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VALDIZAN
DOCENTE :
INTEGRANTES:
1
CERVECERIA BACKUS
. Objetivos Estratégicos
Ser el primer grupo cervecero del Perú, con proyección
internacional
Desarrollar y mantener la imagen de una Corporación líder
y moderna en el Perú.
Incrementar el valor del patrimonio de los accionistas y
otorgar dividendos anuales
. Balanced ScoreCard
Mapa Estratégico
El Mapa Estratégico es la herramienta que nos permitirá
visualizar en una sola página de qué modo se operativizará
la implementación del Plan Estratégico. El Mapa
Estratégico es entonces es la carta de navegación de la
empresa y describe la historia de la estrategia, agrupados
en dimensiones críticas clave, constituyendo una
representación gráfica de cómo se implementará la
estrategia de una organización paso a paso.
2
Por lo general las agrupaciones críticas clave están
representadas por 4 perspectivas, en las cuales se podrá
ver el negocio en su totalidad, estas son:
• Perspectiva Finanzas
Planificar eficazmente la producción de bebidas
alcohólicas y no alcohólicas incrementando el valor del
patrimonio de los accionistas.
• Perspectiva Clientes
Optimizar nuestra cartera de clientes a través de una
segmentación de canales basada en el tipo de negocio
y oportunidades regionales de manera que logremos
una mejor atención directa al mercado.
3
VALORES ESTATEGIAS
Liderazgo Crecimiento con las marcas
Buen ejemplo Competitividad
Confianza y amistad Calidad Total
Trabajo en Equipo Control de Costos
Innovación Desarrollo sostenible
Calidad Total
Productividad
Respeto del medio ambiente
Moralidad en los actos
Solidaridad Social
Lealtad
Disciplina
Respeto a las personas
4
Matriz Tablero de Comando
Es una herramienta que sirve para monitorear, a través de
indicadores financieros y no financieros el alcance de las
metas a través de Inductores y planes de Acción.
La Matriz Tablero de Comando nos permitirá organizar el
modo en que se va a gerenciar cada objetivo del Mapa
Estratégico en cada una de las perspectivas
• Meta
Fin u objetivo de una acción o un plan
• Inductor
Variables impulsoras, nos indica si hemos
hecho lo que teníamos que hacer. Vienen a
ser los eslabones intermedios que se
necesitan para pasar de las estrategias
iníciales a los indicadores.
• Plan de Acción (Iniciativa)
Acciones tomadas para intentar cumplir las
metas propuestas.
Software
Permite medir, controlar y visualizar los
resultados mostrando los indicadores de
Gestión
. Glosario de Términos
Balanced ScoreCard
Es un modelo de gestión y metodología que permite gerenciar la
implementación de un Plan Estratégico y trasladarlos a la acción.
Crecimiento
Representación porcentual de la variación positiva o negativa de un
valor en un periodo comparado con el año anterior.
Equipo de Frio
Activo utilizado en un Punto de Venta para poder congelar los
productos ofrecidos (Cervezas y Bebidas).
5
Estrategia
Es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el
tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.
Indicador
Magnitud que expresa el desempeño de un proceso, que al
compararse con algún nivel de referencia permite detectar
desviaciones positivas o negativas.
Inductor
Indicadores de desempeño del proceso. Describen lo que hacemos
Mix de Venta
Porcentaje de Venta que representa un producto o un grupo de
productos con respecto a un Volumen total de Venta dentro de su
misma categoría.
Productividad
Es la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados
para obtenerla.
Presupuesto
Calculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad
económica.
Punto de Venta
Establecimiento comercial de atención al público.
Venta al Crédito
Es el tipo de operación en el que el pago se realiza en el marco del
mediano o largo plazo, luego de la adquisición del bien o servicio.
6
CAPITULO IV
ANALISIS SITUACIONAL
Para proceder con el diseño y elaboración del Balanced ScoreCard,
necesitamos establecer los conceptos de Misión, Visión, Valores, Factores
Internos, Factores Externos, Estrategias y Objetivos Estratégicos.
Con estos elementos podremos dar inicio al diseño y elaboración del
Balanced ScoreCard.
En nuestro Caso, la Visión, Misión y Valores, ya se encuentran establecidas
por Cervecería San Juan
4.1. Visión
7
• Inspirable .- Encierra en su declaración características de
me inspiran alcanzar
• Retadora.- Constituyen un reto alcanzarla.
