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UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO

VALDIZAN

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y


SISTEMAS

E.A.P. INGENIERIA INDUSTRIAL

EMPRESA CERVECERA BACKUS

ASIGNATURA : INGENIERIA ADMINISTRATIVA

DOCENTE :

INTEGRANTES:

 Caqui Mendoza Milagros


 Bonilla Ramírez Cristian
 Loyola Mauricio
Onathamy

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CERVECERIA BACKUS

. Objetivos Estratégicos
 Ser el primer grupo cervecero del Perú, con proyección
internacional
 Desarrollar y mantener la imagen de una Corporación líder
y moderna en el Perú.
 Incrementar el valor del patrimonio de los accionistas y
otorgar dividendos anuales

. Balanced ScoreCard

El Balanced ScoreCard es una herramienta de gestión estratégica


utilizada para alinear las actividades de una organización a su
visión y estrategias, mejorar la comunicación y monitorear el
desempeño estratégico contra las metas.
El Balanced ScoreCard hace que la visión sea explicita y
compartida, siendo comunicada en términos de metas que se
usan para centrar el trabajo, asignar recursos y concretar planes
de Acción

Mapa Estratégico
El Mapa Estratégico es la herramienta que nos permitirá
visualizar en una sola página de qué modo se operativizará
la implementación del Plan Estratégico. El Mapa
Estratégico es entonces es la carta de navegación de la
empresa y describe la historia de la estrategia, agrupados
en dimensiones críticas clave, constituyendo una
representación gráfica de cómo se implementará la
estrategia de una organización paso a paso.

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Por lo general las agrupaciones críticas clave están
representadas por 4 perspectivas, en las cuales se podrá
ver el negocio en su totalidad, estas son:

• Perspectiva Finanzas
Planificar eficazmente la producción de bebidas
alcohólicas y no alcohólicas incrementando el valor del
patrimonio de los accionistas.

• Perspectiva Clientes
Optimizar nuestra cartera de clientes a través de una
segmentación de canales basada en el tipo de negocio
y oportunidades regionales de manera que logremos
una mejor atención directa al mercado.

• Perspectiva Procesos Internos


Consolidar la reputación y el posicionamiento de
Cervecería San Juan como una organización líder en el
Perú, integrando los temas ambientales y sociales al
negocio, con miras a proteger nuestra licencia para
operar.

• Perspectiva Formación y Aprendizaje


Que debemos hacer para aprovechar nuestros
potenciales.

Backus ha demostrado ser una empresa responsable y


a ello se debe por los valores y estrategias que tiene
bien marcadas

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VALORES ESTATEGIAS
 Liderazgo  Crecimiento con las marcas
 Buen ejemplo  Competitividad
 Confianza y amistad  Calidad Total
 Trabajo en Equipo  Control de Costos
 Innovación  Desarrollo sostenible
 Calidad Total
 Productividad
 Respeto del medio ambiente
 Moralidad en los actos
 Solidaridad Social
 Lealtad
 Disciplina
 Respeto a las personas

Fuente: Cuadro de Mando Integral 2da


- Edición Robert S. y David P. Norton
Elaboración: Cuadro de Mando Integral 2da
- Edición Robert S. y David P. Norton

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Matriz Tablero de Comando
Es una herramienta que sirve para monitorear, a través de
indicadores financieros y no financieros el alcance de las
metas a través de Inductores y planes de Acción.
La Matriz Tablero de Comando nos permitirá organizar el
modo en que se va a gerenciar cada objetivo del Mapa
Estratégico en cada una de las perspectivas
• Meta
Fin u objetivo de una acción o un plan
• Inductor
Variables impulsoras, nos indica si hemos
hecho lo que teníamos que hacer. Vienen a
ser los eslabones intermedios que se
necesitan para pasar de las estrategias
iníciales a los indicadores.
• Plan de Acción (Iniciativa)
Acciones tomadas para intentar cumplir las
metas propuestas.
Software
Permite medir, controlar y visualizar los
resultados mostrando los indicadores de
Gestión

. Glosario de Términos

 Balanced ScoreCard
Es un modelo de gestión y metodología que permite gerenciar la
implementación de un Plan Estratégico y trasladarlos a la acción.

 Crecimiento
Representación porcentual de la variación positiva o negativa de un
valor en un periodo comparado con el año anterior.

 Equipo de Frio
Activo utilizado en un Punto de Venta para poder congelar los
productos ofrecidos (Cervezas y Bebidas).

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 Estrategia
Es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el
tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.
 Indicador
Magnitud que expresa el desempeño de un proceso, que al
compararse con algún nivel de referencia permite detectar
desviaciones positivas o negativas.
 Inductor
Indicadores de desempeño del proceso. Describen lo que hacemos
 Mix de Venta
Porcentaje de Venta que representa un producto o un grupo de
productos con respecto a un Volumen total de Venta dentro de su
misma categoría.
 Productividad
Es la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados
para obtenerla.
 Presupuesto
Calculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad
económica.
 Punto de Venta
Establecimiento comercial de atención al público.
 Venta al Crédito
Es el tipo de operación en el que el pago se realiza en el marco del
mediano o largo plazo, luego de la adquisición del bien o servicio.

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CAPITULO IV

ANALISIS SITUACIONAL
Para proceder con el diseño y elaboración del Balanced ScoreCard,
necesitamos establecer los conceptos de Misión, Visión, Valores, Factores
Internos, Factores Externos, Estrategias y Objetivos Estratégicos.
Con estos elementos podremos dar inicio al diseño y elaboración del
Balanced ScoreCard.
En nuestro Caso, la Visión, Misión y Valores, ya se encuentran establecidas
por Cervecería San Juan

4.1. Visión

“Ser la empresa en el Perú más admirada por:

• Crecimiento del Valor de nuestra participación en el


mercado a través de nuestro portafolio de marcas.
• Otorgar el más alto retorno de inversión a su accionista.
• Ser el empleador preferido
• Su modelo de Gestión.”

4.1.1. Evaluación de la Visión

La visión es la forma de visualizar la organización en el futuro,


muestra a dónde queremos ir y como seremos cuando lleguemos
ahí, para que esta sea eficaz debe contener las siguientes
características:

• Descriptiva del Futuro de la organización.- Me muestra


en si lo que queremos en el futuro para nuestra
organización.
• Comunicada.- A sido publicada adecuadamente para mi
conocimiento y aprendizaje
• Memorable .- La puedo captar y recordar

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• Inspirable .- Encierra en su declaración características de
me inspiran alcanzar
• Retadora.- Constituyen un reto alcanzarla.
• Atractiva para todos los involucrados.- Me atrae formar

parte de esta visión de organización

Para poder evaluar la Visión se realizó lo siguiente:

a) Identificar las características a través de las cuales se evaluará.


b) Asignar un peso a cada característica identificada, las cuales
sumadas deben ser 100%.
c) Evaluar la Visión según las características identificadas y con la
siguiente escala:

d) Con el promedio de la Evaluación de las características definidas


de la Visión, multiplicado por el peso asignado a cada
característica se obtendrá un peso ponderado total.
e) A partir de los resultados obtenidos se obtendrá el estado de la
Visión.

