CASE 1: IMPLEMENTING LEAN OPERATIONS AT
CAESARS CASINO'S
En diciembre de 2014, Brad Hirsch se encontraba en
la sala de juegos del Harrah's Metropolis Casino and
Hotel en Metropolis, Illinois, donde recientemente se
le había asignado el cargo de Gerente General y
Vicepresidente Senior. La propiedad era parte de
Caesars Entertainment, el proveedor de
entretenimiento de casino más diversificado
geográficamente del mundo. La evidencia de las
encuestas a los clientes y los datos sobre los
patrones de uso de la tarjeta de fidelización, así
como las presiones competitivas en toda la industria
de los casinos, indicaron una necesidad general de
mejorar el proceso en las instalaciones de
Metropolis. Hirsch había dirigido con éxito los
esfuerzos centrados en los empleados para aplicar
los principios operativos LEAN para mejorar el
servicio al cliente en tres de los casinos de su
compañía en Tunica, Mississippi. Creía que lo que
aprendió de esas experiencias sería aplicable en la
ubicación de Metrópolis, pero se preguntó si debería
considerar un enfoque modificado que
potencialmente podría producir resultados más
rápidamente con la ayuda de un equipo de expertos
internos.
Objetivo de aprendizaje
CASE 2: MERLONI
ELETTRODOMESTICI SPA:
Merloni Elettrodomestici es un
fabricante italiano líder de
electrodomésticos. En 1986, se
programa una exposición para los
clientes de Merloni en su almacén
regional de Milano. Durante el
período de dos meses que precede al
evento, cuando el almacén debe estar
libre de inventario, la compañía
realiza un experimento de "punto de
tránsito". Cada día, se envía un
camión cargado de productos del
almacén central de la compañía a
Milano, donde se transfiere
inmediatamente a camiones
pequeños para su entrega local. Al
finalizar el experimento, la compañía
está considerando reemplazar sus 17
almacenes regionales con puntos de
tránsito. Los estudiantes deben
evaluar esta propuesta y recomendar
una configuración para la red de
distribución de Merloni. Los temas a
considerar en el análisis del caso
incluyen el impacto de diferentes
configuraciones de red en el servicio
al cliente y en los costos de
inventario, mano de obra, operación y
transporte.
Asignaturas:
 El caso ofrece una descripción completa de una Ventaja competitiva, gestión de la
implementación LEAN exitosa en un entorno de relación con el cliente, servicio al
servicio, ofreciendo a los estudiantes un ejemplo de cliente, distribución, planificación de
la secuencia de actividades involucradas, las instalaciones, tecnología de la
herramientas aplicadas y los desafíos que enfrenta la información, gestión de inventario,
iniciativa. La historia puede servir como un tutorial logística, canales de comercialización,
autónomo sobre LEAN, lo que permite a los gestión del tiempo
estudiantes reflexionar sobre las lecciones clave.
También plantea preguntas sobre si el enfoque de
alta participación y que lleva mucho tiempo aplicado
en Tunica debe adoptarse en las instalaciones de
Metropolis.
CASE 3: CODA COFFEE CASE 4: SUPPLY CHAIN
OPTIMIZATION AT HUGO BOSS (A)

El compromiso de Coda Coffee con el Evaluamos el impacto de un piloto

café ético tuvo un alto costo. La de cadena de suministro
compañía pagó tres veces la tasa de implementado en Hugo Boss.
cambio de los productos básicos por Este piloto implicaba alterar la
granos de café o cerezas crudas. A fines forma en que Hugo Boss ordena a
de 2018, sus cadenas de suministro sus proveedores. Exploramos el
llegaron desde Denver en todo el mundo. desafío de evaluar el impacto del
¿Podrían AI, visión artificial, blockchain, cambio en la cadena de
IoT ayudar a Coda Coffee y, a su vez, a suministro, el vínculo entre el
sus clientes, a recibir garantías de que desempeño operativo y el
este precio premium se traduzca en desempeño de la empresa, y la
salarios más justos para los agricultores? relación entre las ventas, el
Es esta garantía la que Coda se esforzó inventario y la disponibilidad del
continuamente por las relaciones que producto.
construyeron y los métodos de
abastecimiento que persiguieron. Este
caso describe una asociación entre Coda
Coffee relativamente nuevo y bext360,
una startup tecnológica, para aprovechar
las tecnologías de la Industria 4.0 para
garantizar una mayor transparencia en la
cadena de suministro de Coda Coffee.