• Atractiva para todos los involucrados.- Me atrae formar
8
b) Se asignaron los pesos en conjunto con el Gerente de Ventas de
Huánuco y Tingo María:
Características Peso
Descriptiva del futuro de la
0.20
organización
Comunicada 0.20
Memorable 0.10
Inspirable 0.20
Retadora 0.15
Atractiva para los involucrados 0.15
Debe ser… Puntaje Peso Peso Fortaleza Limitación Significado Clasificación Ponderado
Descriptiva del futuro de la organización 10.0 0.20 X Fortaleza Mayor 3.53 0.71
Comunicada 10.0 0.20 X Fortaleza Menor 2.67 0.53
Memorable 5.0 0.10 X Fortaleza Mayor 3.47 0.35
Inspirable 10.0 0.20 X Fortaleza Mayor 3.33 0.67
Retadora 7.5 0.15 X Fortaleza Mayor 3.53 0.53
Atractiva para los involucrados 7.5 0.15 X Fortaleza Mayor 3.53 0.53
9
EVALUACIÓN DE LA VISIÓN
VISIÓN CON LIMITACIONES VISIÓN CON FORTALEZAS
3.31
Fuente: Propia
Elaboración: Propia
De acuerdo a los resultados obtenidos, la visión se sitúa como Fortaleza Mayor , con
un puntaje de 3.31, contando de igual manera con todas las características
como Fortaleza Mayor, a excepción de “Deber ser: Comunicada”, que se sitúa
como Fortaleza Menor con un puntaje de 2.67.
4.2. Misión
• Concisa
• Simple, Clara y Directa
• Expresada preferiblemente en frases encabezadas por verbos
atractivos
• Atender requerimientos de los principales grupos constructivos
• Orientado al interior de la organización pero reconociendo al
externo Para poder evaluar la Misión se realizó lo siguiente:
a) Identificar las características a través de las cuales se evaluara.
b) Asignar un peso a cada característica identificada, las cuales
sumadas deben ser 100%.
c) Evaluar la Misión según las características identificadas y con la
siguiente escala:
10
d) Con el promedio de la Evaluación de las características definidas
de la Misión, multiplicado por el peso asignado a cada
característica se obtendrá un peso ponderado total.
e) A partir de los resultados obtenidos se obtendrá el estado de la
Misión.
Concisa 0.10
11
EVALUACIÓN DE LA MISIÓN
MISIÓN CON LIMITACIONES MISIÓN CON FORTALEZAS
3.41
Fuente: Propia
Elaboración: Propia
Al igual que la Visión, la Misión se encuentra como una Fortaleza Mayor, con un
El resultado es el siguiente:
Debe ser… Puntaje Peso Peso Fortaleza Limitación Significado Clasificación Ponderado
Concisa 3.0 0.10 X Fortaleza Mayor 3.40 0.34
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4.3. Valores
13
Nuestra reputación es indivisible.
Nuestra reputación se basa en lo que hace y dice cada uno de
nuestros empleados
Construimos nuestra reputación para un futuro a largo plazo o
Somos justos y éticos en todos nuestros negocios
Beneficiamos a las comunidades locales donde operamos
Fortalezas
Limitaciones
14
- Deficiente manejo de presupuestos asignados
- Falta de Proyectos Internos
- Débil Canal de Distribución de Bebidas no alcohólicas
15
EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
ORGANIZACIÓN CON LIMITACIONES ORGANIZACIÓN CON FORTALEZAS
3.127
La evaluación de los Factores Internos dio como resultado un valor de 3.127 , lo cual
nos indica que el Area de Ventas de Cervecería San Juan cuenta con
Fortalezas Menores.
16
Oportunidades
Riesgos
1 Amenaza Mayor
2 Amenaza Menor
3 Oportunidad Menor
4 Oportunidad Mayor
17
EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
ORGANIZACIÓN CON RIESGOS ORGANIZACIÓN CON OPORTUNIDADES
3.127
18
FORTALEZAS LIMITACIONES OPORTUNIDADES RIESGOS
19
cada Factor y a partir de esto podemos mostrar el ranking estratégico de cada
Factor para así poder elegir cuales serán incluidas en la Matriz FLOR.