El resultado fue el siguiente:

a) Las características que debe contener la Visión son las


siguientes:
• Descriptiva del Futuro de la organización
• Comunicada
• Memorable
• Inspirable
• Retadora
• Atractiva para todos los involucrados

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b) Se asignaron los pesos en conjunto con el Gerente de Ventas de
Huánuco y Tingo María:

Características Peso
Descriptiva del futuro de la
0.20
organización
Comunicada 0.20
Memorable 0.10
Inspirable 0.20
Retadora 0.15
Atractiva para los involucrados 0.15

La suma total de los pesos hacen un total de 1

c) Se realizó la evaluación en conjunto con el personal de la


Gerencia de Ventas de Huánuco y Tingo María.
d) Se procedió a multiplicar los pesos asignados con el promedio
de la evaluación de cada característica.
e) Haciendo uso de la filosofía Balanced, asignamos la colorimetría
correspondiente según el siguiente rango:
El resultado es el siguiente:

Debe ser… Puntaje Peso Peso Fortaleza Limitación Significado Clasificación Ponderado
Descriptiva del futuro de la organización 10.0 0.20 X Fortaleza Mayor 3.53 0.71
Comunicada 10.0 0.20 X Fortaleza Menor 2.67 0.53
Memorable 5.0 0.10 X Fortaleza Mayor 3.47 0.35
Inspirable 10.0 0.20 X Fortaleza Mayor 3.33 0.67
Retadora 7.5 0.15 X Fortaleza Mayor 3.53 0.53
Atractiva para los involucrados 7.5 0.15 X Fortaleza Mayor 3.53 0.53

TOTAL 1.00 3.31

9
EVALUACIÓN DE LA VISIÓN
VISIÓN CON LIMITACIONES VISIÓN CON FORTALEZAS

3.31

1.00 1.75 2.50 3.25 4.00

Fuente: Propia
Elaboración: Propia

De acuerdo a los resultados obtenidos, la visión se sitúa como Fortaleza Mayor , con
un puntaje de 3.31, contando de igual manera con todas las características
como Fortaleza Mayor, a excepción de “Deber ser: Comunicada”, que se sitúa
como Fortaleza Menor con un puntaje de 2.67.

4.2. Misión

“Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales


preferidas por el consumidor”

4.2.1. Evaluación de la Misión


La Misión representa la razón fundamental para la existencia de la
organización y normalmente es la respuesta a la pregunta ¿Para que
existe esta organización en el contexto social que se encuentra?

Al igual que la Visión, esta debe contener ciertas características:

• Concisa
• Simple, Clara y Directa
• Expresada preferiblemente en frases encabezadas por verbos
atractivos
• Atender requerimientos de los principales grupos constructivos
• Orientado al interior de la organización pero reconociendo al
externo Para poder evaluar la Misión se realizó lo siguiente:
a) Identificar las características a través de las cuales se evaluara.
b) Asignar un peso a cada característica identificada, las cuales
sumadas deben ser 100%.
c) Evaluar la Misión según las características identificadas y con la
siguiente escala:

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d) Con el promedio de la Evaluación de las características definidas
de la Misión, multiplicado por el peso asignado a cada
característica se obtendrá un peso ponderado total.
e) A partir de los resultados obtenidos se obtendrá el estado de la
Misión.

El resultado fue el siguiente:

a) Las características que debe contener la Visión son las


siguientes:
• Concisa
• Simple, Clara y Directa
• Ex presada preferiblemente en frases encabezadas por
verbos atractivos.
• Atender requerimientos de los principales grupos
constructivos
• Orientado al interior de la organización pero
reconociendo al externo

b) Se asignaron los pesos en conjunto con el Gerente de Ventas de


Huánuco y Tingo María:

DEBE SER: PESO

Concisa 0.10

Simple, clara y directa 0.20

Expresada preferiblemente en frases


encabezadas por verbos atractivos 0.10

Atender requerimientos de los principales grupos


0.30
constructivos
Orientado al interior de la organización pero
0.30
reconociendo al externo

c) Se realizó la evaluación en conjunto con el personal de la


Gerencia de Ventas de Huánuco y Tingo María.
d) Se procedió a multiplicar los pesos asignados con el promedio
de la evaluación de cada característica.
e) Haciendo uso de la filosofía Balanced, asignamos la colorimetría
correspondiente según el siguiente rango:

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EVALUACIÓN DE LA MISIÓN
MISIÓN CON LIMITACIONES MISIÓN CON FORTALEZAS

3.41

1.00 1.75 2.50 3.25 4.00

Fuente: Propia
Elaboración: Propia

Al igual que la Visión, la Misión se encuentra como una Fortaleza Mayor, con un

El resultado es el siguiente:
Debe ser… Puntaje Peso Peso Fortaleza Limitación Significado Clasificación Ponderado
Concisa 3.0 0.10 X Fortaleza Mayor 3.40 0.34

Simple clara y directa 6.0 0.20 X Fortaleza Mayor 3.67 0.73

Expresada preferiblemente en frases 3.0 0.10 X Fortaleza Mayor 3.80 0.38


encabezadas por verbos atractivos
Atender requerimientos de los principales 9.0 0.30 X Fortaleza Menor 3.20 0.96
grupos constructivos
Orientado al interior de la organizacion pero 9.0 0.30 X Fortaleza Mayor 3.33 1.00
reconociendo al externo
X

TOTAL 1.00 3.41


puntaje de 3.41. Los puntajes individuales se encuentran sobre el promedio,
siendo todas Fortaleza Mayor, a excepción de la característica “Atender
requerimientos de los principales grupos constructivos”, que se encuentra con
un puntaje de 3.20, muy cerca de las Fortalezas Mayores.

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4.3. Valores

Los valores de la Cervecería San Juan son los siguientes:

Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera.


 El calibre y compromiso de nuestra gente nos distingue de los demás.
 Apreciamos y fomentamos la diversidad
 Seleccionamos y desarrollamos a nuestro personal para el logro de
metas a largo plazo
 Lo que cuenta es el desempeño.

La responsabilidad es clara e individual

 Apoyamos a la gerencia descentralizada con autonomía local.


 Las metas y los objetivos están alineados y claramente articulados
 Valoramos tanto el rigor intelectual, como compromiso emocional
 Decimos la verdad sobre nuestro desempeño o Exigimos y permitimos
la autogestión
 Trabajamos y ganamos en equipo.
 Desarrollamos y compartimos activamente el conocimiento dentro del
Grupo
 Equilibramos conscientemente los intereses locales y de los grupos
 Fomentamos la confianza y la integridad en las relaciones internas
 Promovemos la camaradería y la diversión

Entendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores


 Nos preocupamos por siempre conocer las necesidades y
percepciones de nuestros clientes y consumidores
 Construimos relaciones duraderas basadas en la confianza
 Aspiramos a ofrecer las mejoras opciones de productos y servicios
 Somos innovadores y pioneros en un mundo en constante cambio.

