Manual Integracion de Equipos de Trabajo Autoinstruccion

Manual
de autoinstrucción
Integración de
Equipos de
Trabajo
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Innova Capacitación es un Organismo Técnico de Capacitación (OTEC) que tiene por objetivo ser una
contribución al crecimiento de las empresas, mediante el desarrollo de competencias y habilidades de
sus trabajadores, a través de la capacitación.
Las altas exigencias del mercado laboral, las nuevas tecnologías y la velocidad de los cambios, obligan a
las personas a estar preparadas para desempeñar sus funciones en forma mas eficiente, con lo cual
colaboran por una parte a la supervivencia y competitividad de la propia empresa, y por otra, al
desarrollo personal, con mayores expectativas futuras de empleabilidad y competitividad.
Nuestra organización está acreditada por el Servicio Nacional de

Capacitación y Empleo (SENCE) para prestar servicios de
capacitación con acceso al uso de la franquicia tributaria y está
certificada bajo las Normas Iso 9001:2000 y NCh 2728.
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1. Política de Calidad
La Gerencia General de Innova Capacitación

Establece como compromiso integrante de su Política de Calidad lo siguiente:
Proporcionar servicios de Capacitación que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes, entregándoles
conocimientos aplicables que se conviertan en herramientas de gestión eficiente para su desarrollo.
Realizar MEJORAMIENTO CONTINUO de procedimientos eficaces en el OTEC, mediante la sustentación de soportes

competentes de Relatores, Instructores y profesionales en general, comprometidos con nuestro Sistema de Gestión de
Calidad (SGC)
Cada actividad de Capacitación es realizada con profesionales de competencia comprobada.
Innova Capacitación se compromete a cumplir con los requisitos vigentes de la Nch.2728.
Innova Capacitación Se adscribe y sustenta una Política de Gestión, bajo el imperativo de “Destacarse en el mundo de la
Capacitación, en todas sus manifestaciones, debemos destacarnos por la Calidad de nuestro producto final: El Alumno, el
Trabajador Capacitado y la influencia de esta capacitación en las Empresas y en el País.”
Para sustentar el propósito de su Política trabajará en Áreas específicas de la

capacitación:
Recursos Humanos, administración, logística, producción y calidad.
Es importante señalar que para Innova Capacitación, Es imperativo tener y

mantener una forma de capacitar eficiente, producir cambios de acuerdo a una
visión académica con aplicación de metodologías científicas particulares,
vanguardistas y visionarias, que cifre su éxito en resultados garantizados por
ser un producto de Alta Calidad.
2.
Manual Curso de Capacitación “Integración de Equipos de Trabajo”
Guia del participante

Esta Guía del participante tiene el propósito de presentar las principales características del curso y orientarle para un desarro-
llo exitoso del mismo, por favor lea esta guía cuidadosamente y cuantas veces sea necesario, tanto al inicio del curso como
durante el desarrollo del mismo.
El manual que se la ha entregado a usted, es un Manual de Auto-aprendizaje, que significa la forma de aprender por uno
mismo. Se trata de un proceso de adquisición de conocimientos, habilidades, valores y actitudes, que el participante realiza
mediante el estudio de este manual y la experiencia en sus labores diarias, los cual le permitirá llevar su propio proceso de
aprendizaje y obtener conocimientos teóricos y prácticos, a través de la lectura y realización de ejercicios, que serán apoya-
dos por su tutor.
Objetivo general del curso:

Al término del curso usted será capaz de aplicar técnicas para la integración del equipo de trabajo.
Este curso cuenta con los siguientes módulos:
1. CAPÍTULO I TRABAJO EN EQUIPO

2. CAPÍTULO II COMUNICACIÓN EFECTIVA
3. CAPÍTULO III EL CONTEXTO DEL LIDERAZGO
4. CAPÍTULO IV MANEJO DE CONFLICTOS
Cada modulo de auto-aprendizaje comprende las siguientes actividades:
Contenido teórico, que desarrolla las temáticas del módulo y

actividades prácticas, para que vaya ejercitando inmediatamente los
contenidos revisados.
Desarrollo de ejercicios prácticos, que se realizan directamente en el

manual.
Ejercicios finales, para la práctica por parte del alumno del contenido estudiado
Preguntas de autoevaluación, que deben ser desarrolladas por el alumno para análisis
del las materias aprendidas.
¡Importante! Es necesario que usted dedique al menos

2 horas diarias para leer y trabajar sobre su manual.
Algunas cosas que debes saber antes de empezar
1. Es importante que usted lea detenidamente cada página y vaya realizando las actividades que se le indican.
Para hacerlo más fácil, usted tiene que leer las páginas en orden correlativo, no pase a la página siguiente si no
2. ha entendido lo que ha leído, es mejor que se demore más y pegunte a su tutor.
Se debe finalizar con el contenido y evaluación del primer modulo para continuar con el modulo siguiente, y así,
3. sucesivamente.
Metodología de Evaluación:
Este curso contará con 2 etapas de evaluación, la primera etapa será de evaluaciones parciales y una segunda etapa de
evaluación final escrita que será de forma presencial.
Evaluaciones Parciales:
1. Las evaluaciones parciales se desarrollaran de forma “Auto-Evaluación” al finalizar cada modulo. lo que consiste
en que el participante una vez terminado el primer modulo deberá contestar las preguntas de desarrollo
que aparecen con el título de “Preguntas de Auto-Evaluación” en la última hoja de modulo. una vez contestada
las preguntas el participante podrá ir al final del manual en el anexo “Respuestas Manual Auto-Aprendizaje”
donde podrá revisar las respuestas correctas de manera de corregir o mejorar su desarrollo. Una vez finalizado
de forma satisfactoria el modulo I podrá pasar al modulo II y asícontinuar sucesivamente.
2. Evaluación Final:
Al final del curso de Auto- instrucción
encontrarás una prueba final, la cual debes desarrollar
y una vez terminada debes entregarla al departamento
de RRHH de tu empresa y/o al correo de tu tutor
que es info@innovacapacitacion.cl
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Si tiene alguna duda, o consultas con el manual o cualquier otro problema que no le permita seguir avanzado o si requiere
informacion adicional puede comunicarse con el responsable que habrá en la empresa en los horarios que le serán comunica-
dos.
Tutor de contacto en INNOVACAPACITACION:

Director académico: Carolina Zamorano
Teléfono: (56-2) 25994775
Mail: czamorano@innovacapacitacion.cl
Tutor del Curso: Alvaro Serrano

Mail: info@innovacapacitacion.cl
El tutor puede ser contactado por las vías señaladas, de lunes a viernes, en horario de 16.00 a 20.00 horas Adicionalmente, el
alumno podrá enviar sus dudas o consultar información adicional al coordinador de la actividad, a través de e-mail info@inno-
vacapacitacion.cl, quien le responderá dentro de 48 horas.
En caso que se altere o interrumpa el normal desarrollo de la actividad, se conversará con la empresa y se reagendarán las
fechas del curso, informando a
Sence y a los participantes de la situación.
Les deseamos Mucha Suerte y Éxito!
3. Contenidos
CAPÍTULO I Trabajo en equipo

1. Concepto de trabajo en equipo
2. Diferencias entre grupo de trabajo y equipo de trabajo
3. ¿Qué significa trabajar en equipo?
4. Características del trabajo en equipo
5. Requisitos para trabajar en equipo
6. ¿Cómo formar un equipo y qué aspectos considerar?
7. ¿Por qué fracasan algunos equipos de trabajo?
8. Conclusiones
9. Preguntas de autoevaluación
CAPÍTULO II Comunicación efectiva

1. Modelo de la Comunicación
2. Axiomas comunicacionales
3. Ruidos en la comunicación
4. Asertividad
5. Comunicación eficaz
6. Conclusiones
7. Preguntas de autoevaluación
CAPÍTULO III El contexto del liderazgo

1. Definición de Liderazgo
2. Diferencias entre los directores de grupos y lo líderes de equipos
3. Diferencias entre un jefe y líder
4. Importancia y Evolución del liderazgo
5. Características de un líder
6. Estilos de liderazgo
7. Enfoques del liderazgo
8. Preguntas de autoaprendizaje
CAPÍTULO IV Manejo de conflictos

1. Modelo de conflicto
2. Tipos de Conflicto
3. Factores que contribuyen en la aparición de conflictos
4. Consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos
5. Pasos que debe seguir para manejar un conflicto
6. Impacto de la personalidad en el proceso negociador
7. Control de los conflictos entre grupos mediante la estimulación
OTROS
1. Conclusiones
2. Preguntas de Autoaprendizaje
3. BIBLIOGRAFÍA
OBJETIVO GENERAL DEL CURSO DE AUTO INSTRUCCIÓN
Al término del curso usted será capaz de aplicar técnicas para la integración del equipo de trabajo.
Capítulo I
Trabajo en equipo
MÓDULO 1: EL EQUIPO DE TRABAJO

Objetivo
Al finalizar éste módulo los alumnos podrán Identificar y Describir los Conceptos De La Organización Del Trabajo
En Equipo.
Concepto de trabajo en equipo

“El trabajo en Equipo deja una sensación de satisfacción inigualable que le da
significado y relevancia a nuestras vidas.”
Carlos Giesenow
Para comprender lo que significa trabajar en equipo, primero debemos definir qué es un equipo y diferenciarlo de lo
que es un grupo
¿Qué condiciones son necesarias para que realmente haya un equipo?
Para responder a esta incógnita, es necesario reflexionar sobre el concepto de

equipo.
¿Cuándo hay un equipo?
¿Cuántas personas son necesarias para formar un equipo?
¿Debo tener buenas relaciones con todos los miembros de equipo?
¿Cuánto tiempo dura un equipo?
¿Qué beneficios obtengo al ser parte del equipo?
Todas estas preguntas apuntan en una primera instancia a establecer una definición de equipo, y a establecer las característi-
cas propias de este concepto y que además lo diferencia de otros conceptos que suelen ser asociados con él. De este
modo comenzaremos por entregar una definición de Colectivo, Grupo y Equipo:
Colectivo
Conjunto de personas, sin características en común y que comparten un
mismo espacio.
Grupo
Conjunto de personas que comparten objetivos, espacios, etc., pero
que no tienen un sentido de cooperación para alcanzar dichos
objetivos, puesto que estos son percibidos como metas personales.
Equipo
Conjunto de personas que comparten objetivos,
espacios, etc., y que además interactúan, cooperan, y tienen roles
y funciones definidas para alcanzar el objetivo final, el cual es
percibido como un objetivo común.
Una vez que hemos obtenido una definición de estos conceptos claves para la comprensión del manual, pasaremos a
entregar una diferenciación de los conceptos de Grupo y Equipo:
Grupo Equipo
La comunicación no tiene que tener necesariamente una La direccionalidad en la comunicación (descendente,
direccionalidad. No necesariamente hay jerarquías ni horizontal y ascendente) es una de las características más
procedimientos prefijados relevantes en la mayor cantidad de interacciones.
La comunicación no necesariamente se orienta a .La comunicación está mayormente orientada a diálogos
establecer un diálogo en busca de consenso en busca del consenso o acuerdos.
Su constitución no se orienta al logro de resultados Se constituye para el logro de resultados mensurables
mensurables. Se estimula la sensación de pertenencia. Favorece la
La sensación de pertenencia (con referencia a sí mismos y integración y la orientación a resultados.
a otros grupos) puede ser muy baja o alta. La pertinencia en relación con la tarea tiene que ser
La pertinencia en relación con la tarea puede ser baja. El elevada. El equipo se constituye y tiene su sentido por y en
estilo de intervención del coordinador puede favorecer su la tarea.
desarrollo o no. La especialización individual y la heterogeneidad en
La especialización individual no es un factor determinante equipos es un factor clave para realizar la tarea y elevar la
para la tarea del grupo. En determinados casos la productividad del equipo.
heterogeneidad de los integrantes se estimula. Aun en equipos poco estructurados (por ejemplo amigos)
En algunos casos tienen un coordinador o un facilitador tienen a alguien que los conduce o dirige: líder, manager,
Salvo la función del coordinador, en los integrantes, gerente, director técnico, etc.
generalmente, no hay funciones diferenciadas definidas. Una clara definición de funciones, es característico de la
Sólo ocasionalmente desarrolla estrategias, tácticas y operación de los equipos.
técnicas en forma explícita. Desarrolla explícitamente estrategias, tácticas y técnicas
Los roles varían en los integrantes en el devenir grupal. En para realizar la tarea y lograr resultados.
ciertos grupos se favorece la rotación de roles. Estímulo al Se fomenta el desarrollo de líderes y de otros roles del
rol del liderazgo. equipo.
La competencia se advierte en muchas oportunidades La competencia es fomentada en el desarrollo del potencial