Mientras mayor sea el indicador, mayor será la calificación dentro del Ranking
Estratégico del Factor
Ranking Estratégico
Motricidad Dependencia Diferencia
N° T Factor Ranking
(Y) (X) Y-X
R 4. Reducción del Consumo por condiciones 31 7 24 A
30 climáticas o factores sociales
O 3. Recuperación del 42 21 21 B
poder Adquisitivo de la
20 población
L 3. Poco o insuficiente Conocimiento de estrategias 62 44 18 C
13 por parte del personal
20
2 F 2. Productos de Primera Calidad 43 27 16 D
7 F 7. Sistemas de Información 42 26 16 E
L 7. Deficiente manejo de Activos otorgados a 44 33 11 F
17 nuestros Cliente
R 1. Aplicación de “Plan Zanahoria” en la Provincia de 36 25 11 G
27 Huánuco
O 7. Fortalecer los vinculos con nuestros clientes y la 40 30 10 H
24 comunidad
O 8. Uso de Sistemas de información por parte del 48 38 10 I
25 personal
21
Riesgo 1 . Aplicación de “Plan Zanahoria” en la Provincia de Huánuco
Oportunidad 1 . Bajo consumo per cápita comparado con el Mercado Nacional y Sudamericano
Limitación 1 . Baja cobertura de nuestros principales productos
Incremento de Ventas
Incremento de Ventas
22
1. Incrementar el Mix de Venta de las Marcas Premium y Globales
23
3. Incrementar Nuestro Padrón de Clientes
24
6. Optimizar el Crédito otorgado a los clientes (Crédito Operativo)
25
Optimizar el uso de nuestros Equipos de Frio
26
10. Desarrollar una cultura de Innovación
27
Desarrollar una cultura de Innovación
28
11. Maximizar el aprendizaje y preparación de nuestros trabajadores
1. Incremento de Ventas
2. Incrementar el Mix de Venta de las Marcas Premium y Globales
3. Mantener un alto Grado de Satisfacción del Cliente
4. Incrementar Nuestro Padrón de Clientes
5. Incrementar la participación en el Mercado
6. Optimizar el Crédito otorgado a los clientes (Crédito Operativo)
7. Optimizar el uso de los Presupuestos Asignados
8. Optimizar el uso de nuestros Equipos de Frio
9. Desarrollar Programas de Capacitación
10. Desarrollar una cultura de Innovación
11. Maximizar el aprendizaje y preparación de nuestros trabajadores
Misión:
Visión:
30
4.5.3. Alineamiento de Objetivos Estratégicos
1. Incremento de Ventas
• Ser un importante contribuidor de valor y reputación para SABMiller
(6V)
32
El resumen final de nuestros objetivos estratégicos alineados es el siguiente:
1. Incremento de Ventas
2. Incrementar el Mix de Venta de las Marcas Premium y Globales
3. Mantener un alto Grado de Satisfacción del Cliente
4. Incrementar Nuestro Padrón de Clientes
5. Incrementar la participación en el Mercado
6. Optimizar el Crédito otorgado a los clientes (Crédito Operativo)
7. Optimizar el uso de los Presupuestos Asignados
8. Optimizar el uso de nuestros Equipos de Frio
9. Desarrollar Programas de Capacitación
10. Desarrollar una cultura de Innovación
11. Maximizar el aprendizaje y preparación de nuestros trabajadores
12. Ser un actor ejemplar en la sociedad
33
CAPITULO V
El Balanced ScoreCard nos ayudara a diseñar los indicadores clave para poder medir la
Gestión del Area de Ventas de Cervecería San Juan Huánuco.
Las perspectivas a las cuales pertenecerán los objetivos estratégicos son las
siguientes:
• Financiera
• Clientes
• Procesos
• Aprendizaje y Crecimiento Responsabilidad Social.
