Clase Nº6

El refinamiento

Curso:
Metodologías para el control de la gestión de los recursos
en la organización

Profesor

Antonio Kovacevic
 Clase Nº6: El refinamiento

Contenido
Resultado de aprendizaje de la clase 2
1. Introducción 3
2. ¿Por qué es necesario el refinamiento? 4
3. Auditorías de seguimiento 6
4. Problemas organizacionales ocasionados por brechas y desalineamiento en los procesos y prácticas del
diamante de la excelencia organizacional 7
4.1. Falta de aprendizaje 8
4.2. El Síndrome Feudal 8
4.3. Viaje sin rumbo 9
4.4. Arranques en Falso 10
4.5. Administración a prueba y error 11
4.6. Procesitis crónica 11
4.7. Sobre énfasis en medición y mejora continua 12
4.8. Camino a la muerte 13
5. Conclusión 15
6. Bibliografía 15

Resultado de aprendizaje de la clase

El objetivo de esta clase es aprender a girar alrededor del diamante, ajustando y mejorando cada uno de los
procesos y prácticas de las cinco etapas, hasta alcanzar niveles de excelencia organizacional. En otras
palabras, se busca que el alumno entienda cómo asegurar la sostenibilidad y la mejora continua de cada
etapa del Diamante de la Excelencia Organizacional. El diamante es un circuito dinámico que se esmera por
ir alcanzando cada vez mejores estados de excelencia.

Analizaremos en esta clase el capítulo 7 de la metodología de “El Diamante de la Excelencia Organizacional”,

desarrollada por el Profesor del curso, la que nos mostrará cómo construir un puente que nos permita
enlazar la planificación estratégica con el control de gestión y con la gestión operativa (Kovacevic y
Reynoso, 2015).

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 1. Introducción
Si bien esta no es una etapa en sí misma, sí la consideramos un paso importante en nuestra metodología, ya
que asegura la sostenibilidad y la mejora continua de cada etapa. La Figura 7.1 ilustra como el diamante es
un circuito dinámico que se esmera por ir alcanzando cada vez mejores estados de excelencia.

Figura 6.1. Etapa 6 del diamante de la excelencia organizacional: refinamiento

El propósito del refinamiento es garantizar que se estén llevando a cabo los procesos y prácticas de cada fase
del diamante de la excelencia organizacional. En otras palabras, que estos se estén practicando de una buena
manera, que se cuente con registros actualizados para mostrar con veracidad que se aplican regularmente y
que las prácticas estén adecuadamente eslabonadas con las de otras fases, cuyo alineamiento es requerido
para el éxito de la gestión de la estrategia.

Muchas veces, las organizaciones implementan diferentes iniciativas, programas y/o proyectos que, con el
tiempo, se abandonan y se vuelven obsoletos. Para evitar este deterioro en el uso del diamante de la
excelencia organizacional, recomendamos que un paso fundamental sea el refinamiento de las diferentes
etapas, procesos y prácticas, a través de la implementación de auditorías de seguimiento.

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 2. ¿Por qué es necesario el refinamiento?
De acuerdo con Blazey (2007) una de las principales tareas de todos los líderes es el uso de información
para mejorar los procesos y sistemas organizacionales, para alcanzar así un nivel mayor de desempeño.
Eso es exactamente lo que haremos con el refinamiento a través de auditorías anuales de seguimiento del
diamante de la excelencia organizacional. Estas proveen a los líderes la información necesaria para mejorar
continuamente los procesos y prácticas involucradas en los sistemas de gestión de la estrategia. La
implementación de estas auditorías se basa en dos puntos centrales: la existencia de brechas y el
desalineamiento de prácticas.

Por brechas entendemos la ausencia de evidencia de la puesta en funcionamiento y actualización periódica

de los procesos y prácticas de cada una de las fases del diamante de la excelencia organizacional. Este
concepto también puede incluir el perfeccionamiento o mejora continua de los propios procesos o
prácticas de cada una de las fases. Por ejemplo, si no se cuenta con la evidencia de que existe información
sobre las necesidades y requerimientos de los clientes o que la misma no está adecuadamente actualizada,
se dice que existe una brecha en esta práctica.

