Gerencia de

Operaciones I
Maestría en Gestión y Dirección de Empresas
 2

Gerencia de Operaciones I

Maestría en Gestión y Dirección de

Empresas
Dux / Universidad de San Pedro Sula
Profesor
Jesus Miguel Fiallos A. MAI , MAE
716007@dux.usap.edu
 3

Estrategia de Operaciones

Un esfuerzo efectivo de la
Organización debe tener
una META ó MISIÓN para
saber a dónde va y una
ESTRATEGIA para saber
cómo llegar.
 4

META o MISIÓN
Definimos META de la Organización, su
finalidad, lo que aporta a la sociedad.

La META expresa la primera razón de

ser de la Organización.

La META determina los límites y el

enfoque de la Organización

Es el concepto alrededor del cual la

Organización va a caminar.
La META de la Organización

5
 6

Ejemplo de META
Empresa
de
Servicios Nuestra meta consiste en:
•Satisfacer las necesidades y los deseos
inmediatos de nuestros Clientes, ofreciendo
una amplia gama de bienes y servicios en
diferentes localizaciones, con costos
adecuados, que nos permitan ofrecer
buenos precios a nuestros Clientes y
oportunidades de beneficios a nuestros
accionistas.
 7

Ejemplo de meta : Merck

El objetivo de Merck es proporcionar a la sociedad

productos y servicios inmejorables (innovaciones y
soluciones que mejoren la calidad de vida de
nuestros clientes y satisfagan sus necesidades),
proporcionar a nuestros empleados una tarea llena
de sentido, con oportunidades de progreso, y dar a
los inversores una tasa de beneficio inmejorable.
 8

Factores que influyen en la META o MISIÓN

Filosofía y
valores

Rentabilidad
Entorno
y crecimiento

Meta

Clientes Imagen pública

Beneficio para la
sociedad
 9

Factores que influyen en la META o MISIÓN

Filosofía y Rentabilidad
Valores
Entorno Crecimiento
Imagen Publica

Cada organización se El objetivo final de

Los valores propios mueve en su sector toda Organización es Puede ser
de una Organización industrial y en sectores la rentabilidad y ésta considerado como
son las motivaciones potencialmente no puede sostenerse un elemento
y las necesidades de competitivos en el tiempo sin primordial en
sus directivos del (sustitutos) crecimiento.
cierto tipo de
mas alto nivel
posible o de otro tipo
Organizaciones, si
de directivos que Este entorno tiene La estrategia debe bien esta Imagen
participen OPORTUNIDADES y analizar las Pública debe ser
AMENAZAS para la FORTALEZAS Y
activamente en la considerada en
Organización que DEBILIDADES internas
definición de las constituyen beneficios de la Organización toda META o
estrategias a elegir. potenciales y riesgos cuando se fija estos MISIÓN.
inherentes al sector. objetivos.
El Propósito de la Organización

¿Quién es ¿Qué es
¿Qué
Nuestro Valioso para
Compra?
Cliente? él?

10
 11

META Y ESTRATEGIA

Estrategia: cómo
llegar a la meta.

Meta: hacia dónde

se va.
 12

Proceso de la Estrategia

Fijada la Meta, se fija la

Estrategia y su ejecución

Es un plan diseñado para

alcanzar la Meta

Se asignan Metas a cada área

funcional, de tal manera de
cumplir la Meta global.
 Plan diseñado para
ESTRATEGIA alcanzar la meta.

Muestra como se
alcanzará la meta.

Todas las empresas

tienen una estrategia
de mercado.

Cada área funcional

tiene su estrategia.

13
 14

Estrategia Corporativa
Definir la Misión o
Negocio

Distinguir nuestras
Debilidades y Fortalezas

Detectar, en el entorno,
Amenazas y
Oportunidades

Posicionar, en función
de esas conclusiones, a
la Organización
 15

Análisis FODA para desarrollar una estrategia

Meta

Fortalezas Oportunidades
Internas Externas
Estrategia

Debilidades Amenazas
Internas Externas
Ventaja
Ventaja
Competitiva
Competitiva
 16

Proceso del análisis FODA

Análisis del Entorno:
Fortalezas y Debilidades, Oportunidades y Amenazas
Entender el Entorno, los Clientes y los Competidores

Determinar la META de la Organización

Establecer la razón de ser
y el Valor que se desea generar

Elaborar la Estrategia
Diseño y Análisis de la Cartera de Negocios
Matriz de Crecimiento - Participación
Crecimiento de mercado