Perspectiva Financiera
• Incremento de Ventas
• Incrementar el Mix de Venta de las Marcas Premium y Globales
Perspectiva Clientes
Perspectiva Procesos
• Vinculo N°1
Objetivo Causa: -Ser un actor ejemplar en la sociedad
Mantener un alto
Grado de
Satisfacción del
Cliente
Ser un actor
ejemplar en la
sociedad
35
Vinculo N°2
Objetivo Causa: Personal Altamente Competitivo
Incrementar
Nuestro Padron
de Clientes
• Vinculo N°3
Objetivo Causa: - Optimizar el Crédito otorgado a los clientes (Crédito
Operativo)
Ingresos
Incrementar el
Mix de Venta de
Incremento de las Marcas
Ventas
Premium y
Globales
Optimizar el
Crédito otorgado
a los clientes
(Crédito
Operativo)
36
Vinculo N°4
Objetivo Causa: Optimizar el uso de los Presupuestos Asignados
Incrementar la
participación en el
Mercado
Optimizar el uso
de los
Presupuestos
Asignados
• Vinculo N°5
Objetivo Causa: - Optimizar el uso de nuestros Equipos de Frio
Ingresos
Incrementar el
Mix de Venta de
Incremento de
las Marcas
Ventas
Premium y
Globales
Mantener un alto
Grado de
Satisfacción del
Cliente
Optimizar el uso
de nuestros
Equipos de Frio
37
Vinculo N°6
Objetivo Causa: Incrementar Nuestro Padrón de Clientes
Ingresos
Incrementar el
Mix de Venta de
Incremento de las Marcas
Ventas
Premium y
Globales
Incrementar
Nuestro Padron
de Clientes
Vinculo N°7
Objetivo Causa: - Incrementar la participación en el Mercado
Ingresos
Incrementar el
Mix de Venta de
Incremento de las Marcas
Ventas
Premium y
Globales
Incrementar la
participación en el
Mercado
• Vinculo N°8
Objetivo Causa: - Mantener un alto Grado de Satisfacción del Cliente
38
Mantener un alto
Grado de Incrementar la
Satisfacción del participación en el
Cliente Mercado
39
Vinculo N°9
Objetivo Causa: -Ingresos
Ingresos
Incrementar el
Mix de Venta de
Incremento de las Marcas
Ventas
Premium y
Globales
Ser un actor
ejemplar en la
sociedad
40
El esquema Causa-Efecto Final de los Objetivos Estratégicos quedaría de la
siguiente forma:
• Indicadores
• Inductores
• Iniciativas
Para poder facilitar la comprensión de cada concepto se definirá en cada uno lo siguiente:
41
Volumen de Venta
• Inductor:
Incrementar los Volúmenes de Ventas
• Iniciativa:
Plan de Incremento de Ventas
• Inductor:
Incrementar los Volúmenes de Venta de Marcas
Premium y Globales
• Iniciativa:
Plan de Incremento de Ventas de Marcas Premium y
Globales
42
• Objetivo N° 5: Incrementar la participación en el Mercado
• Indicador:
Participación en el Mercado
• Inductor:
Incrementar el porcentaje de nuestra venta en el
mercado con respecto a los competidores
• Iniciativa:
Plan de Ataque a la Competencia
• Indicador:
Promedio de Notas de Evaluación al Personal
• Inductor:
Capacitaciones y Evaluaciones al Personal
Iniciativa:
01: Financiera Incremento de Ventas Volumen de Venta Incrementar los Volumenes de Ventas Plan de Incremento de Ventas
Incrementar la participación en
Incrementar el porcentaje de nuestra venta en el
02: Clientes el Participación en el Mercado Plan de Ataque a la Competencia
mercado con respecto a los competidores
Mercado
Optimizar el uso de nuestros Productividad de Equipos de Reasignar de Manera adecuada nuestros Plan de Reasignación de Equipos
03: Procesos
Equipos de Frio Frio Equipos de Frio de Frio
Desarrollar Programas de
04: Aprendizaje y Crecimiento Capacitaciones Efectuadas Realizar Capacitaciones Programa de Capacitaciones
Capacitación
Maximizar el aprendizaje y
Promedio de Notas de Plan de Capacitaciones y
04: Aprendizaje y Crecimiento preparación de nuestros Capacitaciones y Evaluaciones al Personal
Evaluación al Personal Evaluaciones al Personal
trabajadores
Ser un actor ejemplar en la Numero de iniciativas en Realizar Iniciativas en la comunidad en la que Plan de Actividades en la
05: Responsabilidad Social
sociedad nuestra comunidad efectuadas operamos Comunidad
Fuente: Propia
Elaboración: Propia
45
Ahora que contamos con los Indicadores procederemos a describir las características de cada uno:
Indicador N°2: Porcentaje de Venta de Marcas Premium y Globales con Respecto al Total
Indicador Definicion Tipo Responsable Formula de Calculo Fuente de Verificacion Frec. de Medicion Unidad
