Trabajo Individual:

Actividad - 1ª convocatoria.

AEROPUERTO DE BERLÍN
WILLY BRANDT.

Marco de referencia para la dirección de proyectos

(D. Sabin Linaza Madariaga)

DOMÍNGUEZ CALVO, Ana

Lunes, 30 de noviembre de 2021

AEROPUERTO DE BERLÍN WILLY BRANDT 2

Introducción ............................................................................................................................... 3

Análisis bajo una óptica de proyectos. ....................................................................................... 4

Conclusión general ..................................................................................................................... 6

Conclusión personal. ¿Y si fueras un ciudadano qué pensarías? ............................................... 7

Bibliografía................................................................................................................................. 8
AEROPUERTO DE BERLÍN WILLY BRANDT 3

Introducción

El aeropuerto de Berlín-Brandenburgo Willy Brandt (BER) es una obra de ingeniería que se propuso
para mejorar el tráfico aéreo de Berlín y conseguir así una mejor posición para sus operadores,
pasajeros y residentes. Se quiso mostrar y simbolizar el ejemplo de una ciudad reunificada tras la caída
del muro de Berlín, unificando los aeropuertos que había en el país en este gran proyecto. Además, se
buscaba ser un modelo de referencia en todo el mundo. Se planeó que tuviese las instalaciones más
modernas, que se utilizara como principal conexión Alemania y el mundo, teniendo como meta,
ubicarse como capital de Europa. Sin embargo, esta idea no puede quedar más alejada de la finalmente
conseguida para el resto de países.

La inauguración del aeropuerto BER se planificó para el año 2011 pero, esta no fue su fecha inicial.
Hubo muchos más que un primer o segundo aplazamientos. Muchas decisiones tomadas en el diseño
fueron un derroche de dinero y malas elecciones. Algunas de ellas se exponen a continuación.

Para empezar, se gastó una importante cantidad monetaria en la habilitación de su ubicación, ya que
se tenía multitud de aspectos en contra.

Hubo un fallo en la privatización y los inversores no apoyaron como esperaban, frente a las posibles
pérdidas que se preveían.

La gestión del proyecto se realizó por parte de tres propietarios políticos de Berlín, realizando paquetes
de trabajo individuales y sacándolos a concurso para su realización, sin la presencia de una contratista
general, ni personal de gestión.

Hubo fallos en los planes de protección contra incendios, de impacto sonoro, fallos en el cronograma
y retrasos en la realización de los hitos marcados, fallos en las instalaciones de fontanería, electrónicas,
en los planes de accesos…

Se planteó la posibilidad del cese del proyecto y comenzar desde el inicio, pero esta idea se desestimó
por parte de la junta política con criterios más personales que técnicos.

Existieron muchas fluctuaciones en el alcance del proyecto y en las soluciones técnicas elegidas.

Hubo otro gran fallo y fue que en la ejecución y en el control se responsabilizó bajo la misma empresa,
lo que ocasionó gran parte de los fallos de este proyecto.

Con toda la acumulación de errores, la transparencia en el proyecto fue muy reducida y la información
no fluía de forma eficaz.

Todo esto solo arrojó un proyecto, finalmente inaugurado el 31 de octubre de 2020, con 6
modificaciones de fecha de inauguración, 4000 millones de euros sumados al presupuesto inicial y aún
fallos en su diseño pendientes de corregir en la actualidad.
AEROPUERTO DE BERLÍN WILLY BRANDT 4

Análisis bajo una óptica de proyectos.

Este gran proyecto contó desde el principio con una mala gestión en casi todos los planes que se
recogen según el PMbok. Si se analizan aspectos nombrados en el apartado anterior bajo una crítica
en la gestión de proyectos podemos observar lo siguiente:

• El plan de gestión del alcance no fue desarrollado como debiese. Las decisiones tomadas y los
criterios con los que trabajar no fueron realmente aplicados, si no muchos aspectos hubiesen
cambiado. Aspectos como realizar una descripción del alcance, en donde se desarrollan y
trabajan variables como la ubicación, es perfectamente legítimo utilizar las herramientas que
se estimen oportunas para encontrar las mejores respuestas para el proyecto. Sin embargo,
realizar un análisis donde se consigue enumerar las mejores opciones disponibles, con sus
ventajas y riesgos, desde un punto de vista técnico y finalmente, realizar todo este trabajo en
vano, ya que no se tienen en cuenta, es desperdiciar recursos tanto monetarios como de
tiempo. Además, es cierto que el PMbok refleja una herramienta para conseguir las soluciones
que es el juicio de expertos, pero esta valoración debe de realizarse por profesionales que
realmente conozcan la materia y los riesgos que conllevan las alternativas presentadas.