INCÓGNITAS ESTRELLAS

PERROS VACAS LECHERAS

Participación en el mercado
17
 18

Diseño y Análisis de la Cartera de Negocios

Matriz de Mercado - Producto
Productos Productos
Existentes Nuevos

Mercados Penetración Desarrollo

Existentes de Mercado de Producto

Mercados Desarrollo
Diversificación
Nuevos de Mercado
 19

Estrategia Operativa

Competir por Costo

Competir por Calidad

Competir por Flexibilidad

Competir por Velocidad

Estrategia Operativa
• Implica alcanzar la mayor
ventaja competitiva, en el
mercado elegido,
minimizando costos. Esta
decisión no implica valor
bajo o mala calidad.
Competir por
Costo:
•Implica alcanzar la mayor
ventaja competitiva, en el
mercado elegido,
personalizando los productos
ofrecidos. A mayor variedad,
mayor ventaja. Se puede
analizar como Singularización.
Competir por
Flexibilidad:
20
• Implica alcanzar la mayor ventaja
competitiva, en el mercado
elegido, maximizando la calidad.
Esta decisión implica, en muchos
casos, costos superiores y en
consecuencia, precios
superiores.
Competir
por Calidad:
•Implica alcanzar la mayor
ventaja competitiva, en el
mercado elegido,
atendiendo en forma rápida
y fiable los pedidos de los
clientes. Se puede analizar
como Capacidad de
Respuesta.
Competir por
Velocidad:
 21

Ventajas Competitivas

La Singularización.

La primacía del costo.

Una respuesta rápida

 22

Competir en la Singularización

Singularidad:
•Es algo que va más allá de las
características físicas, abarcando
cualquier aspecto del producto o
servicio que influya en el valor
que los clientes le atribuyen.
Diferenciación
 23

Competir en el Costo

La primacía del bajo costo:

la mayor ventaja desde el punto de vista del cliente.

Una estrategia de bajo costo no implica un valor

bajo o una mala calidad.
 24

Competir en la Respuesta

Requiere la
institucionalización en la
Organización de la
capacidad de responder.
•Flexible.
•Fiable.
•Rápida.
Definiendo la Estrategia

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

COSTOS
CALIDAD
VELOCIDAD
FLEXIBILIDAD

ESTRATEGIA DE OPERACIONES
25
 26

Proceso de la Estrategia

•Saca provecho
de oportunidades
La y recursos
•Neutraliza
Estrategia: peligros y evitan
puntos débiles
 27

Proceso de la Estrategia

Meta de la Organización
Estrategia de Mercado
•Estrategias de cada área funcional
•Decisiones de Marketing
•Decisiones de Operaciones
•Decisiones de Finanzas
 28

Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia Competitiva
Productos Rivalidad entre Competidores
Sustitutivos

Productos Sustitutivos
Poder Rivalidad Poder
de los entre de los
Proveedores Competidores Compradores Nuevos Entrantes Potenciales

Poder de negociación de
Nuevos Proveedores
Entrantes
Potenciales
Poder de negociación de
Compradores
 29

Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia Competitiva

Rivalidad entre Competidores

tiende a intensificarse cuando:

Los
competidores
Aumenta el La demanda
alcanzan Mercados Los precios
número de crece con
uniformidad saturados bajan
competidores lentitud
de tamaño y
capacidad
 30

Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia Competitiva
Rivalidad entre Competidores
tiende a intensificarse cuando:

Aparecen acciones agresivas para

ganar posiciones de mercado

Aparecen movimientos estratégicos

exitosos de alguno de los competidores
 31

Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia Competitiva
Las barreras de salida
son altas

Los productos o servicios

Rivalidad ofrecidos carecen de
diferenciación
entre
Competidores Los costos fijos son altos
tiende a
intensificarse Los productos son
cuando: perecederos
Los competidores son
diferentes en origen,
personalidad y empleo de
estrategias
 32

Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia Competitiva

Su amenaza es fuerte cuando:

Productos
Sustitutivos
Los
El costo por
compradores
Los precios el cambio
creen que los
son para el
sustitutos
atractivos comprador es
son iguales o
bajo
mejores
 33

Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia Competitiva

Nuevos Entrantes
Potenciales

Esta amenaza depende de:

La reacción de las
Las barreras de entrada organizaciones ya
existentes
 34

Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia Competitiva
• Economía de
escala
Las • Tecnología y
know how
barreras • Curva de
de experiencia
• Requerimientos
entrada de capital
• Leyes y decretos
nacionales
 35

Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia Competitiva
• Desventajas en
costos
Las • Acceso a canales
barreras de distribución
• Preferencias y
de lealtades (marcas)
• Aranceles y
entrada restricciones
comerciales e
internacionales
 36

Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia Competitiva

Poder de negociación de Proveedores

Los Proveedores son fuertes cuando:

•El mercado está dominado por pocos
•Sus productos son únicos o están bien
diferenciados
•Han logrado generar costos altos para el
cambio de sus clientes
 37

Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia Competitiva

Poder de negociación de Proveedores

Los Proveedores son fuertes cuando:

•Existe la amenaza de integrarse hacia
delante
•La Empresa a la que abastecen no es lo
suficientemente importante
•Existen diferencias significativas entre
Proveedor y Cliente
 38

Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia Competitiva
Poder de negociación de
Compradores

Los Compradores son fuertes

cuando:
• Están agrupados
• Compran grandes volúmenes
• Compran productos estándar o poco
diferenciados
• Existe oferta de productos sustitutivos
 39

Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia Competitiva
Poder de negociación de
Compradores

Los Compradores son fuertes

cuando:
• Son sensibles a los precios
• Sus costos de cambio son bajos
• Sus productos no se ven afectados por la
calidad
• Existe la amenaza de integrarse hacia atrás
 40
Productos
Sustitutivos

Poder Rivalidad Poder

de los entre de los
Proveedores Competidores Compradores

Nuevos
Entrantes
Potenciales
 41

Administración de Operaciones

Decisiones
Toma permanente de decisiones
en 5 áreas, como mínimo:

Mano de
Procesos Capacidad Inventarios Calidad
Obra
 42
Administración de Operaciones

Decisiones - Procesos
Determinación
del proceso físico
o instalación a Lay out de
Equipo y
utilizar en la Flujo de Proceso plantas y
Tecnología
producción del depósitos
bien o del
servicio
 43
Administración de Operaciones

Decisiones - Capacidad
Suministro de la capacidad en
cantidad, lugar y momento correcto
Largo plazo: Corto Plazo:
Inversiones o Ventas de máquinas Subcontrataciones, turnos extra,
e instalaciones. Toma o despidos eliminación de turnos,
de personal. acortamiento de la jornada laboral
 Administración de Operaciones
44

Decisiones - Inventario
Que, cuanto, cuando comprar o fabricar.
Administración del flujo de materiales.

Materiales
Materias Semi- Productos
de Graneles Otras
primas elaborados terminados
empaque
 45
Administración de Operaciones

Decisiones - Mano de Obra

Las mas importantes de las decisiones
a tomar. Coordinación con RRHH.

Selección Contratación Despidos Capacitación Supervisión Compensaciones Incentivos

 46
Administración de Operaciones

Los ADO son los responsables finales de la

calidad de bienes y servicios producidos.

Es fundamental el respaldo de la
Decisiones Organización en todos sus niveles.
- Calidad

Estándares Métodos -
Diseños Capacitación Inspecciones
Especificacion Procedimientos
 47

10 Decisiones Estratégicas

Planificación de bienes y Planificación del proceso y de

Calidad.
servicios. la capacidad.

Recursos humanos y diseño

Localización. Organización.
del trabajo.

Compras. Inventario. Programación.

Mantenimiento.
Contribución de AO a la Estrategia
Ejemplos Estrategia específica Ventaja
empleada competitiva
Producto FLEXIBILIDAD:
Innovación constante de los nuevos productos Sony Diseño
Calidad Capacidad de Compaq Computer para seguir en el
mercado de computadores personales Volumen
Proceso Servicio sin elementos superfluos de
BAJO COSTE
Singularización
Southwest Airlines
Localización (mejor)
ENTREGA:
Organización Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos Rapidez

El “efectiva y totalmente a tiempo” de Federal Express Formalidad

Recursos humanos Respuesta
CALIDAD:
Sistema de encendido de los productos automotores (más rápida)
Compras de Motorola
Primacía del coste
Conformidad
Localizadores de Motorola Buen Resultado
(más barato)
Inventario
Servicio postventa de IBM para computadores
Programación centrales SERVICIO POSTVENTA

Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria

Mantenimiento AMPLIA GAMA DE PRODUCTO
de Fidelity Security 48
10 Decisiones Estratégicas
Decisiones Bienes Servicios
de
operaciones
Diseño de Normalmente el El producto no es tangible.
bienes y producto es tangible.
servicios
Gestión de la Muchos estándares Muchos estándares de
calidad de calidad objetivos. calidad subjetivos.