Por desalineamientos entendemos la ausencia de evidencia de la interconexión requerida entre los

procesos y prácticas de las distintas fases del diamante de la excelencia organizacional. Por ejemplo, si se
cuenta con evidencia de que existe información actualizada sobre las necesidades y requerimientos de los
clientes, pero no existen antecedentes de que la misma se utilice para la definición de la misión, visión,
valores y objetivos estratégicos (fase de enfoque), para la validación de indicadores, metas y priorización
de proyectos (fase operacionalización), para la definición de los indicadores de procesos (fase de agilidad),
etc., se dice que existe un desalineamiento en esta práctica. Es decir, no hay brecha, ya que existe la
práctica, pero esta debe alinearse con otras requeridas para maximizar su impacto.

Construir un sistema efectivo de gestión de la estrategia, capaz de apoyar la mejora del desempeño
organizacional, es una búsqueda continua de la mejora, tanto de los procesos y prácticas involucradas en
el diamante de la excelencia organizacional, como del perfeccionamiento en su interrelación, ya que dichos
procesos y prácticas conforman una red intrincada de relaciones entre las distintas fases del diamante. La
puesta en funcionamiento de las auditorías anuales de evaluación y refinamiento de los procesos y
prácticas debe apoyar la efectividad del sistema de gestión de la estrategia como un todo, con el objetivo
de mejorar sistemáticamente los procesos estratégicos y alcanzar mejores resultados.

La clave del sistema de auditoría y del diamante en sí mismo es la adecuada determinación de los procesos
y prácticas de excelencia, que son los impulsores claves de la gestión de la estrategia y de la excelencia
organizacional. Es decir, los procesos y prácticas, contenidos en cada una de las fases, son los necesarios
(brechas) y los suficientes (alineamiento) para lograr la excelencia organizacional. Entonces, implementar
únicamente un proceso, una de las prácticas, y/o una de las fases del diamante aisladamente, no es
suficiente para lograr niveles de excelencia organizacional.

Podremos comprender mejor los conceptos de “necesario” (brechas) y “suficiente” (alineación), con el
ejemplo de la preparación de un pastel de chocolate en la cual demasiado o muy poco de los diferentes
elementos necesarios sub optimizan la calidad de este. El pastel requiere de huevos, azúcar, harina,
mantequilla, chocolate, etc., de cierta temperatura del horno y de un determinado tiempo de cocción.
Muy poco o demasiado de uno de estos elementos pueden echar a perder el pastel por completo.

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 Como podemos apreciar en la Figura 6.2, este mismo principio aplica para el diamante de la excelencia
organizacional, cuyo éxito requiere que se desarrollen los procesos y prácticas involucradas en cada una
de las fases del diamante, y que estas se alinean adecuadamente entre sí.

Enfocarse en un único elemento requerido, como por ejemplo “gestión de procesos Lean Six Sigma (LSS)”,
no es suficiente para alcanzar niveles de excelencia organizacional. La cobertura (brechas) e interrelación
(alineación) de los procesos y prácticas de las cinco fases del diamante, es el fundamento para una
adecuada gestión de la ejecución de la estrategia y para lograr los resultados estratégicos de la
organización.

Figura 6.2. Procesos involucrados en el Diamante de la Excelencia Organizacional

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 3. Auditorías de seguimiento
Las auditorías de seguimiento determinan el grado, avance o nivel de madurez con la que la organización
está gestionando el diamante de la excelencia organizacional; además nos deben indicar si estamos
implementando los procesos y prácticas requeridas, si estas están adecuadamente eslabonadas entre sí,
para, finalmente, identificar las acciones de mejora requeridas para mejorar el sistema de gestión de la
estrategia. Este proceso de auditoría no debe terminar con la definición de acciones de mejora, sino que se
requiere dar seguimiento a dichas acciones, verificar el impacto de estas y volver a determinar el nivel de
madurez o avance del sistema de gestión de la estrategia. Para llevar a cabo de una manera efectiva las
auditorías de seguimiento y refinamiento a los procesos y prácticas del diamante es necesario preparar un
equipo.

Las auditorías se basan en la determinación de “listas de verificación” que se desarrollan para cada una de
las cinco fases del diamante y que incluyen las principales prácticas de excelencia en cada uno de los procesos
de dichas fases.