Específicamente, el caso aborda la
motivación detrás de la realización de un
estudio piloto en Uganda. El caso puede
usarse para estimular la discusión sobre
las fortalezas y limitaciones de la
certificación de Comercio Justo y cómo
las empresas pueden ir más allá del
Comercio Justo con sus propios
programas de certificación
complementados por una mayor
transparencia de la cadena de
suministro. El caso también se puede
Objetivo de aprendizaje
utilizar para generar un debate sobre Asignaturas:
cómo las tecnologías de la Industria 4.0
pueden servir tanto a las empresas como
al bien común.
 Comprender el valor del Comercio Justo Inventario, logística,
y las certificaciones internas destinadas a procesamiento de pedidos,
lograr cadenas de suministro gestión de productos, ventas,
transparentes y éticas. Para examinar, a gestión de la cadena de
través de un ejemplo específico, cómo suministro
las tecnologías de la Industria 4.0 (visión
artificial, IA, blockchain e IoT) se pueden
aplicar para aumentar la transparencia
de la cadena de suministro y acelerar el
pago a proveedores económicamente
desfavorecidos. Para debatir y
comprender mejor el valor de una
solución de software como servicio
(SaaS) como la proporcionada por
bext360 a diferentes partes interesadas a
lo largo de la cadena de suministro.
CASE 5: SANDLANDS VINEYARD CASE 7: TRANSMILENIO CRISIS IN AN
AWARD-WINNING BUS RAPID
TRANSIT SYSTEM

Aproximadamente el 80% de las 9,000 bodegas El caso describe el diseño del sistema
en los Estados Unidos se equilibran o pierden de servicio de Transmilenio, el
dinero. Un porcentaje aún mayor pierde dinero galardonado sistema de transporte
en términos económicos (es decir, después de un público de Bogotá, en el contexto de
cargo por el capital empleado). Tegan disturbios violentos que estallaron el
Passalacqua, un enólogo californiano que se 9 de marzo de 2012. Desde el inicio
especializa en hacer vino de "viña vieja" (es decir, de las operaciones en diciembre de
vino de vides de al menos 60 años y más de 100 2000, Transmilenio, diseñado como
años), parece haber desafiado estas un sistema de tránsito rápido de
probabilidades. Durante el día, es el enólogo jefe autobuses (BRT), fue percibido
de Turley Wine Cellars, un productor líder de como una historia de éxito. Si bien
Zinfandel. En su tiempo libre, sin embargo, inicialmente complementa el
elabora vinos premium bajo la etiqueta sistema tradicional de autobuses de
Sandlands utilizando las instalaciones de Turley y múltiples actores en algunas rutas,
variedades de uva "olvidadas" como Carignane, se espera que Transmilenio se
Mataro y Chenin Blanc. El objetivo es convierta en el sistema de
comprender qué hace que la industria sea tan transporte masivo dominante de
desafiante, por qué Passalacqua ha tenido éxito Bogotá en el futuro. A pesar de un
hasta la fecha y si su éxito persistirá en el futuro. historial exitoso, el 9 de marzo de
El caso se establece en diciembre de 2017, ya 2012, una feroz protesta contra el
que Passalacqua y su esposa Olivia estaban sistema Transmilenio conmocionó a
decidiendo si comprar un edificio y desarrollar la ciudad de Bogotá. Esta protesta
una bodega para los vinos Sandlands a un costo se convirtió en acciones violentas de
de hasta $ 500,000. Debido a que ya poseían un magnitud sin precedentes en varias
viñedo antiguo (el viñedo Kirschenmann en Lodi, partes de la ciudad, causando daños
CA) y tienen recursos financieros y tiempo por aproximadamente US $ 500,000,
limitados, deben decidir si realizar esta inversión 11 heridos y docenas arrestados. En
o guardar sus recursos para otra inversión, como la tarde del 9 de marzo de 2012,
un segundo viñedo viejo. Mateo Rodríguez, miembro de la
junta directiva de Transmilenio, fue
citado a una reunión extraordinaria
de la junta a la mañana siguiente.