Por otra parte, las actividades de creación de paquetes de trabajos dentro de un proyecto,
siempre deben de contar con una buena comunicación vertical y una buena definición de los
requisitos que estos necesitan para que así, en el control de los entregables que sucede dentro
del control y verificación del alcance, no ocurran errores con consecuencias a nivel monetarias
tan graves, como lo ocurrido en este proyecto. Por ejemplo, en este proyecto, hubo diferentes
interfaces desarrolladas para dos partes de un mismo sistema, por fallos en los lotes de
trabajo. Todo esto no sirvió y el dinero se invirtió de igual forma. Además de necesitar una
partida extra para solucionarse.

• Si hablamos dentro del área de la gestión de los costos, donde se puede encontrar todas las
actividades orientadas a planificar, estimar, presupuestar, financiar, gestionar y controlar los
costos, para que se consiga de una forma favorable el cierre del proyecto dentro de los límites
económicos planteados, se puede aludir que aquí se incluyen los planes más desastrosos de
todo el proyecto. Que los inversores retirasen su ayuda, o no lo hiciesen de la forma en la que
se exigía, no fue más que una consecuencia pésima tras los sucesivos incrementos de los
presupuestos del proyecto y la caída de los beneficios que este proyecto debía dar a sus
inversores, todo ello debido a las malas prácticas llevadas a cabo.

• La gestión del cronograma o, en este caso, no gestión del cronograma, ocasionó hasta seis
retrasos en la fecha de lanzamiento. Pero esto no concluye aquí, ya que los hitos internos
tampoco fueron logrados a tiempo o tan siquiera fueron terminados antes de la entrega e
inauguración. Se fueron acumulando retrasos en la cadena critica del proyecto. Estos retrasos
son debidos a que no existió un control en la actividad. Además, la solución adoptada de que
la empresa que estaba a cargo de verificar la finalización de hitos y el control de los entregables
fuese la misma que la empresa que se encargaba de organizar los trabajos, no hacía nada
AEROPUERTO DE BERLÍN WILLY BRANDT 5

bueno para el proyecto. Todo quedaba en la autoevaluación y eso no es una herramienta con
un nivel de exigencia acorde a lo que este proyecto necesitaba. Si en lugar de esta forma de
trabajar, se hubiese decantado por unas empresas diferentes, tal vez el control del cronograma
hubiese podido llevarse a cabo de una forma más cercana a su planificación inicial.

• Otras de las decisiones que puede haber sido un gran fallo es el no hacer un análisis real de la
necesidad de poner fin o no al proyecto de forma prematura, debido a todos los
acontecimientos que se plantearon. Aquí, los criterios que se tomaron como válidos estaban
totalmente enfocados en las carreras políticas de los gestores y no del riesgo y de los impactos
económicos que el proyecto estaba tomando. Por esto es importante la existencia de una
figura que dirija y tome decisiones desde un punto de vista imparcial o al menos, con un
criterio técnico hacia el proyecto. Punto que no se tomó en ningún momento de esta obra, y
los requisitos del proyecto fueron vinculados a los requisitos personales/profesionales de los
gerentes políticos.

• El plan de comunicación en un proyecto es un aspecto muy importante, y es el que permite

que los planes se ejecuten correctamente cumpliendo las necesidades de cada una de las fases
ya que se dispone de la información que es relevante para cada actividad. Sin embargo, aunque
no se analiza en este proyecto, está claro que la comunicación no fue efectiva ni transparente
a lo largo de toda la fase de construcción. Tratándose de un proyecto de obra pública, no sólo
era necesario la buena comunicación entre las personas implicadas directamente en el
proyecto, si no que las empresas de la ciudad se preparaban para cada una de las
inauguraciones que no fueron llevadas a cabo, y que una y otra vez no compensaba las
inversiones que se realizaban en los comercios cercanos. Esto amplía la labor en el plan de
comunicación del proyecto y que, como tantos otros, dejó mucho para mejorar.