Como se muestra en la Figura 6.2, los procesos y prácticas de excelencia incluidos en cada una de las fases
del diamante, son aquellos que hemos identificado como de uso generalizado por organizaciones de
categoría mundial para su gestión de la estrategia, es decir, definir el foco, trasladarlo hacia 3 Ms, alinear las
operaciones, crear una cultura de ejecución de la estrategia y alcanzar agilidad organizacional.

Las auditorías de verificación y refinamiento del avance de los procesos y prácticas del diamante de la
excelencia organizacional deben basarse en evidencia objetiva, no en opiniones o supuestos; por ello, deben
buscarse registros que proporcionen evidencia objetiva de que efectivamente se están ejecutando las
prácticas de excelencia en cada una de las fases del Diamante.

Por registros nos referimos a un concepto amplio de información de soporte a las auditorías de verificación,
lo que puede incluir estudios, informes, documentos, archivos, cuadros, gráficas, tableros de monitoreo, etc.
En resumen, toda identificación de la existencia o no de una práctica debe basarse en registros actualizados
de dicha práctica.

Por otro lado, las auditorías de seguimiento nos deben proporcionar una imagen visual y cuantitativa del
nivel de avance de una organización, para ser guiada y administrada por el diamante de la excelencia
organizacional. Se ha asignado una escala de evaluación de cero hasta cien puntos (100%) para cada una de
las cinco fases del diamante, la cual nos indicará el nivel o porcentaje de prácticas, para cada una de las fases,
que efectivamente se están implementando y de las cuales existen registros para validar su existencia y
actualización. Por ejemplo, si asignamos algunos resultados hipotéticos para demostrar el “estado gráfico”
de la situación de la organización, podremos analizar situaciones tales como la presentada por la
“Distribuidora XYZ”. Como podemos observar en la Figura 6.3, el diagnóstico de la situación de la
“Distribuidora XYZ” muestra un nivel bajo en la definición de la dirección o foco estratégico (6 puntos); sin
embargo, ha avanzado en operacionalizar (10 puntos) o trasladar dicho foco hacia 3Ms. Por otra parte, carece
de un adecuado proceso de alineamiento del desempeño de los procesos y de los diferentes niveles de la
organización con dicha dirección (5 puntos). Además, no cuenta con un adecuado nivel de agilidad (5 puntos)
ni de los procesos de creación de la cultura de ejecución (5 puntos) que apoyen el logro del foco estratégico.
En general la “Distribuidora XYZ”, se encuentra a un nivel bajo (31%, es decir 31 de 100 puntos máximos) de
avance hacia ser realmente guiada y administrada por los procesos y prácticas del diamante de la excelencia
organizacional.

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 Figura 6.3. Auditoría de la “Distribuidora XYZ”

Determinar este nivel o estado general de avance de los procesos y prácticas del diamante de la excelencia
organizacional es el primer paso en el camino de refinar consistentemente la gestión de la estrategia,
optimizar recursos y alcanzar niveles de excelencia organizacional.

4. Problemas organizacionales ocasionados por brechas y desalineamiento en los

procesos y prácticas del diamante de la excelencia organizacional
En su libro The Power of Alignment, Labovitz y Rosansky (1997) hacen mención a lo que ellos denominan
“patologías”, vale decir a aquellas enfermedades organizacionales crónicas. En términos médicos se usa el
concepto patología para describir “los síntomas y causas” biológicas de una enfermedad. Habrá que precisar
que los síntomas son mucho más fáciles de detectar que las causas que los ocasionan.

De igual forma, es posible identificar las “patologías” de las enfermedades organizacionales ocasionadas por
la ausencia de una clara dirección o por el desalineamiento de esfuerzos. A continuación, presentamos
diversas “patologías” crónicas de ocho enfermedades gerenciales que causan invariablemente, a corto,
mediano o largo plazo, resultados pobres, inadecuado crecimiento, un ambiente de trabajo que no permite
a las personas dar el máximo de sus potencialidades y una posición competitiva inestable. Para cada una de
estas enfermedades se han definido nombres específicos, de tal forma identificar rápidamente sus
principales causas y síntomas claves.