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Nuestra reputación es indivisible.
 Nuestra reputación se basa en lo que hace y dice cada uno de
nuestros empleados
 Construimos nuestra reputación para un futuro a largo plazo o
Somos justos y éticos en todos nuestros negocios
 Beneficiamos a las comunidades locales donde operamos

4.4. Análisis Interno y Externo

4.4.1. Evaluación de los Factores Internos

El Área de Ventas de Cervecería San Juan presenta diferentes


Fortalezas y Limitaciones, la cuales son de mucha importancia, ya que
sobre estas trabajaremos las estrategias a futuro. La Evaluación de los
factores internos se realizara a través de la Matriz EFI, la cual nos
permitirá realizar una auditoría interna, donde podremos resumir y
evaluar las Fortalezas y Limitaciones de la Empresa

Fortalezas

- Conocimiento y Experiencia en el Mercado


- Productos de Primera Calidad
- Altas Barreras al ingreso de nuevos competidores
- Adecuada Gestión Gerencial
- Posicionamiento de Marcas en el Mercado
- Solidas Estrategias Nacionales
- Sistemas de Información
- Conocimiento de la Competencia
- Personal comprometido, responsable e identificado con la empresa
- Acceso a Central de Riesgo de Créditos

Limitaciones

- Baja cobertura de nuestros principales productos


- Deficiencia en la asignación de créditos a clientes
- Poco o insuficiente Conocimiento de estrategias por parte del personal

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- Deficiente manejo de presupuestos asignados
- Falta de Proyectos Internos
- Débil Canal de Distribución de Bebidas no alcohólicas

Con la lista de Factores Internos identificados realizaremos el siguiente proceso:

a) Asignamos un peso relativo a cada factor en una escala de 0 a


1, donde 0 no es importante y 1 muy importante. La sumatoria
de todos estos pesos debe ser 1.00. Este trabajo se realizó en
conjunto con el Gerente de Ventas.
b) Asignamos una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores
donde:

Se realizó la evaluación en conjunto con el personal de Ventas.

c) Multiplicamos el peso por la calificación, obteniendo así una


calificación ponderada.
d) Sumamos las calificaciones ponderadas de cada factor para
determinar el total ponderado.

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EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
ORGANIZACIÓN CON LIMITACIONES ORGANIZACIÓN CON FORTALEZAS

3.127

1.000 1.750 2.500 3.250 4.000


Fuente: Propia
Elaboración: Propia

La evaluación de los Factores Internos dio como resultado un valor de 3.127 , lo cual
nos indica que el Area de Ventas de Cervecería San Juan cuenta con
Fortalezas Menores.

4.4.2. Evaluación de los Factores Externos

La evaluación de los Factores Externos nos permitirá resumir y evaluar


los factores económicos, sociales, culturales, políticos, tecnológicos
entre otros, los cuales influyen en la Empresa.

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Oportunidades

- Bajo consumo per cápita comparado con el Mercado Nacional y


Sudamericano
- Crecimiento de nuevos Clientes - Clientes no atendidos
- Recuperación del poder Adquisitivo de la población
- Sustitución de licores informales
- Desarrollo de Marca Premium y Globales
- Desarrollo del consumo “Chapa Abierta”
- Fortalecer los vínculos con nuestros clientes y la comunidad
- Uso de Sistemas de información por parte del personal
- Desarrollo de una cultura de Innovación

Riesgos

- Aplicación de “Plan Zanahoria” en la Provincia de Huánuco


- Promociones agresivas por parte de la Competencia
- Incremento del consumo de bebidas alcohólicas sustitutas
- Reducción del Consumo por condiciones climáticas o factores sociales
- Bajos precios de la Competencia
- Ingreso de nuevas marcas al mercado
Con la lista de Factores Externos identificados realizaremos el siguiente proceso:

a) Asignamos un peso relativo a cada factor en una escala de 0 a


1, donde 0 no es importante y 1 muy importante. La sumatoria
de todos estos pesos debe ser 1.00. Este trabajo se realizó en
conjunto con el Gerente de Ventas.
b) Asignamos una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores
donde:

1 Amenaza Mayor
2 Amenaza Menor
3 Oportunidad Menor
4 Oportunidad Mayor

Se realizó la evaluación en conjunto con el personal de Ventas.

c) Multiplicamos el peso por la calificación, obteniendo así una


calificación ponderada.
d) Sumamos las calificaciones ponderadas de cada factor para
determinar el total ponderado.

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EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
ORGANIZACIÓN CON RIESGOS ORGANIZACIÓN CON OPORTUNIDADES

3.127

1.000 1.750 2.500 3.250 4.000


Fuente: Propia
Elaboración: Propia

La calificación de los Factores Externos dio como resultado un valor de 3.143, lo


cual nos indica que el Area de Ventas de Cervecería San Juan presenta
Oportunidades Menores

4.5. Análisis Estructural a partir de la Matriz FLOR


A partir del Análisis de los Factores Internos y Factores Externos
realizamos el resumen de las Fortalezas, Limitaciones, Oportunidades y
Riesgos:

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FORTALEZAS LIMITACIONES OPORTUNIDADES RIESGOS

1. Bajo consumo per cápita


1. Conocimiento y Experiencia en el 1. Baja cobertura de nuestros 1. Aplicación de “Plan Zanahoria” en
comparado con el Mercado Nacional
Mercado principales productos la Provincia de Huánuco
y Sudamericano
2. Deficiencia en la asignación de 2. Crecimiento de nuevos Clientes - 2. Promociones agresivas por parte
2. Productos de Primera Calidad
créditos a clientes Clientes no atendidos de la Competencia
3. Altas Barreras al ingreso de 3. Poco o insuficiente Conocimiento 3. Recuperación del poder 3. Incremento del consumo d
nuevos competidores de estrategias por parte del personal Adquisitivo de la población bebidas alcohólicas sustitutas
4. Reducción del Consumo por
4. Deficiente manejo de presupuestos
4. Adecuada Gestión Gerencial 4. Sustitución de licores informales condiciones climáticas o factores
asignados
sociales
5. Posicionamiento de Marcas en el 5. Desarrollo de Marca Premium y
5. Falta de Proyectos Internos 5 . Bajos precios de la Competencia
Mercado Globales
6. Débil Canal de Distribución de 6. Desarrollo del consumo “Chapa 6. Ingreso de nuevas marcas al
6. Solidas Estrategias Nacionales Bebidas no alcohólicas Abierta” mercado
7. Deficiente manejo de Activos 7. Fortalecer los vinculos con
7. Sistemas de Información otorgados a nuestros Cliente nuestros clientes y la comunidad
8. Uso de Sistemas de información
8 .Conocimiento de la Competencia
por parte del personal
9.Personal comprometido,
9. Desarrollo de una cultura de
responsable e identificado con la
Innovación
empresa
10. Acceso a Central de Riesgo de
Créditos
Fuente:
Propia
Elaboración:
Propia

Ya identificado los diferentes factores, estamos en las condiciones de


realizar el análisis de las interacciones que pueden tener la unión de
estos entornos.

Combinar estos factores permitirán alinearlos en forma integral para


generar estrategias alternativas. Determinaremos la motricidad, es decir
la dependencia de cada una de las variables y la posición en un
determinado cuadrante para mejorar la formulación de objetivos
estratégicos, los cuales servirán como base para elaborar el Balanced
ScoreCard.