Tendría los objetivos principales de
analizar los acontecimientos
Objetivo de aprendizaje Objetivo
recientesde aprendizaje
y tomar las decisiones que
Transmilenio estaba exigiendo en
ese momento, para enfrentar los
disturbios. Preparar la reunión y
establecer una posición implica para
el Sr. Rodríguez un análisis en
profundidad del sistema
Transmilenio, Transmilenio SA, y
también comprender la naturaleza
de los sistemas BRT y sus caminos
esperados para crear valor en un
contexto como Colombia.
Independientemente de lo que
decida el Sr. Rodríguez, sus
recomendaciones pueden afectar no
solo la continuidad de las
operaciones en los próximos días,
sino también el diseño de este
galardonado sistema de servicio.
 Este caso brinda la oportunidad de: 1) analizar el
desempeño económico como una medida del
atractivo del mercado y la ventaja competitiva;
2) evaluar el atractivo del mercado, en particular,
el mercado de vinos "premium" (en comparación
con el mercado de vinos de "valor", esos <$ 10
por botella) dentro de la industria vitivinícola
estadounidense en general; 3) analizar los
determinantes y la sostenibilidad de la ventaja
competitiva; 4) ilustrar cómo las herramientas y
conceptos estratégicos desarrollados a menudo
en el contexto de empresas más grandes
también se aplican a empresas más pequeñas y
emprendedoras, pero deben incluir una
evaluación de los objetivos del fundador; 5)
servir como un caso de revisión integral para
cursos de estrategia introductoria.
El tema central del caso es 'Diseño
(re) diseño del sistema de servicio'
como parte de 'Gestión de
operaciones de servicio' y 'Gestión
de la cadena de suministro de
servicios'. Este caso permite a los
estudiantes examinar el diseño de
un sistema de transporte público
galardonado y los desafíos para su
desarrollo a lo largo del tiempo.
Además, permite a los estudiantes
explorar posibles razones de las
protestas contra el sistema y analizar
posibles respuestas de gestión.
CASE 8: OPERADORA LOGISTICA
SALVADORENA
En 2012, el Sr. Zablah, gerente general
de Operadora Logística Salvadoreña
(OPLS), un operador logístico de
terceros (3PL) en El Salvador, tuvo que
introducir cambios en las operaciones
de la compañía para externalizar la
operación logística de Navidad de la
cadena de supermercados más grande
de el país. Con este fin, instruyó al
Gerente de Procesos para que
investigue algunas métricas de
desempeño y prácticas de
almacenamiento de clase mundial para
compararlas con las utilizadas por
OPLS. También le pidió al gerente de
Operaciones que presentara opciones
de almacén para ejecutar la operación
de Navidad. Con esta información, el
Sr. Zablah tuvo que identificar
oportunidades de mejora y elegir un
almacén.
Objetivo de aprendizaje
CASE 9: RETHINKING DISTRIBUTION
LOGISTICS AT VASA
Para 2008, este rápido crecimiento,
agravado por la limitada capacidad
instalada de fabricación de vidrio a
nivel regional, había causado escasez
de suministro local. En los últimos
años, el servicio progresivamente
deteriorado de VASA había dañado su
antigua reputación de excelente
servicio. El caso explora cómo revertir
un servicio de entrega decepcionante
que llevó a los clientes enojados a
quejarse de pedidos no cumplidos,
entregas tardías y acusaciones de
compañías de transporte que
responsabilizaron a VASA por estos
retrasos. Además, estas acusaciones
provocaron un deterioro en las
relaciones con las compañías de
transporte que habían hecho negocios
con VASA durante más de 25 años. El
CEO de VASA evaluó las siguientes
opciones para recuperar su
reputación: 1) tomar el control total de
la distribución a los clientes mediante
el desarrollo de un servicio de entrega
propiedad de VASA; 2) revertir la
situación con las empresas de
transporte exigiéndoles que
desarrollen capacidades de gestión de
servicios de entrega; o 3) reemplazar
estas compañías de transporte, parcial
o totalmente, con proveedores de
servicios logísticos más sofisticados.