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 4.1. Falta de aprendizaje
Como se aprecia en la Figura 6.4, sus principales causas son la ausencia de rendición de cuentas, el pobre
seguimiento, ejecución, medición, análisis de desviaciones, e implantación de acciones correctivas. Además,
las organizaciones que sufren de esta enfermedad típicamente no cuentan con los procesos y prácticas
esenciales para crear una cultura de ejecución de la estrategia, es decir, no cuentan con información
accionable que les habilite la toma de decisiones oportuna, no alinean los procesos de capital humano a la
ejecución de la estrategia ni mantienen metodologías de seguimiento y rendición de cuentas que les asegure
rigurosidad en la consecución de las disciplinas de la ejecución. Esta falta de ritmo y cadencia, orden y
disciplina en la ejecución, no permite que estas organizaciones mejoren su desempeño ni logren los objetivos
y metas estratégicas que se plantean. Esta enfermedad es mortal, ya que causa una lenta mejora del
desempeño y mantenimiento del status quo.

Figura 6.4: Falta de atención gerencial

4.2. El Síndrome Feudal

Como se aprecia en la Figura 6.5, sus principales causas son ocasionadas porque la gerencia no alinea la
operación con la estrategia, no sincroniza horizontalmente los procesos de la cadena de valor y de la cadena
de suministro y no despliega adecuadamente los objetivos hasta el nivel del empleado, quedando la
estrategia únicamente a primer nivel (nivel gerencial más alto), lo que ocasiona un aislamiento gerencial.
Esto hace que cada uno de los departamentos o procesos definan su propia estrategia, objetivos, metas e
iniciativas, lo que no les permite sincronizarlas con las de los otros departamentos o procesos, creándose de
esta forma un enfoque gerencial aislado, que crea feudos, barreras y pobre coordinación operativa. Esta
enfermedad también es mortal, ya que causa problemas de comunicación, ausencia de sincronización de
esfuerzos y metas y pobre alineamiento del trabajo diario de las personas con la estrategia de la organización;
en resumen, es una desconexión entre los pensadores y los hacedores de la estrategia.

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 Figura 6.5: Síndrome feudal

Adicionalmente, esta enfermedad también tiene otro tipo de síntoma que es la ausencia de un adecuado
alineamiento o desconexión entre los planes estratégicos y los planes operativos de las organizaciones, lo
cual dificulta una adecuada ejecución.

4.3. Viaje sin rumbo

Como se aprecia en la Figura 6.6, al igual que un barco que viaja a la deriva, las organizaciones que no definen
adecuadamente su foco, la propuesta de valor que le ofrecerán a sus clientes y el modelo de negocios que
les asegurará el entregar dicha propuesta de valor consistentemente, no pueden alinear sus procesos ni
permiten que los empleados puedan vincular sus acciones y decisiones hacia una visión clara, estrategia y
metas comunes, perdiéndose así muchos recursos en esfuerzos estériles.

Esta enfermedad es letal, ya que causa la no definición de una estrategia de valor para los clientes, la ausencia
de visión común y un posicionamiento de mercado claro, lo que ocasiona una posición competitiva basada
en una guerra de precios. Estas organizaciones son llevadas por la corriente e inercia que causa el mercado,
la competencia y las condiciones económicas de los países.

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 Figura 6.6: Viaje sin rumbo

4.4. Arranques en Falso

Como se aprecia en la Figura 6.7, a pesar de que la organización tiene claro su foco de negocios y su visión
de futuro, ha sido incapaz de trasladar dicha dirección hacia un conjunto de objetivos, metas, iniciativas,
programas, presupuestos y responsables, produciéndose de esta forma arranques en falso.

Esta enfermedad también es letal, ya que causa la no definición de acciones y metas específicas, la ausencia
de proyectos e iniciativas que crean frustración al no alcanzarse las metas planteadas y la desconexión de la
estrategia, recursos y presupuestos establecidos. Estas organizaciones están todo el tiempo en búsqueda de
soluciones rápidas, saltando fácilmente de una iniciativa organizacional hacia otra: calidad, reingeniería, ISO
9000, ERP, CRM, etc., sin lograr ninguna clase impacto, sino únicamente pérdida de esfuerzos y, lo más grave,
mala inversión de recursos.