La evaluación del análisis estructural se medirá bajo los siguientes


rangos:

El Resultado de la revisión del grado de motricidad y dependencia de los


factores fue el siguiente:

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cada Factor y a partir de esto podemos mostrar el ranking estratégico de cada
Factor para así poder elegir cuales serán incluidas en la Matriz FLOR.

El Ranking se ordenará según el resultado de la diferencia entre el resultado de


Motricidad del Factor menos el Resultado de Dependencia del Factor:

Indicador de Ranking Estratégico = Resultado Motricidad - Resultado Dependencia

Mientras mayor sea el indicador, mayor será la calificación dentro del Ranking
Estratégico del Factor

Ranking Estratégico
Motricidad Dependencia Diferencia
N° T Factor Ranking
(Y) (X) Y-X
R 4. Reducción del Consumo por condiciones 31 7 24 A
30 climáticas o factores sociales
O 3. Recuperación del 42 21 21 B
poder Adquisitivo de la
20 población
L 3. Poco o insuficiente Conocimiento de estrategias 62 44 18 C
13 por parte del personal

20
2 F 2. Productos de Primera Calidad 43 27 16 D
7 F 7. Sistemas de Información 42 26 16 E
L 7. Deficiente manejo de Activos otorgados a 44 33 11 F
17 nuestros Cliente
R 1. Aplicación de “Plan Zanahoria” en la Provincia de 36 25 11 G
27 Huánuco
O 7. Fortalecer los vinculos con nuestros clientes y la 40 30 10 H
24 comunidad
O 8. Uso de Sistemas de información por parte del 48 38 10 I
25 personal

26 O 9. Desarrollo de una cultura de Innovación 57 47 10 J


L 6. Débil Canal de Distribución de Bebidas no 39 32 7 K
16 alcohólicas
O 2. Crecimiento de nuevos Clientes - Clientes no 51 44 7 L
19 atendidos
F 1. Conocimiento y Experiencia en el Mercado 61 57 4 M
1
F 6. Solidas Estrategias Nacionales 50 48 2 N
6
32 R 6. Ingreso de nuevas marcas al mercado 16 15 1 O
F 4. Adecuada Gestión Gerencial 61 61 0 P
4
L 2. Deficiencia en la asignación de créditos a clie 40 43 -3 Q
12 ntes
O 4. Sustitución de licores informales 43 47 -4 R
21
R 5. Bajos precios de la Competencia 19 23 -4 S
31
F 10. Acceso a Central de Riesgo de Créditos 29 34 -5 T
10
15 L 5. Falta de Proyectos Internos 58 63 -5 U
F 9.Personal comprometido, responsable e 37 44 -7 V
9 identificado con la empresa
R 2. Promociones agresivas por parte de la 38 46 -8 W
28 Competencia
O 1. Bajo consumo per cápita comparado con el 40 49 -9 X
18 Mercado Nacional y Sudamericano
L 1. Baja cobertura de nuestros principales productos 37 47 -10 Y
11
L 4. Deficiente manejo de presupuestos asignados 36 46 -10 Z
14
R 3. Incremento del consumo de bebidas alcohólicas 35 48 -13 AA
29 sustitutas
F 3. Altas Barreras al ingreso de nuevos competidores 36 50 -14 AB
3
F 8.Conocimiento de la Competencia 35 51 -16 AC
8
O 6. Desarrollo del consumo “Chapa Abierta” 33 49 -16 AD
23
22 O 5. Desarrollo de Marca Premium y Globales 34 54 -20 AE
5 F 5. Posicionamiento de Marcas en el Mercado 46 70 -24 AF
Fuente: Propia
Elaboración: Propia
En la selección realizada se incluyó todos los factores analizados, y con esto
identificamos nuestros factores críticos de éxito:

Tipo Factor Crítico de Éxito


Riesgo 4 . Reducción del Consumo por condiciones climáticas o factores sociales

Oportunidad 3 . Recuperación del poder Adquisitivo de la población


Limitación 3 . Poco o insuficiente Conocimiento de estrategias por parte del personal

Fortaleza 2 . Productos de Primera Calidad

Fortaleza 7 . Sistemas de Información

Limitación 7 . Deficiente manejo de Activos otorgados a nuestros Cliente

21
Riesgo 1 . Aplicación de “Plan Zanahoria” en la Provincia de Huánuco

Oportunidad 7 . Fortalecer los vinculos con nuestros clientes y la comunidad


Oportunidad 8 . Uso de Sistemas de información por parte del personal
Oportunidad 9 . Desarrollo de una cultura de Innovación
Limitación 6 . Débil Canal de Distribución de Bebidas no alcohólicas

Oportunidad 2 . Crecimiento de nuevos Clientes - Clientes no atendidos


Fortaleza 1 . Conocimiento y Experiencia en el Mercado

Fortaleza 6 . Solidas Estrategias Nacionales

Riesgo 6 . Ingreso de nuevas marcas al mercado

Fortaleza 4 . Adecuada Gestión Gerencial

Limitación 2 . Deficiencia en la asignación de créditos a clientes

Oportunidad 4 . Sustitución de licores informales


Riesgo 5 . Bajos precios de la Competencia

Fortaleza 10 . Acceso a Central de Riesgo de Créditos

Limitación 5. Falta de Proyectos Internos

Fortaleza 9 .Personal comprometido, responsable e identificado con la empresa

Riesgo 2 . Promociones agresivas por parte de la Competencia

Oportunidad 1 . Bajo consumo per cápita comparado con el Mercado Nacional y Sudamericano
Limitación 1 . Baja cobertura de nuestros principales productos

Limitación 4 . Deficiente manejo de presupuestos asignados

Riesgo 3 . Incremento del consumo de bebidas alcohólicas sustitutas

Fortaleza 3 . Altas Barreras al ingreso de nuevos competidores

Fortaleza 8 .Conocimiento de la Competencia

Oportunidad 6 . Desarrollo del consumo “Chapa Abierta”


Oportunidad 5 . Desarrollo de Marca Premium y Globales
Fortaleza 5. Posicionamiento de Marcas en el Mercado
Fuente: Propia
Elaboración: Propia

4.5.1. Redacción de Objetivos Estratégicos

A partir de los Factores Definidos se plantearon diferentes


objetivos estratégicos, se marcó en amarillo los factores que
influyen en cada objetivo:

Incremento de Ventas

Incremento de Ventas

22
1. Incrementar el Mix de Venta de las Marcas Premium y Globales

Incrementar el Mix de Venta de las Marcas Premium y Globales

2. Mantener un alto Grado de Satisfacción del Cliente

Mantener un alto Grado de Satisfacción del Cliente

23
3. Incrementar Nuestro Padrón de Clientes

Incrementar Nuestro Padron de Clientes

24
6. Optimizar el Crédito otorgado a los clientes (Crédito Operativo)

Optimizar el Crédito otorgado a los clientes (Crédito Operativo)

