas continuaron e incluso
aumentaron. Como era lógico pensar, la empresa no tuvo mas remedio que despedir a Alberto.
INTERROGANTES:
195
1) ¿Qué había fallado?

196
SESIÓN 27: Mentoring y Coaching
Introducción:
Es evidente que quienes asumen cargos de dirección, deban entender las nuevas competencias y
condiciones en la que se ejerce un rol gerencial, las competencias eficaces para enfrentarse hoy en día
el rol de dirigir y liderar, es muy diferente, tanto por las nuevas tecnologías y las diferencias que existen
en las personas, en especial los de la generación “Y”, gente con mayores conocimientos, muchas
capacidades, habilidades y entendimientos requerimos de competencias duras \”Hard Skills” y
competencias blandas “Soft Skills”, necesitamos entender mejor y conducir con nuevas competencias
basadas fundamentalmente en aquellos que se dan en el mentoring y coaching, es decir para ser mejor
gerente debemos ser primero buenos mentores y mejores coach.
Las llamadas \”Hard Skills” o Competencias duras, son las

destrezas técnicas requeridas o adquiridas para desempeñar
determinadas tareas o funciones y que se alcanzan y
desarrollan por medio de la formación, capacitación,
entrenamiento y en ocasiones en el mismo ejercicio de las
funciones y que obviamente son necesarias; El asunto es
evidente por ejemplo basta con leer el manual de
funcionamiento de una máquina o dispositivo para
desarrollarlas en un cierto ámbito.
Las “Soft Skills”, denominadas como competencias blandas, habilidades sociales o people skills, son
intrapersonales e interpersonales, son aquellas habilidades actitudinales requeridas para tener una
buena interrelación con los demás, habilidades escuchar activamente, para hablar, para comunicarnos,
para liderar, estimular, delegar, analizar, para juzgar, para negociar y llegar a acuerdos, etc.
La combinación efectiva de las habilidades duras y las habilidades blandas, estaremos en capacidad de
resolver determinadas situaciones sociales críticas o en capacidad de resolver problemas y alcanzar el
éxito en las gestiones gerenciales en los ámbitos laborales, en incluso sociales y familiares.
Reconociendo la importancia de las habilidades blandas, podemos referirnos a las \”habilidades para la
vida.\” No pueden dejar de estar integradas.
Mentoring:
El Mentor, es el que hemos tenido todos en la vida de alguna u otra forma, ese alguien ejemplar que
nos formó, que nos dio vida propia, que nos guio y orientó en el camino, que nos acompañó hasta que
pudimos hacerlo por nosotros mismos.
El rol de mentor se remonta a los orígenes del hombre concretamente a la mitología Griega alrededor
del S. XII A.C, Homero en su obra La Odisea menciona a Mentor como el elegido por Ulises para
acompañar el crecimiento y desarrollo de su hijo Telémaco.
197
Antes de su partida, para combatir en las guerras que libró, Ulises buscó a alguien experimentado y
confiable para que cuidara, educara, amara, consolara y atendiera a su hijo Telémaco, y también lo
preparara para suceder a Ulises en el trono. Luego sabríamos que Mentor era la encarnación de Palas
Atenea, diosa griega de la sabiduría, de las artes, de la ciencia y de la industria. (Minerva para los
romanos).
En el siglo XVIII, se popularizó el término de mentor con el significado de sabio guía y consejero gracias
a François Fénelon, quién publicó una obra titulada “Las aventuras de Telémaco”. En este libro,
destinado a formar al nieto de Luis XIV, el duque de Borgoña destacó el papel educativo de Mentor con
la misión de guiar a su pupilo para convertirse en un rey sabio y prudente
La Biblia nos presenta a Josué y Eliseo aconsejados y guiados por Moisés y Elías respectivamente.
El Diccionario Larousse dice: “Mentor: amigo de Ulises y maestro de su hijo Telémaco. Su nombre se
ha convertido en sinónimo de consejero prudente”
De ahí que el término Mentor comenzara entonces a aplicarse a todas aquellas personas instruidas,
maestros responsables y consejeros de alguien con menos experiencia. De esta historia proviene pues
el término mentor o en gerundio del inglés mentoring incorporada a la administración moderna.
¿Quién es el Mentor gerencial?
El mentoring es definido como un proceso de aprendizaje

personal, en el cual la persona asume la responsabilidad de su
propio desarrollo personal y profesional, estableciendo una
relación personalizada, en la cual el mentor comparte su
conocimiento y dedica su esfuerzo para que el mentorizado
disponga de nuevas perspectivas, enriquezca su forma de pensar
y desarrolle todo su potencial como persona y como profesional.
Otra definición es aquella que señala que es la ayuda que una

persona da a otra para hacer transiciones significativas en
conocimiento, trabajo o pensamiento.
Aquí entendemos por mentoring el proceso por el cual una persona experimentada ayuda en el
desarrollo personal y profesional de otra, en una relación. El mentoring en el sentido empresarial u
organizacional será una relación de asesoría entre un mentor y su pupilo. El mentor ofrecerá sus
conocimientos y experiencias como guía frente a las dificultades que atraviese el pupilo, aspectos
centrales que constituyen una relación de mentoring.
El Mentoring consiste en desarrollar, cuidar, compartir y ayudar en una relación en la que una persona
invierte tiempo, know-how y esfuerzo en potenciar el desarrollo de otra persona, en el ámbito de los
conocimientos y las habilidades, y dar respuestas a necesidades críticas de la vida de esa persona en
direcciones que preparan al individuo para una productividad mayor o un éxito en el futuro)
198
El Mentoring, es una técnica compleja, que engendra toda una filosofía, y que básicamente consiste en
que una persona (MENTOR/A) transfiere a otra, sus conocimientos y experiencias en una materia o
tema determinado.
La duración del proceso es necesario ubicarla en un período no inferior a

un año. Un tiempo menor puede quitar profundidad y uno mayor una
dependencia indeseable. Es una nueva práctica y filosofía extendida hoy
en las organizaciones modernas, en la cual dos personas, una de ellas (El
Gerente) con más experiencia y sabiduría, se compromete firmemente a
guiar, ayudar, alentar y apoyar a otra MENTORIZADO(A) (Un Colaborador)
en determinadas experiencias con un objetivo de contribuir durante el
trabajo o fuera de él, al desarrollo personal y profesional de éste.
Esta nueva práctica se enmarca dentro de un entorno laboral o social y se organiza de una forma
estructurada y sistemática. Con el Mentoring, el mentor ayuda a sus colaboradores como coaching a
desarrollar las capacidades más acordes con su potencial y a conseguir, con sus comportamientos,
aunar conocimientos y habilidades con otros colegas para satisfacer los requerimientos globales de la
empresa.
Un programa de Mentoring, con su esquema personalizado uno a uno, proporciona una aproximación
flexible, adaptable, por su propia esencia, a cada caso y en cada momento. Se trata de una vía diferente.
Desarrollar valores y cualidades del mentor
 Autoconocimiento  Honestidad  Desarrollo de  Empatía

 Equilibrio emocional  Compromiso relaciones  Comprensión
 Valoración objetiva de los  Influencia  Trabajo en equipo organizativa
demás  Comunicación  Gestión de conflictos  Aprovechamiento de la
 Pasión por el desarrollo  Liderazgo  Impulso del cambio diversidad
de otros  Comprensión de las  Desarrollo de los  Autoconfianza
 Flexibilidad mental propias emociones demás  Automotivación
 Valoración adecuada de  Compromiso  Orientación al cliente
uno mismo
¿Qué competencias tiene el mentor?
 Capacidad para orientar.

 Capacidad para motivar y entusiasmar a las personas.
 Capacidad de escucha.
 Capacidad de comunicación y excelente nivel de interacción.
 Capacidad para compartir experiencias y vivencias.
 Capacidad para ayudar a otros a fijar sus propios objetivos.
199
Funciones de mentoring
 Ser Coaching por excelencia, el mentor como entrenador es un líder activo, colaborador para
desarrollar cualidades y actitudes para el futuro.
 Dar Consejo: el Mentor ayuda al colaborador en la solución de problemas y toma de decisiones.
 Dar Consejo: el Mentor proporciona los contactos que pueden permitir al colaborador a alcanzar sus
metas.
 Establecimiento de redes: el Mentor le enseña a aprovecharse de los contactos informales fuera de
su entorno profesional
Objetivos de mentoring en la empresa:
 Acrecentar el capital intelectual de la empresa difundiendo el conocimiento y transfiriendo la

experiencia útil.
 Aumentar la motivación y el compromiso con la empresa de los líderes y su equipo.
 Favorecer la transmisión de la cultura y valores.
 Desarrollar el potencial de liderazgo y mejorar la calidad directiva.
 Acortar la curva de aprendizaje y facilitar la integración rápida de las nuevas incorporaciones.
 Incrementar la retención del talento.
 Crear una cartera de profesionales para la promoción de puestos claves.
Coaching:
Desde hace muchos las ciencias de la administración de empresas

comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle forma conceptual
e integral. En la cultura de trabajo se cambia también el lenguaje, la actitud;
la contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una relación
de asociados (empresa- empleados) en donde lo que cuenta es el
crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino común: el
liderazgo.
Definición De Coaching:
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de

medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de
seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar
sus destrezas de trabajo a través de la orientación, estimulación, desarrollar, retos, desafíos y
retroalimentación positiva en observación. Es además una actividad que mejora el desempeño en forma
permanente. Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas en nuestro
caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.
200
¿Cuándo dar coaching?:
El coaching se debe aplicar cuando:
 Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso

de los empleados, causando bajo rendimiento laboral.
 Porque muchas veces la gente conoce poco de sus atributos y
potencial que tiene y puede desarrollar.
 Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por
la ejecución ejemplar de alguna destreza.
 Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de
su trabajo.
El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la corrección, que a
su vez se presenta con suma moderación. Debemos comprender que hay cuatro palabras básicas para
definir la acción de coaching:
Características del Coaching:
Las esenciales son cinco:
 CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que
va al grano y anima a la persona que está haciendo \”coacheada\” a ser específica. Se focaliza en
los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente
cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo
que se está discutiendo.
 INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan preguntas y

respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.
 RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el coachee tienen una responsabilidad

compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los participantes
comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo más útil posible y por la mejora
del desempeño que sigue a la conversación.
 FORMA ESPECIFICA: Esta forma está determinada por dos factores fundamentales: la meta de
la conversación está claramente definida y el flujo de la conversación implica una primera fase en
la cual se amplía la información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que
los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.
201
 RESPETO: El gerente que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona
que recibe el coaching.
Elementos Claves del Coaching
 VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos.
Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas técnicas de
comunicación interesante.
 RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia

la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal.
 DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora

continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones
esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades críticas y manejar adecuadamente una
conversación de coaching.
 ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de

entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos,
ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.
ACTIVIDAD 27.1.
él.
CASO EMPRESARIAL: Lucia y su frustración
Lucia es una mujer preparada. Ha cursado una carrera y es moderna. Antes de

acabar todas las asignaturas del último curso se casó y tuvo un bebé. Su marido,
que había hecho una carrera menos importante que la suya encontró trabajo en
un pueblo y se fueron a vivir allí. Después de ese niño nacieron otros. Lucia acabó
una pequeña parte de la carrera que le faltaba pero pensó que eran incompatibles
dos puestos de trabajo con la familia que había formado.
Si ella hubiera optado por tener también un trabajo, quizás hubieran tenido que separarse durante la
semana, los niños hubieran necesitado comer en el colegio, quizás que los recogiese otra persona,
quizás hubiera tenido que conducir y Lucia era de esas mujeres que tienen el carnet pero no conducen.
Fue pues Lucia la que se quedó al cuidado de todos y siguió a su marido por todos destinos que iba
teniendo en su vida laboral. Ella con toda abnegación estaba disponible para todos ellos.
202
Con el tiempo Lucia tuvo malas rachas un poco depresivas, se sentía encerrada, pero siempre
manifestaba ante sus familiares y amigos la necesidad que tenía de estar muy disponible para ser ama
de casa y cuidadora. Un argumento que justificaba por que los niños estaban a menudo enfermos,
porque no querían comer en el colegio... Sin embargo, cada vez estaba emocionalmente más inestable,
una baja autoestima, no había aprendido a conducir y hasta cogió una enfermedad crónica.
El colmo de su malestar fue una conversación en la que estaba con unos amigos y hablaban de la
organización familiar y doméstica. Ella manifestó que estaba enfadada porque sus padres la habían
educado en la norma de que la mujer cuidaba del hogar. Su amiga, sin embargo, nunca había concebido
su vida sin trabajar y esto independientemente de tener marido e hijos. El marido de Lucia terció en el
mismo sentido. El no concebía su vida sin trabajar. Contó con detalle los sacrificios que hubiera hecho
en su momento para descolgar su primer puesto de trabajo acorde con sus expectativas, dijo también
que su trabajo no hubiera sido negociable en la pareja.
INTERROGANTES:
1) ¿Cómo el coaching puede apoyar a Lucia?

203
SESIÓN 28: Liderazgo Humanista y Acción Directiva
Introducción:
Una revisión de la literatura de los últimos años permite comprobar

el gran número de referencias sobre el liderazgo. Tres motivos
parecen explicar el volumen de libros y artículos que hacen mención
del tema. En primer lugar, debido a la importancia del liderazgo para
el buen funcionamiento de las empresas y las organizaciones. En
segundo término, la propia complejidad inherente al liderazgo. De
este modo, desde diferentes enfoques se ha intentado responder a
esta complejidad. Y por último, la riqueza tanto teórica pero, sobre
todo, práctica del liderazgo. La tipología en la práctica del liderazgo
es muy variada. Las tres cuestiones mencionadas responden al
interés por el liderazgo tanto por parte de los empresarios como de
los académicos. El liderazgo se convierte, así, en objeto de análisis
y revisión, siempre recurrente, en el ámbito empresarial.
Tres consideraciones en torno al liderazgo
La primera consideración en torno al liderazgo se refiere a su misma conceptualización. Si bien,

habitualmente, se identifica al liderazgo con puestos de alta dirección, también existen liderazgos en
otros niveles de la empresa. Por otra parte, si el liderazgo, normalmente, hace referencia a un individuo
(esté o no, en puestos de máximo nivel) también, se da el liderazgo compartido entre dos personas.
Tampoco puede olvidarse la creciente importancia del liderazgo de equipos: aquellos que en la empresa
actúan como auténticos líderes de otros equipos empujándoles en la consecución de mejores resultados
para el conjunto de la compañía. Por tanto, lo propio es referirse a los liderazgos.
La segunda, se refiere a la esencia misma del liderazgo. Los liderazgos se distinguen por su capacidad
de “conducir”, dirigir a otros en la consecución de unos objetivos. No hay liderazgos sin seguidores. Es
importante subrayar el concepto de trabajo porque, de hecho, la influencia de un líder va dirigida a
inspirar el trabajo de sus seguidores, al desarrollo de su quehacer diario. La influencia es por vía directa
para sus colaboradores más cercanos o, por vía indirecta, por ejemplo, a través del “efecto cascada”,
para al resto de la organización. Los distintos liderazgos contienen, en su misma esencia, una serie de
características y comportamientos comunes. La diferencia entre unos y otros se halla en la concreción
de los mismos.
La tercera consideración tiene en cuenta el necesario encaje entre la respuesta individual y la

organizacional. El ejercicio de un liderazgo individual se manifiesta en la responsabilidad de todas las
personas pertenecientes a una organización por alcanzar los retos planteados para el conjunto de la
empresa. El liderazgo empieza en la propia mesa de trabajo. A su vez, la empresa deberá responder a
los liderazgos individuales con los instrumentos necesarios para el desarrollo de los mismos. Dotar a la
empresa de una red de liderazgos será fundamental en los próximos años. Las empresas, cada vez
más, se verán en la necesidad de integrar el liderazgo como una fortaleza organizacional.
204
¿Qué es el liderazgo humanista?
El liderazgo humanista parte de un principio claro: la empresa es una comunidad de personas. La

empresa gira en torno a la realidad “persona”. La empresa la constituyen, fundamentalmente, personas.
El liderazgo se ejerce desde la persona y va dirigido hacia las personas. Este principio tan sencillo de
explicitar y tan complicado de llevar a la práctica es el que fundamenta el liderazgo humanista.
La empresa es una realidad humana, creada por el

hombre y para el desarrollo de los hombres sea una
comunidad, una sociedad o un país. Anunciado el
principio se analizará, a continuación, las características
y procedimientos del liderazgo humanista. De hecho, se
presenta la práctica de un liderazgo humanista en cinco
características y en siete claves para su concreción.
El liderazgo humanista: cinco características
 La primera característica tiene en cuenta que el liderazgo lo ejercen personas, de “carne y hueso”.
La creencia de que los líderes son personas fuera de lo normal es errónea. Al contrario, los líderes
son personas, absolutamente, normales. En todo caso, hacen su trabajo de una manera “extra”-
ordinaria, es decir, en su trabajo se salen de lo habitual. La posibilidad de ejercer el liderazgo entra
dentro de las capacidades del ser persona. Cualquier persona por el hecho de serlo tiene la
potencialidad de convertirse en líder.
El liderazgo es un conjunto de prácticas observables y que se pueden aprender. Si se entiende que

el liderazgo es, también, un proceso susceptible de aprendizaje, se pone al alcance de aquellas
personas que sientan la vocación o con la fuerza de voluntad suficiente para llegar a ser líderes.
 La segunda particularidad del liderazgo humanista es la capacidad de enseñar a los demás. El líder
humanista es pedagogo, educa a los demás. La metodología que emplea es doble. Por un lado, la
más elocuente: el ejemplo. La importancia de los hechos, de los comportamientos por encima de
las palabras aunque éstas no sean desdeñables.
El liderazgo humanista se ejerce desde el ejemplo constante y diario. El ejemplo, a corto y largo,
genera credibilidad y confianza, aspectos fundamentales para que los demás aprecien el valor de
las acciones humanas. Para ello, la voluntad y la perseverancia resultan decisivas. Por otro lado, el
líder humanista transmite seguridad en lo que hace. Tiene el rumbo claro y sabe hacia dónde quiere
ir. Está entregado a su trabajo. Está “apasionado” con su trabajo, “enamorado” de lo que hace,
realmente, entregado a la empresa todos los días. La fortaleza no deja de ser una cualidad, en todo
momento, para un liderazgo humanista.
205
 La tercera cualidad es su capacidad para ilusionar a la gente. Se podría hablar de motivación

vinculada al liderazgo. Pero para el liderazgo humanista hay un reto mayor: dotar de sentido al
trabajo de los demás. El liderazgo humanista procura sentido al trabajo de las personas en la
empresa.
Cuando un hombre de empresa no es capaz de mover a su gente más que a través de motivos
económicos, es tan mal profesional como el médico que es incapaz de otra cosa que no sea atacar
los síntomas que el enfermo le dice que tiene. Cuando es capaz de mover a las personas a través
de los trabajos que les ofrece ya está en otro nivel profesional; ya no es tan sólo un estratega sino
un ejecutivo. Cuando es capaz de llegar a los motivos más hondos de la acción humana, ayudando
a sus subordinados a descubrir el valor y el sentido de lo que están haciendo, entonces, y sólo
entonces, es un líder”
 La cuarta característica es su capacidad de cambio. El liderazgo sea humanista viene asociado con
el cambio. Liderazgo y cambio son realidades, intrínsecamente, unidas. El liderazgo lleva en sí el
cambio. Tiene explicación antropológica. El hombre es “strictu sensu” un ser dinámico, en constante
“movimiento”.
El hombre o mujer de empresa por su misma actividad, es dinámico. La ausencia de dinamismo en

cualquier persona lleva a cierto anquilosamiento. Evidentemente, el movimiento tiene que ser con
“sentido” o en una “dirección”. Así, se ejerce la libertad condición específicamente humana. El
cambio es, pues, inherente a la condición humana. Se cambia para avanzarse, mejorar para, ir hacia
delante, para crecer.
 Finalmente, la quinta cualidad es que el líder

humanista se sabe prescindible. Llegado el momento
trabaja por su prescindibilidad. Es persona, por tanto,
se sabe prescindible. Prepara a fondo a aquella
persona o personas que puedan relevarle. Su sentido
de la responsabilidad le lleva a actuar de este modo.
Siete claves y dos rúbricas para un liderazgo humanista
El liderazgo humanista está enfocado en las personas de la empresa. El líder humanista tiene siempre
presente que, siendo la empresa comunidad de personas, su referente último han de ser las personas
sean éstas clientes, colaboradores o proveedores. La actividad empresarial la ejercen personas. Y buen
parte del éxito que se pueda tener, tendrá que ver en la manera en que se establezcan las “relaciones”
entre las mismas. La relación viene marcada por una manera de proceder, por una manera de actuar.
El origen de la actuación está en los principios que hacen que una persona actúe en un sentido u otro;
de una manera u otra.
Principios y maneras de hacer están, indisolublemente, unidos. Persona y acción son uno. De hecho, la
ética es, precisamente, la concreción de unos principios en la acción. Cuando los principios van en una
dirección y la acción en otra, es cuando a la persona se le plantean conflictos, surgen dificultades y se
presentan los dilemas. La persona está escindida. Ha perdido su unidad como tal. Lo que rige la
actuación deben ser los principios, concretados en unos valores y visibles en una cultura.
206
Claves: Se entienden como aquellas cualidades fundamentales que un liderazgo humanista tiene que
llevar a cabo en la acción diaria. Son las “siete ces”: coherencia, convicción, credibilidad, confianza,
comunicación, compromiso y conciencia.
 Coherencia: es lo que permite articular la teoría con la práctica; lo que se dice con lo que se hace;
el pensamiento con la acción. La coherencia es señal de rectitud en la actuación del líder. No hay
que confundirla con la rigidez o con la uniformidad. Coherente es el líder que mantiene una línea de
actuación tenga o no, las circunstancias del entorno a su favor. La falta de coherencia genera
desconfianza.
 Convicción: para luchar, sobre todo, frente a circunstancias adversas es necesario estar convencido
de lo que se hace. Si no es así, cualquier dificultad puede alterar la idea inicial. Poseer unos principios
de actuación bien fundamentados, consolidados en los hábitos de la persona, permite llevar a la
acción los principios que se defienden. Por otra parte, convicción significa tener propósito firme en
convertir las ideas en acción. Las ideas están reflejadas en la visión de lo que se quiere hacer. Un
liderazgo llevado hábilmente hará tangible las ideas al conjunto de las personas en la empresa. Es
el primer paso para ser secundado. La misión es crucial para el trabajo de las personas porque, en
la medida en que se sienta partícipes de esa misión y ésta se refleje en su quehacer diario, es uno
de los elementos que llenan de sentido la actividad empresarial.
 Credibilidad: la coherencia y la convicción en la actuación generan, a largo plazo, credibilidad. Las

personas afectadas en la empresa “creen” en el liderazgo humanista porque su fuerza de acción
está basada en los hechos, del día a día. Y muchos “día a día” refuerzan voluntades. El liderazgo
humanista es un “goteo” constante de actitudes que van calando, haciendo mella y dejando huella
en el entorno de trabajo donde el líder humanista ejerce su ámbito de actuación. En razón de los
hechos, es que las personas creen en su liderazgo. Se ha ganado la autoridad moral.
 Confianza: cuando las personas de una empresa creen en la actuación de un líder, éste se ha
ganado la confianza de la gente. La confianza es lo que permite al líder humanista poder influir en
las personas de su entorno. La confianza es tan difícil de ganar como rápida en perderse. Es algo
que se merece, la otorgan los demás. Un liderazgo humanista ha de basarse en la confianza. Ha de
tener la capacidad para ganarse la confianza de la gente. En el supuesto contrario, la ausencia de
confianza dificulta el ejercicio del liderazgo. La confianza es, pues, clave en las interrelaciones que
se dan en la empresa.
 Comunicación: la confianza permite, de entrada, una comunicación fluida. Pocos dudarán, hoy en
día, la creciente importancia de la comunicación en el mundo de las empresas. La comunicación
permite un mayor calado de los mensajes. Una comunicación clara, concisa y directa facilita la
fluidez de los contenidos. El líder humanista debe comunicar muy bien. En relación a las personas
de su entorno, la habilidad para comunicar residirá, sobre todo, en su capacidad de escucha atenta.