Estrategia de El cliente no está El cliente puede estar

proceso implicado en la mayor directamente implicado en
parte del proceso. el proceso. La capacidad
debe adecuarse a la
demanda para evitar
pérdida de ventas. 49
10 Decisiones Estratégicas
Decisiones de Bienes Servicios
operaciones
Estrategias de Puede ser necesario Puede ser necesario estar
localización estar cerca de las cerca del cliente.
materias primas o de la
mano de obra.
Estrategias de La organización puede Puede mejorar el
organización mejorar la eficiencia. producto y la producción.
Recursos Mano de obra centrada La mano de obra directa
humanos en habilidades técnicas. necesita normalmente
Los estándares de trabajo poder relacionarse con el
pueden ser constantes. cliente. Los estándares de
Posible sistema salarial trabajo varían según las
basado en resultados. exigencias del cliente. 50
10 Decisiones de Estratégicas
Decisiones de Bienes Servicios
operaciones
Gestión de Las relaciones de Las relaciones de
abastecimiento compras son muy compras son importantes,
importantes para el pero no vitales.
producto final.
Gestión de Las materias primas, La mayor parte de los
inventario los productos servicios no se pueden
semiacabados y los almacenar.
acabados pueden
inventariarse.
Programación La capacidad de Tiene que ver en primer
inventariar puede lugar con satisfacer el
permitir nivelar la tasa plan inmediato del cliente.
de producción. 51
10 Decisiones Estratégicas
Decisiones de Bienes Servicios
operaciones

El mantenimiento es El mantenimiento es
Mantenimiento habitualmente normalmente “una
preventivo, y se da en reparación, que se realiza
el lugar de en el lugar donde está el
producción. cliente”.

52
Planificación del Proceso
Personalización a gran
Alta escala.
Atención al proceso
Personalización con
Lugares de trabajo mucha cantidad
(Taller de impresión, taller
(PC de Dell Computers )
de máquinas, restaurante
Variedad de productos

Enfoque repetitivo
alto nivel)
(modular)
Moderada
Cadena de montaje
(Coches, electrodomésticos,
televisores, restaurantes Atención al producto
de comida rápida) Continuo
(Acero, cerveza,
papel, pan)

Baja

Poca Moderada Grande 53

Matriz Hayes- Wheelwright

Continuo Estrategia
Inadecuada

Variedad
Modular

Estrategia
Inadecuada Intermitente

Enfocado Enfocado Enfocado

al Producto a la Repetición al Proceso
Volumen 54
Estrategia de operaciones de dos
empresas farmacéuticas
Brand Name Drugs, Generic Drug Corp.
S.A.
VENTAJA SINGULARIZACIÓN BAJO COSTE
COMPETITIVA DEL PRODUCTO
Diseño y Fuerte inversión en I+D; Poca inversión en I+D.
selección del grandes laboratorios.
producto
Calidad La calidad es la primera Cumple los requisitos
prioridad; los estándares reglamentarios, si es necesario,
superan los requisitos los de cada país.
reglamentarios.
55
Estrategia de operaciones de dos
empresas farmacéuticas
Brand Name Drugs, S.A.
Proceso Proceso modular de la
producción y del producto;
procura tener grandes
producciones de un fármaco
en instalaciones
especializadas; tiene una
capacidad superior a la
demanda.
Localización Se encuentra todavía en la
ciudad en que se fundó.
Programación Planificación de la producción
centralizada.
Generic Drug Corp.
Atención al proceso; procesos
generales de producción
trabajo estilo taller;
producción a corto plazo, se centra
en lo que más se use.
Se ha trasladado
recientemente a una zona
con poca presión fiscal y
mano de obra barata.
La gran cantidad de
productos a corto plazo dificultan la
programación. 56
Estrategia de operaciones de dos
empresas farmacéuticas
Brand Name Drugs, Generic Drug Corp.
S.A.
Recursos Contrata al mejor, La dirección corre a cargo de
humanos búsqueda por todo el altos ejecutivos con experiencia;
país. el resto del personal recibe
salario inferior a la media
industrial.
Compras Relaciones a largo Suele comprar
plazo con proveedores. competitivamente para
encontrar gangas.
Inventario Mantiene La concentración en el proceso
principalmente un buen eleva el inventario de bienes
inventario de bienes semiacabados; el de los
acabados para acabados suele ser escaso.
asegurar que satisface
57
todas las demandas.
Estrategia de operaciones de dos
empresas farmacéuticas

Brand Name Drugs, Generic Drug Corp.