Objetivo de aprendizaje
 1) Valorar la cadena de suministro Desarrollo de una estrategia de
dentro de la estrategia de una empresa distribución. 1) Demuestre que los
y una corporación. 2) Describir problemas de gestión de la cadena de
diferentes procesos en un almacén, suministro generalmente ocultan las
diferentes tipos de bastidores y causas raíz sistémicas detrás de los
equipos de mudanzas y mudanzas. 3) síntomas que sugieren problemas
Ilustrar el uso de la herramienta de localizados; 2) Evaluar la tercerización
análisis de brechas (en comparación versus la integración; 3) Realizar un
con una evaluación comparativa de análisis de capacidad del servicio de
clase mundial) para identificar despacho en los centros de
oportunidades de mejora. 4) Obligar a distribución, mostrando su efecto en
los estudiantes a tomar una decisión en las dos dimensiones principales de
el área de logística de almacenamiento desempeño de la gestión de la
utilizando criterios cualitativos y demanda y la flexibilidad operativa; 4)
cuantitativos. Identificar las interdependencias entre
las funciones comerciales centrales y
los sistemas en la gestión de
distribución.
CASE 10: HOME DEPOT AND CASE 11 Reinventar el comercio
INTERCONNECTED RETAIL electrónico: la apuesta de Amazon en la
entrega de vehículos no tripulados, versión
en español

En noviembre de 2011, solo unos días antes En una entrevista del 1 de diciembre de
de las compras navideñas, el equipo de 2013 en el programa de televisión
liderazgo sénior de The Home Depot, Inc., estadounidense 60 Minutes, el CEO de
(Home Depot), la cadena de mejoras para el Amazon, Jeff Bezos, anunció que Amazon
hogar más grande del mundo, discutió la pronto cambiaría el futuro de las compras
mejor manera de navegar en el nuevo en línea al permitir que los clientes reciban
mundo interconectado del comercio artículos dentro de los treinta minutos
minorista. Los minoristas en general posteriores al pedido. Este servicio de
enfrentaron un entorno que cambia entrega, dijo Bezos, sería impulsado por
rápidamente con la creciente aceptación de drones autónomos no tripulados y podría
la venta minorista en línea que fortaleció a ofrecerse tan pronto como 2015. La
los clientes al proporcionar una mayor reacción del mercado fue instantánea y
transparencia de precios y más opciones. positiva. Aún así, Amazon necesitaba
Los canales de comercialización y los puntos algunas respuestas antes de poder lanzar
de contacto de comunicación continuaron servicios de entrega autónomos: ¿estaban
cambiando. El liderazgo de Home Depot se los clientes listos para aceptar y pagar este
enfrentó a los desafíos de operar en un tipo de servicio de entrega? ¿Lo permitirían
mundo interconectado, la mejor manera de los reguladores? ¿Amazon debería fabricar
aprovechar el éxito físico de Home Depot o comprar sus drones? ¿Sería demasiado
en el nuevo entorno y continuar arriesgado que Amazon esperara para
construyendo y manteniendo conexiones lanzar este servicio? Si decidió seguir
emocionales duraderas con los clientes. adelante, ¿cómo debería lanzarse y a
quién?