como perjudicial para la operatoria del grupo. del equipo. Ésta se entiende como "ser competente" y
Sólo en algunos tipos de grupos (terapéuticos, por ejemplo) aprendizaje para competir. Se entrena para alcanzar los
existe un proceso de reflexión sobre el acontecer y los resultados.
vínculos en el grupo. Es provechosa la existencia de un proceso de reflexión
sobre el acontecer y
los vínculos en el
equipo.
Cuando hablamos de equipo de trabajo, nos referimos a un grupo de gente bien organizado, cada uno con sus
correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un líder, idealmente aceptado por
todos y quién será el guía para que el equipo, a través de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un
mismo sentido. Si bien el trabajo en equipo es un recurso muy preciado en las organizaciones, también es cierto que conseguir
que un conjunto de personas se complementen mutuamente para actuar, no es tarea fácil y prueba de ello es que no todos
los grupos son equipos. La noción de equipo implica el aprovechamiento del talento colectivo, producido por cada persona en
su interacción con los demás. No basta que las personas trabajen en lo mismo para que sean consideraras un equipo, ni
mucho menos para que estén realizando un trabajo en equipo, es decir, para que hablemos de trabajo en equipo se deben
tener las funciones o roles claros de cada uno de los integrantes para alcanzar un objetivo común.
Es habitual encontrarse con que no se da el trabajo en equipo cuando muchas personas trabajan en lo mismo y compiten
entre sí, lo que dificulta el logro de los objetivos. De esta manera podemos deducir que el trabajo en equipo parte no sólo por
reconocer a los demás como miembros del mismo grupo sino que además involucra un alto nivel de compromiso mutuo con
objetivos comunes. A simple vista o en la parte teórica, la idea de trabajo en equipo resulta más que comprensible, pero es en
torno a los resultados cuando una empresa se ve beneficiada con esta forma de trabajar.
¿Cómo se conforma tu equipo de trabajo? ¿Qué rol ocupas en él? ¿Qué rol ocupan
los demás compañeros?
Para que las organizaciones sean eficientes no basta con disponer de productos o servicios de excelencia, ya que la falta de
trabajo en equipo se transmite al cliente. La falta de coordinación interna se refleja en una mala calidad de atención, ya que
no todos comparten la misma información ni trabajan generando sinergias para mejorar procesos comerciales y de soporte.
Asimismo, es difícil tener empleados motivados y productivos en un ambiente individualista, donde cada uno trabaja por sus
metas personales sin priorizar los resultados globales de la organización. Este elemento hoy se ha ampliado incluso más y ha
tornado indispensable el aprender a trabajar en equipo con todos aquellos proveedores que conforman la cadena de valor de
mi negocio: proveedores de servicios, distribuidores, vendedores externos y teleoperadores, entre otros. Ellos son los
stakeholders (grupos de interés) que aportan valor a todo el ciclo de mi negocio.
El trabajo en equipo resulta fundamental para las organizaciones
-cualquiera que sea su negocio- porque ayuda a la entrega de
un producto final de mejor calidad y fortalece los lazos y
compromisos al interior de la compañía.
¿Qué significa trabajar en equipo?
Es muy importante conseguir que las organizaciones logren efectos de sinergia en sus procesos, sinergia entendida como que
el todo es más que la suma de las partes. Desde esta perspectiva, el trabajo en equipo actúa como facilitador de dicha sinergia
al lograr que el trabajo del equipo total sea más que la suma de los trabajos individuales de cada miembro del equipo. Gracias
a estas sinergias es posible agregar valor en cada proceso y entrar en un espiral de mejora continua, lo que ciertamente hace
posible a la organización mejorar su efectividad en el corto, mediano y largo plazo. Responder desde un balance de estos
cuatro factores es una forma de combinar habilidades y crear acuerdos para dar respuestas rápidas a problemas cambiantes.
Los grupos de trabajo eficientes son la instancia de interfase que permite que dicho balance se dé cotidianamente. Las nuevas
necesidades organizativas exigen de nuestras empresas:
INTEGRACIÓN
ESPECIALIZACIÓN
ESTRUCTURAS FLEXIBLES
ORGANIZACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS
Características del trabajo en equipo
El estímulo y las motivaciones: son los dos ejes fundamentales para alcanzar el trabajo en equipo
Estimular
Es excitar, incitar, mover con viveza a la realización de algo, o acelerar una
actividad, operación o función. El Estímulo no es un apoyo blando y dulce.
Es una intervención auténtica en la vida de alguien. El estímulo, en un
equipo, debe fluir de manera vertical y horizontal, es decir, hacia arriba,
hacia abajo, a lo ancho y hacia adentro. En relación con esta última
dirección (hacia adentro) es donde se revela la importancia de la
motivación.
Motivar
Un motivo es lo que mueve o tiene virtud para mover, un motivo
precipita la acción. Es obvio que se necesita un motivo para
hacer cualquier cosa. Las principales motivaciones en un
trabajo en equipo son similares a las motivaciones individuales.
La diferencia entre el plano individual y el cooperativo estriba
en que, en este último contexto, estas motivaciones se vuelven
efectivas cuando se mantienen en perfecto equilibrio
psicológico con la comprensión de que el buen funcionamiento
del equipo garantiza los deseos o motivaciones personales de
cada miembro.
La sinergia:
El concepto más potente del trabajo en equipo. El término sinergia, muy utilizado en medicina, representa el efecto adicional
que dos órganos producen al trabajar asociados. Este fenómeno permite que haya la mayor unión de fuerzas en la solución
de cada problema.
Sinergia
Es la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente, reflejándose sobre la totalidad del grupo.
La valoración de las diferencias (mentales, emocionales, psicológicas) es la esencia de la sinergia. Y la clave para valorar esas
diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas.
Requisitos para trabajar en equipo

Para lograr que un equipo de trabajo llegue a consolidar un trabajo en equipo se deben considerar los siguientes factores:
1. Planificación
2. Organización
3. Dirección
4. Control
5. Objetivos Claros
6. Intercambiar conocimientos y destrezas
7. Comunicación
8. Confianza recíproca
9. Comprensión
10. Complementación
11. Identificación
12. Optimismo
13. Crear un clima agradable
1. Planificación: Se trata de establecer el plan de la organización, darlo a conocer a todos los miembros del equipo y
estructurar una estrategia para llevarlo a cabo. Si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en conjunto delimitarán cuál
será el plan de acción para la empresa.
2. Organización: La entidad requiere delimitar qué tareas le corresponden a cada integrante, según las habilidades de
cada cual y los cargos y responsabilidades de cada uno, es decir, cómo lo van a hacer para lograr los objetivos.
3. Dirección: Es necesario orientar a los recursos del organismo: humanos, financieros, materiales y tecnológicos. Darle
un mismo sentido a las metas específicas para alcanzar el objetivo central.
4. Control: Hay que evaluar el rendimiento, tanto parcial como global, definiendo de ante mano reglas claras, por lo que el
liderazgo juega aquí un papel fundamental.
5. Objetivos Claros: Es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir.
6. Intercambiar conocimientos y destrezas: Cada uno de los miembros del equipo debe dar a conocer sus
habilidades y entregar un aporte para que el trabajo en equipo prospere. En síntesis, se torna pertinente destacar la
colaboración entre todos.
7. Comunicación: El poder tener una buena comunicación es la clave del entendimiento, es decir, que los canales de
comunicación sean lo bastante claros para que exista una comunicación eficiente. Por ejemplo, si tenemos algún problema
con un colega lo conversamos a fin de resolver la disputa; si nos surge una duda en cuanto al desempeño de cierta función,
entonces lo consultamos a quien es debido. En definitiva, es importante que fluya una información fidedigna y útil.
8. Confianza recíproca: La confianza mutua es sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en muchas
ocasiones información confidencial, dinero o delegar en otro alguna tarea que requiere de un alto grado de responsabilidad.
9. Comprensión: Siempre surgirán diferencias en las maneras de pensar y actuar, por ende, la tolerancia y el
comprender que todos somos distintos, hará que el equipo perdure por más tiempo.
10. Complementación: Dentro de una gran empresa, al trabajar en equipo es frecuente que surjan equipos pequeños
con el propósito de complementarse. Por ejemplo, habrá un departamento de sistemas en donde todos manejarán de forma
más erudita todo lo relativo a la computación. Ahora bien, si el rubro de la organización es de fabricación y distribución de
softwares, dicho departamento tendrá que complementar sus operaciones con el departamento de despachos.
11. Identificación: Es común hablar de "ponerse la camiseta", dicho muy apropiado cuando hablamos de trabajo en
equipo. La idea es que el conjunto de personas que trabajan por un fin, se sienta parte de él, como si fuera algo propio.
12. Optimismo: Muchos quizás con la situación presentada a priori (falta de archivadores), sientan que la empresa no va
a prosperar, pues los recursos son demasiados limitados. El punto es apoyarse mutuamente, no desmotivarse, seguir adelante,
ser perseverante ante todo.
13. Crear un clima agradable: El clima involucra tanto aspectos físicos como psicológicos, es decir, en lo físico
importa el entorno en donde se labora, que sea confortable, con buena iluminación, calefacción y/o ventilación según
corresponda, que se cuente con los utensilios necesarios, ya sea, de oficina o herramientas y maquinarias, dependiendo de la
función a desempeñar. En definitiva, no se trata de exigir lujos ni elementos suntuarios, pero si contar con lo básico para hacer
del ambiente de trabajo, un lugar grato y propicio para laborar.
Elije 5 de los puntos mencionados anteriormente y describe cómo estos ocurren
dentro de tu equipo de trabajo
Cómo formar un equipo y qué aspectos considerar

Primero se debe tener muy presente que la conducta de las personas siempre es diferente, mucho más cuando deben
enfrentar hechos imprevistos dentro y fuera de su entorno. Ahora bien,
¿En cuánto tiempo cree que podría establecer la conducta de cierta persona?
Seguramente esto le puede llevar mucho tiempo, pero también seguramente puede ayudar a que la conducta de la o las
personas no afecte el trabajo de un equipo. Más importante que calificar la personalidad de alguien es tratar de conciliar las
diferencias. Por esta razón el líder o director del grupo tome en consideración
los siguientes factores para conformar un equipo.
Uso selectivo del equipo
Comprensión, acuerdo e Identificación
Comunicación Sincera
Confianza mutua
Apoyo mutuo
Dirección de las diferencias
Talentos y Capacidades
1.- Uso selectivo del equipo. Obtener buenos resultados con el equipo de trabajo significa emplearlo en tareas
apropiadas, según las habilidades, destrezas y conocimientos de los involucrados, para realizar en conjunto sus actividades.
2. Comprensión, acuerdo e identificación. Empezar a trabajar como equipo es: Procurar que las personas
entiendan la causa y proyección por la que está conformado el equipo lo cual implica estudiar, reflexionar, pensar, comentar
sobre su labor y el objetivo de la misma. Es algo así como crear las reglas de juego. Los grupos y equipos necesitan aprender a
procesar y almacenar información necesaria para su conservación. Además de conocer, dominar sus tareas y procurar
mejorarlas cada día.
3. Comunicación sincera. Comunicar es: Tener en cuenta la información que cualquier persona del equipo
genera, la cual en lo posible debe estar argumentada. La información importante no siempre es teórica también lo son
sentimientos, vivencias y emociones. Si los miembros no ponen lo que saben sobre la mesa, el grupo no puede tomar en cuenta
esas ideas para la toma de decisiones u otras utilidades de la información.
Los grupos y equipos necesitan comunicación interior, de responsabilidad y desarrollar un lenguaje y una cultura común.
4. Confianza mutua. Confiar es una situación delicada en las relaciones humanas en donde influyen más las acciones
que las palabras. La confianza se basa en cómo vemos a la otra persona y sus acciones, estas percepciones están influidas por
necesidades, emociones, ansiedades, expectativas y perspectivas. Significa algo así como: Yo puedo poner en tus manos mi
situación de momento, mi forma de pensar, mis ideas, mis aportes, mi prestigio, mi empleo, mi carrera, nuestra relación y
nuestro trabajo.
5. Apoyo mutuo. Admitir que cada persona del equipo es valiosa y es libre para actuar como es realmente. Es la ausencia
de indiferencia entre los miembros del equipo y más bien la dedicación a sus méritos, capacidades y a la realización de la tarea
del equipo.
6. Dirección de las diferencias. Valorar las diferencias entre las personas constituye un fuerte dentro de las
actividades del equipo de trabajo. La mayoría de innovaciones, soluciones y avances se basan en las diferencias humanas al
encontrar perspectivas diferentes y por lo tanto, que pueden ser innovadoras. Claro está que existen cierto tipo de diferencias
que si no se controlan pueden perjudicar al equipo. Aquí es el momento de poner en práctica aquellas normas, reglas o
procedimientos creados por el quipo. Lo ideal sería llegar a la conciliación del conflicto para lograr decisiones o soluciones que
se respeten.
7. Talentos y capacidades. El conjunto de las capacidades de los miembros que integran un equipo de trabajo deben
ser tales que respondan a los requisitos de su tarea primaria. La eficiencia del equipo está relacionada con el desarrollo de las
actividades por el equipo y no por un individuo en particular, ya que el ritmo de las actividades impide que un solo individuo
advierta cuando se necesita más de una actividad que de otra.
Apuntes
¿Porqué fracasan algunos equipos de trabajo?
Los equipos de trabajo fracasan cuando no logran realizar el trabajo en equipo. Esta situación se puede dar por no cumplir
con diversos factores, tales como no establecer objetivos claros, individualismo y poca interacción de los miembros del equipo,
liderazgo deficiente, baja cohesión entre los miembros, problemas de comunicación, una mala planificación de las estrategias
para el logro de los objetivos.
Es un hecho que para trabajar en equipo existen requisitos, respecto a los cuales, se necesita contar con ciertas habilidades
que pueden tener las personas en forma innata o adquiridas con el tiempo. La clave está en saber manejar dichas habilidades.
El trabajo en equipo es una de las formas más eficientes y productivas de desarrollar un trabajo, sin embargo,
esto no siempre es así.
Estos son algunos de los factores a considerar cuando se quiere analizar el trabajo en equipo en una organización:
La forma en que se ejerce, distribuye y comparte el poder.
La manera como se toman las decisiones; la habilidad del equipo para mejorar las aptitudes de cada miembro sin
provocar debilitantes luchas de poder.
Las posibilidades para negociar y resolver conflictos de intereses y diferencias de opinión.
El modo en que las necesidades tanto personales como de equipo son balanceadas.
El nivel de apertura a nuevas y novedosas ideas.
El grado en el que cada equipo puede monitorear su propio funcionamiento.
Además de estos aspectos generales se deben considerar con mayor profundidad algunas realidades que hay que
considerar antes de comenzar el trabajo en equipo.
1. Necesidades disparejas: Un equipo falla en cumplir sus objetivos cuando existen personas con agendas
privadas que persiguen objetivos antagónicos.
Entonces, la solución es, lograr que las agendas ocultas salgan a la luz preguntando a la gente lo que quiere (en forma
personal) del equipo. El líder del equipo debe asegurarse que los objetivos del team no estén colisionando con objetivos
personales de sus integrantes.
2. Metas confusas, objetivos atropellados: El síntoma: un equipo que tiene que trabajar, pero no sabe muy
bien qué se espera del mismo.
La solución es clarificar el motivo por el cual existe el equipo, definir su objetivo y los resultados que se esperan de él.
Constituir un equipo (o crear una "comisión") para resolver cualquier problema no es una solución en sí misma, sin metas y
objetivos los equipos NO SIRVEN DE NADA. Ejemplo: "Dicen que el camello es un caballo hecho por una comisión a la que
no se le habían definido los objetivos".
3. Roles poco claros: Vinculado al anterior, pero a un nivel individual.
El equipo puede tener un objetivo, pero no se han definido los roles de los miembros que lo integran. Clarificar los roles
individuales es tan importante como poseer un objetivo común claro.
4. El síntoma: los miembros del equipo no se llevan bien. La solución es averiguar qué esperan los miembros unos de
otros, qué prefieren, en qué difieren.
El líder tendrá que decidir si puede aprovechar las diferencias en beneficio común o si sustituye a los miembros conflictivos.
5. Visión borrosa: Aquí la falla es a nivel del líder, quien carece de las aptitudes para generar el impulso común
necesario para producir los resultados. La solución: Trabajar el problema grupalmente o reemplazar el líder.
6. Cultura "anti equipos": Aquí la falla no es del equipo sino del entorno. - En muchas empresas o instituciones
(generalmente en el sector público), la organización no está preparada para un trabajo cooperativo e intersectorial. Solución:
¡No use equipos! (y evita maltratar a la gente obligándola a integrar una modalidad de trabajo que la organización no
respeta ni valora).
7.- Feedback e información insuficientes: Ésta es una falla mixta. El trabajo del equipo no está siendo evaluado
y/o el equipo no recibe del resto de la organización la información que requiere para su tarea. El responsable de la organización
debe formular mecanismos de control para el equipo y/o el líder del equipo debe conseguir el apoyo del responsable de la
organización, para obtener la información y el apoyo necesarios en su tarea. Los equipos representan una de las modalidades
más formidables de trabajo que existen. Establecerlos adecuadamente, integrarlos con la gente idónea, fijarles un liderazgo
efectivo y sustentar su labor, producen por lo general resultados excepcionales.
Realice un diagnóstico de su equipo de trabajo.
¿Existe alguna de las condiciones mencionadas anteriormente, que dificulten