El líder humanista sabe que la comunicación empieza escuchando, atentamente, a sus
interlocutores, prestándoles realmente atención, dedicándoles el tiempo necesario. Tienen la
cadencia y el tempo comunicativos muy bien medidos. Saben escuchar muy bien.
207
 Compromiso: el liderazgo humanista sólo se ejerce desde el compromiso. Primero, con uno mismo;
después, con la empresa. Es en el compromiso donde se manifiesta la coherencia con los principios.
El compromiso con la empresa le lleva a promover el bien de las personas de su organización. El

líder humanista evalúa la acción de necesidades reales de su gente. Uno de los retos para el
liderazgo humanista va ser crear una cultura del compromiso cimentada tanto en la lealtad de
intención como en la de acción. Aglutinar lealtades permite la coordinación, la coherencia y la unidad
en la acción para el logro de las metas.
 Conciencia: es una exigencia de nosotros mismos a nosotros mismos. El liderazgo humanista, por
una parte, no puede sino regirse desde esta posición de respeto a todo hombre y, por otra, desde
la ineludible exigencia personal.
Con demasiada frecuencia, se pierde de vista el alto grado de autoexigencia y autosacrificio que
requiere un liderazgo centrado en las personas. Una conciencia bien formada en el respeto de la
condición humana es indispensable en la acción de un liderazgo humano.
Dos rúbricas: coraje y carácter
El liderazgo humanista incluye dos rúbricas excelentes que confirman lo sostenido por las claves de su
actuación: el coraje y el carácter. Para ejercer cualquier liderazgo humanista, es importante tener un
carácter consolidado que no quiere decir un carácter fuerte.
Pero para llevar a cabo el liderazgo humanista el coraje tiene que estar, sin duda, presente. La actividad
empresarial, con demasiada frecuencia, parece dejar de lado la dimensión propiamente humana de las
empresas. Quizás, en este nuevo siglo que prácticamente acabamos de inaugurar, las personas
empiecen a ocupar el lugar central dentro de las empresas.
Para ello, un liderazgo humanista será imprescindible. Quizás, sea uno de los retos más ilusionantes
que tenga planteado la empresa. El coraje de algunas personas para llevar a término esta manera de
hacer, de liderar, abrirá un horizonte más humano a la propia empresa.
208
ACTIVIDAD 28.1.
Encuentre las siete claves y las dos rubricas del Liderazgo Humanista de los Equipos de Trabajo
presentados en la sesión.
209
SESIÓN 29: Liderazgo Estratégico de

Equipos de Trabajo
Introducción:
El liderazgo estratégico se ve en diversas industrias, gobierno,

asociaciones no lucrativas, etc. Se definen cuatro grandes procesos
para gestionar la estrategia, estos son: definición, alineación,
ejecución y evaluación de desempeño de la misma.
En este contexto el liderazgo debe estar enfocado y alineado perfectamente a la ejecución de los propios
objetivos estratégicos de la organización, para lo cual debemos definir la competencia de liderazgo,
sobre todo en tres sentidos: desarrollo de líderes, desarrollo de equipos de alto desempeño y liderazgo
en acción.
El liderazgo estratégico es el principio más importante que se requiere para ejecutar adecuadamente la
estrategia. En este contexto, la productividad de la organización se deriva en 26% de la calidad de su
líder, es decir, el extraordinario potencial del ser humano es el eje clave para ejecutar la estrategia.
Líder es todo aquél que tiene personas a su cargo y en una organización existen varios niveles de
liderazgo. Por ello, no se le puede pedir la misma capacidad a un supervisor de producción, que a un
director de área, a un director general o a un presidente de consejo, pues el ámbito, alcance y grado
de desarrollo de las competencias que ponen liderazgo es diferente.
Sin embargo, tenemos que contar con todos y cada uno de los líderes para ejecutar de manera correcta
la estrategia, teniendo en cuenta que el impacto número uno de los líderes en las organizaciones debe
ser el desarrollo de más líderes.
Concepto de Liderazgo Estratégico:
Es la capacidad de anticipar, visualizar, conservar la flexibilidad y dar poder a otras personas para
generar un cambio estratégico cuando sea necesario. Comprende la Administración Estratégica a
través de otras personas; la administración de una empresa completa, es decir, los líderes estratégicos
deben de aprender a influir eficazmente en el comportamiento humano (conducta, pensamientos y
sentimientos de las personas) dentro de un ambiente incierto, donde las personas con quienes trabajan
ejecuten los planes estratégicos que la organización prepara con anterioridad.
La capacidad de administrar el capital humano quizá sea la virtud más importante de un líder
estratégico, esto representa una ventaja competitiva. Además los líderes estratégicos saben establecer
el escenario en el que los grupos de interés podrán desempeñarse con mayor eficiencia.
210
Los líderes estratégicos deben facilitar la creación de adecuadas acciones estratégicas y determinar
cómo serán aplicadas. Las acciones de los buenos líderes estratégicos culminan con la competitividad
estratégica y en las utilidades superiores al promedio de la industria en que se desenvuelve la empresa
u organización.
Características de un Líder Estratégico:
El liderazgo estratégico se ha aplicado desde la antigüedad para dirigir, convencer y, en ocasiones,

manipular. La toma de decisiones en el nivel estratégico requiere de gran capacidad intelectual,
profesionalismo, facilidad de comunicación y gran sentido de tolerancia.
Un líder estratégico:
 Debe poseer una personalidad que le permita encajar en el marco del escenario donde se
desenvuelve.
 Su presencia debe inspirar respeto y expectativa por ser escuchado.
 Debe reconstruir la moral de los empleados.
 Reducir las quejas de los clientes; para esto es necesario que sepa escuchar y captar la imaginación
de los empleados.
 Debe crear una compañía “Sin Fronteras” con mejores relaciones entre las unidades internas.
 Debe mantener informado a los colaboradores.
 Deben los líderes de la transformación.
211
No es suficiente que los líderes estratégicos ayuden a las empresas a operar con eficiencia si no que
deben ofrecer liderazgos visionarios que motiven a las personas a realizar los cambios necesarios.
Siete características del Líder Positivo:
1) Integridad: La búsqueda de la honradez
Integridad es la combinación del qué es correcto. Es mucho

más que no decir mentiras. Es eliminar las muchas mascaras
que el ser humano emplea para esconder o negar sus
imperfecciones.
El líder sabe que el precio que se paga por la integridad es

menor que el que se pagaría después si no la tuviera. La
integridad del liderazgo exige decir a las personas lo que
necesitan escuchar, incluso si es desagradable.
2) Compasión: La actitud responsable
La compasión es el balance responsable y productivo del individualismo y el trabajo en equipo. La

compasión se refiere a hacer a los demás, y a ti mismo, lo que quisieras que los demás te hicieran
a ti: sé justo en compartir, disciplinar y perdonar; acentúa los puntos positivos, desarrolla puntos
en común, aprecia las individualidades y sé gracioso en la victoria.
El líder debe contar con humildad y un ego saludable, a continuación, se describe las diferencias
básicas de un ego saludable y otro enfermo:
SEÑALES DE EGO SALUDABLE SEÑALES DE UN EGO ENFERMO
Actitud de “Nosotros” Actitud de “Yo”
Reconoce los que hacen los demás Exige reconocimiento
Reconoce los errores Culpa a los demás
Aprovecha las oportunidades Hace énfasis en los problemas
Mide los resultados Mide las excusas
La compasión del liderazgo ayuda a los demás a ganar mayor autoridad y poder en sus respuestas
hacia una vida más positiva y productiva. El papel del líder no es hacer por los demás lo que estos
son capaces de hacer por si mismos, sino como crear entornos en los cuales todos los seguidores
quieran y acepten la responsabilidad y la obligación del desempeño y la conducta individuales. Por
último, cabe hacer notar que un buen liderazgo incluye la disciplina y la recompensa de los logros.
212
3) Conocimiento: La integración de consciencia y conocimiento
Cognoscimiento es el poder de percibir el conocimiento

que permite a una persona utilizar en forma eficaz su
información. Es la capacidad de comprender y utilizar
variables siempre cambiantes, complejas y ambiguas en
la forma más sencilla y productiva posible. Los líderes
deben desarrollar la capacidad de separar lo importante
del lo intranscendente, lo relevante de lo irrelevante, es
decir, ver el significado de los eventos en la historia y
entienden que los hechos no cesan de existir aunque se
les ignore.
El Cognoscimiento va más allá de la conciencia de la historia y del entorno hasta el conocimiento de

las conductas y la comprensión de las personas. De esta forma los líderes ven a la organización de
afuera hacia adentro para tener una visión completa de su ambiente.
4) Valor: La espina dorsal de los actos
El valor para actuar de acuerdo con las propias convicciones

con un enfoque consistente frente a una oposición inexorable;
de sacrificarse y arriesgarse, de no tomarse a sí mismo
demasiado en serio !el valor de dar, de disfrutar y de vivir!. Es
la adversidad que desafía con alegría y gracia y se demuestra
en aquellas almas cordiales que se mueven hacia el éxito, no
alejándose del fracaso.
El valor no es la ausencia de miedo; es reconocer y tratar éste

en forma positiva y responsable. Es buscar los retos a superar,
en lugar de reaccionar a los ya impuestos.
El valor es una habilidad que se desarrolla por sí misma y que

requiere un esfuerzo constante. A través del valor personal y
la voluntad orientada, el líder dispersa el instinto de tribu para
retirar el miedo, e infundir la determinación.
5) Compromiso: La pasión que satisface la visión
La labor de hacer que los demás se

comprometan a una misión común es uno de
los retos más difíciles de un líder. Los líderes
deben crear el compromiso en los demás por
consenso y no por la fuerza; sus valores y
objetivos deben ser compartidos con el fin de
alcanzar la excelencia. No debe sobrepasar los
límites de lo que sus colaboradores son
capaces de dar.
213
Para desarrollar la visión se deben considerar cinco pasos básicos, los cuales son:
 Preguntarse así mismo: ¿Qué elijo lograr durante mi vida, que de la máxima satisfacción, así
como a mí mismo?
 Asegurarse que la visión este bien fundamentada en valores éticos.
 Incluir los elementos de desafío, excelencia y claridad.
 Redactarla en el tiempo presente, como si fuese algo ya logrado.
 Compartirlo.
Por otro lado el compromiso significa que la excelencia de hoy en día es lo que se espera para mañana:
la mejora continua. El compromiso es concentrar la voluntad a través de la satisfacción de la misión y
la autodisciplina de hacer el trabajo.
6) Confianza: La creencia en una mismo y en los demás
Entendemos por confianza la seguridad permanente en los

valores, creencias y competencia propios y de los demás. “El
liderazgo se basa en la creencia de uno mismo, en las
personas con quienes se trabaja, en la profesión y el futuro y
en la habilidad de lograr algo mas”.
La confianza se desarrolla mediante éxitos y errores la cuales

nos preparan para fracasar, pero no esperar ni aceptar el
fracaso como condición habitual. Estar preparados para el
fracaso desarrolla la confianza, proporcionando un curso de
acción de la mejor alternativa.
7) Comunicación: El poder de la persuasión
El líder expresa sus ideas en forma clara, sencilla y completa. Debe observar su forma de
comunicarse con los demás haciendo énfasis en el mensaje y la transmisión de éste. Por otro lado,
las habilidades de negociación son un requerimiento importante de la comunicación del liderazgo.
Compartimos algunas reglas básicas en el proceso de la negociación:
 Todo es negociable, menos la integridad.

 Los mejores negociadores escuchan más de lo que hablan y después hacen más preguntas de
las que responden.
 Utilizar las aclaraciones para eliminar dudas, volver a decir lo que se escucha de los demás,
utilizando sus palabras, tonos y lenguaje corporal.
 Comenzar con los puntos en común, de modo que sea posible construir y canalizar juntos de
manera constructiva las diferencias.
 Reconocer que existen muy pocos escenarios de ganar - ganar, en los que todas las partes salen
adelante cuando las negociaciones son eficaces, al alcanzar un acuerdo inteligente que cumple
los objetivos estándar, eficientes utilizando el tiempo y los recursos y que mejoran la relación
de las partes.
 Reemplazar las demandas totales con opciones de la mejor alternativa.
 Dar a la otra parte la opción entre una y otra cosa. No entre algo y nada más.
214
 Utilizar el poder de las palabras “por qué”, “que pasa si” y “no”, pero reconocer el “no” como
reacción y no como posición inamovible.
 Utilizar el silencio de una pausa; la otra parte quizá quiera decir algo más que uno si no se le
responde de inmediato.
 Ser serio respecto al propósito, pero no tomarse a sí mismo demasiado en serio.
 Compartir el crédito y celebrar los éxitos.
 La comunicación del liderazgo es el poder de persuadir con autoridad.
Acciones del Liderazgo Estratégico:
1) DETERMINAR LA DIRECCION ESTRATEGICA:
La Dirección estratégica podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar
todos los potenciales de una empresa que le aseguren una supervivencia a largo plazo, y de ser
posible, beneficiosa. Es esta quien establecerá la visión, la misión y la filosofía de la empresa:
 La visión de la empresa es el resultado de un proceso de búsqueda, un impulso intuitivo que

resulta de la experiencia y la acumulación de la información.
 La misión es la que define la razón de ser de la empresa, que condicionará sus actividades
presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones
estratégicas. Nos va a proporcionar una visión clara a la hora de definir en qué mercado estamos,
quiénes son nuestros clientes y con quién estamos compitiendo. Sin una misión clara es
imposible practicar la dirección estratégica.
 La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organización. Está

compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quiénes somos y en qué creemos,
es decir, en sus ideas y valores; y cuáles son sus preceptos, así como conocer nuestros
compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro público, tanto interno como externo
Una vez determinada la visión, misión y filosofía de la empresa, el director ejecutivo debe motivar
a los empleados para que se logren.
2) APROVECHAMIENTO Y MANTENIMIENTO DE LAS ACTITUDES CENTRALES.
Los líderes estratégicos deben confirmar si su empresa está explotando sus competencias centrales,
las cuales sirven para producir y entregar productos que crean valor para los clientes al aplicar las
estrategias. Las empresas grandes, en particular aquellas con diversificaciones afines, explotan sus
competencias centrales compartiéndolas con todas las unidades y productos.
Los líderes estratégicos deben verificar que las aptitudes de la compañía sean utilizadas durante la
aplicación estratégica y a su vez, deben procurar el mantenimiento de dichas aptitudes a través de
la capacitación y adiestramiento.
215
3) DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO:
El desarrollo del capital humano se refiere al conocimiento y las habilidades de la fuerza laboral de
la empresa.
En la medida en que se identifique el rol que se debe desempeñar en función del capital humano
de la organización donde se labora, los resultados conllevaran a logros, a obtener un buen clima
organizacional que garantice un comportamiento organizacional óptimo en función del desarrollo y
al éxito de la empresa. A través de la gestión del capital humano se pueden crear y mantener
ventajas competitivas, por ello debe existir disposición de invertir capital humano ya que el personal
debe ser considerado como un capital para la empresa.
4) MANTENIMIENTO DE UNA SOLIDA CULTURA ORGANIZACIONAL:
Una cultura de organización consiste en un complejo conjunto de ideológicas, símbolos y valores

centrales que se comparten en toda la empresa e influyen en la forma en que se maneja el negocio.
Una cultura organizacional fuerte y sólida asegura que todos miembros de la organización apunten
en la misma dirección y que la comunicación que se maneje sea efectiva y congruente con la
filosofía, la misión y la visión empresarial. En el trabajo, una cultura sólida, apoyada con normas y
reglamentos formales, asegura que los empleados actúen de manera relativamente uniforme y
predecible.
5) ENFASIS EN LAS PRÁCTICAS ETICAS:
Las organizaciones éticas alientan a sus empleados a aplicar criterios éticos ya comportarse con
ética en todo momento. Las buenas prácticas éticas nutren el capital social. Establecer metas
específicas para descubrir las normas éticas de la empresa, aplicar un código de conducta, premiar
los comportamientos éticos y crear un entorno laboral donde todo el mundo reciba un trato digno,
son ejemplos de algunas medidas que facilitan y sustentan el comportamiento ético dentro de la
empresa.
Así mismo es necesario aceptar que la reputación de las prácticas éticas genera lealtad y confianza
de los clientes.
6) ESTABLECIEMIENTO DE CONTROLES ORGANIZACIONALES EQUILIBRADOS:
El control organizacional es el proceso formal que busca influenciar la conducta de la gente que
trabajan en la organización, a propósito de intentar alcanzar los objetivos más importantes de esta.
Los controles son necesarios para asegurar que compañías logren los resultados deseados.
Existen 2 tipos de controles; los Financieros se enfocan en resultado financiero a corto plazo y el
Control Estratégico que se orienta al contenido de las acciones estratégicas.
Los líderes estratégicos exitosos equilibran el control estratégico y el control financiero, con el fin
de lograr rendimientos mayores a largo plazo.
216
ACTIVIDAD 29.1.
Responda las siguientes interrogantes asociadas al Liderazgo Estratégico de Equipos de Trabajo:
INTERROGANTES:
1) ¿Por qué es importante para el líder preguntarse qué es para él el EXITO?

217
2) ¿Por qué es importante para el líder peguntarse que es lo que se requiere de él

para lograr el éxito del equipo de trabajo?
3) ¿Por qué es importante que el líder aclare cuál es el papel que le compete a cada
miembro del Equipo de Trabajo?
4) ¿Cómo puede el líder estratégico medir el desempeño del Equipo de Trabajo?

218
5) ¿Qué debe hacer el líder estratégico para el logro de los objetivos de los Equipos
de Trabajo?
6) ¿Cómo el líder estratégico puede corregir lo que está haciendo mal los Equipos de
Trabajo?
219
SESIÓN 30: Dirigir el cambio, el papel del Líder
Introducción:
Los efectos del cambio se hacen sentir en todas las esferas de nuestras organizaciones. El cambio se
puede ver como algo positivo o negativo, emocionante o desalentador, imprescindible o innecesario,
fácil o difícil y, a menudo, todo ello a la vez.
El papel de los mandos intermedios y superiores a la hora de realizar el cambio es crucial. Los jefes de
equipo, proyecto, departamento y área se encuentran en una posición única y poderosa. Ellos son los
líderes que deben trasladar la visión de cambio de la dirección general al personal sobre el terreno,
ayudar a sus empleados a encauzar las emociones asociadas al cambio y a la transición, e influir en los
agentes de cambio para lograr una coordinación y un compromiso que permitan llevar a buen puerto el
esfuerzo de cambio.
¿Cómo pueden los directivos adquirir las herramientas necesarias para guiar a su organización y su
personal en el proceso de cambio?
El cambio es una constante y una gran prioridad en todo tipo de organizaciones, pero los estudios
revelan de forma sistemática el fracaso de entre el 50 y el 70 % de los esfuerzos de cambio que se
planifican. El hecho de que los cambios cruciales tengan (en el mejor de los casos) la misma probabilidad
de fracasar que de tener éxito no es una buena señal para las organizaciones. ¿Qué pueden hacer las
organizaciones para aumentar sus probabilidades de éxito?
Hemos descubierto que muchas organizaciones han llegado a dominar los aspectos operativos o
estructurales del cambio, pero dedican pocos esfuerzos a su componente humano. Para lograr los
resultados deseados al adoptar una nueva dirección, sistema o iniciativa, las organizaciones deben
combinar las ventajas del liderazgo del cambio y de la gestión del cambio.
El liderazgo del cambio se centra en las fases del cambio, y las emociones asociadas a cada fase, que
atraviesan las personas cuando se enfrentan a un cambio constante. El liderazgo del cambio requiere
que los líderes, y la organización en su conjunto, aborden las creencias y actitudes mentales y
desarrollen prácticas y comportamientos que ayuden a las personas a adaptarse al cambio.
220
A diferencia de la gestión del cambio, que es un proceso externo centrado en las estructuras, los
sistemas y los procesos, el liderazgo del cambio trabaja desde el interior para superar el reto de cambio.
Su objetivo consiste en implicar a las personas en el cambio y lograr que mantengan su compromiso
durante todo el proceso, a pesar de la incertidumbre, los miedos y las distracciones.
El liderazgo del cambio opera en tres niveles:
Tanto los mandos intermedios como los superiores crean el cambio y dan respuesta a las directrices de
cambio que reciben desde arriba. Para poder liderar estos esfuerzos de forma efectiva, los directivos
deben dirigir el cambio en tres niveles distintos: el personal, el de los demás y el de la organización.
Se pueden plantear las siguientes preguntas en cada nivel:
 Personal. ¿Cómo me enfrento al cambio? ¿Ante qué reto de cambio me encuentro ahora mismo?
¿Cuál es mi papel como líder del cambio y qué cosas debo hacer de otra manera? ¿Cuál es mi estilo
de liderazgo habitual cuando debo dirigir un cambio significativo? ¿Cómo afectan mis preferencias
frente al cambio a las personas de mi entorno? ¿Cómo puedo asegurarme de que tengo las dotes
de liderazgo necesarias para dirigir el cambio en toda la organización?
 Los demás. ¿Cómo ayudo a mis compañeros a enfrentarse al cambio, sobre todo cuando no pueden
controlarlo ni tienen elección? ¿Cómo percibo –y respondo– a las distintas perspectivas, sentimientos
y respuestas de las personas frente al cambio sin perder de vista los objetivos de la organización?
¿Cómo forjo las relaciones y persuado a los defensores, los detractores y los observadores pasivos
para que se comprometan con los cambios que debo aplicar?
 Organización. ¿Cómo lidero el cambio en el contexto general de la cultura de la organización y la

realidad política? ¿Cómo puedo establecer una red de agentes de cambio en toda la organización?
¿Cómo puedo influir en todas las esferas de la organización? ¿Cómo me aseguro de que el cambio
sea beneficioso para mi equipo además de serlo para la organización? ¿Cómo puedo asegurarme
de que tengo las dotes de liderazgo necesarias para dirigir el cambio en toda la organización?
221
En la práctica: aprender a liderar el cambio
¿Cómo pueden enfrentarse los directivos a los retos de cambio en el mundo real? Hemos de considerar
que los directivos deben contar con la actitud mental, las habilidades y las herramientas necesarias para
liderar el cambio.
Todo líder debe conocer estas cinco ideas clave para conseguir un cambio efectivo:
1) Cada persona tiene unas preferencias particulares a la hora de enfrentarse al cambio.
De forma inherente, cada persona reacciona de una manera distinta al cambio. Los directivos que
prestan atención a las preferencias de cambio comprenden mejor por qué las personas reaccionan
de una forma determinada ante el cambio. Estos directivos están más preparados para atender a
las preocupaciones, aprovechar las distintas aportaciones, sortear los obstáculos y adaptar su propia
actitud frente al cambio según sea conveniente.
El Change Style Indicator (CSI, indicador de estilo de cambio) presenta ambos extremos y el término
medio como una línea continua de preferencias frente al cambio:
 Los conservadores aceptan la estructura, los sistemas y los procesos establecidos. Abogan por
un cambio gradual y son defensores acérrimos de la mejora continua dentro del modelo de negocio
existente.
 Los iniciadores desafían las estructuras, los sistemas y los procesos establecidos. Abogan por un
cambio integral del modelo de negocio y tienden a centrarse en las nuevas posibilidades, visión y
dirección.
 Los pragmáticos tienden a centrarse en conseguir sacar adelante el trabajo. Abogan por un
cambio funcional y con frecuencia perciben las ventajas de las perspectivas tanto de los
conservadores como de los creativos, siempre que el enfoque en cuestión presente un claro interés
comercial.
222
2) Los líderes deben dirigir el cambio a través de cuatro fases.
Cuando los directivos comprenden el proceso de cambio tienen una idea más clara de lo que deben
hacer y en qué momento. Pueden anticiparse a muchos problemas predecibles y mitigar su impacto.
No solo saben qué acciones hay que emprender, sino también lo que es necesario hacer en el
presente para allanar el camino para el futuro.
La implementación del cambio divide el proceso en cuatro fases que ocurren en paralelo:
 Descubrir. El cambio comienza con la comprensión. ¿Qué necesidad de cambio hay? ¿Será de
naturaleza evolutiva o revolucionaria? ¿Qué alcance tendrá? ¿Cómo es de urgente? ¿A qué
comunidades, grupos de interés y agentes de cambio hay que tener en cuenta? ¿Quiénes son las
personas que lideran el cambio y hasta qué punto están coordinadas y comprometidas? ¿Cuál es el
nivel de compromiso?
 Decidir. Se dibuja la visión, se delimita el terreno de cambio y se elaboran los planes. El equipo
principal y los pioneros comienzan a implicar a los empleados en las decisiones de cambio. En esta
fase, las funciones clave del liderazgo consisten en decidir cómo estructurar la iniciativa de cambio,
establecer relaciones, motivar a los demás y lograr coordinación y compromiso.
 Desarrollar. Comienza el proceso de comunicación y se dan los primeros pasos para impulsar el
cambio. La implantación puede ser lenta o rápida, pero los líderes deben ser conscientes de que por
muy rápido que decidan avanzar, todo el mundo necesita tiempo para adaptarse a los cambios.
Aquellos que lideran el cambio deben mostrar su compromiso con la iniciativa de cambio y, sobre
todo, con las personas a las que este afecta. Llegar a comprender el cambio es una tarea emocional
que requiere establecer relaciones con una red de agentes del cambio relacionados entre sí.
 Discernir. El cambio puede continuar y consolidarse... o fracasar o no arraigar. Los líderes del
cambio deben ser capaces de distinguir lo que funciona y lo que no para mantener la atención, la
energía, los recursos y el apoyo necesarios para asegurarse de que el cambio sea duradero. Para
lograr el éxito, es imprescindible aprender lo que ha sido efectivo en el proceso de cambio y lo que
no, y adaptar los planes futuros en consecuencia para garantizar el progreso.
223
3) Existe una fuerte polaridad entre estabilidad y cambio:
En el proceso evolutivo de la organización deben coexistir la estabilidad y el cambio. Se trata de una

de las diversas prioridades o demandas organizativas que pueden parecer radicalmente opuestas.
Cuando lideran el cambio, los directivos deben ser conscientes de que el binomio estabilidad-cambio
no es un problema que haya que solucionar, sino una polaridad que hay que gestionar. Para
aprovechar al máximo el potencial de rendimiento de la organización, hay que dedicar esfuerzos a
ambos polos de forma simultánea. Se mantienen estables los elementos organizativos
imprescindibles para recabar los beneficios del modelo empresarial actual a la vez que se introducen
las innovaciones que nos impulsan hacia el futuro que deseamos.
Al comprender las polaridades del cambio y buscar el punto óptimo entre ambos extremos, los
líderes del cambio son capaces de presentar un esfuerzo de cambio de tal manera que tenga una
buena acogida.
4) El poder de persuasión es esencial.
El cambio y la influencia están íntimamente ligados. La influencia consiste en lograr no solo el

cumplimiento, sino también el compromiso necesario para dirigir el cambio con éxito. También
consiste en localizar a los principales agentes del cambio que hay que subir a bordo y averiguar
cómo ganarse a cada grupo de interés para que el proyecto llegue a buen puerto.
5) La capacidad de adaptación es imprescindible.
La capacidad de adaptación permite a las personas superar la presión, la incertidumbre y los reveses
que forman parte del proceso de cambio. Los directivos deben construir sus propias reservas y
adaptabilidad, para reforzar su salud física y mental. También son capaces de guiar a los demás
para enfrentarse al cambio de una forma sana y sostenible. Esto es especialmente importante
cuando las personas se enfrentan a los efectos acumulativos de un cambio continuo y, a menudo,
turbulento.
Conclusión: Dirigir el cambio es un proceso de la organización, del equipo e individual. Los directivos,
los principales líderes y los profesionales de RR. HH. obtienen mejores resultados de un cambio
operativo y estratégico cuando:
 Reconocen la necesidad tanto de liderar el cambio como de gestionar el cambio.