No se deja de observar que, a cada área de gestión de este proyecto, los fallos que se pueden encontrar
son más que evidentes, claros y la larga lista parece no acabar. Pocas acciones y ninguna memorable,
puede hablar sobre decisiones bien tomadas en este proyecto.
AEROPUERTO DE BERLÍN WILLY BRANDT 6

Conclusión general
Como conclusión general y pudiendo analizar este proyecto con todos los datos ya ocurridos, se puede
decir que el 80% de los problemas ocurridos pueden recaer en pocos, pero fundamentales puntos que
cualquier proyecto debe cumplir para tener una viabilidad.
Es sorprendente que en ningún momento se decidiera que el proyecto merecía una gestión integral y
con conocimiento profesional aplicado. Ya que hubo tantos cambios en cada uno de los planes
recogidos en este proyecto, que esa decisión no saliese a la luz es muy notable.
Por otra parte, que no existiese una buena base para tomar decisiones con propiedad y criterio es, sin
duda, uno de los principales fallos en este proyecto. Que igual se puede ver afectada por la idea
anterior.
Todas las fases de control de cada una de las áreas de conocimiento fallaron. No se supo encauzar el
proyecto para que siguiera unas líneas bases establecidas con buen criterio desde el principio.
En resumen, como obra civil y proyecto nacional, fue un gran desastre que ha establecido un agujero
en la economía de la ciudad y, el cual, necesitará de muchos años e inversiones para poder subsanar.
Las necesidades por las que se creó este proyecto, que han sido nombradas al principio de la
introducción de este análisis, han sido derrumbadas y llevadas al extremo contrario. Además, las
carreras políticas de los gestores al mando, razón real por la que se coordinó de forma nefasta, fueron
ridiculizadas por no saber gestionar y sólo consiguieron mala prensa por hacer consecuentes a los
ciudadanos de pagar el coste por la mala gestión.
AEROPUERTO DE BERLÍN WILLY BRANDT 7

Conclusión personal. ¿Y si fueras un ciudadano qué pensarías?

Consideraría que uno de los aspectos principales y de mayor fuerza en el desastre ocurrido en este
proyecto es la mala decisión de que profesionales del sector político hicieran una intrusión laboral en
el ámbito donde tiene que estar uno profesionales dedicados a la realización de proyectos. Unos
profesionales con una experiencia y un currículo que garantizase que, en el que los proyectos en los
que han trabajado, han tenido un cierre positivo y contasen con unas lecciones aprendidas.

Además de todo esto, sentiría un gran rechazo por la carga económica en la que se sumergió la ciudad
en la que vivo, deuda que se convirtió en deuda pública y sin repercusión para los causantes de este
despropósito. Quizás al ser un proyecto de obra pública, debería de haber existido unas auditorías que
permitiesen tener una transparencia a lo largo de todo el proyecto y un flujo de información con toda
la ciudadanía. Quizás de esa forma no hubiese descarrillado de tal forma el costo del proyecto.

A mi entender y en mi opinión, como ciudadano local, hubiese preferido que se hubiese analizado con
mayores ímpetus la opción del cese anticipado del proyecto, ya que al menos, la deuda pública no sería
tan agravante y quizás, la construcción de un aeropuerto desde cero no hubiese ocasionado mucho
más de los sobrecostes que lleva ya el proyecto actual y los costes que son necesarios actualmente
para terminar de arreglar todos los desperfectos y fallos en las instalaciones, aunque eso hubiese
supuesto tener un edificio a medias de una gran extensión.
AEROPUERTO DE BERLÍN WILLY BRANDT 8

Bibliografía
Granados, D. (2020, 15 noviembre). El nuevo aeropuerto de Berlín: Berlin-Brandenburg

Willy Brandt (BER). Berlín Amateurs Magazine | Información sobre Berlín en español.

http://www.berlinamateurs.com/ber-el-nuevo-aeropuerto-de-berlin-berlin-

brandenburg-willy-brandt-ber/

William Glucroft. (2020, 31 octubre). La historia de fracaso del nuevo aeropuerto de berlín.

DW.COM. https://www.dw.com/es/abre-el-nuevo-aeropuerto-de-berl%C3%ADn-una-

historia-de-fracaso/a-55459050

Wohlfarth-Bottermann, M. (2021, 31 octubre). Projekt Flughafen Berlin-Brandenburg (BER).

projekt-manager. http://projekt-manager.eu/projektmanagement-BER.html

T. (2021). PMBOK 6 - 49 Procesos ordernados por Grupos de procesos. TodoPMP.

https://todopmp.com/cards/area.html

Risco, I. (2020b, octubre 31). Adiós al mito de la eficiencia alemana: 30 años para terminar

el aeropuerto de Berlín. elconfidencial.com.

https://www.elconfidencial.com/mundo/europa/2020-10-30/aeropuerto-alemania-fin-

mito-eficiencia_2812464/

BER, el nuevo aeropuerto de Berlín, por fin, fue inaugurado. (2020, 3 noviembre). Actualidad

Aeroespacial. https://actualidadaeroespacial.com/ber-el-nuevo-aeropuerto-de-berlin-

por-fin-fue-inaugurado/