S.A.
Mantenimiento Personal bien Personal bien entrenado para
entrenado; amplio satisfacer la demanda
inventario de cambiante.
componentes.

58
 Cambios en la
organización.
Cambios en la Fases del ciclo de vida
Estrategia del producto.

Cambios en el entorno.

59
 60

Ciclo de vida del Producto

Introducción

Crecimiento
Ritmo de crecimiento

Madurez

Declive
 61

Estrategia durante el ciclo de vida del producto

Introducción Crecimiento Madurez Declive
Mejor
Mejor periodo
periodo para
para Buen
Buen momento
momentopara para Mal momento para cambiar la Es
Es vital
vital controlar
controlar el
aumentar
aumentar lala cuota
cuota de cambiar
de cambiar elel precio
precio oo lala imagen, el precio o la calidad. coste.
Estrategia de la compañía / cuestiones
mercado. el coste
mercado. imagen
imagen de
de calidad.
calidad. Los costes competitivos son
Es
Es vital
vital planear
planear la
la II+D
+ D. Fortalecer ahora muy importantes.
Fortalecer elel segmento
segmento
de mercado. Defender la posición en el
del mercado.
mercado. Faxes
Faxes.
Impresoras a color Discos
Discos blandos
blandos 3
CD-ROM Restaurantes para de 31/2”
1/2”
Restaurantes para
Ventas comer en el coche.
comer en el coche
Internet Furgoneta
Internet Cassette
Impresoras de
color
DVD

La planificación y desarrollo Muy

Muy importante
importante la
la previsión.
previsión. Estandarización. Poca singularización del
Standardization Little product
del producto sonyvitales.
La planificación desarrollo del Fiabilidad producto.
Fiabilidad del producto yy
del producto Cambios de producto menos
Estrategia de OM / cuestiones

producto son vitales. Less rapid product differentiation

Cambios frecuentes en proceso.
proceso. rápidos; menos cambios Minimización de costes.
changesde
anuales - more minor
modelo.
planificación del producto
Cambios frecuentes en y Posibilidades changes Cost minimization
proceso.
planificación del producto y Posibilidades yy mejoras
mejoras del
del Sobrecapacidad en la
producto competitivas.
producto competitivas. Capacidad óptima. Overcapacity in the
proceso. Optimum capacity industria.
Lotes de producción Aumento
Aumento dede la
la capacidad.
capacidad. Estabilidad creciente del industry
pequeños.
Lotes de producción pequeños. Increasing
proceso destability of
producción. Eliminación de productos
Cambio
Cambio de
de tendencia
tendencia para
para process Prune line to eliminate
centrarse que no proporcionan un
Altos costes de producción. centrarse en el
en el producto.
producto. Grandes lotes de producción. items notaceptable.
returning good
Long production runs margen
Número de modelos limitado. Atención
Atención aa la
la distribución.
distribución. margin
Mejora del producto y
Product improvement
reducción de costes. and Reducción de capacidad.
Atención a la calidad. cost cutting Reduce capacity
 62

Estrategia durante el ciclo de vida del Producto

Introducción
Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.
• Estrategia de la
La planificación y desarrollo del producto son vitales.
empresa
Cambios frecuentes en planificación del producto y
proceso.
Aumento de la capacidad.
Lotes de producción pequeños.
• Estrategia de AO Trabajo de alta calidad.
Altos costes de producción.
Número de modelos limitado.
Atención a la calidad.
Eliminación rápida de los defectos de la planificación.
 63

Estrategia durante el ciclo de vida del Producto

Crecimiento
Buen momento para cambiar el precio o la
Estrategia de la imagen de calidad.
empresa Fortalecer el segmento de mercado.

Muy importante la previsión.

Estrategia de AO Fiabilidad del producto y proceso.
Posibilidades y mejoras del producto
competitivas.
Cambio de tendencia para centrarse en el
producto.
Atención a la distribución.
 64

Estrategia durante el ciclo de vida del Producto

Madurez
Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.
Estrategia de la Los costes competitivos son ahora muy importantes.
empresa Defender la posición en el mercado con un nuevo enfoque de
la organización y de la distribución.
Estandarización.
Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales
de modelo.
Capacidad óptima.
Estrategia AO Estabilidad creciente del proceso de producción.
Trabajo de baja calidad.
Grandes lotes de producción.
Mejora del producto y reducción de costes.
Atención a la necesidad de compromisos de planificación.
 65

Estrategia durante el ciclo de vida del Producto

Declive
Es vital controlar el coste.
Estrategia de la
empresa

Poca singularización del producto.