 Comunican a los mandos intermedios y superiores que guiar a los demás en el golpe emocional que
supone el cambio forma parte de su trabajo.
 Invierten en los directivos clave para desarrollar sus actitudes mentales, sus habilidades y las
herramientas necesarias para que se conviertan en líderes del cambio.
224
ACTIVIDAD 30.1.
él.
CASO EMPRESARIAL: ACME
DIVA es un grupo empresarial líder en el campo de la cosmética y

productos de peluquería siendo sus principales clientes mujeres, Cuenta
con una planilla de 1200 personas.
En palabras de su propia presidenta define a la empresa como una

compañía global con pasión en lo que se hace, con respeto al medio
ambiente y acogedora con jóvenes talentos que deciden trabajar y
desarrollarse en ella.
El Plan Estratégico General definido para el grupo es mantener su posición competitiva actual a través
de una estrategia de diferenciación mediante innovación en productos y formatos respetando siempre
el medio ambiente y apostando por un compromiso social (externo e interno), creando vínculos con la
vida socioeconómica en los países y apoyando el papel de la mujer en diferentes ámbitos de la sociedad
actual, sin olvidar el desarrollo del capital humano en la organización en clave estratégica e innovación.
Los objetivos estratégicos para el área de RRHH son su integración a nivel directivo y creación de
departamentos de RRHH en todas las filiales del grupo así como la mejora de la calificación de la
plantilla, de su creatividad, compromiso, implicación y retención de trabajadores claves.
Respecto a la estrategia de RRHH en la filial colombiana y para dar cumplimiento a los objetivos
estratégicos generales anteriores de la matriz, se lleva a cabo una formación multidisciplinar
incentivando el compromiso y la implicación de los empleados para que a su vez mejore el rendimiento
innovador. A tal efecto se pone en práctica mejoras en el sistema retributivo con incorporación de
variables, cursos de formación para aumentar el potencial creativo y tecnológico empresarial, políticas
de participación a través de buzones de sugerencias y concursos de ideas y por último desarrollo de
una mejor comunicación interna orientada a una cultura de innovación y participativa.
225
INTERROGANTES:
1) Identificar posibles resistencias que se podrían encontrar en la implantación de la

estrategia de RRHH y proponer las medidas que en su caso serían adecuadas para
superarlas:
2) Proponer acciones prácticas que se podrían añadir al plan estratégico de RRHH de

la filial colombiana para contribuir a la consecución del objetivo estratégico de RRH
general de la empresa.
226
SESIÓN 31: Neuromanegement
La neurociencia en la empresa
Dos de cada tres empleados optarían antes por cambiar de jefe que por recibir un aumento de sueldo,
según datos del Instituto de Neuroliderazgo. Unas cifras que ponen de manifiesto las implicaciones
negativas de un mal entendido liderazgo. Ahora, gracias a la Ciencia y las investigaciones en
neuromanagement, contamos con una nueva visión sobre qué supone realmente ser un auténtico líder.
El neuroliderazgo o neuromanagement consiste en la aplicación de las

técnicas y metodología de la neurociencia al campo de los negocios,
produciendo un cambio de perspectiva sobre la dirección empresarial y la
gestión de personas. En concreto, esta nueva rama científica ha puesto de
manifiesto que las relaciones interpersonales y las emociones son los
cauces para ejercer un liderazgo consciente que impulse y motive a los
equipos.
En muchas organizaciones, los trabajadores tienen que luchar contra un sistema arcaico y un liderazgo
indiferente que rechaza las emociones y no implica a los empleados ni reconoce el valor de su trabajo.
Sin embargo, las empresas conscientes reconocen la importancia de la inteligencia emocional aplicada
al liderazgo como canal para optimizar los resultados en numerosos ámbitos profesionales, desde
mayores beneficios económicos, mejor toma de decisiones, más conexión con los equipos.
El llamado cociente intelectual solo representa el 20% del éxito profesional de una persona, mientras
que el 80% restante está determinado, en gran medida, por la capacidad de gestionar las emociones.
Aplicaciones del neuromanagement
¿Para qué se están utilizando estos estudios en neuromanagement? La clave de esta corriente consiste
en que nos permite adentrarnos en el cerebro humano, aportándonos una información esencial que, de
otro modo, desconoceríamos, y permitiéndonos mejorar nuestras respuestas como líderes a partir de
estos resultados. Podemos aprender muchísimo sobre nosotros mismos siendo conscientes de nuestras
emociones y entendiendo por qué las experimentamos. De hecho, este campo del conocimiento pone
de relieve que las organizaciones que obtienen mejores resultados son, sencillamente, una suma de
equipos de alto rendimiento y la forma más efectiva para lograr el cambio es mediante la comprensión
por parte de los líderes de la compleja estructura del comportamiento humano.
227
Las conclusiones y descubrimientos sobre cómo funciona el cerebro de los profesionales resultan muy
relevantes en cuatro ámbitos:
o Toma de decisiones y resolución de problemas.

El neuromanagement investiga el funcionamiento del córtex
prefrontal durante la toma de decisiones y gestión de
conflictos, aportando una información que ayuda a los líderes
a mejorar sus respuestas ante estas situaciones.
o Control emocional ante situaciones de estrés.

En entornos de crisis o de alto estrés, la neurociencia ha
demostrado que tiene mayor peso una correcta gestión emocional
que la capacidad intelectual o técnica del individuo, desarrollando
herramientas que nos ayudan a afrontar estas circunstancias.
o Colaboración y trabajo en equipo.

Las emociones influyen tanto a nivel interno como en nuestras
relaciones con los demás, por lo que saber por qué se
producen determinadas respuestas y actitudes es
especialmente importante para los líderes.
o Adaptación al cambio.
Otra de las áreas de estudio del neuromanagement se enfoca en
desvelar la relación entre el control de la mente y la atención
cognitiva creada en el sistema límbico para conseguir
herramientas más eficaces en la adaptación a nuevos escenarios.
Beneficios del neuroliderazgo
En consecuencia, la aplicación del neuromanagement en el sector empresarial redunda en los siguientes

aspectos:
 Mayor eficacia en la toma de decisiones.

 Reducción del riesgo a adoptar medidas erróneas.
 Potenciación de la autoconfianza de los directivos y del
respeto de los trabajadores hacia él.
 Impulso de un clima laboral más positivo y participativo.
 Mejora de la coordinación de los equipos de trabajo.
 Crecimiento de la capacidad creativa de los profesionales.
 Aumento de la flexibilidad y adaptación al cambio de los
equipos.
 Mayor implicación de los empleados y mejora, como
consecuencia, de la rentabilidad de las organizaciones.
228
Pautas para ser un mejor líder
A nivel práctico, ¿cómo podemos aplicar los conocimientos del neuromanagement a nuestro día a día
como directivos? Según investigadores, los líderes deben seguir siete hábitos para alcanzar el máximo
nivel de conciencia:
 Centrarnos con profundidad en las tareas. Al focalizar nuestro cerebro sobre un problema
concreto, nos involucramos más, lo que genera un proceso mental que propicia su resolución.
 Sociabilizar. Las relaciones interpersonales son esenciales para ejercer un liderazgo consciente y
activan circuitos mentales que favorecen nuestro ánimo y bienestar.
 Desconectar. Leer un libro, hacer una pausa para un café o dar un paseo son actividades ajenas a
nuestro trabajo que, sin embargo, ayudan a la recuperación neuronal y, por tanto, mejoran nuestro
rendimiento.
 Reflexionar. Gracias a la meditación y el mindfullness podremos conseguir conectar diferentes áreas

del cerebro, obteniendo una imagen más holística sobre la realidad y sobre nuestro comportamiento.
 Divertirnos. Disfrutar de actividades de ocio y tiempo libre con amigos es un gran método para
mejorar nuestro estado de ánimo y conseguir una actitud positiva para hacer frente a los nuevos
retos laborales.
 Hacer ejercicio físico. Aunque es algo conocido, Rock insiste en la capacidad de estimulación que
tiene el deporte, al oxigenar el cerebro, generar endorfinas y eliminar toxinas.
 Dormir. El sueño es vital para posibilitar la recuperación y reorganización de nuestro cerebro,

permitiendo asentar los conocimientos adquiridos y preparando la mente para el siguiente día.
ACTIVIDAD 31.1.
INTERROGANTES:
229
Lea las siguientes situaciones empresariales y señale de qué

manera el neuroliderazgo puede dar solución a las
problemáticas que se plantean en ellos.
CASOS EMPRESARIALES: GESTION DEL TALENTO
1) Una empresa de tecnología recientemente abre una sucursal en el centro de

Santiago y debe definir la mejor forma de gestionar el talento humano que
recientemente ha sido contratado. Análisis de los empleados permite visualizar
que ellos deben ser considerados como “galácticos" ya que despuntan por
encima del resto de los empleados de la compañía y se trataría por tanto de las
personas claves y los futuros líderes de la organización.
2) Un gran porcentaje de los empleados de la empresa de tecnología pueden ser

considerados como contribuidores ya que suelen ser los que llevan a cabo cerca
del 90% del trabajo. Sin embargo, en los procesos de gestión del talento suele
ser el más desapercibido, ya que son empleados que tienen un desempeño
normal y un potencial dentro de unos niveles comunes y adecuados.
230
3) Menos del 10% de los empleados de la empresa de tecnología son de una real
preocupación para la empresa ya que se trata de empleados que tienen un
desempeño muy bajo y un escaso potencial.
EVALUACIÓN FINAL
DEL MODULO
1) ¿Cuál de estas no corresponde a una habilidad emocional de cualquier supervisor de Equipos de

Trabajo?
a) Capacidad de escuchar y comunicarse verbalmente.
b) Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos y obstáculos.
c) Eficacia dentro de la organización y potencial de liderazgo.
2) ¿Cuál de las siguientes afirmaciones no permiten caracterizar a las competencias emocionales?:

a) Son importantes para el liderazgo en la consecución de exclusivamente los objetivos
empresariales.
b) Consideran el entorno personal desde el punto de vista del autodominio
c) Toman en cuenta el entorno social en donde se desempeña el supervisor.
3) Al comparar el Coaching con el Mentoring no se puede decir que:

a) Ambos conceptos comparten espacio y tienen técnicas y procesos en común.
b) En muchas ocasiones un coach puede actuar como mentor con sus coachees pero no al reves
c) La relación del mentor es de mas largo tiempo que la del coach
231
4) ¿Cuál de estos en un objetivo del coaching en la empresa?:

a) Aumentar la motivación y el compromiso con la empresa de los líderes y su equipo.
b) Favorecer la transmisión de la cultura y valores.
c) Incrementar la retención del talento.
5) ¿Cuál de estos aspectos no se deben tomar en cuenta ala hora de hablar de Liderazgo Humanista?:
a) Si bien, habitualmente, se identifica al liderazgo con puestos de alta dirección, también existen
liderazgos en otros niveles de la empresa
b) Los liderazgos se distinguen por su capacidad de “conducir”, dirigir a otros en la consecución de
unos objetivos
c) Debe tener en cuenta el necesario encaje entre la respuesta individual y la organizacional.
6) Con respecto a las siete claves y dos rúbricas para un liderazgo humanista aquella que señala que
debemos tener una exigencia de nosotros mismos a nosotros mismos corresponde a:
a) Conciencia
b) Coherencia
c) Compromiso
d) Confianza
7) Con respecto a la postura frente al cambio, aquellas personas que tienden a centrarse en
conseguir sacar adelante el trabajo corresponden a:
a) Conservadores c) Pragmáticos
b) Iniciadores d) Ninguna de las Anteriores
8) Con respecto a la postura frente al cambio, aquellas personas que aceptan la estructura, los
sistemas y los procesos establecidos corresponden a:
FIN DEL MODULO

232
GLOSARIO
A
ACTITUD. Reacción evaluativa favorable o desfavorable hacia algo o alguien, que se manifiesta en
nuestras creencias, sentimientos o conducta proyectada.
ADMINISTRACION. Disciplina cuyo objetivo es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de

un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad y calidad.
ALTRUISMO. Modelo ético que otorga un valor importante al comportamiento que agrada y satisface
a la sociedad.
APRENDIZAJE MEDIANTE ACCIONES. Aprender mediante la participación en el cambio.
APRENDIZAJE. Cambio de la conducta, relativamente permanente, que se presenta como

consecuencia de una experiencia.
APTITUD. Condición psicológica de una persona que se vincula con sus capacidades y posibilidades
en el ámbito del aprendizaje
ASERTIVIDAD. Habilidad para expresar las ideas y necesidades propias, respetando las ideas y
necesidades de los demás.
1. AUTOCONCIENCIA. Es la particularidad del ser humano de darse cuenta, el espacio en donde ocurre
todo percatarse de algún aspecto de la realidad (externa e interna).
2.
3. AUTORREALIZACIÓN. Es el fin del hombre o felicidad según el eudemonismo de
la ética aristotélica y ocupa el lugar más alto en la llamada Pirámide de Maslow. Consiste en desarrollar
todo nuestro potencial para convertirnos en todo lo que somos.
AUTOEFICACIA. Convicción de que uno puede actuar adecuadamente en una situación. Se compone
de tres dimensiones: magnitud, intensidad y generalidad.
AUTOESTIMA. Grado en que una persona se acepta o se rechaza.
AUTORIDAD FORMAL. Poder derivado de la posición ocupada por las personas.

233
AUTORIDAD STAFF. Posiciones que respaldan, ayudan a los administradores de línea.
B
BARRERA DE COMUNICACIÓN: Son las barreras u obstáculos que puedan surgir durante el proceso
comunicativo. Estos factores impiden o dificultan la comunicación, deformando el mensaje u
obstaculizando el proceso general de la comunicación
BUROCRACIA. Diseño de las organizaciones que se basa en la especialización del trabajo, una
jerarquía de autoridad específica, un conjunto formal de reglas y procedimientos, y criterios rígidos de
promoción y selección.
C
CALIDAD. Aquellas características del producto que responden a las necesidades del cliente.
1. CAMBIO PLANEADO. Es el diseño predeterminado y el establecimiento de una innovación

estructural, un nuevo plan de acción o nuevas metas, o un cambio en la filosofía de operación, clima o
estilo
2. CAPACIDAD. Es el conjunto de recursos y aptitudes que tiene un individuo para desempeñar una
determinada tarea.
CAPITAL HUMANO. Acumulación previa de inversiones en educación, formación en el trabajo, salud

y otros factores que elevan la productividad laboral.
CARGO. Conjunto de tareas y responsabilidades que constituyen el trabajo asignado a un solo

empleado.
CLIMA ORGANIZACIONAL. Concepto que se refiere a las percepciones del personal de una
organización con respecto al ambiente global en que desempeña sus funciones.
COHESION. Fuerza de los deseos de los integrantes para permanecer en el grupo y su compromiso
dentro del mismo.
COMPENSACION. Todo tipo de recompensa que los individuos reciben a cambio de su trabajo.
COMPETENCIAS. Características personales que han demostrado tener una relación con el
desempeño sobresaliente en un cargo/rol determinado en una organización en particular.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Estudio de los individuos y de los grupos dentro del

ámbito de la organización.
COMPROMISO. Es cualquier tipo de acuerdo en el cual las partes asumen ciertas obligaciones, en lo
que podría interpretarse como un contrato no escrito
234
CONFIABILIDAD. Método de medición cualitativa que sugiere que los mismos datos deben ser
observados cada vez que se realiza una observación del mismo fenómeno. Grado en que una prueba
proporciona resultados consistentes.
CONFLICTO DISFUNCIONAL. Conflicto que entorpece el rendimiento del equipo.
CONFLICTO FUNCIONAL. Conflicto que refuerza las metas del equipo y mejora su rendimiento.
CONSULTOR. Responsable junto con la alta gerencia, de llevar a cabo un programa de desarrollo
organizacional. También se le conoce como agente de cambio o facilitador.
CONTRATO PSICOLOGICO. Contrato tácito que establece lo que la administración espera del
empleado y a la inversa. Expectativas conductuales de ambas partes. Contrato tácito que establece lo
que la administración espera del empleado y a la inversa.
CONTROL. Proceso de monitorear las actividades de la organización para comprobar si se ajusta a lo

planeado y para corregir las fallas o desviaciones.
COORDINACION. Proceso de armonizar todas las actividades de una organización, facilitando el

trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y ajusta los
medios a los fines. Establecer relaciones entre varias partes del trabajo.
CREATIVIDAD. Generación de una idea nueva.
CULTURA ORGANIZACIONAL. Conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que

comparten y aceptan los miembros de una organización.
D
DELEGAR. El acto de asignar a un supervisado la autoridad y la responsabilidad formales para realizar
actividades específicas.
DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN. Enfoque gerencial que ayuda a los gerentes a prepararse

para administrar el cambio dentro de un mundo cambiante.
DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS. Esfuerzo continuo, planificado, para mejorar los niveles
de competencia del personal y el desempeño organizacional mediante capacitación y programas de
desarrollo.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Conjunto de valores, visiones, conceptos y técnicas de índole

psicosocial orientadas a apoyar el cambio planificado en organizaciones.
DESCRIPCION DEL PUESTO. Documento que proporciona información respecto de las actividades,
deberes y responsabilidades de un puesto.
DIAGNOSTICO. Etapa de la consultoría en la cual se describe, sin evaluarse, la situación actual de

una organización, de un grupo o de una persona.
235
DIRECCION. Proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros de la organización

relacionadas con las tareas.
DISCRIMINACION. Conducta negativa injustificable hacia un grupo o sus miembros.
E
EFECTO DE HALO. Situación que se da cuando el entrevistador permite que una característica
singular destacada domine el juicio sobre los demás rasgos. Formarse una impresión general de una
persona con base en una sola característica.
EFICACIA. Capacidad para determinar los objetivos adecuados "hacer lo indicado"
EFICAZ. Se refiere al logro de los objetivos en los tiempos establecidos.
EFICIENCIA. Capacidad para reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la
organización. "hacer las cosas bien".
EGOISMO. La motivación (supuestamente subyacente a toda conducta) para incrementar el bienestar

propio. Lo opuesto de altruismo.
EMPOWERMENT. Proceso estratégico que mejorará la efectividad y el desempeño en las

organizaciones, busca cambios significativos en la cultura y el clima de la organización y maximizar la
utilización de las diferentes capacidades del personal. .
EMPRENDEDOR. El iniciador de una nueva empresa o una organización nueva para esa empresa.
ENTORNO. Conjunto de elementos que rodean a una organización. Instituciones o fuerzas externas
a la organización que tienen potencial para afectar su rendimiento.
ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACION. Técnica diseñada para volvernos más conscientes de

nosotros mismos y de nuestro impacto en otras personas.
EQUIDAD. Percepción de los trabajadores de que se les está tratando de manera justa.
EQUIPO DE TRABAJO. Es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr una
meta.
ESPECIFICACION DEL PUESTO. Documento que establece el perfil mínimo de calificaciones

aceptables que una persona debe poseer para desempeñar un puesto particular.
ESTANDAR. Unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como criterio.
ESTATUS. Categoría o el rango social definido que los demás conceden a un grupo o a los miembros
del grupo.
ESTEREOTIPO. Creencia acerca de los atributos personales de un grupo de personas. Los

estereotipos pueden ser sobre generalizados, imprecisos y resistentes a la nueva información.
236
ESTRATEGIA. Esquema que contiene la determinación de los objetivos o propósitos de largo plazo
de la empresa y los cursos de acción a seguir. Es la manera de organizar los recursos.
ESTRÉS. Estado físico y mental causado por una amenaza percibida de peligro (físico o emocional) y
la presión para eliminarla.
ETICA. Principios que distinguen al comportamiento correcto del incorrecto.
EVALUACION DE DESEMPEÑO. Acción sistemática de evaluar la conducta y el trabajo de una

persona en relación con sus responsabilidades.
F
FEEDBACK. Es el proceso mediante el cual se realiza un intercambio de datos, informaciones, hipótesis
o teorías entre dos puntas diferentes.
FORTALEZA ESPIRITUAL. Reserva de fuerza moral que permite perseverar en la acción aun cuando
todo parezca perdido.
FUERZA INTERNA. Es una fuerza que impulsa y está fundamentada en el deseo de la organización
en alcanzar unos objetivos prefijados. Esta fuerza se ejerce a través del pensamiento estratégico
empresarial y, en particular, de la visión alimentada por la motivación de las personas.
G
GERENTE. Personal de una organización que tiene autoridad para tomar decisiones que comprometen
a la misma.
GRUPO DE TRABAJO. Es un subsistema especializado dentro de una organización que esta

compuesto por personas que poseen un funcionamiento fijo para proyectar y realizar el mismo tipo de
tareas.
H
HABILIDAD HUMANA. Habilidad y criterio para trabajar con personas, comprender sus actitudes y
motivaciones.
HABILIDAD TECNICA. Conocimientos, métodos, técnicas y equipos necesarios para la realización de

las tareas específicas de acuerdo con la instrucción, experiencia y educación.
I
INFLUENCIA. La habilidad para hacer que otro haga algo, sin usar poder ni autoridad.
237
INTEGRACION ORGANIZACIONAL. Logro de la unidad de esfuerzos entre las distintas unidades