el trabajo en equipo? ¿Qué medidas puede tomar para evitar que ocurran?
Conclusiones
Trabajo en equipo es uno de los bienes más preciados dentro de los modelos modernos de organizaciones para el
cumplimiento de los objetivos.
Para que exista trabajo en equipo, sus miembros deben tener claro cuáles son sus roles y funciones dentro del equipo,
ya sea el líder, su mano derecha, o incluso algún miembro disfuncional, que también es parte fundamental para la
mantención del equipo.
No es fácil conformar un equipo, y que éste trabaje como equipo. Pero una vez logrado este objetivo, todas las metas que
se propongan se percibirán como más fácil de alcanzar.
Preguntas de autoevaluación
1. ¿Cuál es la diferencia entre Colectivo, Grupo y Equipo?

2. ¿Cuáles son los ejes fundamentales para alcanzar el trabajo en equipo?
3. ¿Qué es Sinergia?
4. ¿Qué requisitos se requieren para trabajar en equipo?
5. ¿Qué factores deben considerarse para conformar un equipo de trabajo?
6. ¿Qué factores pueden influir para que un equipo de trabajo no trabaje como tal?
Capítulo II
Comunicación
Modulo 2 Comunicación .EFECTIVA:

Objetivo: Al final el módulo serás capas de aplicar técnicas de comunicación efectiva.
Modelo de la comunicación
El acto de la comunicación se puede descomponer en 7 etapas:
1. El proceso se inicia cuando el emisor desea que la otra persona se entere de sus pensamientos, creencias, decisiones,
etc.
2. La idea se debe traducir en un mensaje transmisible: se codifica usando los signos que se van a emplear el código se
refiere al lenguaje o conjunto de señales que se utilizan para transmitir el mensaje, debe ser compartido entre emisor y
receptor para que la comunicación sea efectiva.
3. Se envía el mensaje. El mensaje es el contenido material de la información que se quiere transmitir.
4. El mensaje se envía a través de un canal. El canal es el medio que transporta el mensaje. Puede ser verbal o no verbal
(memos, cartas, teléfonos, películas, cara a cara, etc.)
5. El receptor recibe el mensaje y lo debe decodificar.
6. Se produce una respuesta interna en el receptor a partir de su

interpretación del mensaje.
7. La retroalimentación o feedback se presenta cuando el receptor

expresa lo que piensa y siente sobre el mensaje que recibió.
Los problemas o perturbaciones dentro del proceso que afectan

la transmisión de la información, se llaman ruidos, y pueden
aparecer en cualquiera de los pasos del proceso. Ahondaremos
con mayor detalle en este tema, en los siguientes puntos.
Propósitos de la comunicación
Informar
Evaluar
Motivar
Persuadir o convencer
Resolver conflictos y cohesionar el grupo
Conocer o enterarse
Desarrollar relaciones
Axiomas de la comunicación
1. La Imposibilidad de no Comunicar: No hay nada que sea lo contrario de conducta. En otras palabras, no hay no-con-
ducta, es imposible no comportarse. Por mucho que uno lo intente, no puede dejar de comunicar. Actividad o inactividad,
palabras o silencio, tienen siempre valor de mensaje: influyen sobre los demás, quienes a su vez, no pueden dejar de responder
a tales comunicaciones, y por ende, también comunican.
Por lo tanto, es imposible no comunicarse, ya que debo comunicar que NO quiero comunicar. Axioma: “Es imposible no Comu-
nicar”
2. Los Niveles de Contenido y relaciones de la Comunicación: Una comunicación no sólo transmite información
sino que al mismo tiempo, impone conductas.
Metacomunicación: La comunicación entre los individuos nos dice como debemos entender esa comunicación. Ej.: si una
mujer le pregunta a otra que lleva un collar, si son perlas autenticas, el contenido de su pregunta es el pedido de información
acerca de un objeto. Pero al mismo tiempo también proporciona su definición de relación entre ambas. La forma en que
pregunta, indicaría una relación amistosa, competitiva, etc. Axioma: “Toda comunicación tiene un aspecto de contenido y un
aspecto relacional tales que el segundo califica al primero, y es por ende una metacomunicación”.
3- La Puntuación de la Secuencia de Hechos: Otra característica básica de la comunicación es la interacción, es decir,

el intercambio de mensajes entre los comunicantes. La falta de acuerdo con respecto a la manera de puntuar la secuencia de
hechos es la causa de incontables conflictos en las relaciones. Supongamos que una pareja tiene un problema marital. Sus
discusiones son: “me retraigo porque me regañas” y “te regaño porque te retraes”. El marido dice que su retraimiento es una
defensa contra los constantes regaños de su mujer, mientras que ella dirá que lo critica debido a su pasividad. Axioma: Toda
comunicación se establece según una secuencia de puntuación. Siempre en cualquier comunicación hay una aceptación de
la puntuación, es decir quien comienza la comunicación. (Ej.: se sabe que en un final la profesora comienza preguntando y los
alumnos responden luego).
4. Comunicación Digital y Analógica: En toda comunicación humana es posible referirse a los objetos de dos maneras
totalmente distintas. Estos dos tipos de comunicaciones se llaman analógicas y digitales.
La Comunicación Analógica es todo lo que sea comunicación no verbal, pero esto se presta a confusiones ya que sólo se lo
limita a movimientos corporales, pero el término incluye también las posturas, las miradas, estados de ánimos, etc. La Comuni-
cación Digital son códigos que le corresponden una significación (todo lo verbal). Si recordamos que toda comunicación tiene
un aspecto de contenido y uno relacional, el aspecto relativo al contenido se transmite de forma digital, mientras que el aspec-
to relativo a la relación, se transmite de forma analógica. Axioma: Los seres humanos se comunican tanto analógica como
digitalmente. El lenguaje digital cuenta con una sintaxis lógica compleja, pero carece de una semántica adecuada. El lenguaje
analógico posee una semántica pero no una sintaxis adecuada.
5. Interacción Simétrica y Complementaria: La relación simétrica y complementaria son relaciones basadas en la

igualdad o en la diferencia. En la Simetría, los participantes tienden a igualar su conducta reciproca y así su interacción puede
considerarse simétrica (una relación entre hermanos). En la Complementaria, la conducta de uno de los participantes comple-
menta la del otro (padre – hijo).
Axioma: Todos los intercambios SMS

comunicacionales son simétricos o
complementarios, según estén basados en
la igualdad o en la diferencia. En resumen,
los axiomas son cinco
@
AXIOMAS
Los niveles de contenido y

relaciones de la comunicación La puntuación de la secuencia de
La imposibilidad de no Axioma: “Toda comunicación tiene un hechos
comunicar aspecto de contenido y un aspecto Axioma: “Toda comunicación se establece
relacional tales que el segundo según una secuencia de puntuación. Siempre
Axioma: “es imposible no califica al primero, y es por ende una en cualquier comunicación hay una
comunicar” metacomunicación” aceptación de la puntuación, es decir quien
comienza la comunicación. (Ej.: Se sabe que en
un final la profesora comienza preguntando y
los alumnos responden luego)
Comunicación digital y analógica

Axioma: “Los seres humanos se Interacción simétrica y
comunican tanto analógica como complementaria
digitalmente. El lenguaje digital cuenta Axioma: “Todos los intercambios
con una sintaxis lógica compleja, pero comunicacionales son simétricos o
cafrece de una semántica adecuada. El complementarios, según estén
lenguaje analógico posee una semántica basados en la igualdad o en la
pero no una sintaxis adecuada diferencia.
Mencione 2 ejemplos de Axiomas de la Comunicación tomando casos de su

equipo de trabajo:
Ruidos en la comunicación
Ruidos que impiden o limitan la Comunicación
Ruidos
Aún cuando el Emisor y el Receptor pongan todo de su parte para lograr comunicarse eficientemente,
existen interferencias que se puedan rebasar el control que se pretenda, limitando la comprensión del
mismo. Éstos son conocidos como RUIDOS
Parte quizá de nuestra condición humana o parte quizá de las circunstancias ambientales externas que salen de nuestro
control, van a impedir una comunicación 100% eficaz y eficiente, estas causas de interferencia son los Ruidos. La
comunicación es necesaria y esencial para el ser humano, y aunque es parte cotidiana de nuestras vidas, la realidad es que
nos cuesta mucho trabajo comunicarnos bien, no importa los adelantos tecnológicos en materia de comunicaciones, el
hombre moderno está cada vez más aislado y tiene mayores problemas para entrar en verdadero contacto con sus
semejantes, en forma profunda, abierta y sincera, muchas veces porque interponemos obstáculos que entorpecen la
comunicación. Estos ruidos pueden darse tanto;
EMISOR
CONTEXTO RECEPTOR
EMISOR Y
MENSAJE RECEPTOR
i. En el emisor: temor a represalias, castigos, tendencias a las personas que van a escuchar, abstenerse de comunicar
emociones de modo consciente, comportamiento autoritario, aburrir al receptor.
ii. En el receptor: estar distraído o preocupado por otras cosas, anticipar las ideas del emisor, atención selectiva, hacer
interpretaciones erróneas del mensaje teniendo pensamientos negativos, etc.
iii. Comunes a ambos: falta de habilidad para codificar y decodificar los mensajes enviados, con poca conciencia del estilo
propio, autoestima, prejuicios y creencias, vergüenza o timidez, interpretar erróneamente las conductas de otros, estigmatizar
a la persona, enemistades, choque de personalidades, etc.
iv. En el mensaje: un discurso mal elaborado, mensaje ambiguo, contradictorio, etc.
v. En el contexto (físico o de estructura, o Psicológico) o en el canal, por ejemplo en un ambiente ruidoso, el clima, tamaño del
grupo, etc.
Asertividad
Cuando una persona transmite adecuadamente sus pensamientos y emociones a través de las habilidades
comunicacionales que ha adquirido y las utiliza adaptándolas a la situación apropiadamente, se dice que es socialmente
habilidosa o asertiva. La conducta asertiva promueve la igualdad en las relaciones humanas, posibilitando a actuar en
nuestro beneficio, a defendernos sin ansiedad indebida, a expresar nuestros sentimientos honestamente y con comodidad
ejercer nuestros derechos personales sin negar o avasallar los derechos de los demás. La conducta no asertiva, generalmente
viola los derechos los demás. La conducta no asertiva, generalmente viola los derechos propios debido al fracaso en la
capacidad para expresar sentimientos que permiten que otros no consideren o tomen ventaja de ese individuo.
El otro extremo, la antítesis de a asertividad, es la comunicación agresiva, consiste en defender los derechos propios
y expresar sentimientos y pensamientos pero sin consideración para los sentimientos o derechos de los demás.
Actividad:
1. Exprese de manera descriptiva su opinión, sin juicios de valor.
2. Exprese como le afecta la situación en cuestión o como afecta a