Figura 6.7: Arranques en falso

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 4.5. Administración a prueba y error
Como se aprecia en la Figura 6.8, esta enfermedad es típica a nivel latinoamericano y es ocasionada por
planeaciones estratégicas teóricas, cuyos síntomas son fácilmente reconocibles, ya que aun cuando la
organización cuenta con la definición de una visión, misión, valores y objetivos estratégicos, estos son
descritos sin una definición clara de la propuesta de valor que les proveerán a los clientes y sin un proceso
de traducción de los objetivos hacia medidas, metas, portafolios de proyectos y presupuestos.

Además, la definición de dichos objetivos se queda únicamente al más alto nivel de la organización, de tal
forma que el trabajo de las demás personas carece de sentido de alineamiento y cada uno de los procesos y
áreas funcionales determinan sus propias estrategias y metas, aisladas entre sí y desvinculadas de los
objetivos de la organización. Finalmente, estas organizaciones no cuentan con una disciplina de seguimiento,
ni con agilidad organizacional.

Esta enfermedad es crítica, ya que le falta foco, operacionalización y un adecuado alineamiento. La ausencia
de un proceso sistematizado de medición, seguimiento y corrección de la estrategia hacen que los resultados
no se consigan o que se logren por simple azar, casualidad o a “prueba y error”.

Figura 6.8: Administración a prueba y error

4.6. Procesitis crónica

La Figura 6.9 muestra cómo muchas organizaciones, empujadas por la fiebre de certificación de estándares
de calidad internacionales, tipo ISO o por los programas de mejora de procesos tipo Six Sigma, se embarcan
en la implementación de sistemas profundos de documentación, medición y alineamiento de procesos. Sin
embargo, estos sistemas de gestión de procesos carecen de una adecuada vinculación con la estrategia y de
un claro foco estratégico de hacia dónde se dirige la compañía. Los indicadores y metas de los procesos están
desvinculados de los indicadores y metas estratégicas de la organización.

Esta enfermedad también es crítica, ya que la ausencia de una clara dirección de la organización y de una
estrategia diferenciadora de la compañía, más la no vinculación de los sistemas de calidad y la gestión de los
procesos con la estrategia de la organización, hacen que los esfuerzos por alinear y estandarizar la calidad de

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 los procesos, no logren el impacto esperado en la estrategia o no se traduzcan en mejoras de los resultados
estratégicos de la organización ni en agilidad organizacional, transformándose la gestión de los procesos en
un fin en sí mismo y no en un medio. Por lo tanto, las organizaciones con estos síntomas pasan al nivel de
una “procesitis crónica”.

Figura 6.9: Procesitis crónica

4.7. Sobre énfasis en medición y mejora continua

Como se muestra en la Figura 6.10, la mejora continua del desempeño de una organización es una condición
necesaria para la excelencia organizacional; sin embargo, el exceso del querer medir para mejorar todo
pierde de vista la necesidad de enfocarse hacia el control y la mejora solo de aquellas cosas estratégicas
prioritarias, lo cual da como resultado que las organizaciones focalicen excesivos esfuerzos en la mejora de
cosas triviales de poco impacto estratégico. Típicamente, estas organizaciones identifican y dan seguimiento
a indicadores únicamente con el objetivo de controlar tanto el uso de recursos, como el desempeño de los
procesos y las personas. Desde un punto de vista de la ejecución de la estrategia, debemos medir no para
controlar, sino para recabar información que nos permita tomar decisiones estratégicas oportunas.

Esta enfermedad es extrema, ya que la ausencia de dirección, la no definición de las principales estrategias
de la organización y la no priorización de las cosas relevantes a medir y mejorar, hacen despilfarrar recursos
en proyectos, iniciativas y planes de acción de corto plazo y sin impacto, y no contribuyen al logro de los
resultados estratégicos de la organización.

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 Figura 6.10: Sobre énfasis en medición y mejora continua

4.8. Camino a la muerte

Al igual que un condenado a muerte camina lentamente hacia la silla eléctrica, algunas organizaciones se
dirigen, irremediablemente, hacia su propio fracaso. Como podemos apreciar en la Figura 6.11, este
fenómeno se da principalmente en aquellas organizaciones que han tenido éxitos en el pasado y que creen
que haciendo lo mismo podrán tener éxitos en el futuro. Sin embargo, esos éxitos pasados hacen que la
organización cree una cultura de arrogancia y poco interés en la innovación.