e individuos mediante liderazgo y planificación.
INTERVENCIONES. Medios de las que se vale el consultor organizacional para impulsar programas
de cambio planeado.
J
JEFATURA. Es la dignidad, cargo, puesto o trabajo de jefe aplicado en cualquier dependencia o
división administrativa de una empresa
L
LIDERAZGO. Proceso que ayuda a dirigir y movilizar personas y/o ideas. Influencia interpersonal
ejercida en una situación, dirigida a la consecución de un objetivo.
M
MADUREZ. Capacidad y voluntad de las personas que aceptan la responsabilidad de guiar su propia
conducta. Estado de equilibrio que permite llegar a la mayor plenitud de la personalidad, a la
comprensión y a la aceptación de sí mismo, de los demás y del entorno social.
MANIPULACION. Proceso a través del cual se condiciona al individuo a que actúe, sin que su
participación sea realmente libre. El individuo cree que hace lo que viene de su interior, cuando
realmente hace lo que otros pretenden que él haga para que éstos consigan sus objetivos.
MAQUIAVELISMO. Arte de gobernar por la fuerza y por la malicia, por la intimidación y la astucia
inescrupulosa. Término que describe las maniobras políticas que ocurren dentro de una organización.
Se utiliza para designar a una persona que manipula y que abusa del poder.
MISION. Propósito, finalidad que persigue en forma permanente o semipermanente una

organización, un área o un departamento. Razón de ser de una organización.
MODELO. Abstracción de la realidad; representación simplificada de algunos fenómenos del mundo

real.
N
NECESIDAD DE LOGROS. Estado psicológico o inclinación de una persona que le induce a obtener
resultados exitosas.
NEGOCIACION. Proceso interactivo mediante el cual, dos o más actores en una situación de
interdependencia y con intereses en conflicto, buscan maximizar sus beneficios individuales a través
de un acuerdo.
238
NORMAS. Reglas para la conducta aceptada y esperada. Estándares de conducta aceptables en un

grupo y compartidos por todos sus miembros.
O
ORGANIGRAMA. Gráfico de la estructura formal de una organización, señala los diferentes cargos,
departamentos, jerarquía y relaciones de apoyo y dependencia que existe entre ellos.
ORGANIZACIÓN FORMAL. División del trabajo racional, mediante la diferenciación e integración,

de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan la toma de decisiones.
ORGANIZACIÓN INFORMAL. La "organización" que emerge espontánea y naturalmente entre las

personas que ocupan posiciones en la organización formal.
ORGANIZACIÓN. Proceso de arreglar la estructura de una organización y de coordinar sus métodos

gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo relativamente estable de
personas en un sistema estructurado y en evolución cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto
alcanzar metas en ambiente dinámico.
P
PARADIGMA. Es un modelo o esquema fundamental que organiza nuestras opiniones con respecto
a algún tema en particular
PERCEPCION. Proceso mental y cognitivo que nos capacita para interpretar y comprender lo que
nos rodea. Proceso por el que el individuo organiza una información abundante (estímulos) de acuerdo
a pautas significativas.
PLANEACION ESTRATEGICA. Proceso por el cual los administradores de la empresa de forma

sistemática y coordinada piensan sobre el futuro de la organización, establecen objetivos, seleccionan
alternativas y definen programas de actuación a largo plazo.
PLANEACION. Proceso de establecer objetivos y cursos de acción adecuados antes de iniciar la

acción.
PODER. La habilidad para castigar o recompensar sin autoridad. Capacidad de afectar al

comportamiento de otras personas, con o sin su consentimiento.
POLITICAS. Guías para orientar la acción; criterios o lineamientos generales a observar en la toma
de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez en el ambiente de una organización.
PREJUICIO. Actitud negativa injustificable hacia un grupo y sus miembros individuales.
PREJUICIO DE AUTOCOMPLACENCIA. La tendencia que tienen las personas a atribuir sus éxitos
a factores internos, pero achacan sus fracasos a factores externos.
239
PRINCIPIO DE PETER. En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta llegar a su nivel
de incompetencia.
PROCESO. Serie sistemática de acciones dirigidas al logro de un objetivo.
PRODUCTIVIDAD. Medida del rendimiento que influye la eficacia y la eficiencia.
Q
QUID PRO QUO. Tipo de acoso sexual que se presenta cuando se solicitan o exigen favores sexuales
a cambio de beneficios tangibles.
QUINESIA. Estudio formal de los movimientos corporales.
R
REINGENIERIA. Repensar y rediseñar los procesos operacionales y las estructuras organizacionales,
centrado en las capacidades centrales de la organización.
RELACIONES HUMANAS. Acciones y actitudes resultantes de los contactos entre grupos y personas.
ROL. Una serie de patrones esperados de conducta atribuidos a quien ocupa una posición dada en
una unidad social.
ROTACION DE PUESTOS. Práctica de cambiar a los individuos de un puesto a otro para incrementar
la motivación y el desempeño potencial.
S
SINERGIA. Situación donde el todo es mayor que las partes. Suma total de la energía que puede
ofrecer un grupo cualquiera.
SOCIALIZACION. Proceso por el que las personas aprenden e interiorizan, en el transcurso de su

vida, los elementos socioculturales de su medio ambiente. Proceso que adapta a los trabajadores a la
cultura organizacional. Actividades emprendidas por la organización para integrar los propósitos de la
organización y del individuo.
T
TEORIA. Es una explicación sistemática de los hechos que son observados y leyes relacionadas con
un particular aspecto de la vida.
TORMENTA DE IDEAS. Técnica que promueve la creatividad fomentando la generación de ideas por
medio de la discusión no crítica.
240
TRAMO DE CONTROL. Cantidad de supervisados que un administrador puede dirigir con eficacia y
eficiencia.
U
UNIDAD DE MANDO. Principio de administración que establece que cada supervisado debe informar
sólo a un supervisor.
UNIDAD DE DIRECCION. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación
de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección.
V
VALORES. Conjunto de convicciones perdurables que posee una persona; el tipo de conducta que les
acompaña, y la importancia de las convicciones para esa persona.
VISIÓN. Se refiere a las metas y propósitos que se marca una empresa y que espera conseguir en el
futuro. Consiste en una expectativa ideal, que muestra el planteamiento de lo que desean ser y
conseguir con el tiempo.
X
X TEORÍA. Teoría del comportamiento humano que se caracteriza por considerar que el trabajador
es pesimista, estático, rígido y con aversión innata al trabajo evitándolo si es posible.
Y TEORÍA. Teoría del comportamiento humano que se caracteriza por considerar al trabajador como
el activo más importante de la empresa.
ZONA DE CONFORT. Es una zona mental donde no se tiene sentido de riesgo. La zona de confort
es un estado/lugar en que los psicólogos recomiendan estar para controlar situaciones de estrés o
desorientación.
241
BIBLIOGRAFIA
 “Cómo ser un buen líder”; Daniel Coleman; Editorial: Ediciones B; 2015
 “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”; Stephen R. Covey; Editorial: Booket. 2017
 “Equipos ideales: Cómo reconocer y cultivar las tres virtudes esenciales”; Patrick Lencioni;
Editorial: Activa; 2015
 “El líder que no tenía cargo”; Robin Sharma; Editorial: Grijalbo; 2010.
LINKOGRAFIA
 Lupano, M. y Castro, A. Estudios sobre el liderazgo. Teorías y evaluación. Recuperado de

http://www.palermo.edu/cienciassociales/publicaciones/pdf/Psico6/6Psico%2008.pdf
 Casares Arrangois, D. "Liderazgo, capacidades para dirigir". México, DF, 1996.

http://www.monografias.com/trabajos81/el-liderazgo/elliderazgo2.shtml#ixzz3mhoY7ssR
 Espinosa, J. A. (s.f.). monografias.com. Obtenido de http://www.monografias.com/:

http://www.monografias.com/trabajos16/liderazgo/liderazgo.shtml#impportan
242
Resolución de Actividades
de Aprendizaje
ACTIVIDAD 1.1.
1) ¿Cuál es la estrategia seguida por TEXTILES S.A. para el logro de los objetivos
personales como organizacionales?
Textiles S.A. se diferencia por la calidad de sus productos, así como por su equipo humano. Su ventaja
competitiva es que se confía en los empleados y el primero en advertir esto es el cliente, ya que si los
trabajadores están satisfechos transmiten esa alegría en un trabajo bien hecho. Ello es debido a la buena
gestión del departamento de RR.HH., el cual mantiene un contacto directo con sus empleados,
independientemente del puesto de trabajo
2) ¿De qué manera TEXTILES, S.A. busca una perfecta correlación entre las relaciones
de intercambio de las personas y la organización?
Las tiendas en propiedad disponen de un responsable de administración de personal, que constituye el enlace
del departamento de RR.HH. en las diferentes filiales. Se intenta propiciar tanto el desarrollo profesional de
los trabajadores como su madurez personal. El carácter evolutivo se debe a el mayor rendimiento de los
trabajadores si éstos se encuentran contentos en su trabajo, de ahí que la política de RR.HH. lo considere de
gran importancia.
243
ACTIVIDAD 1.2.
1) ¿Qué aspectos de gestión empresarial están fallando?
Por parte de ambos tanto del jefe como del empleado, en este caso falla la comunicación, teniendo una buena
comunicación jefe – empleado, empleado - jefe por más que el empleado tenga serios problemas,
económicos, sociales entre otros, mientras tenga un jefe que lo incentive en su trabajo este siempre tendrá
mayor eficiencia y eficacia.
2) ¿Qué razones pueden llevar a arrastrar un problema y no comentarlo con el jefe

hasta que este pregunta?
La falta de comunicación y confianza por parte del jefe es indispensable para una empresa tener un jefe que
permita a los empleados la comodidad y la confianza para que estos si en algún momento llegasen a tener
un inconveniente poderlo discutir con la suficiente confianza con su jefe para así este le brinde su apoyo y de
seguro recibirá un mejor trabajo de sus empleados.
3) ¿Qué decisión tomaría como Director?
Entablaría una conversación con el empleado deficiente, principalmente daría toda la confianza para que este
me dijese sus problemas y a que se debe su ineficiencia. Como Director me pondría de su parte y entendería
su falta de eficiencia y le daría otra oportunidad, pero así mismo le pondría los puntos sobre la mesa acerca
de lo que la empresa busca y lo que necesita de cada uno de sus trabajadores, ya queda recuperar su puesto
de trabajo o darlo por perdido.
244
ACTIVIDAD 2.1.
Ventajas
Seguramente el problema de este equipo es que no saben trabajar de manera coordinada, de forma
cooperativa, simplemente, que el equipo no ha sabido organizarse a la hora de trabajar. En cambio, si el
equipo está bien organizado se pueden alcanzar muchas ventajas, entre las cuales se pueden mencionar:
más motivación, más compromiso, más creatividad, mejoras de la comunicación, mejores resultados, etc.
Como esta actividad se realizó de manera individual, obviamente las ideas fueron más dificultosas de
encontrar y ese es un aspecto fundamental del trabajo en equipo que es tener más ideas ya que se generan
en un volumen mayor que la de realizarla de manera individual.
ACTIVIDAD 2.2.
1) Analice la situación de la pyme de Pedro con respecto al proceso de administración
El proceso de administración en la pyme de Pedro se visualiza en que él planifica las actividades de su pyme,
determinando los objetivos que desea alcanzar previo análisis del mercado. En el caso de la organización,
Manuel ha creado la estructura de su pyme en términos del personal y procedimientos de elaboración de los
completos. En cuanto a la dirección, Pedro guía hacia los objetivos establecidos a su personal y por último
controla la gestión para visualizar el cumplimento de las metas.
2) Analice la situación de la pyme de Pedro con respecto a los objetivos que persigue
Con respecto a los objetivos que persigue la pyme de Pedro se encuentra la generación de la rentabilidad del
carrito de completo a través de la comercialización de producto diferenciado de la competencia por ser de
ingredientes naturales.
245
3) Analice la situación de la pyme de Pedro con respecto al empleo de recursos.
Con respecto a los objetivos que persigue la pyme de Pedro se encuentra la generación de la rentabilidad del
carrito de completo a través de la comercialización de producto diferenciado de la competencia por ser de
ingredientes naturales.
ACTIVIDAD 3.1.
1) ¿Hubo un conflicto? O, ¿fue sólo una situación sin mayores consecuencias?
Puede que haya un problema y que José se sienta defraudado, se trataría de pedir comprensión a Gabriela y
mayor transparencia a José. …o puede que Gabriela sea demasiado suspicaz, no deja de tratarse de la primera
negativa y puede que esté justificada.
2) Si hubo un conflicto ¿Cómo afectará al departamento y a la empresa?
Habrá competencia desleal, falta de comunicación, falta de información, mala fe en el actuar, dobles discursos.
En fin, todo lo esperable cuando hay rencor y resentimiento.
3) La próxima vez que Gabriela tenga que pedirle un trabajo a José, ¿cómo debería
hacerlo?
Igual que lo hizo la primera vez, con educación, comprensión y respeto (el problema lo tiene José, no ella).
246
4) ¿Seguirá José actuando de forma negativa frente a Gabriela? Y si es así ¿Hasta

cuándo?
José es quién tiene el problema y no ella, por lo que las medidas del jefe de ambos deberán orientarse en
resolver la actitud de José ya que si no el conflicto se mantendrá latente.
5) ¿Qué haría usted si fuera el jefe de ambos?
Si fuera el jefe de ambos le recomendaría a Gabriela que le preguntara a José de forma directa y transparente
el motivo por el que no puede quedarse puntualmente. Más allá le sugeriría a Gabriela que explore la
motivación que tiene José, sus objetivos profesionales y cómo puede ella ayudarlo a conseguirlos. Quizás no
pueda ocupar el puesto al que ha accedido ella, pero tenga posibilidades en otro si se trata de una
organización grande.
ACTIVIDAD 3.2.
1) ¿De acuerdo con el caso planteado señale que elementos gerenciales están fallando?
Por parte de ambos tanto del jefe como del empleado, en este caso falla la comunicación, teniendo una buena
comunicación jefe – empleado, empleado – jefe por más que el empleado tenga series problemas económicos,
sociales entre otros, mientras tenga un jefe que lo incentive en su trabajo este siempre tendrá mayor eficiencia
y eficacia.
2) ¿Qué razones pueden llevar a “arrastrar” un problema, y no comentarlo con el jefe

La falta de comunicación y confianza por parte del jefe es indispensable para una empresa tener un jefe que
permita a los empleados la comodidad y la confianza para que estos si en algún momento llegasen a tener
un inconveniente poderlo discutir con la suficiente confianza con su jefe para así mismo este le brinde su
apoyo y de seguro recibirá un mejor trabajo de sus empleados.
247
3) ¿Basado en los aspectos directivos, que decisión tomaría como director del centro?
Se debería entablar una conversación con el empleado deficiente y, principalmente brindarle toda confianza
para que diese a conocer sus problemas y a que motivo se debe su ineficiencia. Como director nos deberíamos
poner de su parte y entendería su falta de eficiencia y le daría otra oportunidad pero al mismo tiempo le
pondría los puntos sobre la mesa, acerca de lo que la empresa busca y lo que necesita de cada uno de sus
trabajadores, ya que queda de su parte recuperar su puesto de trabajo o darlo por perdido.
ACTIVIDAD 4.1.
1) ¿Qué estilo estaba aplicando Antonio con su equipo?
Estaba aplicando un estilo autoritario.
2) ¿Qué estilo estaba aplicando el jefe de Antonio con Antonio?
El estilo que estaba aplicando el Jefe de Antonio es un estilo liberal. Le dejaba hacer y no le orientaba para
hacer cambios en su manera de dirigir.
3) ¿Cuál sería el estilo más eficaz para ser desarrollado en el caso?
El estilo más eficaz para resolver la falta de eficacia del equipo respecto a los clientes es el mencionado
anteriormente, inicialmente, aunque avanzando enseguida hacia estilos participativos. Estamos ante un
equipo de trabajo que ya tiene cierta experiencia en el desempeño de su trabajo. Por tanto, no se puede
aplicar de modo permanente un estilo de trabajo autoritario y controlador
248
4) ¿El modo de fijar las metas fue el más adecuado?
Las metas no se fijaron adecuadamente, ya que se pusieron metas inalcanzables (cero defectos), ni tampoco
se les dio ninguna opción a los miembros del equipo para dar su opción sobre las mismas, complicándose en
algún grado en el problema.
ACTIVIDAD 5.1.
1) ¿Cuál de los 3 postulantes se puede considerar que tiene las capacidades directivas
para cumplir con las funciones de dirección? ¿Por qué?
Quien asumirá una responsabilidad directiva tiene también la responsabilidad de aprender lo necesario para
desempeñarla adecuadamente. Además, con ello disfrutará mucho más de su propio trabajo. Podemos
apreciar que los tres candidatos para el ascenso tienen circunstancias sociales y personales muy diferentes
aun cuando sus capacidades técnicas lo acompañan, debemos discriminar en base a la actitud frente a las
nuevas funciones.
2) ¿Cuál de las tres personas estará más motivada para aceptar el ascenso? ¿Por qué?
Sin duda que Marta ya que sus motivaciones están directamente direccionadas al desarrollo profesional y por
ende este nuevo escenario será desafiante para su persona.
3) ¿Está de acuerdo que todos los trabajadores deben tener las mismas
responsabilidades sin tener en cuenta sus capacidades? ¿Por qué?
No estoy de acuerdo dado que una persona puede ser un excelente técnico pero un mal director (de ahí el
principio de Peter: la gente asciende en una organización hasta alcanzar su máximo nivel de incompetencia).
249
ACTIVIDAD 6.1.
1) ¿El jefe de Marta tiene un comportamiento ético al liderar a sus colaboradores? ¿Por
qué?
El jefe de Marta demuestra un discurso de falta de expectativas claras hacia Marta lo cual está generando
una frustración y puede afectar su capacidad de completar una tarea con éxito. Los malos líderes quizás no
les digan a sus empleados cuándo se debe presentar un proyecto o alteren la fecha de entrega de repente.
Los detalles de los proyectos pueden ser vagos, por lo que resulta difícil para los empleados comprender qué
factores se consideran importantes. Si el proyecto implica la participación de más de un empleado, un mal
líder seguramente les explicará quién es responsable de qué parte.
2) ¿Qué valores no se ven reflejados en la gestión del Liderazgo del jefe de Marta?
INTEGRIDAD – BENEVOLENCIA - LEALTAD.
ACTIVIDAD DE CIERRE DEL MODULO:
1) COORDINACIÓN:
La coordinación es fundamental para el ejercicio del liderazgo dado que ello permite alinear a los
equipos de trabajo en pos del logro de los objetivos tanto personales como organizacionales
250
2) OBJETIVOS:
Son fundamentales dado que ellos definen la orientación de los esfuerzos del equipo de trabajo que
está siendo liderado para influir en su comportamiento
3) TRABAJO EN EQUIPO:
Un equipo de trabajo debe trabajar en equipo orientando sus esfuerzos influenciados por el líder en
pos de la consecución de los objetivos tanto personales como organizacionales
4) PROCESO:
Liderar un equipo de trabajo implica desarrollar un proceso asociado a la planificación, organización,

dirección y control de las actividades a desarrollar para el cumplimiento con la visión empresarial.
5) INFLUENCIA:
Es uno de los elementos que determina el liderazgo ya que el líder busca influir en el
comportamiento de sus subordinados en pos de la búsqueda de los objetivos tanto personales como
organizacionales
6) CAMBIO:
Dada las turbulencias en los mercados afectan la gestión de los equipos de trabajo por parte del
líder requiriendo por parte de él el adaptarse a las contingencias.
251
7) HABITOS:
El líder debe reconocer que nuestras capacidades actuales se manifiestan en nuestras acciones, y
éstas a su vez determinan nuestras capacidades futuras. La habilidad se desarrolla y se mantiene
con la acción y con el hábito
8) HABILIDADES:
El líder debe desarrollar habilidades que permitan gestionar los equipos de trabajo en la búsqueda
de los objetivos personales y organizacionales
9) RETROALIMENTACIÓN:
Todo líder debe retroalimentar a los miembros del equipo de trabajo para determinar si las acciones
que se están desarrollando esta acorde a lo planificado.
10) COMUNICACIÓN:
La comunicación del líder con su equipo de trabajo es fundamental dado que esto permite la
coordinación de los esfuerzos del equipo en la búsqueda de metas superiores
252
EVALUACIÓN FINAL DEL MODULO:

1) Es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas:
a) Liderazgo gerencial c) Coordinación de Equipo

b) Motivación Laboral d) Retroalimentación organizacional
2) El actor que sabe y manda, da órdenes para que otros la obedezcan corresponde al liderazgo:
a) Paternalista c) Tradicional
b) Liberal d) Transformacional
3) La importancia del liderazgo se sustenta en que:
a) es vital para la supervivencia de cualquier c) es la capacidad de un jefe de guiar y dirigir

negocio u organización
b) se puede tener una planificación adecuada d) le da sentido a la organización empresarial
4) ¿Cuál o cuáles de estos aspectos son valores de un líder?:

I. Confianza en si mismo
II. Visión
III. Trabajo en Equipo
Son correctas

5) ¿Cuál o cuáles de estos elementos caracteriza a los líderes del siglo XXI?:
I. desarrollo de un sistema completo de expectativas, capacidades y habilidades

II. identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al máximo la fortaleza y la energía de
todos los recursos humanos de la organización
III. crecimiento en aspectos de diversificación de mercados y globalización
Son correctas