Porcentaje de Clientes
(N° de Clientes Incrementados)
Porcentaje de Incremento de incrementados con Respecto Cesar Daniel Vilcarromero
Creciente / Sistema BusinessObjects Mensual Porcentaje (%)
Clientes a nuestro Universo de Vertiz
( Universo de Clientes )
Clientes
46
Indicador N°5: Participación en el Mercado
Indicador Definicion Tipo Responsable Formula de Calculo Fuente de Verificacion Frec. de Medicion Unidad
Es la participación en Ventas
de productos de la Empresa (Volumen de Venta de
Cesar Daniel Vilcarromero
Participación en el Mercado dentro del Volumen Total de Creciente Cervezas SJ) / (Volumen de CCR Audit Mensual Porcentaje (%)
Vertiz
Venta de productos de nuestra Venta Total en el Mercado)
misma
categoria en el Mercado que
Desviación de los
Desviación de los presupuestos ejecutados con Cesar Daniel Vilcarromero ((Presupuesto Ejecutado) /
Decreciente Sistema SAP PR3 Mensual Porcentaje (%)
Presupuestos respecto a los presupuestos Vertiz ( Presupuesto Asignado) ) - 1
asignados
(% EF Prod. Optima) + (% EF
Productividad de Equipos de Productividad de Equipos de Cesar Daniel Vilcarromero
Creciente Prod. Aceptable) + (% EF Sistema BusinessObjects Mensual Porcentaje (%)
Frio Frio en Clientes Vertiz
Prod. Hiperproductivo)
47
Indicador N°9: Capacitaciones Efectuadas
Indicador Definicion Tipo Responsable Formula de Calculo Fuente de Verificacion Frec. de Medicion Unidad
48
Indicador Definicion Tipo Responsable Formula de Calculo Fuente de Verificacion Frec. de Medicion Unidad
Porcentaje de Crédito Porcentaje del Crédito Creciente Cesar Daniel Vilcarromero (Crédito Operativo) / (Crédito Cesar Daniel Vilcarromero Mensual Porcentaje (%)
Operativo Otorgado que se encuentra Vertiz Total) Vertiz
operativo (no vencido)
Desviación de los
Desviación de los presupuestos ejecutados con Cesar Daniel Vilcarromero ((Presupuesto Ejecutado) /
Decreciente Sistema SAP PR3 Mensual Porcentaje (%)
Presupuestos respecto a los presupuestos Vertiz ( Presupuesto Asignado) ) - 1
asignados
(% EF Prod. Optima) + (% EF
Productividad de Equipos de Productividad de Equipos de Cesar Daniel Vilcarromero
Creciente Prod. Aceptable) + (% EF Prod. Sistema BusinessObjects Mensual Porcentaje (%)
Frio Frio en Clientes Vertiz
Hiperproductivo)
49
ENumero de iniciativas en Numero de iniciativas a favor
Cesar Daniel Vilcarromero
de la comunidad donde Creciente Número de iniciativas efectudas Registro Trimestral Número
lnuestra comunidad efectuadas operamos efectuadas
Vertiz
Fuente: Propia
Con el objetivo de Incrementar los Volúmenes de En las Oficinas de Carlos Enrique Torres
Plan de Incremento de Ventas de A partir del Generando iniciativas que promuevan el incremento de las
Venta y Mix de Venta de las Marcas Premium y Cervecería San Juan Benllochpiquer - Cesar Daniel S/. 1,100 mensuales
Marcas Premium y Globales 07/01/2013 Marcas Premium y Globales en nuestros clientes
Globales Huánuco Vilcarromero Vertiz
Porque necesitamos contar con personal En las Oficinas de Realizando Capacitaciones en temas relacionados a sus
A partir del Carlos Enrique Torres
Programa de Capacitaciones altamente capacitado para enfrentar los diferentes Cervecería San Juan puestos de trabajo (Gestión de Ventas, Negociación, Uso S/.0.00 (Sin Costo)
07/01/2013 Benllochpiquer
retos en el Mercado Huánuco de sistemas de información de la empresa, entre otros)
En las Oficinas de
Plan de Capacitaciones y Para maximizar el aprendizaje y preparación de A partir del Carlos Enrique Torres
Cervecería San Juan Capacitando y Evaluando al personal S/.0.00 (Sin Costo)
Evaluaciones al Personal nuestro personal 07/01/2013 Benllochpiquer
Huánuco
52
Iniciativa N°12: Plan de Actividades en la Comunidad
DONDE SE VA CUANDO SE VA
Iniciativa POR QUE SE VA HACER HACER QUIEN LO VA HACER COMO SE VA HACER CUANTO VA A COSTAR
HACER
En las Oficinas de
Plan de Actividades en la Para fortalecer los vínculos con la comunidad en la A partir del Ejecutando iniciativas que nos permitan colaborar de
Cervecería San Juan Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz S/.900 (trimestral)
Comunidad cual operamos 07/01/2013 manera activa en la comunidad en la cual operamos