8. Optimizar el uso de nuestros Equipos de Frio

25
Optimizar el uso de nuestros Equipos de Frio

26
10. Desarrollar una cultura de Innovación

27
Desarrollar una cultura de Innovación

28
11. Maximizar el aprendizaje y preparación de nuestros trabajadores

Maximizar el aprendizaje y preparación de nuestros trabajadores

1. Incremento de Ventas
2. Incrementar el Mix de Venta de las Marcas Premium y Globales
3. Mantener un alto Grado de Satisfacción del Cliente
4. Incrementar Nuestro Padrón de Clientes
5. Incrementar la participación en el Mercado
6. Optimizar el Crédito otorgado a los clientes (Crédito Operativo)
7. Optimizar el uso de los Presupuestos Asignados
8. Optimizar el uso de nuestros Equipos de Frio
9. Desarrollar Programas de Capacitación
10. Desarrollar una cultura de Innovación
11. Maximizar el aprendizaje y preparación de nuestros trabajadores

4.5.2. Extracción de Elementos Claves de la Misión y Visión

La Misión y Visión son los encargados de dar forma a la Empresa, y es por


ello que de ellas podamos obtener objetivos estratégicos adicionales.

Misión:

“Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e


internacionales preferidas por el consumidor”
29
Elementos Claves de la Misión:

1) Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales


que sea la primera opción de nuestros consumidores.
2) Fomentar que nuestras marcas nacionales invoquen un
fuerte sentido de peruanidad.

Visión:

“Ser la empresa en el Perú más admirada por:


- Crecimiento del Valor de nuestra participación en el
mercado a través de nuestro portafolio de marcas.
- Otorgar el más alto retorno de inversión a su accionista.
- Ser el empleador preferido
- Su modelo de Gestión.”

Elementos Claves de la Visión:

1) Ser la compañía más Admirada.


2) Crecimiento de Valor de nuestra participación de
Mercado
3) Ser el mejor socio de nuestros proveedores
4) Contar con un modelo de Gestión ejemplar
5) Ser un actor ejemplar en la sociedad
6) Ser un importante contribuidor de valor y reputación
para SABMiller
7) Mantenernos entre las 5 principales operaciones de
SABMiller

Muchos de los objetivos estratégicos describen a los elementos de la


Misión y Visión, por lo cual luego de una revisión se decidió incluir solo
el siguiente elemento de la Visión de la empresa:

Ser un actor ejemplar en la sociedad

30
4.5.3. Alineamiento de Objetivos Estratégicos

Los elementos de la Misión y Visión servirán además para poder observar si


los diferentes objetivos estratégicos planteados se encuentran alineados
hacia lo que quiere ser la Empresa.

A continuación nombraremos a que elementos de la Misión y Visión se


encuentran alineados los objetivos estratégicos planteados:

1. Incremento de Ventas
• Ser un importante contribuidor de valor y reputación para SABMiller
(6V)

• Crecimiento de Valor de nuestra participación de Mercado (2V)


• Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales que sea la
primera opción de nuestros consumidores (1M)

2. Incrementar el Mix de Venta de las Marcas Premium y Globales


• Mantenernos entre las 5 principales operaciones de SABMiller (7V)
• Ser un importante contribuidor de valor y reputación para SABMiller
(6V)

• Crecimiento de Valor de nuestra participación de Mercado (2V)


• Fomentar que nuestras marcas nacionales invoquen un fuerte
sentido de peruanidad (2M)

• Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales que sea la


primera opción de nuestros consumidores(1M)

3. Mantener un alto Grado de Satisfacción del Cliente


• Ser la compañía más admirada (1V)
• Ser un actor ejemplar en la sociedad (5V)

4. Incrementar Nuestro Padrón de Clientes


• Ser un importante contribuidor de valor y reputación para SABMiller
(6V)

• Crecimiento de Valor de nuestra participación de Mercado (2V)

5. Incrementar la participación en el Mercado


• Ser un importante contribuidor de valor y reputación para
31
SABMiller (6V)
• Crecimiento de Valor de nuestra participación de Mercado (2V)

6. Optimizar el Crédito otorgado a los clientes (Crédito Operativo)


• Contar con un modelo de Gestión ejemplar (4V)
• Ser un importante contribuidor de valor y reputación para
SABMiller (6V)

7. Optimizar el uso de los Presupuestos Asignados


• Contar con un modelo de Gestión ejemplar (4V)
• Ser un importante contribuidor de valor y reputación para
SABMiller (6V)

8. Optimizar el uso de nuestros Equipos de Frio


• Contar con un modelo de Gestión ejemplar (4V)
• Ser un importante contribuidor de valor y reputación para SABMiller
(6V)

• Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales que sea la


primera opción de nuestros consumidores(1M)

9. Desarrollar Programas de Capacitación


• Ser la compañía más admirada (1V)
• Contar con un modelo de Gestión ejemplar (4V)

10. Desarrollar una cultura de Innovación


• Ser la compañía más admirada (1V)
• Contar con un modelo de Gestión ejemplar (4V)

11. Maximizar el aprendizaje y preparación de nuestros trabajadores


• Contar con un modelo de Gestión ejemplar (4V)
• Ser la compañía más admirada (1V)

Como podemos observar, todos los objetivos estratégicos se encuentran


alineados a los elementos clave de la Misión y Visión de la Empresa.

32
El resumen final de nuestros objetivos estratégicos alineados es el siguiente:

1. Incremento de Ventas
2. Incrementar el Mix de Venta de las Marcas Premium y Globales
3. Mantener un alto Grado de Satisfacción del Cliente
4. Incrementar Nuestro Padrón de Clientes
5. Incrementar la participación en el Mercado
6. Optimizar el Crédito otorgado a los clientes (Crédito Operativo)
7. Optimizar el uso de los Presupuestos Asignados
8. Optimizar el uso de nuestros Equipos de Frio
9. Desarrollar Programas de Capacitación
10. Desarrollar una cultura de Innovación
11. Maximizar el aprendizaje y preparación de nuestros trabajadores
12. Ser un actor ejemplar en la sociedad

33
CAPITULO V

5. ELABORACIÓN DE INDICADORES EMPLEANDO EL BALANCED SCORECARD

El Balanced ScoreCard nos ayudara a diseñar los indicadores clave para poder medir la
Gestión del Area de Ventas de Cervecería San Juan Huánuco.

5.1. Mapa Estratégico

Cada uno de los objetivos estratégicos planteados se ubica en alguna perspectiva


según el sentido que esta tenga.

Las perspectivas a las cuales pertenecerán los objetivos estratégicos son las
siguientes:

• Financiera
• Clientes
• Procesos
• Aprendizaje y Crecimiento Responsabilidad Social.