los demás miembros del equipo.
3. Pregunte la opinión a su interlocutor.
4. Ofrezca alternativas de acción y llegue a un acuerdo con su

interlocutor.
Actividad para aplicar. Desde ahora, día por medio, analiza situaciones de
comunicación entre un compañero de trabajo y tú al interior de la empresa y
evalúa si logras tener una comunicación asertiva o no, y qué características
ves en cada una de ella.
Comunicación eficaz
El clima del grupo y el nivel de apertura al otro van a partir fundamentalmente por el estilo y la actitud del líder. El líder es quien
mayor impacto psicológico puede tener sobre los integrantes. Sus acciones serán ejemplo y parámetro para los demás y su
grado de credibilidad entre los dirigidos tendrá efectos en todos los aspectos del rendimiento del equipo. Es por ello, entonces,
que se pondrá especial énfasis en la comunicación descendente (líder a miembros) aunque las mismas pautas son útiles para
la comunicación horizontal (entre miembros) y, sin duda, no se debe descuidar a la comunicación ascendente (el feedback que
brindan los miembros al líder). Como se hace evidente, estamos considerando un equipo como una estructura jerárquica
donde, para que funcione de manera adecuada, siempre debe quedar en claro quien dirige. Esto no quiere decir que lo haga
de una manera autoritaria ni despótica, sino que no debe perder las riendas del grupo. La comunicación eficaz esta basada en
enviar, recibir y responder a mensajes; en ser capaces de enviar mensajes claros y específicos y ser abiertos a escuchar y
recibirlos. El proceso de comunicativo es eficaz cuando el receptor interpreta el mensaje del emisor de la forma en que éste lo
hizo y lo pretendía.
Claves para la comunicación efectiva
Antes de comunicarse con un miembro del Además, dentro de la comunicación

equipo el emisor debe considerar efectiva podemos considerar 6 elementos
i. Por qué se quiere comunicar, 1. Clara: asegúrese que la información es presentada con
claridad.
ii. Con quién se quiere comunicar
iii. Donde y cuándo se puede enviar mejor el mensaje. 2. Concisa: sea breve, no deje que el mensaje se pierda por
iv. Qué es lo que quiere comunicar, y dar mucha información.
v. Cómo va a comunicar la información. 3. Correcta: Sea preciso, evite dar información que confunda.
4. Completa: dé toda la información, no sólo una parte.
5. Cortes: sea amable y no amenazante, evite conflictos.
6. Constructiva: sea positivo y evite criticar negativamente.
Proseguiremos con la intención de brindar pautas que ayuden a aumentar la capacidad para comunicarse que es una
habilidad que se puede pulir si se asume el compromiso de mejorar.
Sugerencias:
• Elegir un estilo de comunicación COHERENTE con sus principios, forma de ser y filosofía.
Para esto es preciso que uno primero realice un proceso de introspección bastante profundo. La idea central y punto de
partida aquí es conocerse y comprenderse. Se puede empezar preguntándose: ¿cuál es mi filosofía?, tanto en relación a la vida
en general, como en relación al trabajo en equipo. Otras preguntas relacionadas con la anterior serían ¿quién soy yo? y ¿qué
objetivos tengo?, ¿Qué quiero lograr con este grupo de personas del que formo parte? ¿Estoy yendo en la dirección que
quiero? ¿Me comporto guiado por mi filosofía? ¿Mi comportamiento está en función de mis metas? ¿Cómo puedo mejorar?
¿Qué grado de coincidencia existe entre mis metas y las del grupo? ¿Qué quiero transmitir? ¿Qué legado quiero dejar? Definir
estos aspectos es un proceso continuo, interno y personal, si bien un líder los puede guiar, nadie va a poder hacerlo por
ustedes. Señalo que es un proceso continuo porque considero que periódicamente uno puede hacerse estas preguntas ya que
las experiencias hacen que uno vaya readaptando sus objetivos y su visión del mundo. Este proceso es crucial ya que sólo
cuando uno tiene estos aspectos claramente definidos es que va a saber si su conducta es coherente. Tomar conciencia de
cual es su filosofía reduce la posibilidad de que un buen día descubra que se ha traicionado a sí mismo. Una vez definidos su
filosofía y sus principios es que se puede decidir que estilo comunicacional se va a utilizar, siempre respetando la forma de ser
que uno tenga. Es necesario ser coherente y honesto con uno mismo. El respeto de los demás se va a lograr respetándose
primero a uno mismo.
• Desarrollar la capacidad para la EMPATIA

La definición más común que se da para empatía es "ponerse en el lugar del otro", esto incluye mostrar una genuina
preocupación e interés por el prójimo y comprender que cada persona con quien se establece una comunicación ha tenido
experiencias diferentes a las suyas y que puede provenir de una cultura familiar y social diferente. Demostrar respeto por
estas diferencias es una de las claves. Junto con la definición de la propia filosofía este es uno de los pilares para la
comunicación eficaz.
• Hacer el esfuerzo de ESCUCHAR

Uno de los motivos por los que sostengo que "comunicarse eficazmente es una actitud" es justamente porque muchas veces
es un esfuerzo escuchar a los demás, es decir, realmente prestar atención, comprender y brindar una respuesta de acuerdo con
con lo que el otro está diciendo. Esta es la manera en que uno demuestra que se preocupa y que valora sus ideas y sentimientos.
Cabe destacar que no solo se escucha con los oídos sino también con los ojos (contacto visual) y con el cuerpo (la postura que
uno adopta delata la actitud que se tiene para escuchar). Algunas de las claves son: - Tener una actitud de apertura y
flexibilidad hacia lo que el otro dice. - Escuchar todo el mensaje, no interrumpir ni llegar a conclusiones apresuradamente.
• Aprender a preguntar
Ayuda a entender la posición del otro y a clarificar su intención. La idea no es someter al otro a un interrogatorio sino realizar
preguntas sensiblemente con el objetivo de comprender mejor su postura. Las preguntas que empiezan con "¿Por qué…?"
muchas veces no son efectivas pues pueden interpretarse del lado del receptor como acusatorias y también porque la persona
suele no conocer la respuesta y al no saber qué contestar aumenta su nivel de ansiedad.
• Aclarar todo lo que sea necesario

También se puede poner en otras palabras: "No parar de comunicar". Cuando uno no queda satisfecho con como se resolvió
una conversación es conveniente retomarla hasta que se llegue a un nivel mayor de entendimiento. Obviamente, hay que
realizar una advertencia sobre quedar como un cargoso. Una de las intenciones de esto es no dejar lugar para sobreentendidos
que fácilmente suelen convertirse en malos-entendidos. Un ejemplo típico es el de los códigos del deporte que no están escritos
en ningún lado y que se supone que todos deben conocer e interpretar del mismo modo. Cuando llega una persona nueva a
un club, o a un grupo que ya está conformado, tiene un tiempo de adaptación donde debe incorporar los códigos y la cultura
de ese grupo, que no es más que la forma en que se hacen las cosas en ese lugar. Raras veces hay alguien allí dispuesto a
explicarle estas normas informales al recién llegado y las diferencias pueden generar choques o situaciones incómodas.
• Asegurarse que se entendió

Esto implica asumir que lo más importante no es lo que uno dice, sino lo que los demás escuchan y apunta a valorar la
importancia del feedback (la respuesta de receptor del mensaje) en la comunicación. Esto se puede hacer de diversas formas,
una de ellas es preguntar si alguien se anima a volver a explicar lo que el líder acaba de decir.
• Repetir el mensaje de maneras diferentes y creativas

Apoyar el mensaje verbal con demostraciones. Usar todos los sentidos y canales posibles para que el mensaje resulte
estimulante y sea más sencillo para incorporar. Hacemos la advertencia sobre saturar, resultar repetitivo y tedioso.
• Desarrollar el lenguaje no verbal para que sea congruente con el verbal

La idea es que el tono de voz, el volumen, la postura corporal, etc., acompañen y refuercen el mensaje y no que lo contradigan
o descalifiquen. Por ejemplo, no es lo mismo exclamar "¡Bien!, Sigan así" como un aliento genuino y espontáneo mientras se
mira de frente y se aplaude al mismo tiempo, que decirlo con tono de ironía y mirada despectiva. También se debe tener en
cuenta que en la cultura latina, y en particular dentro del ámbito deportivo, el contacto físico suele ser habitual y hasta
valorado como muestra de cercanía.
• Ser un buen ejemplo

Si uno pretende que los demás tengan una buena comunicación con uno, lo mejor es comenzar con uno mismo. Esto para los
líderes incluye ser honesto y justo a la hora de conducir el grupo. Veremos más al respecto cuando tratemos el tema del
liderazgo.
• Controlar sus emociones

Es importante saber regular cuanto de sus emociones quieren dejar aflorar y que no permitan que su estado emocional
interfiera en el mensaje que se quiere transmitir y en sus acciones en general.
• Planificar lo que se va a decir

Este punto está relacionado con el anterior. Muchas veces uno dice lo primero que se le viene a la mente quizás actuando
sobre un impulso. Lo que se quiere acentuar aquí es la importancia de organizar las ideas y de saber a donde se quiere llegar.
• Ser concreto
Focalizar en una cosa a la vez. No querer decir todo junto. Ir al grano. No dar vueltas ni insinuar lo que se quiere sino decirlo
directamente. Esto también implica, por ejemplo, no mezclar cosas del pasado cuando se quiere resolver un problema actual.
• Adaptar el nivel del discurso al receptor del mensaje y a la situación

Es algo bien obvio que a un grupo de niños no se les habla como a un grupo de adolescentes y, a su vez, a estos no se les habla
de la misma manera que a adultos. La idea es hacer lo posible para aumentar las posibilidades de que el mensaje sea bien
interpretado y comprendido por el receptor.
• Atacar el problema, no a la persona

Hay situaciones en que es necesario confrontar a una persona cuando se quiere corregir alguna conducta o actitud.
Generalmente la confrontación (queremos evitar la idea de "conflicto") es vista como algo hostil y agresivo pero si adoptamos
un enfoque positivo lo podemos ver como una oportunidad para construir una solución entre los involucrados. Además de
recalcar nuevamente lo imperioso que se torna, en estas circunstancias,
escuchar, empatizar y no dar lugar para sobreentendidos, una cuestión central es
tener en cuenta que lo que se quiere modificar es una conducta y no a la persona
en sí (ya que esto es improbable en el corto plazo). Esto implica evitar juicios
de valor sobre la personalidad ("eres un cobarde", "eres un idiota"). También
es recomendable evitar el sarcasmo y no ser agresivo ni hostil.
• Lo importante es la RELACIÓN
Cuando uno va a discutir algo con alguien es importante detenerse un
momento para recordar que no es una competencia por ver quien tiene
razón. Como ya señalamos, es más positivo encararlo como una oportunidad
para resolver juntos un problema. No en todas las situaciones de la vida va a ser
así esto no será ámbito deportivo, a largo plazo, lo más importante probablemente
sea la relación y no el objetivo inmediato que se quiera alcanzar.
En resumen:
Sugerencias:
• Elegir un estilo de comunicación COHERENTE con sus principios, forma de ser y filosofía.
• Desarrollar la capacidad para la EMPATÍA
• Hacer el esfuerzo de ESCUCHAR
• Aprender a preguntar
• Aclarar todo lo que sea necesario
• Asegurarse que se entendió
• Repetir el mensaje de maneras diferentes y creativas
• Desarrollar el lenguaje no verbal para que sea congruente con el verbal
• Ser un buen ejemplo
• Controlar sus emociones
• Planificar lo que se va a decir
• Ser concreto
• Adaptar el nivel del discurso al receptor del mensaje y a la situación
• Atacar el problema, no a la persona
• Lo importante es la RELACIÓN
Como se recalcó en diversas ocasiones, comunicarse eficazmente requiere esfuerzo pero es lo necesario para desarrollar la
confianza y el respeto mutuo que son claves para que todos puedan disfrutar de una experiencia de trabajo en equipo
satisfactoria y enriquecedora.
3. MENSAJE
2. RECEPTOR
1. EMISOR
5. RESPUESTA
4. CANAL
Conclusiones
Mejorar las habilidades de comunicación es un proceso continuo que requiere constante atención y esfuerzo, se debe tomar
conciencia y analizar que cuestiones se pueden pulir, identificar las conductas involucradas, practicar esas conductas, recibir
feedback acerca de ellas, e incorporarlas a sus comunicaciones diarias. Para esto se pueden aprovechar cada día las
posibilidades de comunicación para ponerlas en práctica y mejorarlas. Como ya ha sido recalcado, comunicarse requiere
esfuerzo, pero es lo necesario para desarrollar la credibilidad, la confianza y el respeto mutuo, que son claves para que todos
puedan disfrutar de una experiencia de trabajo en equipo satisfactoria y enriquecedora.
1. ¿Qué es la comunicación?
2. ¿Cuáles son las etapas de la comunicación?
3. ¿Cuáles son los propósitos de la comunicación?
4. ¿Cuáles son los axiomas de la comunicación?
5. ¿Qué son los ruidos?
6. ¿Cuándo una persona es asertiva?
7. ¿Cuándo la comunicación es eficaz?
8. ¿Cuáles son las claves para una comunicación efectiva?
Capítulo III
El contexto del liderazgo
MÓDULO 3: LA ESTRUCTURA DEL LIDERAZGO EN EL EQUIPO DE TRABAJO