6) ¿Cuál de estos aspectos corresponde a errores conceptuales del liderazgo tradicional?:
a) Centralismo y concentración de la c) I y II
información
b) Confundir liderazgo con carisma, idea de d) Ninguna de las Anteriores
que se debe nacer líder para serlo
253
ACTIVIDAD 7.1.
1) Realizar un análisis crítico del estilo de liderazgo de R. Mondino, e identificar las

causas de fondo por las cuales R. Mondino hasta ahora no la logrado delegar.
Roberto Mondino es una persona autoritaria dentro de su empresa, puesto que toma decisiones
individualmente y piensa que su decisión es lamas aceptada para la eficiencia de su organización. Las causas
probables de este comportamiento: Se resiste al cambio; no acepta sugerencias de expertos en gestiones de
empresa; no tiene confianza en sus colaboradores y no cree en ellos. Mondino asume todas las
responsabilidades y piensa que todo lo puede hacer solo. Persona impulsiva
2) Analizar la forma en que el gerente de RRHH presentó su propuesta ¿cómo debería

haber procedido para tener mayor probabilidad de éxito?
La propuesta que presentó el gerente de RRHH: Guillermo Zavala, era muy buena ya que generaría beneficios
rentables para la empresa, pero para que no se presentaran inconvenientes en la reunión el Sr. Zavala debió
dar a conocer su propuesta a su jefe inmediato y compañeros de trabajo. El proceder de Zavala debió ser a
través de una explicación previa sobre su propuesta, a los presentes en la asamblea a reunión. Utilizar
herramientas y técnicas apropiadas, dando a conocer ventajas y desventajas de su propuesta, y así convencer
a los directivos que su propuesta es viable. Debió promover el trabajo en equipo y no actuar solo.
3) Analizar la respuesta de Pazos
Cabe recalcar que a Pazos, en un principio no le parecía mala la propuesta de Zavala, pero por conveniencia
de su amistad muy cercana con el presidente, decidió no correr riesgos y optó por rechazar la idea. Analizando
la respuesta de Pazos nos damos cuenta que solo existen intereses personales (conveniencia) por parte de
esta persona, por ende esto no es justificable ya que están en juego los intereses de la empresa.
254
4) Analizar la intervención del hermano del presidente (Carlos Mondino)
La intervención de C. Mondino no fue la apropiada puesto que debió pedir autorización formal para ingresar
a la junta de directivos, donde se estaba analizando la propuesta. Los términos que él utilizó no demostraron
sus valores y principios éticos, sino más bien un comportamiento erróneo. Como sugerencia para C. Mondino,
debió entrar al inicio de la reunión y así emitir su criterio
5) Analizar la reacción del presidente y la de los demás gerentes
La reacción del presidente fue inadecuada, puesto que debió demostrar cordialidad y respeto hacia sus
colaboradores, ya que como líder debió dar ejemplo. Por su parte, los demás gerentes reaccionaron de la
misma forma que el presidente, y pusieron trabas a la propuesta de Zavala
6) Analizar la reacción del gerente de RRHH que lo llevó a insultar a su jefe y colegas
¿cómo debió haber procedido?
Zavala, gerente de RRHH al ver la mala actitud de su jefe y colegas, que se resistían al cambio, se sintió
herido porque su propuesta no tenía acogida, se dejó llevar por la íra y optó por decir palabras obscenas.
¿Cómo debió proceder?: Debió controlar sus impulsos y carácter; Demostrar su cultura y ética profesional y
evadir discusiones; Mediante el diálogo debió convencer a su jefe y colegas.
7) Analizar el efecto de este altercado con el gerente de RRHH
Debido a que en la organización no se aceptan sugerencias, no se acude al diálogo, se pierde el trabajo en

equipo y la autorización para dirigir un grupo de trabajo, por la resistencia al cambio. Todo esto conlleva a la
mala administración de la empresa, no involucrándose en el desarrollo de la misma.
255
8) Proponer cambios en la forma de liderazgo de R. Mondino, que permitan incrementar

la eficacia y eficiencia de su organización.
El dirigente de Nexus S.A aplicaba un liderazgo autoritario, esto no le permite alcanzar la efectividad de la
empresa. Recomendamos que aplique un liderazgo participativo donde los colaboradores sean escuchados y
compartan opiniones para el desarrollo de la organización, implementando planes estratégicos que serán una
guía para alcanzar la efectividad que contribuyan a la excelencia del desarrollo organizacional.
ACTIVIDAD 8.1.
1) ¿Qué opinión le merece las competencias laborales de Luís Mario?
Considerando que las competencias es una combinación de conocimientos, habilidades y actitudes podemos
concluir que Luis Mario dispone de los dos primeros elementos, pero falla con la actitud lo que está provocando
conflictos a nivel de equipo de trabajo lo que genera el imperativo de resolverlos para favorecer el clima
laboral.
2) ¿Es justificable dada la percepción de “buen trabajador” el hecho que mantenga esa
posición frente al equipo de trabajo del restaurant “Campo Lindo”?
Habitualmente se tiende a calificar a un “buen trabajador” a aquella persona que cumple con los estándares
de calidad asociados al servicio de los clientes externos, pero se deja de lado la instancia de los clientes
internos que son los colaboradores de toda la empresa y por ende no está cumpliendo con el mismo
parámetro.
256
3) ¿De qué manera debería resolverse el problema que representa Luís Mario?
Una estrategia para poder generar cambios de actitud en Luis Mario sería fortalecer su posición frente a sus
compañeros a través de satisfacer la necesidad social de autoestima promoviéndolo a supervisor de los
garzones para que entregue sus experiencias a los nuevos trabajadores y con ello mejorar el clima laboral.
ACTIVIDAD 9.1.
1) ¿Qué aspectos positivos resaltarías del estilo de liderazgo de Ricardo? ¿Y de Pepe?
Se debe considerar que Ricardo tiene un estilo de liderazgo autocrático y los aspectos positivos serían: velar
por un óptimo cumplimento en las tareas de acuerdo a lo requerido por la empresa; es capaz se sancionar a
sus colaboradores en caso de no conformidades en las tareas; tiene un conocimiento holístico de la
organización ya que conoce de las tareas de cada uno de sus subordinados. El estilo de liderazgo de Pepe se
puede considerar como democrático, destacándose los siguientes aspectos positivos: toma en cuenta las
ideas y opiniones de sus colaboradores a la hora de tomar decisiones; es más sensible a la hora de considerar
que el error de un miembro del equipo será asumida por todas y lograr empoderar a cada miembro del equipo
al dar responsabilidades específicas y los resultados serán frutos del esfuerzo común
2) ¿Qué aspectos negativos resaltarías del estilo de liderazgo de Ricardo? ¿Y de Pepe?
Los aspectos negativos del estilo de liderazgo de Ricardo son: el no considerar a cabalidad el factor humano
presente en las operaciones de la empresa, por lo tanto no es capaz de admitir equivocaciones ni de preverlas;
ser muy severo a la hora de sancionar a sus colaboradores lo que está creando una autoridad regida por el
miedo más que por el respeto y la afinidad y al no delegar funciones y tareas causando que la transferencia
de conocimientos en la empresa no sea efectiva. En el caso de Pepe, sus aspectos negativos en relación al
ejercicio del liderazgo son: su flexibilidad administrativa genera que no haya objetivos claros en el equipo de
trabajo al que pertenece y que no se le vea como un referente de autoridad; no es capaz de responsabilizar
particularmente a un miembro de su equipo de trabajo de posibles equivocaciones, lo que podría generar
malestar entre los demás miembros; al delegar responsabilidades a cada miembro de su equipo de trabajo
no puede conocer realmente el rendimiento y resultados individuales en busca de generar soluciones
puntuales.
257
3) Identifica a partir de los aspectos tanto positivos como negativos de ambos

liderazgos las consecuencias que pueden tener en el equipo, y qué recomendaciones
darías a cada uno.
En el equipo de Ricardo cada miembro sabe lo que debe hacer y conoce las consecuencias de sus errores;
podría suceder que en ese equipo de trabajo el miedo sea el estímulo que lleve a cada uno a cumplir con sus
funciones; en consecuencia, habría un mal clima organizacional y finalmente malos resultados. Es
recomendable que Ricardo continúe con el control de las actividades de sus subordinados pero que busque
estrategias efectivas para lograr mayor trabajo en equipo, para delegar sus funciones en pro de la
transferencia de conocimientos y para que la corrección o llamados de atención sean más productivos que
punitivos. Por último, la toma de decisiones debe ser mas participativa, teniendo en cuenta que los miembros
del equipo pueden generar buenas ideas y que sus opiniones son valiosas para el desarrollo de actividades
de la empresa.
En el caso del equipo de Pepe, cada miembro tiene quizás tanto voz como voto como el mismo Pepe, por
ende resulta muy participativa la toma de decisiones y el manejo de operaciones de la empresa; en ese
sentido, resulta conveniente que Pepe pueda ejercer más su autoridad formal llegando a tener un estilo de
liderazgo carismático, más que democrático; así sin dejar de lado la consideración del factor humano de su
equipo, podrá tomar más las riendas de su equipo y lograra la consecución de objetivos de manera óptima.
Como equipo de trabajo consideramos que resultaría más cómodo trabajar bajo la dirección de Pepe, pues la
opinión personal es tenida en cuenta más que en el equipo de Ricardo: por ende, en el equipo de Pepe se
logra sentir que cada miembro es parte importante y que puede influir activamente en la toma de dediciones.
Es de considerar que en el equipo de Pepe se puede dar lugar a la discusión y al logro de acuerdos por
consenso, todo en beneficio del equipo de trabajo. Por último en el equipo de Pepe se tiene en cuenta el
factor humano presente en las operaciones de la empresa y por lo tanto se logra comprender el riesgo del
error humano y eventualmente generar estrategias preventivas.
ACTIVIDAD 10.1
1) Según su análisis ¿Cuál es la definición de Motivación que se identifica con las

necesidades de la Empresa?
La definición de Robbins señala que la motivación es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia
metas organizacionales condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.
258
2) ¿Qué modelo de Motivación debieron manejar los Gerentes de la Empresa?
El modelo de las relaciones humanas de E. Mayo y otros investigadores de relaciones humanas descubrieron
que los contactos sociales que el personal tenía en el trabajo también eran importantes y que lo repetitivo y
el aburrimiento de las tareas eran factores que reducían la motivación.
3) ¿Qué tipo de necesidades básicas (según Maslow) necesitan cubrir los empleados
para estar motivados en el trabajo y a que teoría pertenecen?
Necesidades Fisiológicas; Necesidades de Seguridad; Necesidades de Asociación o Aceptación; Necesidades

de Estimación y Necesidades de Autorrealización.
4) ¿Qué tipo de acciones (Impulsos) según Mc Clelland necesitan los grupos de trabajo
de la empresa?
Logro; Afiliación y Poder.
5) ¿Qué necesita el personal de TADEPA para que se muevan en busca de se

adaptación?
Motivación, Desempeño y Satisfacción

259
ACTIVIDAD 11.1
1) ¿Qué fallo aquí?
Lo que fallo fue que por la parte de dirección no hubo ni la más mínima importancia, ya que a ellos no les
importo para nada lo que el personal expreso en dicha encuesta, y por lo cual no les importaban los empleados
ni muchos menos tener rotación de personal.
2) ¿Tiene solución esta situación en una organización?
Claro que pudiera tener solución siempre y cuando la dirección le de la importancia que tiene la opinión de
sus empleados, y que se le debe de dar la importancia que tiene ya que si no lo hacen la empresa seguirá
con los mismos problemas o peores.
3) ¿Qué parte de la encuesta de clima laboral no se hizo bien?
De hecho, las encuestas a mi punto de verlo y como lo leí no tuvo ningún error el error aquí no lo cometieron
los de dirección porque no les importaron los resultados de las encuestas.
4) ¿Cómo actúa recursos humanos aquí?
Recursos humanos actúa por así decirlo bien en dar los resultados a dirección y para que se tomara una
decisión de acuerdo con los resultados obtenidos, y como dirección no les dieron importancia a dicho
resultados pues el departamento de RH quedo desacreditado
260
5) ¿Por qué la dirección no pretende cambiar nada?
Porque para ellos la opinión de los empleados no es importante y piensas que están mal y ellos como jefes
están bien, y pues por su necesidad de cambiar nada pues las cosas empeoraron aún más.
ACTIVIDAD 12.1
1) Reconocer los problemas de organización y gestión de su tiempo.
Julia tiene problemas de estrés, debido a la sobrecarga de trabajo y tal como se manifiesta el intentar dormir
antes de que el despertador suene. El entorno laboral de Julia no es favorable, el jefe de Julia el Sr. Arcadio,
no es un superior fácil de tratar, más bien se muestra autoritario y distante. Como consecuencia de este estilo
dirección, la mayor parte de los jefes de equipo planificaban poco y se angustian mucho cuando el trabajo no
sale adelante, a pesar de las largas jornadas de trabajo que compartían con su director. Julia es
desorganizada y desordenada en su trabajo, no tiene un horario de atención para su grupo de trabajo, ni de
las visitas comerciales, ni de a los clientes de su zona, de los clientes potenciales y prospectos. Es
desorganizada y desordenada en su vida personal, tal como se observa en su vida cotidiana, al dormir en el
mueble, tomar desayuno parada, no cenar, ni tiene precaución de sus herramientas de trabajo, como su auto.
Mezcla la vida laboral con la vida personal, recibe llamadas de su familia en el trabajo y de su dentista.
2) Hacer un plan de mejora de gestión de su tiempo personal
Primeramente, Julia debería definir sus objetivos y prioridades en su vida personal y laboral. No dejarse
dominar por el tiempo, sino dominar el tiempo. En el trabajo, Julia podría organizarse de la siguiente manera:
En el entorno laboral, la actitud no tan positiva de su jefe Arcadio, ella debería tomar una actitud
independiente con un control sobre la forma en que realiza sus obligaciones, las cuales resultan más
satisfactorias en el trabajo y su vida. En las visitas, Julia debería dar a conocer el tiempo disponible que tiene
para sus visitantes y sus clientes, exigir y dar puntualidad. En el teléfono, debería preparar las llamadas,
establecer un horario para hacer y recibir llamadas, y en el tiempo que se organice realizar ella la llamada,
así tendrá el control de la duración de la llamada. Explicar a su auxiliar la diferencia entre urgente e
importante. Saber decir no cuando una persona le pida ayuda. Definir reuniones con su equipo de trabajo, y
convocarlos con 2 o 3 días de anticipación, así no olvidaran incluir alguna pregunta. No dejar para mañana
las cosas Dejar la dilación, dejar de hacer tareas sin terminar Auto disciplinarse de la misma manera en su
vida personal.
Lo que le ayudara a: Obtener un mejor panorama de las actividades y prioridades Tener más tiempo libre
para la creatividad Dominar y reducir el stress Tener tiempo libre para la familia, los amigos y uno mismo
Alcanzar los objetivos
261
ACTIVIDAD 13.1
1) Describa el estilo de liderazgo de Ricardo Semler. ¿Cuáles cree que sean las ventajas
y obstáculos de su estilo?
El estilo de liderazgo de Ricardo Semler es interactivo, ya que no solo por ser líder el también tiene un voto
y ese estímulo con sus empleados ayuda a ser participativo con cada uno de ellos, a compartir ideas y les
facilita la labor. Las ventajas es que ha sabido manejar su empresa, la comunicación es abierta como si no
hubiera un mando autoritario, se adaptan a los cambios y a pesar de eso sobrevive en el mercado. Los
obstáculos sería que en algún momento esa falta de autoridad pueda causar problemas de comunicación y
descontrolar la propia elección y esa propia toma de decisión.
2) ¿Qué retos podría enfrentar un líder de radical anti - intervención? ¿Cómo podrían
manejarse esos desafíos?
El reto de este tipo de líder es la adaptación de ese entorno. Esos desafíos podrían manejar con la flexibilidad
del liderazgo para adaptar su comportamiento a desarrollar esas respuestas más apropiadas a diferentes
situaciones.
3) ¿Qué podrían otros negocios aprender del enfoque de liderazgo de Ricardo Semler?
La confianza es el primer paso con sus empleados, hacer que tomen decisiones, esa motivación hará más
fácil la adaptación de los cambios y la flexibilidad de actuación que les da a sus empleados.
262
ACTIVIDAD DE CIERRE DEL MODULO:
aprendizajes esperados del módulo encontrando en la sopa de letras que se presenta a continuación 20
conceptos ´presentados en el módulo.
A M D R E D U N D A N T E P I S C A R
M O T I V A C I O N O U P O M E T A O
A S G E M I D U L C E S R E S C A R E
U M E F I C A Z O H M V E G U I Ñ O N
T A R D E N S U R A I A O D E I P R E
O A M O R A T R O B C L N M I N O T C
C O M P E T E N C I A O I P O T T L E
O O M E O R R A E L C R Z A R E T E S
N A N O P O I M L I D E R A Z G O A I
T A O O R P C U A D R S I L O R R Y D
R E S U C M O D R A O M D U T I T P A
O I A C T I T U D D U D O S O D A R D
L S R P J U M E E M R I Q U E A P A U
O P I C O N F I A B I L I D A D I L D
M P L I O D I A E N T O R N O D L U A
J O E S A B E R M N I C O R R E O M R
O S C U R O S R A U T O R I D A D I O
S I L E N C I O M P B O T E L L A S M
AUTOCONTROL CONFIABILIDAD NECESIDAD PODER

MOTIVACION ACTITUD VALORES CONDUCTA
COMPETENCIA IMPORTANCIA APTITUD SABER
CONOCIMIENTOS AUTORIDAD LIDERAZGO EFICAZ
HABILIDAD URGENTE INTEGRIDAD META

Verdadero o Falso: Para las siguientes afirmaciones señale si ellas son verdaderas (V) o falsas (F).
1. V F El liderazgo es el conocimiento de la conducta propia que fundamentalmente se

orienta hacia el bien y evita la autodestrucción.
2. V F El líder es una persona que adopta un compromiso personal y actúa para los
objetivos, acostumbra a ser muy hábil en motivar al grupo y siempre busca nuevas
opciones para sus seguidores.
3. V F Se dice que el líder sólo nace porque tiene la característica innata de dirigir grupos.
4. V F El líder muestra en todo momento su condición de liderazgo.

263
5. V F El líder escoge las situaciones en las que responderá sobre manera dependiendo del
caso.
6. V F El líder siempre promete más de lo que entrega a sus seguidores como parte de la
estrategia.
7. V F Una cualidad de un buen líder es postergar siempre sus acciones.
8. V F Un líder puede escoger en que aspectos de su vida desea ser líder.
9. V F Florecer en detalles para sus seguidores es una actitud del líder
10. V F El líder se caracteriza por hacer énfasis en el fin que se propone como persona y las
acciones que tiene para alcanzar sin importarle sus seguidores.
1) ¿Cómo se aplica el concepto de competencia laboral a la gestión de recursos humanos?:

a) Definiendo las competencias requeridas para el puesto en perfil profesional
b) Definiendo y enumerando las competencias, dentro del contexto laboral, de forma integrada a
los componentes en el desempeño laboral
c) A través del impulso de las competencias individuales de acuerdo a las necesidades operativas.
d) Todas las respuestas

Son correctas:
Solo I y III c) Solo II y III

Solo I y IV d) Solo II y IV
3) Los supuestos de la motivación son

I. El Comportamiento tiene un propósito.
II. La motivación orienta a la acción.
III. La Motivación orienta a la adicción.
IV. La motivación Refuerza.
Son correctas:
a) Sólo II y III c) Sólo I y IV

b) Sólo III y IV d) Solo I, II y IV
4) Corresponde a dar las razones, el impulso, el entusiasmo y el interés que provocan una acción
específica o un determinado comportamiento:
264
5) Corresponde a la capacidad que puede poseer un ser humano de ejercer dominio sobre sí mismo,
es decir, de poder manejar, tanto en sus pensamientos como en su actuar.
6) Corresponde a la forma cómo una persona ejerce control sobre sus propias respuestas para
perseguir metas y vivir de acuerdo con normas.
7) El Principio de Eisenhower en la gestión del tiempo establece que:

a) Antes de realizar una actividad, es conveniente preguntarse primero ¿para cuándo? , y después
¿para qué?
b) Antes de realizar una actividad, es conveniente preguntarse primero ¿hasta cuándo? , y después
¿desde cuándo?
c) Antes de realizar una actividad, es conveniente preguntarse primero ¿para qué? , y después
¿para cuándo?
8) Las necesidades de afiliación según Mc Clelland estable que ellas persiguen:

a) mantener el control acerca de decisiones, acciones y medios.
b) tener éxito, de hacer las cosas bien y alcanzar ciertos estándares de calidad.
c) mantener buenas relaciones, de amistad, apoyo, pertenencia, de cooperar y trabajar en equipo.
ACTIVIDAD 14.1.
265
ACTIVIDAD 14.2.
1) Realizar un análisis de como el Vuelo de los Gansos refleja el concepto de Equipo de

Trabajo.
El vuelo de los gansos nos muestra los beneficios del trabajo en equipo y son cinco los puntos que se perciben
en esta situación: Compartir la misma dirección, cuando nos unimos a un grupo de personas con los mismos
objetivos que los de nosotros logramos unificar el conocimiento que tiene cada uno de los individuos y así
convertirlo en un conocimiento productivo y aplicable para resolver problemas y situaciones que el grupo
pueda tener en común así se consigue una enorme fuerza de apoyo mutuo en el grupo que nos ayuda a
alcanzar las metas de una manera más cómoda, efectiva y fluida que si tratamos de hacer todo por nuestra
cuenta, ya que entre todos nos damos la mano para lograr el mismo resultado. Será mucho más sencillo y
productivo el proceso para llegar a nuestra meta.
Mantenernos en este grupo proporciona estabilidad en momento de dificultad. Tenemos esa mano amiga que
se requiere en los momentos en que necesitamos ánimos ya que nos sentimos con el apoyo necesario para
seguir luchando por lograr la meta, esto es muy importante ya que tendemos a desanimarnos o sentirnos
solos por distintas situaciones, más cuando es una meta difícil de alcanzar, siempre sirve estar en este círculo
competitivo ya que los ánimos de los demás compañeros se trasmiten al resto del grupo, esto crea una cadena
que si es positiva mantiene al equipo fuerte y competitivo ante cualquier situación que se pueda presentar
en el camino para llegar a dicha meta.
Hacer turnos permite aumentar la productividad y mantener la estabilidad del grupo, ya que para
determinadas tareas se necesita dividir el trabajo para que así todos puedan participar en las distintas tareas
o problemas que se presenten, al dividir el trabajo de manera correcta se logra resolver cualquier situación
de una mejor manera y se va creando un laso de solidaridad en el grupo que va formando un equipo saludable
y trabajador, cada vez más enfocado a alcanzar dicho bien común.
Siempre son bienvenida las palabras de aliento ya que es de suma importancia la comunicación entre el grupo
y que exista un ambiente de apoyo en el que si alguno de los miembros del equipo está flaqueando el que
esta alado pueda animarlo y así levantar sus ánimos para que todos sigan en la misma dirección y con las
mismas ganas de alcanzar la meta, esto mantiene al grupo equilibrado y fuerte ante cualquier situación,
manteniéndose así la calidad del equipo.
En resumen en este ejemplo pudimos observar la importancia de ayudarnos los unos a los otros y trabajar
en equipo, mantenernos unidos, ser justos, solidarios, tenaces, ingeniosos y sobre todo perseverantes para
llegar a alcanzar nuestro bien común de una manera mucho más saludable, productiva y cómoda que si lo
hiciéramos por nuestra propia cuenta, siempre es bueno trabajar en equipo ya que facilita la llegada a nuestras
metas.
266
ACTIVIDAD 15.1.
Francisco encuentra muy grato el ambiente que Juan acaba de ingresar a trabajar en una nueva
se ha formado con su equipo de trabajo, como empresa, el equipo con el que trabaja se formó
grupo tienen una meta en común, pero cada uno por una nueva necesidad de la empresa, no
se fija su propio camino y trabaja de la mejor conoce a sus compañeros muy bien y
forma que puede, aportando a su tiempo con principalmente se comunica con su jefe.
ideas nuevas, su jefe ya no pasa mucho tiempo
con ellos y solo se fija en cuanto al avance
general.
2 1
Alfonso está en una nueva empresa, lleva un A Roberto le gusta el lugar donde trabaja, se lleva
tiempo trabajando en equipo, está conociendo a muy bien con sus compañeros, se conocen y
sus compañeros, su jefe los anima a compartir pueden trabajar bien, su jefe los invita a tomar
más y que se expresen más abiertamente en las responsabilidades con respecto al trabajo y
reuniones de equipo, permitiendo generar más ocasionalmente los deja solos para que decidan
ideas y hacer un trabajo dinámico. por ellos mismos.
3 4
ACTIVIDAD 15.2.
1) En un grupo de trabajo:
a) Las personas siempre están reunidas
b) Las personas trabajan para lograr completar la parte del trabajo que a cada uno se le ha
encomendado.
c) Siempre están presentes personas con ideas similares
d) Ninguna respuesta es correcta
2) ¿Cuáles de las siguientes características son necesarias para que un conjunto de

personas sea un EQUIPO de trabajo?:
a) que los componentes del equipo tengan un alto nivel de compromiso con el objetivo
b) que todas las personas conozcan el objetivo común que el equipo ha de lograr.
c) ayb
3) ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es una ventaja del trabajo en equipo?:

a) El trabajo es más lento
b) Los trabajadores no comparten información.
c) Se consiguen mejores resultados
d) El equipo puede reducir el trabajo individual
267
4) ¿Cuál de las siguientes no es una condición para que un equipo de trabajo sea eficaz?:
a) El equipo necesita tener unas metas y objetivos claros bien definidos
b) El equipo tiene que estar motivado
c) El equipo necesita un espacio muy amplio para trabajar
d) El equipo necesita unas normas claras
5) Los equipos auto dirigidos de alto rendimiento:

a) No existen en ninguna empresa
b) Reúnen a un conjunto de personas para lograr las cotas más altas de productividad, creatividad
de innovación
c) Se crean en todas las empresas para que sus trabajadores se conozcan
d) Se caracterizan porque los trabajadores se reúnen todas las semanas con los directivos
ACTIVIDAD 16.1.
1) FABULA EMPRESARIAL: ASAMBLEA EN LA CARPINTERÍA
En la mayoría de las ocasiones, tal vez por nuestra naturaleza humana, tendemos a enfocarnos siempre en
lo negativo, cegándonos de los aspectos positivos con los que una persona o situación cuenta. El trabajo en
equipo puede llegar a ser todo un reto, ya que debemos lidiar con diferentes actitudes, personalidades y
puntos de vista. Para poder promover y lograr la unidad grupal, el primer paso es entender que uno mismo
tiene defectos y fortalezas; debemos actuar con humildad, indispensable para poder aprender, y entender
que no siempre tendremos la razón.
Para que un grupo esté unido, los miembros deben identificar no sólo los defectos de sus compañeros sino
también sus cualidades, las cuales al final del día son las que ayudarán al equipo a obtener sus objetivos.
Cuando nos demos cuenta de nuestras limitaciones y cualidades, así como las mismas características en los
demás, es entonces cuando nos estaremos encaminando a la unidad del equipo.
Todo esto aplica no sólo para la unidad de un grupo, sino también dentro de empresa y la sociedad en
general. La mayoría de los problemas con los que vivimos, nacen por la falta de tolerancia hacia las diferencias
de las personas que nos rodean. La intolerancia es la antítesis de la unidad. Debemos entender que incluso
las diferencias de cada uno de nosotros pueden ser motivo de unión, al entender estas diferencias desde una
perspectiva enriquecedora y no de rechazo. Si un día llegamos a entender la importancia de ser diferentes y
de enfocarnos en lo positivo de cada uno de nosotros, entonces podremos llegar a alcanzar una unidad
genuina
268
2) FABULA EMPRESARIAL: HUEVOS CON TOCINO
Para lograr resultados favorables en la obtención de una meta cualquiera que esta sea, necesitas estar
comprometido, para entender lo que esto realmente significa pongamos como ejemplo unos huevos con
tocino. Estarás pensando qué tienen que ver unos huevos con tocino con el compromiso. Tiene mucho que
ver.
En la elaboración de los huevos con tocino hay tres actores principales, el cocinero que como sabemos se
encarga de elaborarlos, la gallina y el cerdo que proporcionan la materia prima. Ahora bien, analicemos un
poco, como podemos observar la gallina y el cocinero solo están involucrados, aun cuando a la gallina le costó
un par de huevos involucrarse, así también podemos ver que el único comprometido en la elaboración de los
huevos con tocino es el cerdo pues al él le costó el pellejo es decir tuvo que morir para que los huevos con
tocino fueran una realidad.
La próxima vez que emprendas un meta ten en cuenta que para obtener resultados positivos no solo debes
de estar involucrado, necesitas comprometerte es decir debes de estar dispuesto a dejar hasta el pellejo para
lograr tus metas.
3) FABULA EMPRESARIAL: MARATÓN DE CARACOLES
Los miembros del equipo deben mantener la energía hacia el logro de los objetivos tanto personales como
organizacionales. Muchos perdedores y negativos te dirán que no podrás alcanzar tus objetivos. Te recitarán
todos los obstáculos y razones por los cuales, según ellos, lo que tú persigues es imposible de conseguir.
Pero, por favor, si quieres triunfar, si realmente estás decidido a triunfar, ¡No lo escuches!
Vuélvete sordo a sus palabras y a sus necedades. Escucha a tu corazón. Inténtalo. No permitan que te echen
abajo tus aspiraciones y esperanzas... sólo porque ellos ni lo intentan ni lo logran. Recuerda siempre el poder
que tienen las palabras que escuchas o veas. Recuerda al caracol: Vuélvete totalmente "sordo" cuando alguien
te diga que no puedes realizar tus sueños. Y muy posiblemente... ¡alcanzarás la cima!
ACTIVIDAD 17.1.
A. FRANKLIN DELANO B. WINSTON C. ADOLF