A continuación se ubicaran los objetivos estratégicos en cada perspectiva según


corresponda:

Perspectiva Financiera

• Incremento de Ventas
• Incrementar el Mix de Venta de las Marcas Premium y Globales

Con el fin de simplificar la apreciación de los objetivos estratégicos ambos


objetivos se agruparon bajo el título “Ingresos”

Perspectiva Clientes

• Mantener un alto Grado de Satisfacción del Cliente


• Incrementar la participación en el Mercado
• Incrementar Nuestro Padrón de Clientes

Perspectiva Procesos

• Optimizar el uso de nuestros Equipos de Frio


34
• Optimizar el uso de los Presupuestos Asignados
• Optimizar el Crédito otorgado a los clientes (Crédito Operativo)

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

• Desarrollar Programas de Capacitación


• Desarrollar una cultura de Innovación
• Maximizar el aprendizaje y preparación de nuestros trabajadores

Con el fin de simplificar la apreciación de los objetivos estratégicos los 3 objetivos se


agruparon bajo el título “Personal Altamente Competitivo”

Perspectiva Responsabilidad Social

• Ser un actor ejemplar en la sociedad

5.1.1. Relación Causa-Efecto de los Objetivos Estratégicos

El Balanced ScoreCard nos permitirá describir las estrategias del Area de


Ventas de Cervecería San Juan Huánuco, para ello estas estrategias deben
vincularse en una cadena de relaciones Causa-Efecto, la cual describirá como
se crea valor en la empresa.

Las relaciones causa-efectos se visualizaran a través de una flecha, donde el


inicio será la estrategia causa y el final de la flecha la estrategia efecto.

Las relaciones partirán de las perspectivas base del Mapa Estratégico


(Responsabilidad Social - Aprendizaje y Crecimiento) y llegaran a la
Perspectiva Financiera

• Vinculo N°1
Objetivo Causa: -Ser un actor ejemplar en la sociedad

Objetivo Efecto: - Mantener un alto Grado de Satisfacción del Cliente

Mantener un alto
Grado de
Satisfacción del
Cliente

Ser un actor
ejemplar en la
sociedad

35
Vinculo N°2
Objetivo Causa: Personal Altamente Competitivo

Objetivo Efecto: - Optimizar el uso de nuestros Equipos de Frio


- Optimizar el uso de los Presupuestos Asignados
- Optimizar el Crédito otorgado a los clientes
(Crédito Operativo)
- Incrementar Nuestro Padrón de Clientes

Incrementar
Nuestro Padron
de Clientes

Optimizar el uso Optimizar el


Optimizar el uso Crédito otorgado
de los
de nuestros a los clientes
Presupuestos
Equipos de Frio (Crédito
Asignados
Operativo)

Personal Altemente Competitivo


Maximizar el
Desarrollar Desarrollar una aprendizaje y
Programas de cultura de preparación de
Capacitación Innovación nuestros
trabajadores

• Vinculo N°3
Objetivo Causa: - Optimizar el Crédito otorgado a los clientes (Crédito
Operativo)

Objetivo Efecto: - Ingresos

Ingresos
Incrementar el
Mix de Venta de
Incremento de las Marcas
Ventas
Premium y
Globales

Optimizar el
Crédito otorgado
a los clientes
(Crédito
Operativo)

36
Vinculo N°4
Objetivo Causa: Optimizar el uso de los Presupuestos Asignados

Objetivo Efecto: - Incrementar la participación en el Mercado

Incrementar la
participación en el
Mercado

Optimizar el uso
de los
Presupuestos
Asignados

• Vinculo N°5
Objetivo Causa: - Optimizar el uso de nuestros Equipos de Frio

Objetivo Efecto: - Mantener un alto Grado de Satisfacción del Cliente


-Ingresos

Ingresos
Incrementar el
Mix de Venta de
Incremento de
las Marcas
Ventas
Premium y
Globales

Mantener un alto
Grado de
Satisfacción del
Cliente

Optimizar el uso
de nuestros
Equipos de Frio

37
Vinculo N°6
Objetivo Causa: Incrementar Nuestro Padrón de Clientes

Objetivo Efecto: -Ingresos

Ingresos
Incrementar el
Mix de Venta de
Incremento de las Marcas
Ventas
Premium y
Globales

Incrementar
Nuestro Padron
de Clientes

Vinculo N°7
Objetivo Causa: - Incrementar la participación en el Mercado

Objetivo Efecto: - Ingresos

Ingresos
Incrementar el
Mix de Venta de
Incremento de las Marcas
Ventas
Premium y
Globales

Incrementar la
participación en el
Mercado

• Vinculo N°8
Objetivo Causa: - Mantener un alto Grado de Satisfacción del Cliente

Objetivo Efecto: - Incrementar la participación en el Mercado

38
Mantener un alto
Grado de Incrementar la
Satisfacción del participación en el
Cliente Mercado

39
Vinculo N°9
Objetivo Causa: -Ingresos

Objetivo Efecto: - Ser un actor ejemplar en la sociedad

Ingresos
Incrementar el
Mix de Venta de
Incremento de las Marcas
Ventas
Premium y
Globales

Ser un actor
ejemplar en la
sociedad

40
El esquema Causa-Efecto Final de los Objetivos Estratégicos quedaría de la
siguiente forma:

5.2. Matriz Tablero de Comando

Ya definido los Objetivos Estratégicos, las Perspectivas y relaciones causa-efecto, es


necesario identificar los siguientes conceptos:

• Indicadores
• Inductores
• Iniciativas

Para poder facilitar la comprensión de cada concepto se definirá en cada uno lo siguiente:

• Objetivo N° 1: Incremento de Ventas Indicador:

41
Volumen de Venta
• Inductor:
Incrementar los Volúmenes de Ventas
• Iniciativa:
Plan de Incremento de Ventas

• Objetivo N°2 : Incrementar el Mix de Venta de las Marcas


Premium y
Globales
• Indicador:
Porcentaje de Venta de Marcas Premium y Globales
con Respecto al Total

• Inductor:
Incrementar los Volúmenes de Venta de Marcas
Premium y Globales

• Iniciativa:
Plan de Incremento de Ventas de Marcas Premium y
Globales

• Objetivo N° 3: Mantener un alto Grado de Satisfacción del


Cliente
• Indicador:
Nivel de Satisfacción del Cliente
Inductor:

Capacitar en Calidad de Servicio


Iniciativa:

Programa de Capacitación en Calidad de Servicio

• Objetivo N° 4: Incrementar Nuestro Padrón de Clientes


• Indicador:
Porcentaje de Incremento de Clientes
• Inductor:
Captando Nuevos Clientes
• Iniciativa:
Plan de Incremento de Clientes

42
• Objetivo N° 5: Incrementar la participación en el Mercado
• Indicador:
Participación en el Mercado
• Inductor:
Incrementar el porcentaje de nuestra venta en el
mercado con respecto a los competidores

• Iniciativa:
Plan de Ataque a la Competencia

• Objetivo N° 6: Optimizar el Crédito otorgado a los clientes


(Crédito
Operativo)
• Indicador:
Porcentaje de Crédito Operativo
• Inductor:
Gestionar adecuadamente los créditos en el mercado
• Iniciativa:
Plan de Optimización de Créditos

• Objetivo N° 7: Optimizar el uso de los Presupuestos


Asignados
• Indicador:
Desviación de los Presupuestos
• Inductor:
Seguimiento de Presupuestos
Iniciativa:

Creación de Formato de Seguimiento de Presupuestos


• Objetivo N° 8: Optimizar el uso de nuestros Equipos de Frio
• Indicador:
Productividad de Equipos de Frio
• Inductor:
Reasignar de Manera adecuada nuestros Equipos de
Frio
• Iniciativa:
Plan de Reasignación de Equipos de Frio
43
• Objetivo N° 9: Desarrollar Programas de Capacitación
• Indicador:
Capacitaciones Efectuadas
• Inductor:
Realizar Capacitaciones
• Iniciativa:
Programa de Capacitaciones

• Objetivo N° 10: Desarrollar una cultura de Innovación


• Indicador:
Cantidad de Innovaciones Presentadas
Inductor:

Motivar y recibir propuestas de innovaciones


• Iniciativa:
Plan de Incentivos en Innovaciones

• Objetivo N° 11: Maximizar el aprendizaje y preparación de


nuestros trabajadores

• Indicador:
Promedio de Notas de Evaluación al Personal
• Inductor:
Capacitaciones y Evaluaciones al Personal
Iniciativa:

Plan de Capacitaciones y Evaluaciones al Personal

• Objetivo N° 12: Ser un actor ejemplar en la sociedad


• Indicador:
Número de iniciativas en nuestra comunidad efectuadas
• Inductor:
Realizar Iniciativas en la comunidad en la que operamos
• Iniciativa:
Plan de Actividades en la Comunidad
44
El resumen de Indicadores, Inductores e Iniciativas de los Objetivos Estratégicos
planteados es el siguiente:

Perspectiva Objetivo Estrategico Indicador Inductor Iniciativa

01: Financiera Incremento de Ventas Volumen de Venta Incrementar los Volumenes de Ventas Plan de Incremento de Ventas

Incrementar el Mix de Venta Porcentaje de Venta de


Marcas Incrementar los Volumenes de Venta de Marcas Plan de Incremento de Ventas de
01: Financiera de las Marcas Premium y
Premium y Globales con Premium y Globales Marcas Premium y Globales
Globales Respecto al Total

Mantener un alto Grado de Nivel de Satisfacción del Programa de Capacitación en


02: Clientes Capacitar en Calidad de Servicio
Satisfacción del Cliente Cliente Calidad de Servicio

Incrementar Nuestro Padron Porcentaje de Incremento de


02: Clientes Captando Nuevos Clientes Plan de Incremento de Clientes
de Clientes Clientes

Incrementar la participación en
Incrementar el porcentaje de nuestra venta en el
02: Clientes el Participación en el Mercado Plan de Ataque a la Competencia
mercado con respecto a los competidores
Mercado

Optimizar el Crédito otorgado


Porcentaje de Crédito Gestionar adecuadamente los créditos en el
03: Procesos a los clientes (Crédito Plan de Optimización de Créditos
Operativo mercado
Operativo)

Optimizar el uso de los Desviación de los Creación de Formato de


03: Procesos Seguimiento de Presupuestos
Presupuestos Asignados Presupuestos Seguimiento de Presupuestos

Optimizar el uso de nuestros Productividad de Equipos de Reasignar de Manera adecuada nuestros Plan de Reasignación de Equipos
03: Procesos
Equipos de Frio Frio Equipos de Frio de Frio

Desarrollar Programas de
04: Aprendizaje y Crecimiento Capacitaciones Efectuadas Realizar Capacitaciones Programa de Capacitaciones
Capacitación

Desarrollar una cultura de Cantidad de Innovaciones


04: Aprendizaje y Crecimiento Motivar y recibir propuestas de innovaciones Plan de Incentivos en Innovaciones
Innovación Presentadas

Maximizar el aprendizaje y
Promedio de Notas de Plan de Capacitaciones y
04: Aprendizaje y Crecimiento preparación de nuestros Capacitaciones y Evaluaciones al Personal
Evaluación al Personal Evaluaciones al Personal
trabajadores

Ser un actor ejemplar en la Numero de iniciativas en Realizar Iniciativas en la comunidad en la que Plan de Actividades en la
05: Responsabilidad Social
sociedad nuestra comunidad efectuadas operamos Comunidad

Fuente: Propia
Elaboración: Propia

45
Ahora que contamos con los Indicadores procederemos a describir las características de cada uno:

 Indicador N°1: Volumen de Venta


Indicador Definicion Tipo Responsable Formula de Calculo Fuente de Verificacion Frec. de Medicion Unidad

Carlos Enrique Torres


Indica el Volumen de Venta (Volumen de Venta
Volumen de Venta Creciente Benllochpiquer - Cesar Daniel Sistema BusinessObjects Mensual Cajas Equivalentes
realizado en el Mercado Acumulado)
Vilcarromero Vertiz

 Indicador N°2: Porcentaje de Venta de Marcas Premium y Globales con Respecto al Total
Indicador Definicion Tipo Responsable Formula de Calculo Fuente de Verificacion Frec. de Medicion Unidad

Es el porcentaje de Venta de (Volumen de Venta de Marcas


Porcentaje de Venta de Marcas Marcas Premium y Globales Premium y Globales
Cesar Daniel Vilcarromero
Premium y Globales con con respecto al Volumen Total Creciente Acumulado) Sistema BusinessObjects Mensual Porcentaje (%)
Vertiz
Respecto al Total de Venta / (Volumen total de Cervezas
Acumulado)

 Indicador N°3: Nivel de Satisfacción del Cliente


Indicador Definicion Tipo Responsable Formula de Calculo Fuente de Verificacion Frec. de Medicion Unidad

Que tan satisfecho se


Nivel de Satisfacción del encuentran nuestros clientes Cesar Daniel Vilcarromero Resultado de Encuesta Encuestas realizadas a los
Creciente Trimestral Porcentaje (%)
Cliente con respecto al servicio Vertiz dirigida a Clientes clientes
brindado

 Indicador N°4: Porcentaje de Incremento de Clientes


Indicador Definicion Tipo Responsable Formula de Calculo Fuente de Verificacion Frec. de Medicion Unidad

Porcentaje de Clientes
(N° de Clientes Incrementados)
Porcentaje de Incremento de incrementados con Respecto Cesar Daniel Vilcarromero
Creciente / Sistema BusinessObjects Mensual Porcentaje (%)
Clientes a nuestro Universo de Vertiz
( Universo de Clientes )
Clientes

46
 Indicador N°5: Participación en el Mercado
Indicador Definicion Tipo Responsable Formula de Calculo Fuente de Verificacion Frec. de Medicion Unidad

Es la participación en Ventas
de productos de la Empresa (Volumen de Venta de
Cesar Daniel Vilcarromero
Participación en el Mercado dentro del Volumen Total de Creciente Cervezas SJ) / (Volumen de CCR Audit Mensual Porcentaje (%)
Vertiz
Venta de productos de nuestra Venta Total en el Mercado)
misma
categoria en el Mercado que

 Indicador N°6: Porcentaje de Crédito Operativo


Indicador Definicion Tipo Responsable Formula de Calculo Fuente de Verificacion Frec. de Medicion Unidad