Objetivo
Al finalizar este módulo, los alumnos conseguirán describir la estructura del liderazgo en el equipo ee trabajo.
El liderazgo es un tema crucial hoy en día, donde las organizaciones permanentemente se encuentran en una constante lucha
por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar
mucho de sí para el bienestar de la organización.
Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran
el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee muchos
defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los
demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Este análisis nos llevará a
entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma mejorar nuestro desempeño como líderes que somos, sea para
beneficio personal y/o de nuestra organización.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea líder es la disposición de la
gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y
necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará
mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones.
Definición de liderazgo
El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la
guía y el control de otros individuos". Chiavenato, Idalberto (2001), Destaca lo siguiente:
Liderazgo
Es la influencia interpersonal ejercida en una situación dirigida a través del proceso
de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o

seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes
del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso
del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían
irrelevantes.
En segundo, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros
del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin
embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los
seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes
han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos
lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. El líder que
pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se
refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando
llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy
importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Una persona quizás sea un gerente
eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidadesdel líder para motivar. Otras
personas tal vez sean líderes eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las
habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del
mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de
líderes.
31
Directores de Grupo Líderes de equipo
• El interés primordial en cumplir con los objetivos en curso • Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un
le impide pensar en lo que podría obtenerse, mediante una visionario acerca de lo que la gente podría lograr como
reorganización, para fomentar la colaboración de sus equipo. Comparte sus visiones y actúa de acuerdo con
miembros. ellas.
• Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y • Es pro-activo en la mayoría de sus relaciones. Muestra un
empleados. Les es más fácil pero entro de ciertos límites. estilo personal. Puede estimular la excitación y la acción.
Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo.
• Está dispuesto a involucrar a la gente en la planificación
y la solución de los problemas hasta cierto punto. • Puede hacer que la gente se involucre y comprometa.
Facilita el que los demás vean las oportunidades para
trabajar en equipo. Permite que la gente actúe.
• Resistente o desconfía de los empleados que conocen su
trabajo mejor que el Gerente.
• Busca a quienes quieran sobresalir y trabajar en forma
constructiva con los demás. Siente que es su deber
• Considera la solución de problemas como una pérdida fomentar y facilitar esta conducta.
de tiempo o como una abdicación de la responsabilidad de
la gerencia. • Considera que la solución de problemas es
responsabilidad de los miembros del equipo.
• Controla la información y comunica solamente lo que los
miembros del grupo necesitan o • Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas.
deben saber. Permite que el equipo haga su propio escrutinio.
• Ignora los conflictos entre • Interviene en los conflictos

los miembros del personal antes de que sean
o con otros grupos. destructivos.
PROFESSIONAL
BUSINESS
• En ocasiones modifica • Se esfuerza por ver que
los acuerdos del grupo por los logros individuales y
conveniencia personal. los del grupo se
reconozcan en el
momento y forma
oportunos.
• Mantiene los
compromisos y espera
que los demás hagan lo
mismo.
Diferencias entre un jefe y un líder
Jefe Líder
• Existe por la autoridad. D • Existe por la buena voluntad
I
• Considera la autoridad un privilegio de mando F • Considera la autoridad un privilegio de servicio
• Inspira miedo. E • Inspira confianza.

R
• Saben cómo se hacen las cosas. E • Enseña cómo hacer las cosas.
• Le dice a uno: ¡Vaya! N • Le dice a uno: ¡Vayamos!

C
• Maneja a las personas como fichas. I • No trata a las personas como cosas.
• Llega a tiempo. A • Llega antes.

S
• Asigna las tareas. • Da el ejemplo.
Define qué tipo de autoridad tienes. ¿Es jefe o líder?

Argumenta:
Importancia del liderazgo
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la
falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han
sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
Evolución del liderazgo

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos
tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente
estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
1. conquista 2. comercial
3. organizacion 4. liderazgo e
innovacion
5. informacion
6. Nueva edad
1.- Edad del liderazgo de conquista.

Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y
dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos
que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.

Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer".
La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovación.

A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir
de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los
problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la información.

Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que
en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de
la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma
más moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

- Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con
la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos
hacer sólo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van a ha necesitar saber
como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología,
su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos.
Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que
desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de
proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.
Características de un líder
Entendemos el líder por las siguientes características.
a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás
miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.
b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz,
etc.). Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador,
el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal
y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos.
c. En tercer lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones
según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.
d. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en
el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.
El líder frente a los cambios

El líder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada
cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un
reto. OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER, además de todo lo anterior,
consideramos que todo líder debe:
• Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la

administración y en la estrategia de la organización.
• Poseer capacidad para formular estrategias.
• Identificar los factores claves para la implementación de cambios organizacionales.
• Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o

empresa.
• Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor

apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificación

de metas personales para mejorar la calidad de su contribución a su institución o empresa
pública.
SER LIDER
Ventajas Desventajas
• Se mantienen excelentes relaciones humanas con el • Se tiene demasiadas responsabilidades.

grupo.
• Quita mucho tiempo personal.
• Se está actualizado en los temas de interés. • Ser responsable cuando un miembro comete un error.
• Es la cabeza responsable frente a otras directrices. • No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje
contínuo y rápido.
• Se da sentido humano a la administración.
• Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un
• Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.
fracaso en un proyecto.
• La persona líder construye el ser persona. • Se está a la zozobra del ambiente externo, creando
estrés y preocupaciones.
Estilos de liderazgo
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las
metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como
cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores.
Se han usado muchos términos para definir los estilos
de liderazgo, pero tal vez el más importante
ha sido la descripción de los tres estilos Participativo
básicos: el líder autócrata, el líder
participativo y el líder de rienda Autócrata
suelta.
rienda suelta
Liderazgo
El líder autócrata: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige,
motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos
o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la
obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza
de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
El líder participativo: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No
delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente
las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la
toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus
subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios
esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en
asuntos de importancia sigue en sus manos.
El líder que adopta el sistema de rienda suelta o líder liberal (Laissez Fair): Mediante este estilo de
liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un
trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman
la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este
estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser
altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Estilos de Liderazgo
El Lider Autócrata
El Lider Participativo
El lider que adopta el sistema de rienda

suelta o lider liberal (Laissez Fair)
Existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas. En una época,
algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas
las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios
defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que
afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y
flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos."
En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro
estilo puede ser más útil si los factores cambian.
Enfoques del liderazgo

Para el estudio del liderazgo se han propuesto distintos enfoques de acuerdo con la identificación de distintos factores que se
pueden apreciar según las conductas que se pueden observar en los equipos y sus líderes.
Enfoques Situacionales o de contingencia del liderazgo
Camino-meta para la eficacia del liderazgo
Transaccional y transformacional
Enfoques situacionales o de contingencia del liderazgo:
Cuando aumentó la desilusión con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la comprensión de liderazgo, la atención
se volcó en el estudio de las situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se
han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situación en la que
el líder emerge y opera. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interacción entre grupo y líder. Esto apoya
la teoría de los seguidores en el sentido de que los individuos tienden a seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada
o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos personales. Así pues, el líder es la persona
que identifica esos deseos y hace lo necesario para satisfacerlos. Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias,
poseen enorme significado para la teoría y práctica administrativas.
Enfoque de contingencias del liderazgo de fiedler:

Aunque su enfoque de la teoría del liderazgo es de carácter esencialmente analítico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus
colaboradores propusieron una teoría de contingencia del liderazgo. Esta teoría sostiene que los individuos se convierten en
líderes no sólo por sus atributos de personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las interacciones entre
líderes y miembros de los grupos.
Dimensiones críticas de la situación de liderazgo: Con base en sus estudios, Fiedler detectó tres dimensiones
críticas de la situación de liderazgo que contribuyen a determinar qué estilo de liderazgo es el más eficaz:
Poder otorgado por el puesto: Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en oposición a otras fuentes de poder,
como personalidad o experiencia) le permite a un líder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones;
en el caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. Como señala Fiedler, un líder a quien
su puesto le concede un claro poder y puede obtener más fácilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente
de ese poder.
Estructura de las tareas: Fiedler entiende por esta dimensión el grado en que es posible formular claramente las
tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), será más fácil
controlar la calidad del desempeño y responsabilizar más definidamente de él a los miembros del grupo.
Relaciones líder-miembros: Fiedler consideró a esta dimensión como la más importante desde el punto de vista del
líder, ya que es probable que el poder otorgado por el puesto y la estructura de las tareas, se encuentren, en gran medida
bajo control de la empresa. Esta dimensión tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos
con el líder, confían en él y están dispuestos a seguirlo.
El modelo de contingencia de Fiedler, es una figura que en realidad da una síntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que
determinó que el líder orientado a las tareas sería el más efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables.
Enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgo

En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideración las necesidades de los subordinados, se muestra
interés por su bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeño de
los subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos.
El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor
motivación.
El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientación más bien específica y aclara lo que se espera de ellos;
incluye aspectos de planeación, organización, coordinación y control por parte del líder.
El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la búsqueda de mejores del desempeño
y la seguridad en que los subordinados alcanzarán elevadas metas.
Esta teoría propone que la conducta del líder es aceptable y satisfactoria para los subordinados en la medida en que éstos la
conciban como una fuente de satisfacción.
Otra propuesta de la teoría es que la conducta del líder induce a los subordinados a inc ementar
r sus esfuerzos, estos es,
motivador para ellos, siempre y cuando, haga depende la satisfacción de las necesidades de los subordinados de
un desempeño eficaz.
favorezca el ambiente de los subordinados por

medio de la asesoría, dirección, apoyo y retribución.
La clave de esta teoría es que el líder influye en la

ruta entre conducta y metas. Lo hace definiendo
puestos y funciones, eliminando obstáculos al
desempeño, integrando la participación de los
miembros del grupo en el establecimiento de metas,
promoviendo la cohesión grupal y el esfuerzo
en equipo, incrementando las oportunidades de
satisfacción personal en el desempeño laboral,
reduciendo tensiones y controles externos, fijando
expectativas claras y haciendo todo lo posible por
satisfacer las expectativa de los individuos.
Liderazgo transaccional y transformacional
Administrar supone la eficaz y eficiente realización de las funciones administrativas. Una de estas funciones se refiera a la
dirección en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre líderes transaccionales y transformacionales.
Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y
tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuenta las necesidades
sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia.
Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen así mismo la capacidad de
motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional.
¿Cuál es el enfoque de Liderazgo que ves aplicado hoy en tu empresa?