ROOSEVELT CHURCHILL HITLER
269
.
ACTIVIDAD 17.2.
1) Defina el estilo de liderazgo de cada uno de los hermanos.
Ramiro un estilo de liderazgo orientado a la tarea y Roberto a las personas
2) Justifique el fracaso de Roberto y el éxito de Ramiro cuando se pone en

funcionamiento el hotel de Nicaragua.
El éxito se debe a que Ramiro es administrador y Roberto es apoyo subalterno. Roberto no sabe modificar su
forma de actuar según la situación, es un líder más de apoyo que dirigente, su posición de poderes es
completamente débil. Los subordinados son capaces y están dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir
su propio comportamiento. El líder más adecuado es participativo porque un líder que no se involucra, no
innova está condenado a realizar cualquier tarea menos la de líder. Por lo tanto, en este caso el líder fue
Ramiro ya que su comportamiento decisivo, alegre, emprendedor, dinámico, activo lidera procesos, es
dinámico, mantiene flujo de comunicación con sus subordinados y las tareas lo cual es de vital importancia,
su comportamiento está adaptado a los subordinados y realmente conoce los procesos, se adelanta a los
procesos, es objetivo, racional y consiente con sus subordinados
ACTIVIDAD 18.1.
Escriba en la columna de la fila de abajo el estilo de liderazgo que se relaciona con la situación.
Uno de tus empleados se encuentra en un proceso de Jorge es uno de los empleados que actualmente está
divorcio, situación de que tú conoces, porque tu pasando por una crisis económica, ya que su mujer
colaborador te lo ha dicho. ha sido despedida y su sueldo apenas le alcanza para
los gastos familiares, pero no para la hipoteca de su
casa. Por tanto, necesitas que haga bien su trabajo.
AFILIATIVO MENTOR
Existen dos proveedores que te ofrecen excelentes Amenazas con el despido, cuando tus empleados están
precios de la materia prima, pero tus superiores te han fallando.
ordenado que selecciones sólo a uno de ellos.
Organizas una junta para que tus empleados sugieran
sobre la selección.
VISIONARIO DIRECTIVO
270
La empresa en la que trabajas te ha informado de que Tratas de ser puntual, de no dejar nada para después
desea instalar otra planta productiva en un periodo de y de conseguir mejoras, no sólo para la compañía sino
cinco años, así que exiges esfuerzos de tus empleados también para tus seguidores.
para lograr las ganancias que se necesitan para abrir
esa sucursal.
PARTICIPATIVO EJEMPLARIZADOR
ACTIVIDAD 19.1.
ESPECISLISTA COHESIONADOR MENTAL COORDINADOR

IMPLEMENTADOR MONITOR INVESTIGADOR SOCIAL
FINALIZADOR EVALUADOR CEREBRO ACCIÓN

1) Persona que actúa como guía o jefe de un grupo:
a) Líder c) Colaborador
b) Empleado d) Ninguna de las Anteriores
2) Característica del líder que lo hace actuar de manera imparcial:
a) Comunicador c) Objetivo
b) Honesto d) Ninguna de las Anteriores
3) Con esta característica, predomina en el líder la necesidad de lograr las metas:

a) Seguro c) Ambicioso
b) Independiente d) Ninguna de las Anteriores
271
4) De acuerdo con el poder adquirido, es el líder que lo obtiene por herencia:
a) Legal c) Tradicional
b) Legitimo d) Ninguna de las Anteriores
5) En relación a la formalidad, es aquel líder que emerge sorpresivamente de un grupo, sin pasar
por ciertos procedimientos:
a) Formal c) a y b
b) Informal d) Ninguna de las Anteriores
6) Líder que desea pertenecer a un grupo:
a) Por control c) Por inclusión

b) Por apertura d) Ninguna de las Anteriores
7) Conjunto de fuerzas, anhelos y sueños que tiene una persona y que hacen posible que trabaje
hasta llevarlos a cabo:
a) Liderazgo c) Motivación
b) Conflicto d) Ninguna de las Anteriores
8) Factor que permite que un líder motive a sus empleados, y mediante un incentivo que puede ser
una medalla o un diploma:
a) Participación c) Respuesta
b) Reconocimiento d) Ninguna de las Anteriores
9) Estilo que tienen los líderes para motivar cuando la estrategia empresarial es importante:
a) Directivo c) Afiliativo
b) Visionario d) Ninguna de las Anteriores
profesional:
272
ACTIVIDAD 20.1.
1) ¿Se llegó a la raíz del problema con la conversación que se sostuvo con el empleado?
No se llegó a la raíz del problema a pesar de que el jefe de turno tuvo una buena conversación con el
empleado, este o no se daba cuenta del trato que le daba a las empleadas de la empresa o simplemente no
quiso perjudicarse y afirmo que todo estaba bien
2) ¿Hay un problema de Liderazgo? ¿Por qué?
Creo que el jefe se mostró bastante interesado por parte de los empleados y fue suficiente líder como para
aclarar el problema que estaba ocurriendo.
3) ¿Cuándo hay un verdadero Trabajo en Equipo, delegación e implicación la

comunicación fluye en todas las direcciones? ¿Qué fallo
Es obvio que la comunicación entre empleado – empleado fallo, ya que las chicas debieron haber hablado
directamente con el chico faltante y así este no tomara el inconveniente como si nada hubiese pasado.
4) ¿Qué elementos gerenciales están fallando en la empresa y por qué?
El jefe hizo lo correcto que fue entablar una conversación con el empleado para que le mostrase cuales eran
sus inconvenientes.
ACTIVIDAD 20.2.
273
ACTIVIDAD 21.1.
1) Identificar el Conflicto
El conflicto radica entre el señor Juan Pérez, dueño de la bicicleta avaluada en $2000, y la empresa de
Seguridad que argumenta que el señor no tiene ningún soporte para el cuidado de la Bicicleta. Además de
este conflicto, se encuentra también la intervención del Juez, ya que a pesar de que el jefe le dice al señor
Juan que no haga la denuncia, él la realiza para de esta forma recuperar su bicicleta o el valor de la misma.
2) Explicar el tipo de Conflicto
El conflicto puede definirse como diferencias incompatibles percibidas que resultan en interferencia u
oposición mutua. En otras palabras, es un proceso en el cual una parte percibe que sus intereses están en
oposición o se afectan adversamente por otra u otras partes. Es un conflicto interno y disfuncional ya que
afecta a la empresa en forma directa y lleva a un deterioro de la comunicación o del desempeño de un grupo.
274
3) Utilizar un criterio objetivo para resolver el conflicto.
En primer lugar, tenemos al señor Juan, que fue víctima del robo, Juan es apoyado por su pareja la delegada
Ramírez que se encuentra enfrentada con la empresa. Por otro lado, se encuentra la empresa de Seguridad
externa contratada por el Laboratorio FER-MEX S.A, quienes argumentan que el señor Juan no tenía
autorización para guardar la bicicleta en el garaje.
El laboratorio como tal entra en conflicto también con el señor Juan, ya que solicita que no haga ningún tipo
de denuncia, pero él no acata el consejo y realiza la denuncia ante el juez. Por parte del señor Juan, es claro
que quiere recuperar su bicicleta o el reconocimiento del dinero que este vale. La expectativa de el y de su
pareja es que le paguen y que mejoren las condiciones de seguridad.
La empresa de Seguridad por su parte quiere dejar claro que no puede responder por algo que no tiene
registrado, argumentando que por mas que la bicicleta llevara un mes de guardada no hay evidencias donde
se muestre que ellos debían cuidarla. La expectativa de ellos es simplemente argumentar que no pueden
cuidar cosas que no están registradas en sus libros.
La empresa definitivamente debe estar preocupada por el conflicto, ya que se caracteriza por tener un estilo
clásico y paternalista en sus procesos, y se preocupan por el Bienestar de sus Trabajadores. Se deben reforzar
algunos procesos en cuanto al registro de medios de transporte cuando ingresen a la empresa, ya que en
parte la empresa de seguridad no puede responder por algo que no está registrado.
La empresa de seguridad debe argumentar si en sus procesos se encuentra el registro de bicicletas, y si esta
información es de conocimiento de los trabajadores. Para resolver el conflicto será necesario observar las
cámaras de seguridad que se encuentran instaladas, para demostrar que efectivamente el señor Juan dejo la
bicicleta estacionada, y que alguien ajeno a la empresa la saco del sitio, sin que la empresa de seguridad se
percatara de el.
ACTIVIDAD 22.1.
1) ¿En qué consiste el problema y cuáles son las partes importantes para considerar?
El problema es de carácter financiero dado que el presupuesto asignado para el desarrollo de un nuevo
producto presenta un déficit que impide terminar la última fase de desarrollo
275
2) ¿En qué aspectos debemos trabajar?
Tratar de compatibilizar los interese de la empresa con los del departamento de investigación y desarrollo
para culminar con la última fase del nuevo motor para coche.
3) ¿Qué soluciones darías para intentar salvar los obstáculos que hay en el proceso?
Realizar un estudio acucioso de los gastos que se deben realizar para culminar con la investigación y en donde
se puede recortar el presupuesto.
ACTIVIDAD 23.1.
1) AREA COMERCIALIZACIÓN
Aumentar las visitas de nuestro sitio web en un 50% (de 1,000 a 1,500) en los siguientes 30 días, duplicando
la distribución de contenido y para prepararnos para el lanzamiento de nuestro nuevo producto.
2) AREA PRODUCCIÓN
Incrementar en 20% la producción para el año 2020 manteniendo el nivel de calidad y costos operacionales
276
3) AREA FINANZAS
Disminuir los pasivos circulantes en un 10% utilizando para ello la venta de activos fijos por un monto de 50
millones de pesos en el año 2020
4) AREA RECURSOS HUMANOS
Disminuir la rotación de personal en un 5% a través de programas de salud ocupacional como de incentivos

en el año 2020
ACTIVIDAD 25.1.
1) ¿Cómo resolvería usted el problema planteado en el caso” Lanzamiento de un Nuevo

Producto?
Al analizar la actividad de Lanzamiento de un Nuevo Producto es relevante considerar cuatro factores a la

hora de delegarla: Dificultad de la tarea: ¿qué se requiere para realizar adecuadamente la tarea?; Riesgo de
la tarea: ¿se pueden corregir los errores antes de que tengan efecto?, ¿cuál es el costo de equivocarse?;
Habilidades individuales: ¿la persona está capacitada para realizar la tarea?, ¿puede aprender a hacerlo?;
Actitud individual: ¿está dispuesto a asumir la responsabilidad?, ¿tiene la confianza para lograr el objetivo?.
Lamentablemente se percibe que se realizó un análisis parcial de estas variables y se cometió uno de los
errores más frecuentes al delegar que es confundir "ordenar" con "delegar": en el primer caso se trata de
una acción unidireccional y restrictiva en donde "uno dice" y "el otro hace" y allí termina la función del
colaborador, sin lograr que participe en el proceso de toma de decisiones. Otra de las equivocaciones que se
comete es delegar sin darle al colaborador toda la información que se requiere para llevar adelante la
actividad. Quien asume la tarea podrá empezar a trabajar, pero no llegará a cumplir los objetivos y
posiblemente fracasará. La actividad debería ser delegada, pero dándole al colaborador la autoridad necesaria
para tomar las decisiones que la tarea requiera y, al mismo tiempo, ofrecer asistencia basada en la experiencia
y conocimiento mediante un espacio para consultas, reuniones de seguimiento y evaluación
277

1) La comunicación es:
a) un procedimiento mediante el cual se emite un c) es un sistema de signos que nos permite
mensaje un emisor a un receptor transmitir información
b) es un sistema de signos que nos permite recibir d) es el proceso mediante el cual un emisor
información transmite un mensaje a un receptor
2) Con respecto a la Escucha Activa podemos decir que:

a) es escuchar y entender la comunicación desde c) La clave de la escucha activa es la empatía
el punto de vista de quien habla
b) es la escucha efectiva que necesariamente es d) Todas las Anteriores
activa
3) Básicamente para que la escucha sea efectiva debemos:

a) Ayudar a quien habla escuchando a quien nos habla de la manera que a nosotros nos gustaría
ser escuchado.
b) Centrarnos en la conversación, prestando toda la atención a quien nos habla y evitar
distracciones
c) Capturar el mensaje
4) Cualquier perturbación que sufre la señal y se puede dar en cualquiera de sus elementos:
a) Ruido c) Interferencia
b) Barrera d) Todas las Anteriores
5) Fase asociada al desarrollo dinámico del conflicto en la cual muchas veces no se actúa a tiempo
porque son difíciles y difusas la detección y la interpretación de los primeros indicios corresponde
a:
a) Crisis Abierta y Publica c) Incomodidad / Tensión

b) Escalada (Progreso) d) Ninguna de las Anteriores
6) ¿Cuál de estas no es una opción para actuar frente a un conflicto?

a) Negarlo c) Evitarlo
b) Buscar Compromisos d) Ninguna de las Anteriores
7) El tipo de reunión que pretende sondear las opiniones de los asistentes corresponde a:
a) Consultiva c) Informativa
b) Decisoria d) Ninguna de las Anteriores
278
8) ¿Cuál de estos aspectos se asocian al gran valor de las reuniones efectivas para la organización?:
a) Permite a sus integrantes valorar diferentes puntos de vista y generar en equipo ideas de
conjunto
b) Constituyen una oportunidad de inclusión y participación
c) Contribuyen a la formulación y despliegue de la estrategia institucional
9) Introducir productos nuevos al mercado corresponde a una meta:
a) operativa c) oficial
b) individual d) Ninguna de las Anteriores
profesional:
ACTIVIDAD 26.1.
1) ¿Qué había fallado?
Alberto poseía muchas cualidades, aunque muy probablemente no disponía un nivel adecuado a ciertas
características o cualidades que son necesarias para el desempeño de un puesto de gestión.
Alberto al parecer no era lo suficientemente dominante como para enseñar y dirigir a sus empleados. Cuando
estos mostraban un rendimiento deficiente, él no era capaz de hacerle frente a corregir rápidamente su
manera de trabajar. Al parecer solo rendían aceptablemente aquellos empleados que, por naturaleza tenían
adecuados hábitos de trabajo, Los demás hacían lo que querían.
Al no ser Alberto una persona decidida no podía resolver estos problemas con confianza lo que lógicamente
los problemas no solo no desaparecieron, sino que se acrecentaron.
Alberto no tenía dominio ni la decisión suficiente, era muy trabajador de manera que resolvía los problemas
encargándose el mismo de hacer el trabajo. Trabajaba muchas horas intentando resolver lo que no hacían
los demás.
Lo más sorprendente de todo era que Alberto no era consciente de nada de lo que estaba pasando: el creía
que estaba haciendo un buen trabajo que todo marchaba bien. Tenía una autoestima y un optimismo en
elevado grado.
279
ACTIVIDAD 27.1.
1) ¿Cómo el coaching puede apoyar a Lucia?
El coach debe partir señalándole a Lucía que los roles de género en estos tiempos han cambiado. La conducta
de Lucia seguía la conducta que una mujer debería tener, la expectativa social de que las mujeres dedican su
atención a los hijos y el marido más que a ellas mismas, y esto sin necesidad de una gran presión por parte
de su familia, solamente con la persistencia de la norma social.
Como Lucia muchas mujeres de nuestros países desarrollados aún siguen presas de estas reglas. Sin
concederse derechos, sin pedir, sumisas, sin saber que ya no es necesario plegarse a esas expectativas sobre
las cualidades femeninas de la voz dulce, la abnegación y la paciencia. La sociedad acepta mujeres atrevidas,
con personalidad determinada y con grandes ambiciones.
El coach debe lograr que Lucia reconozca que la angustia o el miedo le frena el proceso de salir de un
atolladero. La meta adaptarse a un deseo real de Lucia, debe merecer la pena y estar convencida del cambio
que va a operar en su vida. La meta no es tal si está desplazando una angustia, deber expresar un valor, ser
real, estar expresada de manera positiva, ser cuantificable... Lucia debe saber si los resortes para llegar a ella
le pertenecen y en qué medida. El coach debe orientarla para organizar el tiempo, separar el amor que sentía
por sus hijos de su ocupación exterior, librarse de la culpabilidad de salir de casa todas las mañanas y tener
otras preocupaciones, de dejar a sus hijos en el comedor escolar... Una vez organizada la vida cotidiana, se
puede dedicar a su nueva vida profesional, la que hasta el momento se había prohibido vivir.
ACTIVIDAD 28.1.
Encuentre las siete claves y las dos rubricas del Liderazgo Humanista de los Equipos de Trabajo
presentados en la sesión.
COHERENCIA CONVICCIÓN COMPROMISO

COMUNICACIÓN CARACTER CREDIBILIDAD
CONCIENCIA CORAJE CONFIANZA
280
ACTIVIDAD 29.1.
1) ¿Por qué es importante para el líder preguntarse qué es para él el EXITO?
Es muy importante dado que es posible que el éxito no sea lo mismo para ti que para tu equipo. Por eso es
tan importante plantear esta pregunta y esbozar entre todos el mismo lienzo para que el triunfo sea algo
compartido por toda la organización. En otras palabras: crea las metas conjuntamente con tu equipo, no las
impongas de forma externa. Como líder puedes fijar los grandes objetivos estratégicos a largo plazo, pero las
pequeñas metas del equipo pueden ser prefijadas de forma compartida.
2) ¿Por qué es importante para el líder peguntarse que es lo que se requiere de él para
lograr el éxito del equipo de trabajo?
Si ya conoces lo que es el éxito para tus compañeros o incluso, lo habéis definido de forma conjunta, el
siguiente paso es preguntar qué está en tu mano para ayudar a que lo consigan. Tu función como líder de
equipo consiste en facilitar el camino a tus empleados para que alcancen el éxito y éste redunde en beneficio
de tu empresa. En ocasiones la respuesta será de tipo material (recursos para la oficina, herramientas de
trabajo), en otras ocasiones puede que tu equipo sólo te pida reconocimiento, feedback o más información
para cumplir con su trabajo.
3) ¿Por qué es importante que el líder aclare cuál es el papel que le compete a cada
miembro del Equipo de Trabajo?
Cada persona jugamos un papel distinto en nuestro equipo. Un líder debe preguntarse dónde encaja cada
empleado, más allá de lo que diga su título en el organigrama. Pregúntales directamente en qué han
contribuido al departamento las últimas semanas, cuáles son las próximas metas, en qué tareas está implicado
cada uno directa o indirectamente. En otras palabras: indaga sobre el peso que tiene cada empleado en la
organización y si se siente cómodo (o no) con sus tareas diarias. Esta pregunta te ayudará a localizar a los
líderes naturales en tu equipo y a lograr que tu equipo asuma responsabilidades.
281
4) ¿Cómo puede el líder estratégico medir el desempeño del Equipo de Trabajo?
Es obligación del líder preguntar por el rendimiento del equipo y, por supuesto, informarles si van o no por el
buen camino. Liderar a tu equipo implica medir el desempeño mediante el seguimiento de las tareas
completadas. Esto puede ser un aspecto positivo del management, pues por lo general el rendimiento del
equipo aumenta cuanta más información reciben las personas sobre su productividad y puede ser también
una fuente de motivación.
5) ¿Qué debe hacer el líder estratégico para el logro de los objetivos de los Equipos de
Trabajo?
Una discusión imprescindible en toda agenda del líder es la definición de objetivos. Es importante ser capaces
de definir un plan, un objetivo y un triunfo para celebrar incluso hoy mismo, pero no hay que descuidar los
grandes objetivos que son los que, a la larga, hacen posible el progreso de tu empresa. Establece reuniones
periódicas para diseñar el camino que ayude a tu organización a cumplir los objetivos marcados. Sólo si los
objetivos están presentes en el día a día podrás asegurar que tu equipo avanza en la buena dirección.
6) ¿Cómo el líder estratégico puede corregir lo que está haciendo mal los Equipos de
Trabajo?
No es la pregunta más fácil pero es una de las más importantes para el manager. Ser un líder de equipo
requiere por tu parte saber corregir los errores, por eso también es importante preguntarse qué medidas hay
que tomar cuando las cosas no salen como esperábamos. En otras palabras, ¿qué hay que hacer de otra
manera, en qué tenemos que cambiar?
282
ACTIVIDAD 30.1.
1) Identificar posibles resistencias que se podrían encontrar en la implantación de la

estrategia de RRHH y proponer las medidas que en su caso serían adecuadas para
superarlas:
A la hora de implantar cambios en cualquier sistema organizacional en donde las personas deben ser su
principal motor, nos encontramos que su cultura no solo condiciona la estrategia organizacional y de RRHH,
sino principalmente la predisposición o no al cambio y por lo tanto a la innovación y la mejora continua, En
tal sentido, la principal resistencia que se puede encontrar a la hora de implantar la estrategia de RRHH en
la filial es precisamente la resistencia al cambio, muy relacionada por otra parte con la resistencia al
aprendizaje.
Las personas tienden a limitarse a hacer solo lo que saben y no a aprender y desarrollarse profesionalmente
de manera proactiva. Por tanto, la falta de motivación muchas veces provocada por una falta de liderazgo y
de comunicación interior es la principal causa de la resistencia al cambio y/o innovación.
Otras resistencias que podrían darse son la falta de participación en la propuesta de mejoras de las políticas
y prácticas de RRHH a consecuencia de una falta de comunicación y transparencia interna generadora de
confianza y de una cultura creativa e innovadora.
2) Proponer acciones prácticas que se podrían añadir al plan estratégico de RRHH de

la filial colombiana para contribuir a la consecución del objetivo estratégico de RRH
general de la empresa:
Además de las acciones o prácticas ya definidas en el enunciado del caso, asociadas al sistema retributivo, a
la formación, la participación y comunicación interna para impulsar una cultura más innovadora y creativa
que contribuyan a la consecución de los objetivos estratégicos de RRHH otras adicionales y complementarias
podrían ser:
1) Prácticas para aumentar el liderazgo de apoyo

2) Prácticas para mejorar la gestión del departamento de RRHH como agente de cambio
3) Potenciar la gestión del Talento
283
ACTIVIDAD 31.1.

recientemente ha sido contratado. Análisis de los empleados permite visualizar que
ellos deben ser considerados como “galácticos" ya que despuntan por encima del
resto de los empleados de la compañía y se trataría por tanto de las personas claves
y los futuros líderes de la organización:
La gestión del líder desde una perspectiva de neuroliderazgo implica el diseño de un plan específico de
acciones de desarrollo y de retención. Les debemos brindar facilidades de movilidad en puestos internos que
les aporten la experiencia y motivación necesaria; así como activar gestiones de coaching o de mentoring o
formaciones específicas que les permitan desarrollar las capacidades que les vamos a exigir en el futuro. De
la misma forma a la hora de gestionar este colectivo, tampoco podemos olvidarnos de sus jefes como pieza
fundamental a la hora de gestionar su labor del día a día. Por tanto es conveniente desarrollar un plan de
instrucción dirigido a nuestros Managers que les permita gestionar adecuadamente a sus empleados y
comunicar y potenciar sus capacidades.

recientemente ha sido contratado. Análisis de los empleados permite visualizar que
ellos deben ser considerados como “galácticos" ya que despuntan por encima del
resto de los empleados de la compañía y se trataría por tanto de las personas claves
y los futuros líderes de la organización:
Para gestionar este colectivo necesitamos diseñar planes de acción orientados a mantener su nivel de
satisfacción, con el objetivo de que continúen desempeñando la misma labor. También constituyen la bolsa
de nuestros potenciales empleados con talento, por lo que en este grupo tendremos que ser capaces de tener
identificados aquellos que tengan la capacidad de dar el salto hacia el cuadrante de los denominados como
galácticos.
284
3) Menos del 10% de los empleados de la empresa de tecnología son de una real
preocupación para la empresa ya que se trata de empleados que tienen un
desempeño muy bajo y un escaso potencial.
Sobre este colectivo debemos hacer un análisis exhaustivo e individual para encontrar las causas de esa
situación; nos podemos encontrar con situaciones puntuales, situaciones que se van a prolongar en el tiempo,
promociones que han sido realizadas sin tener el cuenta las competencias del empleado para el puesto
destino al que iba dirigido, o con Managers que no han sido capaces de evaluar correctamente a sus equipos.
Una vez analizadas las razones, tendremos que elaborar acciones específicas de mejora del desempeño para
ese colectivo, además de contemplar planes enfocados a facilitar su salida proactivamente en los casos más
extremos.