Estrategia de AO Minimización de los costes.
Sobrecapacidad de la industria.
Eliminación de productos que no proporcionan un
margen aceptable.
Reducción de capacidad.
 Determinar Factores Básicos
Marketing
Servicio
Distribución Producción/Operaciones
Promoción
Precio
Canales de distribución
Posicionamiento del Decisiones Ejemplos de opciones
producto Producto Personalizado o estandarizado
(imagen, funciones) Calidad Definir expectativas de los clientes y cómo
satisfacerlas
Finanzas/Contabilidad Proceso Tamaño de las instalaciones, tecnología
Relación deudas/capital Localización Cerca del proveedor o cerca del cliente
Coste de capital Organización Células de trabajo o cadenas de montaje
Capital circulante Recursos humanos Trabajos especializados o enriquecedores
Deudores Aprovisionamiento Fuente de suministro única o múltiple
Acreedores Inventario Cuándo volver a pedir, cuánto tener disponible
Control financiero Programación Ritmo de producción constante o variable
Líneas de crédito Mantenimiento Reparación según necesidad o mantenimiento
preventivo
66
 67

Factores fundamentales para el Éxito

Microsoft y Compaq
Se centra en un solo negocio.

Piensa en términos globales.

Su alta dirección está comprometida activamente en la definición y

mejora del proceso de desarrollo del producto.

Contrata y conserva a los mejores profesionales de cada área.

Comprende que adelantarse al mercado refuerza la calidad del

producto.
 68

Southwest Airlines
Análisis de un caso
Southwest Airlines
Servicio de
pasajeros educado,
pero limitado.
Pocos Viajes de corto
empleados, recorrido, sin escalas,
pero normalmente a
productivos. Ventaja competitiva: aeropuertos
bajo coste secundarios.

Aprovechamiento Vuelos regulares

del avión al frecuentes y fiables.
máximo. Flota estandarizada
de aviones Boeing
737. 69
Southwest Airlines

• Asientos no Viajes de
asignados. • Menores gastos de
Servicio de corto embarque en aeropuertos
pasajeros • Sin traslado de recorrido, secundarios.
equipaje.
educado, • Máquinas sin escalas, • El mayor número de
pero expendedoras de normalmente vuelos reduce tiempos
limitado. billetes. aeropuertos muertos del empleado
entre vuelos.
• No hay comidas. secundarios.

70
Southwest Airlines

Vuelos regulares • El mayor número de vuelos reduce tiempos

muertos del empleado entre vuelos.
frecuentes y • Saturar de vuelos cada ciudad, reduciendo
fiables así en la misma los costes administrativos

• La flexibilidad de los empleados y los planes

Aprovechamiento estándar ayudan a la programación.
• Contratos sindicales flexibles.
del avión al • Personal de mantenimiento especializado en
máximo un tipo de avión.
• 20 minutos de carga y descarga.
71
Southwest Airlines

•Se exige que el piloto se entrene sólo en un tipo

Flota estandarizada de avión.
•Se requiere un menor inventario de
de aviones Boeing mantenimiento, porque sólo hay un tipo de avión.
737 •Las excelentes relaciones de suministro con
Boeing han ayudado a la financiación.

•Propiedad de gran cantidad de acciones.

•Contrato según actitud; luego entrenamiento.
Pocos empleados, •Alta indemnización a empleados.
pero productivos •Empleados con poderes delegados.
•Máquinas expendedoras de billetes
72
 73

Southwest Airlines

Servicio de
pasajeros educado,
pero limitado.
Pocos Viajes de corto recorrido,
empleados, pero sin escalas, normalmente
productivos. aeropuertos secundarios.

Ventaja competitiva:
bajo coste.
Aprovechamiento Vuelos regulares,
del avión al frecuentes y
máximo. Flota estandarizada
fiables.
de aviones Boeing
737.
Bibliografía
R.B. Chase, F.R. Jacobs, N.J. Aquilano. Administración de
operaciones: Producción y cadenas de suministro. McGraw-Hill.
Última edición

J. Heizer, B. Render. Principios de Administración de Operaciones.

Pearson Prentice Hall. Última edición.