Argumenta
1. ¿Qué es liderazgo?
2. ¿Cuáles son los 4 aspectos del liderazgo?
3. ¿Cuál es la diferencia entre los directores de grupos y líderes
de equipos?
4. ¿Cuáles son las diferencias entre jefe y líder?
5. ¿Por qué es importante el liderazgo?
6. ¿Cuáles son los 6 tipos de liderazgo?
7. ¿Cuáles son las 5 características del liderazgo?
8. ¿Cuáles son los estilos de liderazgo?
9. ¿Cuáles son los enfoques del liderazgo?
10. ¿Cuál es la diferencia entre liderazgo transaccional y transformacional?
Capítulo IV
Manejo de conflicto
MÓDULO 4 EL CONFLICTO EN EL EQUIPO DE TRABAJO

Objetivo
Al finalizar esta unidad, el alumno estará en condiciones de identificar, Técnicas En Manejo de Conflictos Y
Relaciones Interpersonales.
Modelo de conflicto
Durante décadas se han destinado muchos recursos para estudiar y dar a conocer los diferentes conflictos que se pueden
generar en las organizaciones así como sus causas y sus soluciones dentro de las cuales están presentes los pasos que sigue
la administración para lograr que los conflictos se conviertan en fuerzas positivas, es decir, el objetivo no es desaparecerlos
sino saber manejarlos, ya que los conflictos son inevitables y se presentan frecuentemente hasta en las mejores empresas,
éstos pueden actuar como catalizador para mejorar los desempeños de las organizaciones.
Conflicto
Tensión que un individuo mantiene al estar sometido a dos o más fuerzas que se excluyen mutuamente.
El conflicto puede aparecer a distintos

niveles: a nivel verbal (por ejemplo, un
individuo que desea decir la verdad
pero tiene miedo de ofender); a nivel
simbólico (cuando se dan dos ideas
contradictorias), o a nivel emotivo (una
impresión fuerte causa reacciones
viscerales incompatibles con la
digestión.
Tipos de conflicto
El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la dirección no debe esforzarse en que
desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus
objetivos.
Los conflictos se pueden definir en función de los efectos que produce en una organización. Bajo este punto de vista los
conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.
FUNCIONAL
DISFUNCIONAL
Conflicto Funcional
Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Por ejemplo, puede desatarse
entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria a las
familias de renta baja del medio rural. Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a
los medios para alcanzarlo. Cualquiera que sea la solución, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban
mejor atención medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría
pocos motivos para introducir cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una situación de práctica inactividad.
Conflicto Disfuncional
Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que ésta alcance sus objetivos.
La dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo.
Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisión
el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar
a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro
grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento).
La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender del tipo de organización a la que
sirve. Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones. Las
siguientes cuatro categorías pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de conflicto:
Rol Multiple Valores y
Prioridades
Diferentes
Clases de conflicto
Escasos Diferencia de
Recursos Percepción de
Problema
1. Conflicto de rol múltiple: un ejemplo de un conflicto de roles sería la situación en que un gerente sufre presión para
aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad
hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo.
2. Escasos recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos
disponibles para lograr metas personales y de la compañía. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los
gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles.
3. Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresarial más difícil de resolver es el que se relaciona con la diferencia
de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del
individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores
básicos modifiquen o alteren la posición de cualquiera de los dos.
4. Diferencias de percepción de un problema: a pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo
en términos generales sobre un problema, suele haber poco o ningún acuerdo acerca de lo demás. Las diferentes
percepciones de las causas de los problemas de la organización, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden
crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.
Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, la jefaturas deben enfrentarse regularmente con dos
clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual.
El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las políticas, prácticas y estructuras corporativas que
sitúan a las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. A medida que las metas corporativas y la dirección
estratégica cambian, es común encontrar que subgrupos de la misma compañía se opongan entre sí sobre cómo lograr los
resultados deseados.
El conflicto individual es al que se enfrentan todas las jefaturas. A diferencia del de grupos, éste ocurre a nivel individual.
Es la tensión que surge entre individuos en una organización debido a las diferencias filosóficas y de percepción de la
manera en que percepción de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, además de metas personales opuestas.
Tipos de Conflicto
Según los efectos de la organización

• Conflicto Funcional
• Conflicto disfuncional
Las cuatro clases principales de conflicto

• Conflicto de Rol múltiple
• Escasos recursos
• Valores y priorirades diferentes
• Diferencia de percepción de un problema
Las jefaturas se enfrentan a dos tipos

de conflicto
• Conflicto a nivel grupal
• Conflicto a nivel individual
Nombra un ejemplo de conflicto que hayas tenido en el último mes, y
determina el tipo de conflicto que es. Argumenta tu elección.
Factores que contribuyen en la aparición de conflictos

Interdependencia laboral
Ésta se produce cuando dos o más grupos de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo. Existen tres
tipos de interdependencia entre grupos:
Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos, ya que cada uno actúa independientemente.
Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se
realizan en forma secuencial.
Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma
organización.
Diferentes objetivos
Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los departamentos de una organización.
También existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos:
Recursos Estructuras Diferencias de

Limitados retributivas percepción
Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los recursos son limitados se establece una competencia que
puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.
Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan cuando el sistema retributivo está vinculado al
rendimiento del grupo, más que al de la totalidad de la organización. Este grupo debe ser muy parcial con respecto a sus
miembros a la hora de asignar resultados favorables y mostrará la actitud opuesta a la hora de asignar a personas ajenas al
grupo los que fueren desfavorables.
Diferencias De Percepción:
Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto. Principales factores que llevan a los
que los grupos de una organización perciban la realidad de forma diferente son:
Diferentes Objetivos: la diferencia de objetivos entre grupos contribuye claramente a que existan diferencias de
percepción en los mismos.
Diferentes horizontes temporales: las perspectivas relativas al tiempo influyen en la forma en que un grupo percibe la
realidad. Las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades.
Teniendo en cuenta las diferencias en cuanto a horizontes temporales, siempre cabe la posibilidad de que los problemas y
asuntos que un grupo considera fundamentales tengan escasa importancia para otro, y que por consiguiente de ello
pueda derivarse un conflicto.
Posiciones incongruentes: en una organización suelen existir los distintos estándares en cuanto a posición. El caso de un
estándar único y absoluto es anómalo. La lógica consecuencia es la existencia de numerosas jerarquías.
Percepciones inexactas: las percepciones inexactas llevan a que un grupo cree estereotipos acerca de los demás. Cuando
se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan esos estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los
conflictos.
Creciente demanda de especialistas:
Los conflictos entre especialistas y generalistas son, los más frecuentes entre grupos. Los especialistas y generalistas se
ven y ven sus papeles respectivos desde perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitación técnica en
todas las áreas de la organización, se incrementan el número de especialistas y este tipo de conflictos continua en
aumento.
Consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos
Muchos científicos han realizado estudios sobre el comportamiento, han analizado la forma en que el conflicto disfuncional
entre grupos afecta a quienes lo padecen, observando que los grupos en situaciones de conflicto reaccionan razonablemente
ante los cambios que se producen entre los mismos.
Cambio dentro de los grupos
Mayor cohesión • Los conflictos suelen traducirse para que los miembros olviden sus diferencias personales.
del grupo • Suelen aumentar la lealtad con respecto al grupo.
• Pertenecer a un grupo, aumenta su atractivo.
Mayor liderazgo • Es más probable que pierdan popularidad los métodos democráticos de liderazgo.
autocrítico • Es probable que los líderes sean más autocríticos.
Mayor valoración • El grupo se centra más en su trabajo.

de la actividad. • Disminuye la tolerancia con respecto a los miembros que holgazanean
• Lo que más preocupa es realizar bien el trabajo y derrotar así al enemigo.
Mayor valoración • Se da preferencia a los objetivos del grupo frente a la satisfacción personal.
de la lealtad • Se puede llegar a proscribir cualquier interacción con los miembros del otro grupo.
Distorsión de las • Los miembros mejoran su opinión sobre la importancia de sus unidades.
percepciones • Cada uno de los grupos involucrados se considera superior a los otros en cuanto a su
rendimiento.
• ninguno de los grupos es más importante que los demás.
Estereotipos • Se produce una situación de refuerzo de todos los estereotipos negativos que pueden haber
existido.
negativos
• Los miembros de cada grupo ven menos diferencias en relación a otros grupos.
Descenso en la • Lo normal es que o se produzca una interrupción en las comunicaciones entre los grupos.
comunicación • Sus efectos pueden ser marcadamente disfuncionales.
• Se puede alterar el proceso de toma de decisiones y ello puede afectar a los clientes.
Pasos que debe seguir para manejar un conflicto

En cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por algún miembro de la dirección. La solución del problema
descansa en gran medida en la dirección, la mayor oportunidad de resolución radica en la primera etapa del proceso, antes
de que el conflicto se agrave. Por eso muchas empresas entrenan específicamente a sus supervisores para manejar
conflictos apropiadamente.
Indicaciones generales sobre este método:
Reconocer y
Ser concreto al Analizar y
definir la
obtener los hechos decidir
naturaleza de la
insatisfacción
Dar contestación Seguimiento
1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfacción.
La forma y actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. Como buscamos un convenio o integración de
intereses, las barreras psicológicas son inconvenientes en esta situación. El supervisor debe partir de la hipótesis de que el
empleado obra de buena fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones con otros
empleados. El supervisor no debe dar la impresión de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el trabajador le dice por
simple condescendencia complaciente hacia él. El supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma concreta el
conflicto, de lo contrario será necesario revisar una y otra vez el expediente.
2. Ser concreto al obtener los hechos. La determinación del motivo de insatisfacción requiere esfuerzo.
Los hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier factor de orden subjetivo. Al reunir
los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos con informes de antecedentes, tales como: calificación de méritos,
puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes de asistencia y sugerencias, etc. El supervisor debe estar pendiente de
escribir y guardar un archivo de cada uno de los motivos particulares de queja o conflicto, sobre todo cuando a uno como
supervisor se le llama a testificar.
3. Analizar y decidir: Cuando el problema ésta definido y los hechos están a la mano, el directivo debe analizarlos y
evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisión. A menudo hay más de una solución posible. El directivo debe estar consciente
de su decisión porque puede sentar un precedente en el departamento o en la compañía. Una sentencia equivocada, puede
dar pábulo para impugnar un fallo en el futuro.
4. Dar contestación. Aunque la solución tomada por el supervisor sea adversa al empleado, alguna respuesta es mejor que
nada. A menudo los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tienen una
fundamentación legítima, que les es explicada. En el evento de una apelación a una siguiente etapa del proceso, se debe tener
a la mano la decisión y las razones por las cuales se obró de esa manera, apropiadamente escritas y archivadas.
5. Seguimiento.
El propósito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses ha sido resuelto. El seguimiento revela si el
caso ha sido manejado insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada o si se hace necesaria una redefinición
del problema, una redeterminación de los hechos, un análisis de los mismos, una solución y por supuesto un seguimiento.
Indicaciones generales sobre este método

• Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfacción
• Ser concreto al obtener los hechos. La determinación del motivo de la insatisfacción requiere esfuerzo
• Analizar y decidir
• Dar contestación
• Seguimiento
Entre los errores más comunes que se encuentran en la dirección del proceso que nos preocupa aquí, se encuentran:
1. La investigación muy superficial y apresurada de los hechos,

2. La expresión, por parte de las directivas, de opiniones previas al tiempo en el que todos los hechos pertinentes se hayan
reunido,
3. El no mantenimiento de los registros de archivo pertinentes para clarificar la situación para concretar los hechos,
4. La prevalencia de la opinión directiva para prejuzgar los hechos, en vez de hacerse un intercambio de ideas para ayudar al
convenio,
5. La sentencia equivocada del conflicto, error que puede dar como resultado un segundo conflicto, derivado de este. El
seguimiento es el paso en el procedimiento que nos dice cuando se ha cometido un error de manejo.
Impacto de la personalidad en el proceso negociador

Además de comprender los objetivos, necesidades y deseos de la otra parte,
todo negociador hábil trata de comprender los rasgos que caracterizan la
personalidad de los demás negociadores. Existen cuatro tipos de personalidad
a los que un dirigente se puede separar una mesa negociadora:
El que busca el poder El persuasivo
El trabajador limitado
1. El que busca el poder: Se centra en su tarea y en los resultados, busca retos y oportunidades y se puede oponer
frontalmente a cualquier idea. Es bueno a la hora de tomar decisiones.
2. El persuasivo: Extrovertido, sociable, ambicioso y difícil, aunque disfrazado bajo una capa amistosa y afable. Peligroso
oponente en una mesa de negociaciones.
3. El trabajador fiable: Sólido, fiable, cómodo en un entorno que lo apoye y resistente a cualquier cambio
repentino. Su confianza en las decisiones depende de los precedentes inmediatos.
4. El trabajador limitado: Falto de confianza en sí mismo, necesita un entorno que lo proteja, indeciso e introvertido. Es
muy posible que ceda ante cualquier presión.
El papel que desempeña la confianza

En el proceso de negociación, habrá muchas probabilidades de que los resultados sean positivos para la organización siempre
que exista un alto grado de confianza entre los grupos enfrentados. Esta confianza se basa en creer que la otra parte también
tiene motivos para colaborar.
Un buen negociador nunca pondrá a la otra parte en una situación de la que no pueda salir con la cara bien alta. La manera
de actuar es ofrecer distintas alternativas para que la otra parte considere que el proceso es de colaboración y se muestre
dispuesto a llegar a un acuerdo.
Control de los conflictos entre grupos mediante la estimulación