Muchas de estas organizaciones no poseen o tienen solo un poco de cada elemento del diamante, no
desarrollado al nivel requerido o no adecuadamente alineados entre sí.

Esta ausencia de un foco claro, la poca innovación de propuestas de valor para los clientes, la no definición
de planes de cambio, la ausencia de medición, alineamiento y vinculación con los procesos, el pobre
seguimiento y ejecución y la cultura de mantenimiento del status quo y la “inercia” organizacional, hacen
que la empresa se encamine directo hacia su propia destrucción.

Figura 6.11: Camino a la muerte

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 La cura para estas enfermedades.

1. Determinar claramente el foco de la organización, la propuesta de valor que le entregaremos a los

clientes, la visión de largo plazo y el modelo de negocios que nos permitirá alcanzar dicha visión y
entregar consistentemente el valor propuesto para los clientes.
2. Trasladar dicha visión y dirección de la organización hacia prioridades, objetivos, metas, iniciativas,
planes de acción, presupuestos y responsables; es decir, trasladar la dirección y visión hacia las 3Ms.
3. Sincronizar los objetivos, metas e iniciativas de los procesos de la cadena de valor y de los principales
proveedores y socios claves, con los objetivos, metas e iniciativas de la organización descritas en las
3Ms.
4. Dar seguimiento periódico al desempeño de procesos, objetivos estratégicos y personas, analizando
desviaciones a las metas planteadas e implementando acciones correctivas en los casos que sea
necesario.
5. Crear una cultura basada en valores y comportamientos específicos de los líderes de la organización,
la cual permita crear un ambiente de trabajo agradable y condiciones para alcanzar un alto
desempeño.

En resumen, la cura para las enfermedades gerenciales radica en un adecuado diseño de estrategia, un rápido
proceso de alineamiento tanto horizontal como vertical, un proceso estructurado de seguimiento,
evaluación, refinamiento e implementación de los objetivos, metas e iniciativas, y, finalmente, una adecuada
cultura organizacional que nos permita un modelo de liderazgo y un continuo re-enfoque, re-alineamiento y
modificación de patrones y comportamientos, para lograr los resultados deseados y alcanzar un alto
desempeño organizacional.

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 5. Conclusión
Se analizó en esta clase el uso de las auditorías anuales de seguimiento al Diamante de la Excelencia
Organizacional©, como mecanismo que le provee a los líderes de la organización la información necesaria
para refinar continuamente los procesos y prácticas involucradas en los sistemas de gestión de la estrategia.

Dichas auditorías se enfocan en dos puntos centrales: la existencia de brechas o el desalineamiento entre las
prácticas. Se analizó el éxito en la implementación de los procesos y prácticas del Diamante, las cuales
requieren de ambos, que se desarrollen dichos procesos y prácticas, además de que estas deben estar
alineadas adecuadamente entre sí, es decir, ambos criterios: necesario (brechas) y suficiente (alineamiento).

Se analizaron las ocho enfermedades organizacionales típicas, sus síntomas y patologías, así como sus
posibles soluciones.

En resumen, la filosofía de la planeación y ejecución de la estrategia debe ser “no buscar el lograr los objetivos
a través de la gestión de la estrategia, sino hacer de la gestión de la estrategia el principal objetivo”, para de
esta forma convertirse en realmente una organización manejada por los procesos y prácticas del Diamante
de la Excelencia Organizacional©.

6. Bibliografía

• Labovitz, George y Rosansky, Victor (1997). The Power of Alignment: How Great Companies Stay
Centered and Accomplish Extraordinary Things, John Wiley.
• Blazey, Mark L. (2007), Insights to Performance Excellence – An Inside Look at the Baldrige Award
Criteria, ASQ Quality Press.
• Kovacevic, A. y Reynoso, A., 2015, El Diamante de la Excelencia Organizacional: Una propuesta para
mejorar la implementación de la estrategia, 2ª edición, México, Editorial Cengage.

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