1) ¿Cuál de estas no corresponde a una habilidad emocional de cualquier supervisor de Equipos de

Trabajo?
a) Capacidad de escuchar y comunicarse verbalmente.

b) Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos y obstáculos.
c) Eficacia dentro de la organización y potencial de liderazgo.
2) ¿Cuál de las siguientes afirmaciones no permiten caracterizar a las competencias emocionales?:
a) Son importantes para el liderazgo en la consecución de exclusivamente los objetivos

empresariales.
b) Consideran el entorno personal desde el punto de vista del autodominio
c) Toman en cuenta el entorno social en donde se desempeña el supervisor.
285
3) Al comparar el Coaching con el Mentoring no se puede decir que:

a) Ambos conceptos comparten espacio y tienen técnicas y procesos en común.
b) En muchas ocasiones un coach puede actuar como mentor con sus coachees pero no al reves
c) La relación del mentor es de mas largo tiempo que la del coach
4) ¿Cuál de estos en un objetivo del coaching en la empresa?:

a) Aumentar la motivación y el compromiso con la empresa de los líderes y su equipo.
b) Favorecer la transmisión de la cultura y valores.
c) Incrementar la retención del talento.
5) ¿Cuál de estos aspectos no se deben tomar en cuenta ala hora de hablar de Liderazgo Humanista?:
a) Si bien, habitualmente, se identifica al liderazgo con puestos de alta dirección, también existen
liderazgos en otros niveles de la empresa
b) Los liderazgos se distinguen por su capacidad de “conducir”, dirigir a otros en la consecución de
unos objetivos
c) Debe tener en cuenta el necesario encaje entre la respuesta individual y la organizacional.
6) Con respecto a las siete claves y dos rúbricas para un liderazgo humanista aquella que señala que
debemos tener una exigencia de nosotros mismos a nosotros mismos corresponde a:
a) Conciencia
b) Coherencia
c) Compromiso
d) Confianza
7) Con respecto a la postura frente al cambio, aquellas personas que tienden a centrarse en
conseguir sacar adelante el trabajo corresponden a:
8) Con respecto a la postura frente al cambio, aquellas personas que aceptan la estructura, los
sistemas y los procesos establecidos corresponden a:
286
HEMOS TERMINADO Y AHORA A

VER CUANTO HEMOS APRENDIDO
EVALUACIÓN FINAL CURSO
“SUPERVISIÒN EFECTIVA DE EQUIPOS DE TRABAJO”

2
EVALUACIÓN FINAL
CURSO : HERRAMIENTAS PARA LA SUPERVISIÒN EFECTIVA DE
LOS EQUIPOS DE TRABAJO
PARTICIPANTE :
RUN :
FECHA :
APRENDIZAJES ESPERADOS:
 Identificar los aspectos que definen el liderazgo personal efectivo de Equipos de Trabajo para la
dirección de organizaciones empresariales.
 Identificar los aspectos característicos de las competencias y meta habilidades intrapersonales para
la gestión del liderazgo personal de Equipos de Trabajo en las Organizaciones Empresariales.
 Aplicar el estilo de Supervisión más adecuado del líder director para desarrollar Equipos de Trabajo
de Alto Rendimiento.
 Aplicar las técnicas tradicionales de Gestión del Liderazgo de Equipos de Trabajo para el logro de
los objetivos empresariales.
 Aplicar las herramientas modernas de gestión del liderazgo de Equipos de Trabajo para el logro de
los objetivos empresariales
PUNTAJE:
ITEM I 35 puntos ITEM II 65 puntos DURACIÓN 90 minutos
Nota 7,0 = 100 puntos Nota 4,0 = 60 puntos
INSTRUCCIONES
:
 Lea detenidamente cada uno de las interrogantes
 Escriba con letra legible, no se aceptan borrones.
 Celulares apagados.
 Sólo utilizar lápiz pasta (azul- negro)

3
APRENDIZAJE ESPERADO:
 Identificar los aspectos que definen el liderazgo personal efectivo de Equipos de Trabajo para la
dirección de organizaciones empresariales.
CRITERIOS DE EVALUACIÒN:
1.1. Identifica los aspectos que determinan la relación entre las Personas y las Organizaciones.
1.2. Identifica los aspectos que determinan la relación entre la Administración y el Liderazgo.
1.3. Identifica los aspectos que determinan la relación entre la Dirección y el Liderazgo.
1.4. Caracteriza a la función de dirección dentro del contexto organizacional.
1.5. Identifica las funciones y capacidades directivas necesarias para la guía de los equipos en el
logro de los objetivos personales y organizacionales.
1.6. Identifica los aspectos característicos del Liderazgo Ético para la guía de los equipos en el
logro de los objetivos personales y organizacionales.
I. SELECCION MULTIPLE: Encierre en un círculo la alternativa correcta

(1,0 puntos cada respuesta correcta. Total, Ítem 35 puntos)
1) La función de dirección surge dada la relación que se da entre las personas y las
organizaciones. Con respecto a esta relación podemos decir que:
I. En ciertas circunstancias se da una tensión, que es inevitable, entre las necesidades que
tiene la organización y las de su personal.
II. El aporte del individuo a la organización son las habilidades, conocimientos y capacidades y
ella debe imponer responsabilidades definidas e indefinidas.
III. El supervisor en su gestión debe ser eficaz o eficiente ya que con ello su equipo de trabajo
para sobrevivir dentro del sistema.
Son correctas:
a) Solo I y II c) Solo I y III
b) Solo II y III d) I, II y III
2) Para una gestión efectiva de los equipos de trabajo es fundamental que los miembros
del equipo tengan asimilado un contrato psicológico. ¿Cuál de estos aspectos
caracteriza esta expresión de la reciprocidad entre el individuo y la organización?:
a) Debe ser formalizado por escrito definiendo lo relacionado con el cargo que va a desempeñarse,
el contenido del trabajo, horario, salario, etc.
b) Debe ser tácito entre individuo y organización para que las dos partes observen y respeten una
amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones consagrados por la costumbre.
c) a y b son correctas
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3) Los individuos pasan a formar parte de la organización generándose un acuerdo para

el equilibrio entre los incentivos y contribuciones. ¿Cuál de estos aspectos no
corresponde a este equilibrio organizacional?:
a) Cada trabajador recibe incentivos a cambio de los cuales hace contribuciones
b) Las contribuciones hechas por los trabajadores constituyen la fuente en la cual la organización
se suple y alimenta para conseguir los incentivos que ofrece a estos.
c) Cada trabajador seguirá participando en la organización si los incentivos que les ofrecen son
iguales o menores que las contribuciones que se les exigen.
4) La función de dirección debe de tener en cuenta que las personas se hallan en un

proceso continuo de adaptación a una variedad de situaciones para satisfacer sus
necesidades y mantener cierto equilibrio individual ¿Cuál de estos aspectos no
caracterizan a las personas mentalmente sanas para la organización?:
a) Las personas se sienten bien consigo mismas.
b) Las personas se sienten bien con las demás personas.
c) Las personas son capaces de enfrentar las exigencias de la vida y de las situaciones.
5) Uno de los errores más comunes que cometen los supervisores de equipos es confundir
los conceptos de Administración y Liderazgo. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones
establece su verdadera relación?:
a) El liderazgo es un concepto asociado a la función de dirección la cual es una etapa de la
administración.
b) La dirección es una tarea que realizan los administradores para el control de los equipos de
trabajo.
c) Liderazgo y Administración son dos conceptos equivalentes para la función de dirección.
6) El proceso de la administración implica exclusivamente las siguientes etapas:

a) Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar
b) Definición de Objetivos y Recursos
c) Planificar Objetivos y Controlar su Ejecución
d) Dirigir y Controlar personas y recursos
7) La administración es:
a) Disciplina universal que se utiliza en todos los aspectos de la vida
b) Teoría de estudio
c) Enfoque al logro de resultados sin un proceso anterior.
d) Herramienta netamente empresarial
8) ¿Cuáles son los tres elementos básicos del Liderazgo?

a) Educación, trabajo y prestigio c) Trabajo, potencial y propósito
b) Autoridad, Poder e Influencia d) Ninguno de los Anteriores
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9) ¿Cuál de las siguientes afirmaciones no caracteriza la relación que existe entre

dirección y liderazgo?:
I. Una empresa puede estar bien administrada pero mal dirigida
II. El administrador dirige a través de su trabajo personal y activo a sus subordinados
III. La dirección lleva implícita la idea de seguimiento en cambio el liderazgo la de
conducción.
Son correctas
b) Solo I y III d) I, III y III
10) ¿Qué hace un líder?:

I. Influye en el grupo para el logro de sus resultados
II. Promueve el trabajo en equipo
III. Exige resultados sin aportar al grupo
IV. Se asegura de que el ambiente de trabajo es el adecuado para favorecer la motivación
del grupo
Son correctas
a) Solo I, II y III c) Solo II, III y IV
b) Solo I, II y IV d) Solo I, III y IV
11) ¿Cuál de estos aspectos no caracteriza a la función de dirección?:

a) Es un proceso que se desarrolla en los diferentes niveles de la organización
b) Su propósito es que los fines y los objetivos de la organización se logren a través de las
personas que la conforman
c) En cada nivel jerárquico hay una función de dirección y su importancia radica, precisamente,
en el nivel que ocupe

Son correctas:
a) Solo I y III c) Solo II y III
b) Solo I y IV d) Solo II y IV
13) ¿Cuáles son las características de un líder?:

I. Inspira Confianza
II. Motiva a los Empleados
III. Maneja bien la Comunicación
IV. Toma decisiones sin consultar al grupo
Son correctas:
a) Solo I, II y III c) Solo II, III y IV
b) Solo I, II y IV d) Solo I, III y IV
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14) Señalar ¿Qué características se aplican al estilo de liderazgo definido como

“Analítico” ?:
a) Es entusiasta y estimulante, aunque también exagerado y superficial
b) Es decidido y organizado, aunque también impaciente e insensible
c) Es detallista y paciente, aunque también aburrido y perfeccionista
d) Se preocupa por los demás y es amistoso, aunque también crédulo y pierde el tiempo
15) Son características de un líder:

I. Cuidar su imagen. II. Tener Inteligencia Emocional
III. Imponer tareas IV. Imponer castigos
Son correctas
a) Solo I y III
b) Solo I y II
c) Solo II y III
d) Solo I y IV
16) Al analizar si el líder nace o se hace se puede señalar que:

a) El líder se forma por medio del ambiente donde se desarrolla
b) El líder se forma por factores genéticos o de herencia que no se pueden modificar
c) El líder nace con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo
profesional
17) ¿A qué categoría pertenece el rol directivo de empresario el cual explora

oportunidades y amenazas?:
a) Interpersonal c) De decisión
b) Informativo d) Ninguna de las Anteriores
18) ¿A qué categoría pertenece el rol directivo de cabeza visible como representante
hacia el exterior:
a) Interpersonal c) De decisión
b) Informativo d) Ninguna de las Anteriores
19) ¿Qué no podemos decir con respecto a la ética y el ejercicio del Liderazgo?:
a) En la vida diaria los líderes deben saber modelar o dar el ejemplo de sus acciones
fundamentadas en la ética
b) Los líderes abusivos son seguidos por los miembros de un equipo pues no les queda más
que obedecer, mientras que los líderes que practican el respeto, no solo tendrán la mente
de los que les siguen, tendrán su corazón
c) En los tiempos actuales, el liderazgo está expuesto al comercio de la conciencia, y por ello,
los más fuertes principios son permanentemente negociados en aras de la individualidad y
de la conveniencia personal.
7
20) Con respecto al Liderazgo Ético podemos señalar que:

I. Estimula el Liderazgo en otros
II. Acepta las responsabilidades y hacerse responsable
III. Actúa y tomar decisiones racionalmente
a) Solo I y II c) Solo I y III

b) Solo II y III d) I, II y III
21) Cuando un líder prioriza los objetivos y las metas, menospreciando a las personas
que forman parte de su equipo, ¿Cuál de los valores del Liderazgo Ético no está
cumpliendo?:
a) Diligencia c) Consistencia
b) Benevolencia d) Ninguna de las Anteriores
 Identificar los aspectos característicos de las competencias y meta habilidades intrapersonales

para la gestión del liderazgo personal de Equipos de Trabajo en las Organizaciones Empresariales.
2.1. Reconoce la relación existente entre las competencias y las metas habilidades intrapersonales
2.2. Describe los fundamentos operacionales asociados al proceso de saber aprender como meta
habilidad intrapersonal
2.3. Describe los fundamentos operacionales asociados al proceso de conciencia de uno mismo y
responsabilidad como metas habilidades intrapersonales
2.4. Describe los fundamentos operacionales asociados al proceso de motivación intrínseca o

automotivación como meta habilidad intrapersonal
2.5. Describe los fundamentos operacionales asociados al proceso de autocontrol o autorregulación

como meta habilidad intrapersonal.
2.6. Describe los fundamentos operacionales asociados al proceso de priorización en la gestión de

la atención como meta habilidad intrapersonal.
2.7. Describe los fundamentos operacionales asociados al proceso de integridad y confiabilidad

como meta habilidades intrapersonales
22) Las actitudes de flexibilidad, autoconfianza e iniciativa, que están implícitas en el

concepto de “competencia” del capital humano se consideran incluidas en:
a) Conocimiento c) Esfuerzo
b) Comportamiento d) Talento
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23) La fase del desarrollo de cualquier destreza conocida con el nombre de

competencia consciente corresponde a aquella en la que:
a) ignoramos que no sabemos algo.
b) reconocemos que no sabemos y asumimos la responsabilidad de aprender.
c) vamos adquiriendo la capacidad de hacer cosas
24) Con respecto a las metas– habilidades en el ejercicio del liderazgo, no podemos
decir que:
a) son mucho más importantes, porque facilitan el desarrollo de las habilidades específicas.
b) son habilidades básicas que casi todo el mundo necesita para desenvolverse con eficacia.
c) Algunas de ellas se convierten en atributos del carácter.
25) ¿Cuál de los siguientes no es un enemigo del aprendizaje?:

a) No saber que no se sabe (ceguera)
b) No reconocer que no se sabe (por miedo, vergüenza o arrogancia)
c) Tener opinión sobre el tema dado que lo conoce.
26) ¿Qué no podemos decir con respecto a la eficacia en el proceso de aprendizaje

continuo?:
a) Disponer de objetivo, acción, atención y flexibilidad
b) El aprendizaje no siempre está relacionado con la voluntad de logro
c) El proceso comienza con la percepción de una discrepancia entre lo que ocurre
ahora y lo que se querría que ocurriese
27) ¿Cuál de estos aspectos no caracterizan a las emociones?:

a) Son reacciones del organismo a los acontecimientos (externos o internos),
b) Tienen una función impulsora (informan de satisfacción insatisfacción)
c) Condicionan el funcionamiento de la persona en su totalidad
28) En relación con las teorías de la motivación:

a) Herzberg la relacionó fundamentalmente con el salario
b) Maslow la explicó con la “pirámide de necesidades”
c) McClelland se basó en los llamados “factores higiénicos”
d) Taylor estableció la conocida como “necesidades aprendidas
29) Los estímulos que recibe la persona que lo guían a desempeñarse de mejor o peor
manera en su trabajo y que pueden provenir de cualquier parte, no tan solo del trabajo
corresponde a:
a) Motivación c) Conducta
b) Desempeño d) Satisfacción
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30) ¿Cuál de las siguientes corresponde a las estrategias que disponen las personas
para autorregularse emocionalmente en una situación dada:
a) Seleccionar la situación y actuar sobre ella para dirigirla hacia un desenlace deseado
b) Elegir en qué aspecto de la situación se centrará
c) Intervenir sobre la emoción y la tendencia de acción provocadas por la situación
31) ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es incorrecta con respecto a la gestión del
tiempo?:
a) Un asunto es urgente cuando se considera que no se puede esperar y hay que realizarlo de
manera inmediata,
b) Un asunto es importante cuando afecta los objetivos prioritarios establecidos.
c) Un asunto es urgente cuando considera que puede esperar y no hay que realizarlo de manera
inmediata.
d) Muchas veces lo importante está relacionado con las oportunidades y lo urgente con los
problemas,
32) El mayor enemigo de la escasez o pérdida de tiempo:

a) Son los eventos y la gestión del tiempo que depende de los demás
b) No somos nosotros mismos y el gestionar el tiempo es gestionarse a sí mismo
c) Somos nosotros mismos y el gestionar el tiempo es gestionarse a sí mismo
d) No somos nosotros mismos y el gestionar el tiempo depende de los demás.
33) El comportamiento más adecuado a seguir por el líder para resolver

comportamientos disfuncionales sería:
a) Conversar sobre el problema en privado con la persona que se comporta de manera

disfuncional y tratar de buscar una solución para que no vuelva a producirse.
b) Aplicar un correctivo inmediato en el momento en el que el comportamiento disfuncional
esté en su apogeo.
c) Comunicarle a la dirección el problema para que tome medidas en relación con la reubicación
del individuo que ocasiona ese comportamiento.
34) ¿Cuál de las siguientes opciones es correcta?:
a) Los refuerzos al comportamiento se otorgarán en función, única y exclusivamente del trabajo

bien realizado por parte del integrante del grupo que haya desempeñado tal función.
b) Los integrantes del equipo deben percibir que se confía en ellos y a veces, la mejor manera
de que esto ocurra no se basa solo en comunicarles lo bien que desempeñan su trabajo,
sino en atribuirles tareas que supongan cierto desafío para ellos.
c) El líder debe de intentar reducir al mínimo los niveles de presión a los que se ve abocado el
grupo para evitar que este se embote y no pueda hacer frente al exceso de trabajo
10
35) ¿Cuál de las siguientes afirmaciones con relación al seguimiento del trabajo en
equipo es incorrecta?:
a) Para que pueda establecerse un sistema de gestión de calidad coherente, primero deberán
identificarse cuales son aquellos puntos que determinan la calidad del proceso que estamos
analizando.
b) La gestión de técnicas para el seguimiento del trabajo en equipo está inherentemente ligada
al proceso de gestión de calidad de los procesos que se lleva a cabo en una gran parte de
las empresas en la actualidad
c) Pueden emplearse técnicas y herramientas que permitan medir los niveles de calidad y de
actividad productiva dentro del equipo en el desarrollo del plan, pero en ningún caso podrán
servir para la detección de problemas internos dentro de los mismos
 Aplicar el estilo de Supervisión más adecuado del líder director para desarrollar Equipos de Trabajo
de Alto Rendimiento.
3.1. Identifica los fundamentos conceptuales y operacionales del Trabajo en Equipo.
3.2. Describe las características de las etapas asociadas a la conformación de los Equipos de
Trabajo.
3.3. Describe los elementos característicos de los Equipos de Trabajo.
3.4. Describe las características de los líderes de Equipos de Trabajo.
3.5. Describe las diferentes formas de relacionarse los líderes con los miembros de los equipos de
trabajo.
3.6. Describe los diferentes roles que pueden asumir los miembros de un equipo de trabajo.
II. ANALISIS DE CASOS: Responda las interrogantes de los casos que se presentan a continuación:
(5,0 punto c/u; Total 65 puntos)
EQUIPO DE TRABAJO
La empresa Repuestos de Automoción, S.A., se dedica a la producción y venta de estos. Trabaja con
un mínimo stock, para hacer frente a los pedidos del segmento de negocios minoristas de su sector,
que a su vez los venden al público y talleres en general. Sin embargo, también cuenta con dos clientes
importantes que son plantas de producción de automóviles.
11
Se presenta el siguiente problema: a fin de estimular las ventas, el área de marketing y ventas lanzó
una promoción destinada a los comercios minoristas, por la cual se aceptó cobrar pasados 30 días,
cuando hasta el momento únicamente se aceptaban pagos en efectivo. Como resultado de la misma,
las ventas de este segmento han subido un 50%, pero la morosidad (deudores, es decir, no pagan) por
dichas ventas ha crecido un 30%, haciendo peligrar la liquidez de la empresa.
Ramón, es el dueño de la empresa, hijo del fundador y actualmente Director General de la misma, ha
asistido recientemente a una conferencia sobre “trabajo en equipo” y decide aplicar lo aprendido. Forma
un equipo de trabajo integrado por Francisco, jefe del departamento de marketing; Pedro, el nuevo
encargado de ventas; María, la encargada de contabilidad, administración y tesorería; Julia, es nueva,
ha sido contratada recientemente, se encarga de recursos humanos, y dos empleados administrativos
de confianza suya porque hace 15 años que trabajan con él, Yolanda y Juan.
Como Ramón tiene que hacer un viaje con el objetivo de captar un contrato en otro país, no va a estar
presente en la reunión. La misma comienza a las 11 horas a.m. Ramón ya está en el aeropuerto a punto
de tomar su avión, cuando la reunión comienza. Desde nuestra incómoda posición, esto es lo que
observamos en el transcurso de la misma:
 Francisco: la buena noticia es que gracias a la promoción realizada, que todos ustedes conocen,
las ventas han aumentado un 50%. Creo que existe un problema con la gestión de los cobros e
incremento del porcentaje de morosos, ¿no es así María?
 María: sí, los morosos han aumentado un 30% desde que comenzó la promoción. Por un lado, a
mí nadie me avisó de las novedades, por lo que no pude pensar en estrategias de cobro que
contemplaran dicha situación de impago, y por otra parte, los de ventas solamente se preocupan
de vender sin pensar en los resultados financieros, (mira a Julia que en ese momento está
observando la decoración de la sala de reunión sin darse por aludida.)
 Pedro: estoy muy conforme con el resultado de mi departamento. Pero eso no quita que tendríamos
que integrar la política de ventas con la de cobros.
 Yolanda: todo iba bien cuando no se realizaban ventas a crédito.
 Francisco: sí, pero en esa época la empresa no crecía. Por eso me contrataron, para gestionar el
cambio y aumentar el crecimiento.
 María: bueno, pero ¿cómo hacemos para cobrar a los morosos?
 Juan: un tío mío tiene una empresa consultora que se dedica a eso. Podríamos pedirle un
presupuesto.
 Francisco: esa es una posibilidad. La otra es que el departamento de tesorería se ocupe del tema.
 María: algo molesta, ¡no tenemos experiencia en resolver morosos porque nunca se presentaron
hasta ahora!
 Francisco: tampoco tenían experiencia en captar nuevos mercados…
 Pedro: creo que un asunto crítico es ponernos a pensar cómo resolver esta posible incobrabilidad,
y otro es generar ideas para que esto no vuelva a ocurrir en el futuro.
12
 María: para resolver el problema actual tal vez podríamos convocar a la empresa consultora del tío
de Juan y pedir otros dos presupuestos, y luego decidir. ¿Qué les parece?
 Yolanda: ¿dónde vamos a buscar los otros presupuestos?... ¡Cómo extraño al papá de Ramón, que
resolvía todo por su cuenta! Luego nos decía qué hacer…
 Francisco: bueno, pero como ustedes saben, las cosas ahora cambiaron…
 María: lo interrumpe, ¿y si quiebra la empresa y perdemos el trabajo?
 Pedro: para que eso no ocurra creo que tendremos que diseñar una política de ventas integrada
con la de cobros. Les propongo que nos volvamos a reunir mañana y cada uno traiga una idea.
 Yolanda: de esto no entiendo nada. Yo siempre hice lo que me encargaron.
 María: mi idea es que habría que verificar primero la solvencia de los nuevos clientes, y luego
otorgarles el crédito.
 Francisco: eso no es fácil, a no ser que decidan hacerlo ustedes.
 Pedro: creo que Francisco tiene razón. ¿Por qué no lo piensan y mañana nos volvemos a reunir?
Así tenemos algo concreto para presentar a Ramón a su vuelta.
 Juan: Yo a partir de mañana tengo una semana de vacaciones
INTERROGANTES:
1) ¿Los diferentes trabajadores del caso, son un grupo de trabajo o un equipo de trabajo? Razona tu
respuesta
2) ¿Aportan soluciones para solucionar el problema de liquidez y morosidad que tiene la empresa?
3) ¿Funciona este equipo de trabajo constituido por Ramón?
4) ¿Qué rol cumple cada uno de los miembros del equipo constituido por Ramón?
5) ¿Existe un coordinador?
6) ¿Qué recomiendas a esta empresa conforme a lo estudiado en la unidad de trabajo?