Los conflictos pueden producir cambios al conocer una serie de problemas y al buscar soluciones alternativas para los
mismos. Pero también cabe la posibilidad de que el conflicto entre grupos sea mínimo y exija algún tipo de estimulación.
Técnicas para provocar conflictos funcionales que contribuyen al rendimiento de la organización:
Técnicas para provocar conflictos funcionales que contribuyen al

rendimiento de la organización
Incorporar Modificar la
Estimular la
Comunicación personas ajenas estructura de
competencia
al grupo la organización
Comunicación:
Utilizando los canales de comunicación de la organización, se puede fomentar conflictos positivos en el seno de la misma. Con
el objeto de crear ambigüedades, enfrentamientos o la necesidad de evaluar de nuevo un determinado tema.
a. Incorporar personas ajenas al grupo:
Es una técnica muy utilizada para devolver la vida a una organización o subunidad de una organización que esté estancada.
Consiste en contratar o incorporar a personas cuyas actitudes, valores y antecedentes difieran de los que mantienen los
actuales miembros del grupo.
b. Modificar la estructura de la organización:
Cambiar la estructura de la organización es no sólo útil para solucionar conflictos sino para crearlos. Si en una organización
se generan cambios en los diferentes departamentos por ejemplo dividiéndolos, se generará una mayor competitividad. Lo
que se desconoce con cambios de organización es si verdaderamente se volverá más productiva.
c. Estimular la competencia:
Se suelen utilizar diferentes técnicas de estímulos tales como incentivos del tipo premios, bonos otorgados a quienes rindan
más, etc. Si se utilizan correctamente estos incentivos ayudarán a mantener un sano ambiente competitivo que puede
traducirse en un nivel de conflicto funcional.
Conclusiones
• Las actitudes, valores y estilos de las personas son las determinantes para el desenlace positivo o negativo del conflicto.
• Los conflictos no necesariamente dañan el funcionamiento de una organización o evitan que sus integrantes sean eficaces.
• Todos los niveles de conflicto (Intrapersonales, Interpersonales, Intragrupales e Intergrupales) se ven afectados de alguna
manera por el sistema de percepciones individuales.
• El adecuado manejo de las situaciones conflictivas (administración del conflicto) conduce a favorecer el clima organizacional
y los resultados del trabajo a partir de los estilos asertivos y de cooperación que se empleen.
• El conflicto involucra de manera objetiva el mundo afectivo y cognoscitivo del hombre, y gana terreno además en sus
proyecciones y expectativas individuales y laborales.
1. ¿Qué es el conflicto?
2. ¿Cuáles son los tipos de conflicto?
3. ¿Cuáles son los factores que contribuyen en la aparición de conflictos?
4. ¿Cuáles son las consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos?
5. ¿Cuáles son los pasos a seguir para manejar un conflicto?
6. ¿Cuáles son tipos de personalidad a los que un dirigente se puede enfrentaren una mesa
negociadora?
7. ¿Cuáles son las técnicas para provocar conflictos funcionales que contribuyan al rendimiento de la
organización?
Bibliografia
• Bennis, W. y B. Nanus (1995): "Líderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz". Norma, Colombia.
• FREEMAN, Edward. "Administración" Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1995, 686 págs.
• CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada CÍrculo. Plaza &Janés Editores, Barcelona, 1984, 2080 págs.
• DICCIONARIO DE LA Real Academia Española. (2001 22ª Edición)
• ADAIR, J. (1990) Líderes, no jefes. Bogotá: Legis.
• Administración de Recursos Humanos. Chiavenato, Idalberto. McGraw Hill, 2001.
• Cómo Resolver los Pequeños Conflictos en el Trabajo. Chalvin, Dominique y Eyssette, François. Ed. Deusto, 1999.
Respuestas
Manual Autoaprendizaje
Respuestas autoevaluación
Módulo 1 Trabajo en equipo
1. ¿Cuál es la diferencia entre Colectivo, Grupo y Equipo?

2. ¿Cuáles son os ejes fundamentales para alcanzar el trabajo en equipo?
3. ¿Qué es Sinergia?
4. Qué requisitos se requieren para trabajar en equipo.
5. ¿Qué factores deben considerarse para conformar un equipo de trabajo?
6. ¿Qué factores pueden influir para que un equipo de trabajo no trabaje como tal?
Respuestas
1) ¿Cuál es la diferencia entre Colectivo, Grupo y Equipo?
El Colectivo es un conjunto de personas, sin características en común y que comparten un mismo espacio.
Un Grupo es un conjunto de personas que comparten objetivos, espacios, etc., pero que no tienen un sentido de cooperación
para alcanzar dichos objetivos, puesto que estos son percibidos como metas personales.
Un Equipo en cambio, es un conjunto de personas que comparten objetivos, espacios, etc., y que además interactúan, cooperan,
y tienen roles y funciones definidas para alcanzar el objetivo final, el cual es percibido como un objetivo común.
2)¿Cuáles son los ejes fundamentales para alcanzar el trabajo en equipo?

El estímulo y las motivaciones.
Estimular es excitar, incitar, mover con viveza a la realización de algo, o acelerar una actividad, operación o función. El estímulo,
en un equipo, debe fluir de manera vertical y horizontal, es decir, hacia arriba, hacia abajo, a lo ancho y hacia adentro. En relación
con esta última dirección (hacia adentro) es donde se revela la importancia de la motivación.
Motivar. Un motivo es lo que mueve o tiene virtud para mover, un motivo precipita la acción. Las principales motivaciones en un
trabajo en equipo son similares a las motivaciones individuales. La diferencia entre el plano individual y el cooperativo estriba en
que, en este último contexto, estas motivaciones se vuelven efectivas cuando se mantienen en perfecto equilibrio psicológico
con la comprensión de que el buen funcionamiento del equipo garantiza los deseos o motivaciones personales de cada
miembro.
3)¿Qué es Sinergia?
Es la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente, reflejándose sobre la totalidad del grupo.
4) ¿Qué requisitos se requieren para trabajar en equipo?
(1) Planificación
(2) Organización
(3) Dirección
(4) Control
(5) Objetivos Claros
(6) Intercambiar conocimientos y destrezas
(7) Comunicación
(8) Confianza recíproca
(9) Comprensión
(10) Complementación
(11) Identificación
(12) Optimismo
(13) Crear un clima agradable
5) ¿Oué factores deben considerarse para conformar un equipo de trabajo?
(1) Uso selectivo del equipo.

(2) Comprensión, acuerdo e identificación.
(3) Comunicación sincera.
(4) Confianza mutua.
(5) Apoyo mutuo.
(6) Dirección de las diferencias.
(7) Talentos y capacidades.
6) ¿Oué factores pueden influir para que un equipo de trabajo no trabaje como tal?
(1) No establecer objetivos claros,

(2) individualismo y poca interacción de los miembros del equipo,
(3) liderazgo deficiente,
(4) baja cohesión entre los miembros,
(5) problemas de comunicación,
(6) una mala planificación de las estrategias para el logro de los objetivos.
Módulo 2 Comunicación efectiva
1. ¿Qué es la comunicación?
2. ¿Cuáles son las etapas de la comunicación?
3. ¿Cuáles son los propósitos de la comunicación?
4. ¿Cuáles son los axiomas de la comunicación?
5. ¿Qué son los ruidos?
6. ¿Cuándo una persona es asertiva?
7. ¿Cuándo la comunicación es eficaz?
8. ¿Cuáles son las claves para una comunicación efectiva?
1) ¿Qué es la comunicación?
Es la transferencia de información de un emisor a un receptor, asegurándose de que este último la comprenda, todo ello con el
objeto de modificar el mundo.
2) ¿Cuáles son las etapas de la comunicación?

1. El proceso se inicia cuando el emisor desea que la otra persona se entere de sus pensamientos, creencias, decisiones, etc.
2. La idea se debe traducir en un mensaje transmisible: se codifica usando los signos que se van a emplear.
El código se refiere al lenguaje o conjunto de señales que se utilizan para transmitir el mensaje, debe ser compartido entre
emisor y receptor para que la comunicación sea efectiva.
3. Se envía el mensaje. El mensaje es el contenido material de la información que se quiere transmitir.
4. El mensaje se envía a través de un canal. El canal es el medio que transporta el mensaje. Puede ser verbal o no verbal (memos,
cartas, teléfonos, películas, cara a cara, etc.)
5. El receptor recibe el mensaje y lo debe decodificar.
6. Se produce una respuesta intema en el receptor a partir de su interpretación del mensaje.
7. La retroalimentación o feedback se presenta cuando el receptor expresa lo que piensa y siente sobre el mensaje que recibió.
3) ¿Cuáles son los propósitos de la comunicación?
t*OGPSNBS
t&WBMVBS
t.PUJWBS
t1FSTVBEJSPDPOWFODFS
t3FTPMWFSDPOøJDUPTZDPIFTJPOBSFMHSVQP
t$POPDFSPFOUFSBSTF
t%FTBSSPMMBSSFMBDJPOFT
4) ¿Cuáles son los axiomas de la comunicación?
1. La Imposibilidad de no Comunicar Axioma: “Es imposible no Comunicar
2. Los Niveles de Contenido y relaciones de la Comunicación

Axioma: “Toda comunicación tiene un aspecto de contenido y un aspecto relacional tales que el segundo califica al primero, y
es por ende una metacomunicación”.
3. La Puntuación de la Secuencia de Hechos

Axioma: Toda comunicación se establece según una secuencia de puntuación. Siempre en cualquier comunicación hay una
aceptación de la puntuación, es decir
quien comienza la comunicación. (Ej.: se sabe que en un final la profesora comienza preguntando y los alumnos responden
luego).
4. Comunicación Digital y Analógica

Axioma: Los seres humanos se comunican tanto analógica como digitalmente. El lenguaje digital cuenta con una sintaxis lógica
compleja, pero carece de una semántica adecuada. El lenguaje analógico posee una semántica pero no una sintáis adecuada
5. Interacción Simétrica y Complementaria

Axioma: Todos los intercambios comunicacionales son simétricos o
complementarios, según estén basados en la igualdad o en la diferencia.
5) ¿Qué son los ruidos?

Aún cuando el Emisor y el Receptor pongan todo de su parte para lograr comunicarse eficientemente, existen interferencias que
pueden rebasar el control que se pretenda, limitando la comprensión del mismo. Estos son conocidos como RUIDOS.
6) ¿Cuándo una persona es asertiva?

Cuando una persona transmite adecuadamente sus pensamientos y emociones a través de las habilidades comunicacionales
que ha adquirido y las utiliza adaptándolas a la situación apropiadamente, se dice que socialmente habilidosa o asertiva.
7) ¿Cuándo la comunicación es eficaz?

El proceso de comunicativo es eficaz cuando el receptor interpreta el mensaje del emisor de la forma en que este lo hizo y lo
pretendía.
8) ¿Cuáles son las claves para una comunicación efectiva?

Antes de comunicarse con un miembro del equipo el emisor debe considerar
i. Por qué se quiere comunicar,

ii. Con quién se quiere comunicar
iii. Dónde y cuándo se puede enviar mejor el mensaje
SMS
iv. Qué es lo que quiere comunicar, y
v. Cómo va a comunicar la información
@
Además, dentro de la comunicación efectiva podemos considerar 6 elementos:
1) Clara: asegúrese que la información es presentada es presentada con claridad.

2) Concisa: sea breve, no deje que el mensaje se pierda por dar mucha información.
3) Correcta: sea preciso, evite dar información que confunda.
4) Completa: dé toda la información, no sólo una parte.
5) Cortés: sea amable y no amenazante, evite conflictos.
6) Constructiva: sea positivo y evite criticar negativamente.
Módulo 3 La estructura del
liderazgo en el equipo de trabajo
1. ¿Qué es liderazgo?
2. ¿Cuáles son los 4 aspectos del liderazgo?
3. ¿Cuál es la diferencia entre los directores de grupos y líderes
de equipos?
4. ¿Cuáles son las diferencias entre jefe y líder?
5. ¿Por qué es importante el liderazgo?
6. ¿Cuáles son los 6 tipos de liderazgo?
7. ¿Cuáles son las 5 características del liderazgo?
8. ¿Cuáles son los estilos de liderazgo?
9. ¿Cuáles son los enfoques del liderazgo?
10. ¿Cuál es la diferencia entre liderazgo transaccional y transformacional?
Respuestas
1) ¿Qué es liderazgo?
Es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución
de uno o diversos objetivos específicos.
2) ¿Cuáles son los 4 aspectos del liderazgo?
(1) Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y
permiten que transcurra el proceso del liderazgo.
(2) el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo.
(3) la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.
(4) El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las
alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con
inteligencia.
3) ¿Cuál es la diferencia entre los directores de grupos y líderes de equipos?
Directores de Grupo Líderes de equipo
• El interés primordial en cumplir con los objetivos en curso • Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un
le impide pensar en lo que podría obtenerse, mediante una visionario acerca de lo que la gente podría lograr como
reorganización, para fomentar la colaboración de sus equipo. Comparte sus visiones y actúa de acuerdo con
miembros. ellas.
• Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y • Es pro-activo en la mayoría de sus relaciones. Muestra un
empleados. Les es más fácil pero entro de ciertos límites. estilo personal. Puede estimular la excitación y la acción.
Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo.
• Está dispuesto a involucrar a la gente en la planificación
y la solución de los problemas hasta cierto punto, pero • Puede hacer que la gente se involucre y comprometa.
dentro de ciertos límites. Facilita el que los demás vean las oportunidades para
trabajar en equipo. Permite que la gente actúe.
• Resistente o desconfía de los empleados que conocen su
trabajo mejor que el Gerente. • Busca a quienes quieran sobresalir y trabajar en forma
constructiva con los demás. Siente que es su deber
• Considera la solución de problemas como una pérdida fomentar y facilitar esta conducta.
de tiempo o como una abdicación de la responsabilidad de
la gerencia. • Considera que la solución de problemas es
responsabilidad de los miembros del equipo.
• Controla la información y comunica solamente lo que los
miembros del grupo necesitan o • Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas.
deben saber. Permite que el equipo haga su propio escrutinio.
• Ignora los conflictos entre • Interviene en los conflictos

los miembros del personal antes de que sean
o con otros grupos. destructivos.
PROFESSIONAL
BUSINESS
• En ocasiones modifica • Se esfuerza por ver que
los acuerdos del grupo por los logros individuales y
conveniente personal los del grupo se
reconozcan en el
momento y forma
oportunos.
• Mantiene los
compromisos y espera
que los demás hagan lo
mismo.
4. ¿Cuales son las diferencias entre jefe y líder?
Jefe Líder
• Existe por la autoridad. D • Existe por la buena voluntad
I
• Considera la autoridad un privilegio de mando F • Considera la autoridad un privilegio de servicio
• Inspira miedo. E • Inspira confianza.