Objetivo de aprendizaje Objetivo de aprendizaje

 El caso tiene como objetivo hacer que los
estudiantes examinen las opciones de
crecimiento disponibles para las empresas
minoristas en mercados maduros. Los
estudiantes investigarán los desafíos que
enfrentan las grandes empresas minoristas
cuando se les presentan cambios en la
tecnología, las condiciones económicas y el
comportamiento del consumidor. El caso
también tiene como objetivo desafiar la
comprensión de los estudiantes sobre la
interacción entre la cultura corporativa, la
estrategia corporativa y la presión del
mercado en un gran minorista.
Después de leer y analizar el caso, los
estudiantes podrán: evaluar el impacto
disruptivo de los vehículos autónomos en el
comercio minorista, el transporte y otros
negocios dependientes de la entrega;
evaluar y reconocer los ahorros creados por
la automatización y el desafío al empleo
que puede causar; e identificar
oportunidades para reutilizar los datos
operativos de los vehículos autónomos para
desarrollar información más profunda sobre
el comportamiento del cliente y las normas
del mercado.
CASE 12: BEST BUY
Documenta la evolución de Best Buy, un
minorista de productos electrónicos, desde
su fundación en 1966 hasta su exitosa
estrategia "Concept 2" en 1996, lo que
aumentó sus ventas ($ 7.2 mil millones) en
la industria # 1 de Circuit City. Su CEO,
Richard Schulze, ofrece una nueva visión
(Concepto 3) para abordar el entorno
competitivo y de consumo de la compañía.
Sin embargo, la reducción de la rentabilidad
en 1996 exige una adaptación creativa del
concepto 3.
Objetivo de aprendizaje
Zara: TI para la moda rápida
En 2003, el CIO de Zara debe decidir si
desea actualizar la infraestructura y las
capacidades de TI del minorista. En el
momento del caso, la compañía confía en
un sistema operativo desactualizado para
sus terminales de tiendas y no tiene una red
de tiempo completo en todas las tiendas.
Sin embargo, a pesar de estas limitaciones,
la empresa matriz de Zara, Inditex, ha
construido una cadena de valor
extraordinariamente bien desarrollada que
es, con mucho, la más receptiva en la
industria. El caso describe esta cadena de
valor, concentrándose en sus operaciones e
infraestructura de TI.
Objetivo de aprendizaje
 Discutir los factores que dan forma a la
estrategia y su evolución. Debido a que el
caso contiene ricas descripciones de
implementación, ofrece a los estudiantes
una oportunidad única para analizar y
construir una estrategia y sus elementos de
ejecución.
Para mostrar cómo una empresa hace un
uso brillante de múltiples canales de
información: subjetiva y objetiva;
cualitativo y cuantitativo; y teléfono, cara a
cara, correo electrónico y módem. Además,
para resaltar el enfoque de adentro hacia
afuera para seleccionar TI. Para demostrar
cómo la información y TI respaldan un
modelo de negocio.
CASE 14 General Electric - Fabricación de
termopares (A)
Describe lo que ha sucedido desde que se
introdujeron las técnicas de producción
justo a tiempo para reducir el inventario.
Revisa el progreso hasta la fecha en áreas
como la racionalización de procesos;
reducción de configuración; mejora de
calidad y nivelación de la programación; y
discute opciones para el futuro. El objetivo
del caso es mostrar a los estudiantes los
detalles de la implementación de un nuevo
método de producción.
Asignaturas:
Abastecimiento internacional en calzado
deportivo: Nike y Reebok, versión en
español
Nike y Reebok, las dos compañías más
grandes de calzado deportivo, buscan
contratistas en Asia para fabricar sus
zapatos. El abastecimiento de Asia ofrece
ventajas de bajo costo y flexibilidad, pero
plantea preguntas sobre los derechos
humanos y la responsabilidad corporativa.
Cómo Nike y Reebok han abordado estas
preguntas es el enfoque de este caso.
Objetivo de aprendizaje
 Procesos de negocio, estrategia de
implementación, gestión de inventario,
logística, operaciones y procesos, procesos
de producción, productividad, gestión de
calidad, gestión de la cadena de suministro
Examinar las responsabilidades de las
empresas multinacionales con respecto a
los derechos humanos en las plantas en el
extranjero.