13
 Aplicar las técnicas tradicionales de Gestión del Liderazgo de Equipos de Trabajo para el logro de
los objetivos empresariales.
4.1. Reconoce los aspectos conceptuales y operacionales de la comunicación de los Equipos de

Trabajo.
4.2. Describe los fundamentos operacionales asociados al manejo de conflictos en los Equipos de
Trabajo.
4.3. Describe los fundamentos operacionales asociados a la Toma de Decisiones en los Equipos de
Trabajo.
4.4. Describe los fundamentos operacionales asociados al logro de metas en los Equipos de
Trabajo.
4.5. Describe los fundamentos operacionales asociados a la gestión de reuniones en los Equipos
de Trabajo.
4.6. Describe los fundamentos operacionales asociados a la delegación de tareas en los Equipos
de Trabajo.
ACTITUD EN EL
TRABAJO
La actitud inadecuada ante el trabajo y el equipo, que muestra un jefe de sección de un departamento
de una conocida empresa del sector de la distribución, plantea graves problemas dentro del
departamento, adicionalmente no ha cubierto los objetivos económicos este trimestre, y todo coincide
con la llegada de un nuevo director al centro.
Su jefe inmediato le ha pedido varias veces que realizara un cambio en su estrategia comercial, cosa
que él se niega hacer, mostrando rebeldía ante el jefe y el nuevo director. Todo eso hace que la situación
se vuelva insoportable; decide tener una reunión con él para aclarar ambas posturas, y tomar una
decisión que darle al director, ya que tiene clara la suya “DESPIDO”
Después de casi 4 horas de reunión con él, se entera de que este veterano en mando comercial comenzó
en la compañía como “Profesional Estrella”. Sin embargo, la compañía no ha cumplido las expectativas
que él tenía cuando llego, y está ocupando el mismo puesto que cuando empezó, con una diferencia:
ahora está menos reconocido.
La impresión que él tiene es que este desaprovechado, que ha sido engañado, y lo que es peor, que
nadie valora su esfuerzo inicial y lo mucho que aporto a la compañía cuando llegó. Está desplazado del
lugar donde él y su familia desean vivir, lo que hace que sus relaciones familiares sean tensas, ya que
no les gusta esa ciudad y no se han adaptado a ella y su relación con el equipo de trabajo es crítica, le
tienen miedo:
14
INTERROGANTES:
7) Con respecto a la comunicación dentro del Equipo de Trabajo, ¿Qué razones pueden llevar a
arrastrar un problema y no comentarlo con el jefe hasta que esta pregunta?
8) Como director del Centro ¿Qué decisión tomaría para resolver el conflicto con un miembro del equipo
de trabajo?
9) ¿Qué elementos Gerenciales asociados al manejo del Equipo d Trabajo están fallando?
10) Con respecto a la reunión de trabajo para resolver el conflicto. ¿Qué estrategias serian ideales para
enfrentarla y logra cumplir con las metas de la empresa?
 Aplicar las herramientas modernas de gestión del liderazgo de Equipos de Trabajo para el logro
de los objetivos empresariales
5.1. Describe los fundamentos operacionales asociados a la inteligencia emocional para el

desarrollo del Liderazgo de Equipos
5.2. Describe los fundamentos operacionales asociados a la gestión del liderazgo a través de
Mentoring y Coaching.
5.3. Describe los fundamentos conceptuales asociados al Liderazgo Humanista y Acción Directiva
sobre los Equipos de Trabajo.
5.4. Describe los fundamentos operacionales asociados al liderazgo estratégico de Equipos de

Trabajo.
5.5. Describe los fundamentos operacionales asociados a la dirección del como papel del líder.
5.6. Describe los fundamentos conceptuales y operacionales del neuromanagement para la

dirección de los Equipos de Trabajo.
JOVEN EJECUTIVO
“Érase una vez un joven directivo, el cual había sido promocionado hace apenas un año. Desde que
ocupó su nuevo puesto, se preocupó mucho por gestionar adecuadamente a sus colaboradores y
hacerlos mucho más productivos de lo que lo eran hasta ese momento. Después de leer varios libros y
de asistir a algún seminario que otro, descubrió un enfoque novedoso para él de la gestión de personas
y rápidamente lo aplicó a su día a día.
15
Guiado por la creencia de ‘para recibir hay que dar’, en vez de poner el foco en lo que quería pedirles a
los miembros de su equipo, decidió concentrarse en aquellas cosas que él podía ofrecerles y que tuvieran
valor para ellos y así, posteriormente, desde ese estado emocional, a sus colaboradores les costaría
mucho menos ofrecer lo mejor de ellos mismos y así lo hizo.
Estuvo varios meses realizando acciones que incidieran positivamente en el clima del equipo: se
preocupaba activamente por las necesidades de sus colaboradores, intentaba ‘pillarlos’ haciendo cosas
positivas para darles su merecido reconocimiento, se esforzaba por mantenerlos informados de las cosas
relevantes para ellos y ponía un especial cuidado cuando tenía que corregir situaciones o conductas
erróneas, siendo preciso y sincero a la vez que amable. Como no podía ser de otra manera, los
resultados no tardaron en llegar, y apenas 6 meses después, la productividad de su unidad de negocio
ya había mejorado significativamente.
Un día, después de una tensa reunión con el comité de dirección, recibió una gran reprimenda por parte
del Director General por la resolución de una incidencia concreta en su departamento. La verdad es que
los escasos 5 minutos en los que se dirigió a él le parecieron horas, dado que la situación resultó
bastante desagradable, sobre todo por las formas utilizadas por su responsable.
Como pudo, intentó concentrarse en los datos y en la información que a pleno grito estaba recibiendo.
Rápidamente analizó la situación, fue consciente del grave error que había cometido su equipo y no
tuvo más remedio que reconocerlo y comprometerse a su pronta restauración. En ese momento, la
vergüenza se apoderó de él porque el problema generado era de una magnitud considerable y no veía
la hora de finalizar la reunión para trasladarse rápidamente a su despacho y resolver la incidencia.
A los 5 minutos, se encontraba caminando apresuradamente por el pasillo que conducía hacia su
despacho, se sentó rápidamente en su mesa y llamó por teléfono a su adjunto con la intención de que
avisara a todos sus compañeros para una reunión de emergencia. Nada más colgar, tomó un folio en
blanco y comenzó a anotar las ideas principales de lo que quería transmitir a su equipo. Mientras, de
fondo, resonaban en su cabeza algunas de las palabras que su responsable le había propinado delante
de sus compañeros.
Con esa mezcla de temor, indignación y molestia, comenzó a trasladar a sus colaboradores los datos
de la apremiante situación, lo que había ocurrido hacía unos minutos en el comité de dirección y cuáles
eran los pasos para seguir. Se había propuesto no juzgar la actuación de su equipo, ni buscar ningún
culpable, ya que prefería centrarse en la solución al problema y no tanto en quién lo había provocado.
Al finalizar su rápida exposición, según el guion que había imaginado, uno de los miembros de su equipo
replicó: Pues no sé por qué se alarman tanto, con los medios que tenemos es normal que cometamos
ese tipo de errores.
El responsable no entendió bien el comentario y en vez de abrir un debate, prefirió orientar la

conversación hacia la solución al problema. Pese a su buen tono y su cuidado lenguaje, varias personas
más de su equipo tomaron la palabra para excusar su actuación debido a la gran carga de trabajo que
soportaban y la rapidez con la que deben tomar decisiones y la reunión comenzó a tomar un rumbo
inesperado. El diálogo cada vez era más enérgico y desenfocado.
Diez minutos más tarde y sin ser consciente, la molestia fue evolucionando hacia un peligroso enfado,
la indignación dio paso a la irritación y el temor se convirtió en rabia al ver que su equipo no comprendía
la gravedad del asunto, ni entendía que lo verdaderamente importante ahora era enfocarse en la
solución y no en la causa. Ciertamente, sintió, por primera vez, que su equipo y él no se encontraban
demasiado alineados.
16
A las pocas frases, explotó, interrumpió a uno de sus técnicos y le mandó callar de una manera bastante
brusca. Con el rostro bastante desencajado, levantó la voz para que todos entendieran la verdadera
magnitud del problema y, sin pretenderlo, culpó a su equipo del error que habían cometido y comenzó
a resumir muy autoritariamente, paso a paso, lo que cada uno debía de hacer para resolver el problema.
El problema se resolvió al cabo de dos días, pero nada volvió a ser como antes…»
INTERROGANTES:
11) Desde el punto de vista del Liderazgo Moderno ¿Dónde crees que reside el verdadero problema
de esta situación?
12) ¿Qué estrategias debía aplicar este directivo para convertirse en un mejor líder?
13) ¿El neuromanagement es aplicable a esta situación para la dirección de los Equipos de Trabajo?
17
PAUTA DE EVALUACIÓN
I. ELECCION MULTIPLE: Encierre en un círculo la alternativa correcta

(1,0 puntos cada respuesta correcta. Total, Ítem 35 puntos)
Nº Respuesta Nº Respuesta Nº Respuesta Nº Respuesta Nº Respuesta
1 A 8 B 15 B 22 B 29 A
2 B 9 B 16 C 23 C 30 D
3 C 10 B 17 C 24 D 31 C
4 D 11 D 18 A 25 C 32 C
5 A 12 D 19 D 26 B 33 A
6 A 13 A 20 A 27 B 34 B
7 A 14 D 21 D 28 B 35 C
II. ANALISIS DE CASOS: Responda las interrogantes de los casos que se presentan a
continuación:
(5,0 punto c/u; Total 65 puntos)
EQUIPO DE TRABAJO
INTERROGANTES:
1) ¿Los diferentes trabajadores del caso, son un grupo de trabajo o un equipo de trabajo?
Razona tu respuesta
Para trabajar con acierto, el equipo debe tener unos objetivos bien definidos. Como los empleados
no saben muy bien qué se espera de ellos, el proyecto para el crecimiento en las ventas no sale de
la manera deseada por lo cual es importante que Ramón tiene que sentarse a trabajarlos y ofrecer
a su equipo una idea concreta de lo que se necesita, recibir el feedback de los empleados y en
definitiva, establecer unas metas muy concretas y reales.
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2) ¿Aportan soluciones para solucionar el problema de liquidez y morosidad que tiene la

empresa?
No son pocas las veces en las que lo personal se mezcla con lo profesional. Las relaciones conflictivas
entre los distintos miembros del equipo pueden terminar siendo fatales para los objetivos de la
empresa. En las manos del líder está tratar de solucionar estos problemas, intentar que los distintos
miembros dejen los temas personales aparte y, si así no hay manera de solventarlo, tratar de
sustituir a aquellos profesionales que están actuando en contra de los intereses del proyecto. En
este caso, son interesantes las soluciones de mediación y es imprescindible la buena voluntad de
las partes implicada.
3) ¿Funciona este equipo de trabajo constituido por Ramón?

En el equipo de trabajo se da una falta de comunicación que es uno de los grandes males de
nuestros equipos. Muchas veces, la organización y los líderes no proporcionan a los profesionales
toda la información necesaria. No son concretos, ni ofrecen todo el apoyo que requiere el equipo
para llevar el proyecto adelante. La solución a este problema es, lógicamente, comunicarse. Los
líderes deben comprender que su equipo tiene cosas importantes que transmitir, así que hay que
fomentar un ambiente de escucha activa y respeto. Cuando ambas partes se encuentren en unos
objetivos comunes, la comunicación fluirá y los resultados positivos pronto saldrán a relucir.
4) ¿Qué rol cumple cada uno de los miembros del equipo constituido por Ramón?
El equipo de trabajo está absolutamente influenciado por sus miembros, así que si alguno de ellos
tiene una personalidad tóxica, los problemas estarán servidos. Como en la vida, podemos
encontrarnos con distintos perfiles tóxicos (el negativo, el traicionero, el agresivo, el sabelotodo…)
y gestionarlos no es fácil. Lo primero que hay que hacer es no recompensar estos comportamientos
y dejar muy claro a las personas tóxicas cuáles serán las conductas admitidas y cuáles no, además
de las consecuencias de actuar de una determinada manera.
5) ¿Existe un coordinador?
El Coordinador es la persona que coordina todos los esfuerzos del grupo para conseguir los objetivos
y propósitos fijados. Es dominante, pero en ningún caso de forma imperativa. Tiene un instinto que
lo hace confiar con las personas y conoce bien los límites y los puntos fuertes de los miembros de
su equipo. Sabe escuchar y conocer el sentimiento general del grupo y, a partir de aquí, sabe
adoptar con firmeza una decisión. Hace falta que gestione bien la forma con la que delega los
trabajos para no dar la impresión de manipulador al resto del equipo. Si nos damos cuenta, RAMON
no dispone de esas habilidades.
6) ¿Qué recomiendas a esta empresa conforme a lo estudiado en la unidad de trabajo?

Para organizar al equipo de trabajo, Ramón debe considerar los siguientes aspectos:
 Tener una visión global del trabajo a realizar: no solamente hay que pensar la organización en el
corto o medio plazo, sino que hay que adelantarse y prever las necesidades de la empresa más a
largo plazo. Así, la organización puede adaptarse más rápidamente a cualquier cambio que pueda
surgir en el entorno.
 Marcar objetivos comunes: los trabajadores tienen que sentirse partícipes del desarrollo del día a
día. Para ello, hay que fijar objetivos comunes para fomentar la cooperación y el trabajo en equipo
 Conocer los integrantes del equipo: cada persona dispone de unas habilidades y capacidades
distintas. El responsable las tiene que conocer y asignar las tareas de acuerdo con éstas para que
cada uno dé el máximo rendimiento en el lugar de trabajo.
19
 Definir los roles de cada uno: una vez conocidos los miembros, asignar a cada uno unas
determinadas tareas y responsabilidades según sus aptitudes y capacidades.
 Elaborar un plan de trabajo: confeccionar un documento en el cual se estipulen las tareas a realizar
por cada persona y en qué plazos tienen que estar terminadas. Según la evolución del desempeño
y posibles imprevistos que puedan surgir, se puede revisar con el paso del tiempo.
 Crear canales de comunicación eficientes: es imprescindible que circule la información a todos los
niveles, tanto dentro del mismo grupo de trabajo como entre departamentos.
ACTITUD EN EL
TRABAJO
INTERROGANTES:
7) Con respecto a la comunicación dentro del Equipo de Trabajo, ¿Qué razones pueden
llevar a arrastrar un problema y no comentarlo con el jefe hasta que esta pregunta?
La falta de comunicación y confianza por parte del jefe, es indispensable para una empresa. Tener
un supervisor que permita a los empleados la comodidad y la confianza para que estos si en algún
momento llegasen a tener un inconveniente poder discutir con la suficiente confianza con su
superior, para así mismo este le brinde su apoyo y de seguro recibirá un mejor trabajo de sus
empleados.
8) Como director del Centro ¿Qué decisión tomaría para resolver el conflicto con un
miembro del equipo de trabajo?
Lo ideal es establecer una conversación con el empleado deficiente, principalmente darle la
confianza para que este diga sus problemas y a que se debe su deficiencia. Es importante que el
director se ponga de su parte y así entender su falta de eficiencia y brindarle de esta manera una
nueva oportunidad, pero al mismo tiempo se debe poner los puntos sobre la mesa acerca de lo que
la empresa busca y lo que necesita de cada uno de sus trabajadores, ya queda de parte del
trabajador recuperar la confianza ya que la medida final es el DESPIDO
9) ¿Qué elementos Gerenciales asociados al manejo del Equipo d Trabajo están fallando?
Por parte de ambos tanto del jefe como del empleado, en este caso falla la comunicación, teniendo
una buena comunicación jefe – empleado por más que el empleado tenga serios problemas,
económicos, sociales entre otros, mientras tenga un jefe que lo incentive en su trabajo este siempre
tendrá mayor eficacia y eficiencia.
20
10) Con respecto a la reunión de trabajo para resolver el conflicto. ¿Qué estrategias
serian ideales para enfrentarla y logra cumplir con las metas de la empresa?
Se debería instar a la contribución del empleado. Para motivar a los empleados a hablar y ofrecer
ideas sobre cómo mejorar la empresa, es necesario que puedan ver que sus contribuciones son
queridas. Se debería pedir sugerencias para mejorar la empresa, pero que la experiencia sea
emocionante y que el empleado desee participar en la misma. Siempre aparece un ambiente positivo
y alentador cuando los empleados compartan sus ideas. Se debe solicitar las preocupaciones de los
empleados y ofrecerles soluciones a los problemas y buscar la opinión de los empleados en cuanto
a las posibles soluciones. Esto da a los empleados una prueba visual de que la empresa se preocupa
por ellos y está trabajando para corregir las áreas problemáticas. Crear un ambiente emocionante,
al mostrar entusiasmo en el acercamiento a la reunión.
JOVEN EJECUTIVO
INTERROGANTES:
11) Desde el punto de vista del Liderazgo Moderno ¿Dónde crees que reside el verdadero
problema de esta situación?
El joven ejecutivo quiso transmitir lo que paso en la reunión de una forma no tan chocante, como
lo que tuvo que soportar, pero su equipo lo tomo negativamente por lo que manifestaron todo
aquello que faltaba (Tiempo, recursos, etc.) Si bien, había un entorno amigable en el sector,
generado por el directivo, en un momento de crisis se les vino el mundo encima. Todo el control
estuvo en las manos del líder, quién no supo manejar las cosas de la mejor manera. No olvidemos
que para gestionar las emociones de los demás debemos, primero, aprender a gestionar las
nuestras. Posiblemente esa falta de comunicación o falta de calidad en la misma, venga provocada
porque el estado emocional del líder no es el adecuado. Si un líder no le presta atención a como se
siente, será complicado que pueda regular lo que proyecta hacia afuera.
12) ¿Qué estrategias debía aplicar este directivo para convertirse en un mejor líder?
En ciertas ocasiones no somos conscientes de que para ofrecer cosas buenas hacia los demás, las
debemos tener dentro. Si me siento bien, haré que los demás se sientan bien. Cuando me preocupo
de mi estado emocional y de regularlo adecuadamente, estoy en disposición de poder gestionar a
las personas que me rodean. Hay que darse cuenta de nuestro propio estado emocional, si no lo
hacemos, puede que afrontemos una situación (reunión) sin tener el estado de ánimo adecuado y
arriesgarnos a equivocarnos o comportarnos de una manera errónea.
13) ¿El neuromanagement es aplicable a esta situación para la dirección de los Equipos
de Trabajo?
Efectivamente ya que a través de la aplicación del neuromanagement se favorece la toma de
decisiones y resolución de problemas pues investiga el funcionamiento neuronal durante la toma de
decisiones y gestión de conflictos, aportando una información que ayuda a los líderes a mejorar sus
respuestas ante estas situaciones. Además, enseña la forma de control emocional ante situaciones
de estrés pues demuestra que tiene mayor peso una correcta gestión emocional que la capacidad
intelectual o técnica del individuo, desarrollando herramientas que nos ayudan a afrontar estas
circunstancias. Potencia la colaboración y el trabajo en equipo por lo que saber por qué se producen
determinadas respuestas y actitudes en los miembros del equipo es especialmente importante para
los líderes y por último, el neuromanagement se enfoca en desvelar la relación entre el control de
la mente para conseguir herramientas más eficaces en la adaptación a nuevos escenarios.

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MANUAL DE AUTOINSTRUCCIÓN PARA

“SUPERVISIÒN EFECTIVA DE EQUIPOS DE TRABAJO”

EQUIPO DE TRABAJO DE APRENDIZAJE A DISTANCIA

MODULO 1: LA DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES Y EL LIDERAZO PERSONAL:

Sesión 1: Las Personas y las Organizaciones 8

Sesión 2: Administración y Liderazgo 16

Sesión 3: Dirección y Liderazgo 22

Sesión 4: Función de Dirección 31

Sesión 5: Funciones y Capacidades Directivas 36

Sesión 6: Ética en el Liderazgo 42

MODULO 2: COMPETENCIAS Y META HABILIDADES INTRAPERSONALES:

Sesión 7: Relación entre competencias y meta habilidades intrapersonales 56

Sesión 8: Saber aprender 65

Sesión 9: Conciencia de uno mismo y Responsabilidad 71

Sesión 10: Motivación intrínseca o automotivación 78

Sesión 11: Autocontrol o autorregulación 85

Sesión 12: Pensar en lo importante. Gestión de la atención 90

Sesión 13: Integridad y Confiabilidad 95

MODULO 3: TRABAJO EN EQUIPO Y LIDERAZGO PERSONAL:

Sesión 14: Conociendo el Trabajo en Equipo 104

Sesión 15: Etapas de la conformación de Equipos de Trabajo 111

Sesión 16: Características de los Equipos de Trabajo 116

Sesión 17: Características de los Lideres de Equipos de Trabajo 124

Sesión 18: Los líderes de equipo y los colaboradores 129

Sesión 19: Los Roles dentro de un equipo de trabajo 135

MODULO 4: TECNICAS TRADICIONALES PARA LA GESTIÓN DEL LIDERAZGO DE

Sesión 20: La comunicación en los Equipos de Trabajo 144

Sesión 21: Conflictos en los Equipos de Trabajo 153

Sesión 22: Toma de decisiones dentro de los Equipos de Trabajo 161

Sesión 23: Logro de Metas en los Equipos de Trabajo 166

Sesión 24: Reuniones en Trabajo en Equipo 173

Sesión 25: Delegación de Tareas 179

MODULO 5: HERRAMIENTAS MODERNAS PARA LA GESTIÓN DEL LIDERAZGO:

Sesión 26: Inteligencia Emocional y Liderazgo de Equipos 189

Sesión 27: Mentoring y Coaching 196

Sesión 28: Liderazgo Humanista y Acción Directiva 203

Sesión 29: Liderazgo Estratégico de Equipos de Trabajo 208

Sesión 30: Dirigir el cambio: el papel del líder 218

Sesión 31: Neuromanagement 225

BIBLIOGRAFIA Y LINKOGRAFIA 240

RESOLUCIÓN DE ACTIVIDADES 241

Competencia del Módulo:

SESIONES DEL MODULO

Sesión 1: Las Personas y las Organizaciones

Sesión 2: Administración y Liderazgo

Aprendizaje Esperado: Identifica los aspectos que determinan la relación

Sesión 3: Dirección y Liderazgo

Aprendizaje Esperado: Identifica los aspectos que determinan la relación

Sesión 4: Función de Dirección

Aprendizaje Esperado: Caracteriza a la función de dirección dentro del

Sesión 5: Funciones y Capacidades Directivas

Aprendizaje Esperado: Identifica las funciones y capacidades directivas

Sesión 6: Ética en el Liderazgo

Aprendizaje Esperado: Identifica los aspectos característicos del Liderazgo

SESIÓN 1: Las Personas y las Organizaciones

La interacción entre personas y organizaciones es compleja y

CASO EMPRESARIAL: Textiles S.A.

Un equipo de supervisión se encarga de visitar las tiendas de forma

Reciprocidad entre individuo y organización

La interacción psicológica entre empleado y organización es un proceso de reciprocidad: la organización

o Contrato psicológico: expectativa que el individuo y la organización esperan cumplir y alcanzar

Un contrato es un acuerdo o expectativa que las personas

El objetivo de toda organización es atender sus necesidades y a la

Para lograrlas están dispuestas a incurrir en ciertos costos o a