Huánuco
El resumen de acciones a tomar para proceder con las Iniciativas propuestas es el siguiente:
CUANDO SE VA
Iniciativa POR QUE SE VA HACER DONDE SE VA HACER HACER QUIEN LO VA HACER COMO SE VA HACER CUANTO VA A COSTAR
Con el objetivo de Incrementar los Volúmenes de En las Oficinas de Carlos Enrique Torres
Plan de Incremento de Ventas de A partir del Generando iniciativas que promuevan el incremento de las
Venta y Mix de Venta de las Marcas Premium y Cervecería San Juan Benllochpiquer - Cesar Daniel S/. 1,100 mensuales
Marcas Premium y Globales 07/01/2013 Marcas Premium y Globales en nuestros clientes
Globales Huánuco Vilcarromero Vertiz
Creación de Formato de Seguimiento Porque necesitamos realizar seguimiento al uso de En las Oficinas de A partir del Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz Se realizara un formato de Seguimiento de presupueste en S/.0.00 (Sin Costo)
de Presupuestos nuestros presupuestos, para así evitar altas Cervecería San Juan 07/01/2013 Excel, el cual permitirá ver nuestros avances
desviaciones. Huánuco
53
Porque necesitamos contar con personal altamente En las Oficinas de Realizando Capacitaciones en temas relacionados a sus
A partir del Carlos Enrique Torres
Programa de Capacitaciones capacitado para enfrentar los diferentes retos en el Cervecería San Juan puestos de trabajo (Gestión de Ventas, Negociación, Uso S/.0.00 (Sin Costo)
07/01/2013 Benllochpiquer
Mercado Huánuco de sistemas de información de la empresa, entre otros)
En las Oficinas de
Frente a la necesidad de contar con innovaciones A partir del Carlos Enrique Torres Creando un Plan de Incentivos económicos por la
Plan de Incentivos en Innovaciones Cervecería San Juan S/.500 mensuales
que permitan mejorar nuestra trabajo en el mercado 07/01/2013 Benllochpiquer presentación de innovaciones ejecutadas
Huánuco
En las Oficinas de
Plan de Capacitaciones y Para maximizar el aprendizaje y preparación de A partir del Carlos Enrique Torres
Cervecería San Juan Capacitando y Evaluando al personal S/.0.00 (Sin Costo)
Evaluaciones al Personal nuestro personal 07/01/2013 Benllochpiquer
Huánuco
En las Oficinas de
Para fortalecer los vínculos con la comunidad en la A partir del Ejecutando iniciativas que nos permitan colaborar de
Plan de Actividades en la Comunidad Cervecería San Juan Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz S/.900 (trimestral)
cual operamos 07/01/2013 manera activa en la comunidad en la cual operamos
Huánuco
Fuente: Propia
Elaboración: Propia
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Establecidas ya las los indicadores y sus descripciones, necesitamos contar con las
metas y alarmas para poder culminar con la construcción de la Matriz Tablero de
Comando:
Perspectiva Objetivo Estrategico Indicador Tipo Frec. de Medicion Unidad Peligro Precaucion Meta Excelencia
01: Financiera Incremento de Ventas Volumen de Venta Creciente Mensual Cajas Equivalentes 197,000 208,000 218,778 > 218,779
Incrementar la participación en el
02: Clientes Participación en el Mercado Creciente Mensual Porcentaje (%) 97.8% 98.3% 98.8% > 98.8%
Mercado
Desarrollar Programas de
04: Aprendizaje y Crecimiento Capacitaciones Efectuadas Creciente Bimestral Numero 0 0 1 > 1
Capacitación
Maximizar el aprendizaje y
preparación de nuestros Promedio de Notas de
04: Aprendizaje y Crecimiento trabajadores Creciente Mensual Número 12 14 16 > 16
Evaluación al Personal
Los rangos de las alarmas se asociaran a los colores según la filosofía de “Semáforo”
del Balanced ScoreCard, a través del cual se podrán “Gestionar los Indicadores en el
Area de Ventas de Cervecería San Juan Huánuco”.
55
CAPITULO VI
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones
6.2. Recomendaciones
BIBLIOGRAFIA
56
• Cuadro de Mando Integral. Robert S. Kaplan y David P. Norton
España, Gestión 2000, 2008
• http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/plan-estrategico
• http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/AbouttheBalancedScorecard/tabid
/55/Default.aspx
• http://aliconsultores.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6&Itemid=
8
57