R
• Saben cómo se hacen las cosas. E • Enseña cómo hacer las cosas.
• Le dice a uno: ¡Vaya! N • Le dice a uno: ¡Vayamos!

C
• Maneja a las personas como fichas. I • No trata a las personas como cosas.
• Llega a tiempo. A • Llega antes.

S
• Asigna las tareas. • Da el ejemplo.
5) ¿Por qué es importante el liderazgo?

a) Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
b) Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la
falta de un líder apropiado.
c) Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
d) Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han
sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
6) ¿Cuáles son los 3 tipos de liderazgo?

El líder autócrata
El líder participativo
El líder que adopta el sistema de rienda suelta o líder liberal (laissez fair)
7) ¿Cuáles son las 5 características del liderazgo?

a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás
miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.
b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto,
voz, etc.).
c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que
posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto
no puede haber un ideal único para todos los grupos.
d. En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o
inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.
79
e. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se
presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.
8) ¿Cuáles son los estilos de liderazgo?
- EL LÍDER AUTÓCRATA
- EL LÍDER PARTICIPATIVO
- EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL (Laissez Fair)
9) ¿Cuáles son los enfoques del liderazgo?
- ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO

- ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER
- ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO
10) ¿Cuál es la diferencia entre liderazgo transaccional y transformacional?
• Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus
objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura
organizacional, premian al desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales
de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organización con toda
eficiencia y eficacia.
• Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores.

Poseen así mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional
y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional.
Módulo 4 Manejo de conflictos
1. ¿Qué es el conflicto?
2. ¿Cuáles son los tipos de conflicto?
3. ¿Cuáles son los factores que contribuyen en la aparición de conflictos?
4. ¿Cuáles son las consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos?
5. ¿Cuáles son los pasos a seguir para manejar un conflicto?
6. ¿Cuáles son tipos de personalidad a los que un dirigente se puede enfrentaren una mesa
negociadora?
7. ¿Cuáles son las técnicas para provocar conflictos funcionales que contribuyan al rendimiento de la
organización?
1) ¿Qué es el conflicto?
Tensión que un individuo mantiene al estar sometido a dos o más fuerzas que se excluyen mutuamente.
2) ¿Cuáles son los tipos de conflicto?
Según los efectos en una organización

tConflicto funcional
tConflicto disfuncional
Las cuatro clases principales de conflicto

tConflicto de rol múltiple
tEscasos recursos
tValores y prioridades diferentes:
tDiferencias de percepción de un problema
Los gerentes se enfrentan a dos tipos de conflicto

tConflicto a nivel grupal
tConflicto a nivel individual
3) ¿Cuáles son los factores que contribuyen en la aparición de conflictos?
tInterdependencia laboral
tDiferentes objetivos
tAlgunas situaciones: Recursos limitados, Estructuras retributivas. Diferencias De Percepción.
4) ¿Cuáles son las consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos?
CAMBIOS DENTRO DE LOS GRUPOS
tMayor cohesión del grupo.

tMayor liderzazo autocràtico.
tMayor valoración de la actividad.
tMayor valoración de la lealtad.
tDistorsión de las percepciones.
tEstereotipos negativos.
tDescenso en la comunicación.
5) ¿Cuales son los pasos a seguir para manejar un conflicto?
1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfacción.

La forma y actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. Como buscamos un convenio o integración de
intereses, las barreras psicológicas son inconvenientes en esta situación. El supervisor debe partir de la hipótesis de que el
empleado obra de buena fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones con otros
empleados. El supervisor no debe dar la impresión de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el trabajador le dice por
simple condescendencia complaciente hacia el. El supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma concreta el
conflicto, de lo contrario será necesario revisar una y otra vez el expediente.
2. Ser concreto al obtener los hechos. La determinación del motivo de insatisfacción requiere esfuerzo.
Los hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier factor de orden subjetivo. Al reunir
los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos con informes de antecedentes, tales como: calificación de méritos,
puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes de asistencia y sugerencias, etc. El supervisor debe estar pendiente de
escribir y guardar un archivo de cada uno de los motivos particulares de queja o conflicto, sobre todo cuando a uno como
supervisor se le llama a testificar.
3. Analizar y decidir:
Cuando el problema esta definido y los hechos están a la mano, el directivo debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar
alguna decisión. A menudo hay más de una solución posible. El directivo debe estar consciente de su decisión porque puede
sentar un precedente, en el departamento, o en la compañía. Una sentencia equivocada,
puede dar pábulo para impugnar un fallo en el futuro.
4. Dar contestación.
Aunque la solución tomada por el supervisor sea adversa al empleado, alguna respuesta es
mejor que nada. A menudo los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas
cuando tales decisiones tienen una fundamentación legítima, que les es explicada. En el
evento de una apelación a una siguiente etapa del proceso, se debe tener a la mano la
decisión y las razones por las cuales se obro de esa manera, apropiadamente escritas y
archivadas.
5. Seguimiento.
El propósito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses ha
sido resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado insatisfactoriamente o
se ha procesado de manera equivocada, o si se hace necesaria una redefinición del
problema, una redeterminación de los hechos, un análisis de los mismos, una solución y
por supuesto un seguimiento.
6) ¿Cuáles son tipos de personalidad a los que un dirigente se puede enfrentaren una mesa negociadora?
1. El que busca el poder: Se centra en su tarea y en los resultados, busca retos y oportunidades y se puede oponer
frontalmente a cualquier idea. Es bueno a ala hora de tomar decisiones.
2. El persuasivo: Extrovertido, sociable, ambicioso y difícil, aunque disfrazado bajo una capa amistosa y afable. Peligroso
oponente en una mesa de negociaciones.
3. El trabajador fiable: Sólido, fiable, cómodo en un entorno en un entorno que lo apoye y resistente a cualquier cambio
repentino. Su confianza en las decisiones depende de los precedentes inmediatos.
4. El trabajador limitado: Falto de confianza en si mismo, necesita un entorno que lo proteja, indeciso e introvertido. Es muy
posible que ceda ante cualquier presión.
7) ¿Cuáles son las técnicas para provocar conflictos funcionales que contribuyan al rendimiento de la
organización?
a. Comunicación:
Utilizando los canales de comunicación de la organización, se puede fomentar conflictos positivos en el seno de la misma.
Con el objeto de crear ambigüedades, enfrentamientos o la necesidad de evaluar de nuevo un determinado tema.
b. Incorporar personas ajenas la grupo:

Es una técnica muy utilizada para devolver la vida a una organización o subunidad de una organización que este estancada.
Consiste en contratar o incorporar a personas cuyas actitudes, valores y antecedentes difieran de los que mantienen los
actuales miembros del grupo.
c. Modificar la estructura de la organización:

Cambiar la estructura de la organización es no solo es útil para solucionar conflictos sino para crearlos. Si en una
organización se generan cambios en los diferentes departamentos por ejemplo dividiéndolos, se generara una mayor
competitividad. Lo que se desconoce con cambios de organización es si verdaderamente se volverá más productiva.
d. Estimular la competencia:
Se suelen utilizar diferentes técnicas de estímulos tales como incentivos del tipo premios, bonos otorgados a quienes rindan
más, etc. Si se utilizan correctamente estos incentivos ayudaran a mantener un sano ambiente competitivo que puede
traducirse en un nivel de conflicto funcional.
Notas
Notas
Notas
EVALUACIÓN
“INTEGRACIÓN DE TRABAJO EN EQUIPO”
1. ¿Cuál de las siguientes alternativas corresponden a los ejes fundamen para alcanzar
el trabajo en equipo?
a) Estimular, Motivar y La Sinergia:
b) Planificación, Organización y Dirección.
c) Identificación, Optimismo y Crear un clima agradable.
d) Ninguna de las Anteriores.
2. Considerando las siguientes alternativas, ¿Cuáles son los requisitos para trabajar en equipo?
a) Planificación, Organización, Dirección, Control, y Objetivos Claros.
b) Intercambiar conocimientos y destrezas, Comunicación y Confianza recíproca.
c) Comprensión, Complementación, Identificación, Optimismo y Crear un clima agradable.
d) Todas las anteriores.
3. ¿Cuál de las siguientes alternativas corresponde a la definición de la comunicación?
a) Es el contenido material de la información que se quiere transmitir, y se inicia cuando el
emisor desea que la otra persona se entere de sus pensamientos, creencias, decisiones, etc.
b) Es cuando se produce una respuesta en el receptor a partir de su interpretación del mensaje.
c) Es la transferencia de información de un emisor a un receptor, asegurándose de que este
último la comprenda, todo ello con el objeto de modificar el mundo.
d) Ninguna de las anteriores.
4. Considerando las siguientes alternativas,

¿Cuáles son las claves para una comunicación efectiva?
a) Por qué, Con Quién, Dónde y Cuándo, Qué, y Cómo se va a comunicar la información
b) Clara, Concisa y Correcta.
c) Completa, Cortés y Constructiva.vv
d) Todas las anteriores.
5. ¿Cuál de las siguientes alternativas NO corresponde a una diferencia entre Jefe y Líder?
a) El Jefe existe por autoridad, y el Líder existe por buena voluntad.

b) El Jefe inspira miedo, y el Líder inspira confianza.
c) El Jefe enseña cómo se hacen las cosas, y el Líder también enseña cómo se hacen las cosas.
d) Todas las alternativas anteriores corresponden a diferencias entre Jefe y Líder.
6. Considerando las siguientes alternativas, ¿Cuáles son todos los pasos a seguir para
manejar un conflicto?
a) Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfacción, Ser concreto al obtener los hechos,

Analizar y decidir, Dar contestación y Seguimiento.
b) Ser concreto al obtener los hechos, Analizar y decidir, Dar contestación y Seguimiento.
c) Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfacción, Ser concreto al obtener los hechos,
Analizar y decidir.
d) Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfacción, Ser concreto al obtener los hechos,
dar contestación y Seguimiento.
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Innova Capacitación se compromete a cumplir con los requisitos vigentes de la Nch.2728.

Para sustentar el propósito de su Política trabajará en Áreas específicas de la

Es importante señalar que para Innova Capacitación, Es imperativo tener y

Guia del participante

Objetivo general del curso:

1. CAPÍTULO I TRABAJO EN EQUIPO

Cada modulo de auto-aprendizaje comprende las siguientes actividades:

Contenido teórico, que desarrolla las temáticas del módulo y

Desarrollo de ejercicios prácticos, que se realizan directamente en el

¡Importante! Es necesario que usted dedique al menos

Tutor de contacto en INNOVACAPACITACION:

Tutor del Curso: Alvaro Serrano

Les deseamos Mucha Suerte y Éxito!

CAPÍTULO I Trabajo en equipo

CAPÍTULO II Comunicación efectiva

CAPÍTULO III El contexto del liderazgo

CAPÍTULO IV Manejo de conflictos

OBJETIVO GENERAL DEL CURSO DE AUTO INSTRUCCIÓN

MÓDULO 1: EL EQUIPO DE TRABAJO

Concepto de trabajo en equipo

¿Qué condiciones son necesarias para que realmente haya un equipo?

Para responder a esta incógnita, es necesario reflexionar sobre el concepto de

La competencia se advierte en muchas oportunidades La competencia es fomentada en el desarrollo del potencial

¿Qué significa trabajar en equipo?

ORGANIZACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS

Requisitos para trabajar en equipo

5. Objetivos Claros: Es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir.

Cómo formar un equipo y qué aspectos considerar

Uso selectivo del equipo

Comprensión, acuerdo e Identificación

Dirección de las diferencias

¿Porqué fracasan algunos equipos de trabajo?

La forma en que se ejerce, distribuye y comparte el poder.

Las posibilidades para negociar y resolver conflictos de intereses y diferencias de opinión.

El nivel de apertura a nuevas y novedosas ideas.

El grado en el que cada equipo puede monitorear su propio funcionamiento.

3. Roles poco claros: Vinculado al anterior, pero a un nivel individual.

Realice un diagnóstico de su equipo de trabajo.

¿Existe alguna de las condiciones mencionadas anteriormente, que dificulten

1. ¿Cuál es la diferencia entre Colectivo, Grupo y Equipo?

Modulo 2 Comunicación .EFECTIVA:

3. Se envía el mensaje. El mensaje es el contenido material de la información que se quiere transmitir.

5. El receptor recibe el mensaje y lo debe decodificar.

6. Se produce una respuesta interna en el receptor a partir de su

7. La retroalimentación o feedback se presenta cuando el receptor

Los problemas o perturbaciones dentro del proceso que afectan

3- La Puntuación de la Secuencia de Hechos: Otra característica básica de la comunicación es la interacción, es decir,

5. Interacción Simétrica y Complementaria: La relación simétrica y complementaria son relaciones basadas en la

Axioma: Todos los intercambios SMS

Los niveles de contenido y

Comunicación digital y analógica

Mencione 2 ejemplos de Axiomas de la Comunicación tomando casos de su

iv. En el mensaje: un discurso mal elaborado, mensaje ambiguo, contradictorio, etc.

2. Exprese como le afecta la situación en cuestión o como afecta a

3. Pregunte la opinión a su interlocutor.

4. Ofrezca alternativas de acción y llegue a un acuerdo con su

Claves para la comunicación efectiva

Antes de comunicarse con un miembro del Además, dentro de la comunicación

• Desarrollar la capacidad para la EMPATIA