Porcentaje del Crédito


Porcentaje de Crédito Cesar Daniel Vilcarromero (Crédito Operativo) / (Crédito Cesar Daniel Vilcarromero
Otorgado que se encuentra Creciente Mensual Porcentaje (%)
Operativo Vertiz Total) Vertiz
operativo (no vencido)

 Indicador N°7: Desviación de los Presupuestos


Indicador Definicion Tipo Responsable Formula de Calculo Fuente de Verificacion Frec. de Medicion Unidad

Desviación de los
Desviación de los presupuestos ejecutados con Cesar Daniel Vilcarromero ((Presupuesto Ejecutado) /
Decreciente Sistema SAP PR3 Mensual Porcentaje (%)
Presupuestos respecto a los presupuestos Vertiz ( Presupuesto Asignado) ) - 1
asignados

 Indicador N°8: Productividad de Equipos de Frio


Indicador Definicion Tipo Responsable Formula de Calculo Fuente de Verificacion Frec. de Medicion Unidad

(% EF Prod. Optima) + (% EF
Productividad de Equipos de Productividad de Equipos de Cesar Daniel Vilcarromero
Creciente Prod. Aceptable) + (% EF Sistema BusinessObjects Mensual Porcentaje (%)
Frio Frio en Clientes Vertiz
Prod. Hiperproductivo)

47
 Indicador N°9: Capacitaciones Efectuadas
Indicador Definicion Tipo Responsable Formula de Calculo Fuente de Verificacion Frec. de Medicion Unidad

Numero de Capacitaciones Cesar Daniel Vilcarromero Numero de Capacitaciones


Capacitaciones Efectuadas Creciente Registro Bimestral Numero
Efectuadas Vertiz Efectuadas

 Indicador N°10: Cantidad de Innovaciones Presentadas


Indicador Definicion Tipo Responsable Formula de Calculo Fuente de Verificacion Frec. de Medicion Unidad

Cantidad de Innovaciones Cantidad de Innovaciones Cesar Daniel Vilcarromero Numero de Innovaciones


Creciente Registro Mensual Número
Presentadas presentadas por el Personal Vertiz Presentadas

 Indicador N°11: Promedio de Notas de Evaluación al Personal


Indicador Definicion Tipo Responsable Formula de Calculo Fuente de Verificacion Frec. de Medicion Unidad

Promedio de Notas de Promedio de Notas de Cesar Daniel Vilcarromero


Creciente Promedio(Nota1,Nota2,…Nota15) Registro de Notas Mensual Número
Evaluación al Personal Evaluación al Personal Vertiz

 Indicador N°12: Numero de iniciativas en nuestra comunidad efectuadas


Indicador Definicion Tipo Responsable Formula de Calculo Fuente de Verificacion Frec. de Medicion Unidad

Numero de iniciativas en Numero de iniciativas a favor


Cesar Daniel Vilcarromero Número de iniciativas
nuestra comunidad de la comunidad donde Creciente Registro Trimestral Número
Vertiz efectudas
efectuadas operamos efectuadas

48
Indicador Definicion Tipo Responsable Formula de Calculo Fuente de Verificacion Frec. de Medicion Unidad

Carlos Enrique Torres


Indica el Volumen de Venta
Volumen de Venta Creciente Benllochpiquer - Cesar Daniel (Volumen de Venta Acumulado) Sistema BusinessObjects Mensual Cajas Equivalentes
realizado en el Mercado
Vilcarromero Vertiz

Porcentaje de Venta de Es el porcentaje de Venta de (Volumen de Venta de Marcas


Marcas Marcas Premium y Globales Cesar Daniel Vilcarromero Premium y Globales Acumulado)
Creciente / (Volumen total de Cervezas Sistema BusinessObjects Mensual Porcentaje (%)
Premium y Globales con con respecto al Volumen Total Vertiz
Respecto al Total de Venta Acumulado)
Que tan satisfecho se
Nivel de Satisfacción del encuentran nuestros clientes Cesar Daniel Vilcarromero Resultado de Encuesta dirigida a Encuestas realizadas a los
Creciente Trimestral Porcentaje (%)
Cliente con respecto al servicio Vertiz Clientes clientes
brindado
Porcentaje de Clientes
Porcentaje de Incremento de incrementados con Respecto Cesar Daniel Vilcarromero (N° de Clientes Incrementados) /
Creciente Sistema BusinessObjects Mensual Porcentaje (%)
Clientes a nuestro Universo de Vertiz ( Universo de Clientes )
Clientes
Es la participación en Ventas
de productos de la Empresa (Volumen de Venta de Cervezas
Cesar Daniel Vilcarromero
Participación en el Mercado dentro del Volumen Total de Creciente SJ) / (Volumen de Venta Total en CCR Audit Mensual Porcentaje (%)
Vertiz
Venta de productos de el Mercado)
nuestra misma
categoria en el Mercado que

Porcentaje de Crédito Porcentaje del Crédito Creciente Cesar Daniel Vilcarromero (Crédito Operativo) / (Crédito Cesar Daniel Vilcarromero Mensual Porcentaje (%)
Operativo Otorgado que se encuentra Vertiz Total) Vertiz
operativo (no vencido)

Desviación de los
Desviación de los presupuestos ejecutados con Cesar Daniel Vilcarromero ((Presupuesto Ejecutado) /
Decreciente Sistema SAP PR3 Mensual Porcentaje (%)
Presupuestos respecto a los presupuestos Vertiz ( Presupuesto Asignado) ) - 1
asignados

(% EF Prod. Optima) + (% EF
Productividad de Equipos de Productividad de Equipos de Cesar Daniel Vilcarromero
Creciente Prod. Aceptable) + (% EF Prod. Sistema BusinessObjects Mensual Porcentaje (%)
Frio Frio en Clientes Vertiz
Hiperproductivo)

Numero de Capacitaciones Cesar Daniel Vilcarromero Numero de Capacitaciones


Capacitaciones Efectuadas Creciente Registro Bimestral Numero
Efectuadas Vertiz Efectuadas

Cantidad de Innovaciones Cantidad de Innovaciones Cesar Daniel Vilcarromero Numero de Innovaciones


Creciente Registro Mensual Número
Presentadas presentadas por el Personal Vertiz Presentadas

Promedio de Notas de Promedio de Notas de Cesar Daniel Vilcarromero


Creciente Promedio(Nota1,Nota2,…Nota15) Registro de Notas Mensual Número
Evaluación al Personal Evaluación al Personal Vertiz

49
ENumero de iniciativas en Numero de iniciativas a favor
Cesar Daniel Vilcarromero
de la comunidad donde Creciente Número de iniciativas efectudas Registro Trimestral Número
lnuestra comunidad efectuadas operamos efectuadas
Vertiz
Fuente: Propia

Resumen de características de Indicadores es el siguiente:


Elaboración: Propia
De igual manera procederemos a describir las acciones que debemos tomar para proceder con las
Iniciativas:

 Iniciativa N°1: Plan de Incremento de Ventas


DONDE SE VA CUANDO SE VA
Iniciativa POR QUE SE VA HACER HACER QUIEN LO VA HACER COMO SE VA HACER CUANTO VA A COSTAR
HACER

En las Oficinas de Carlos Enrique Torres


Con el objetivo de Incrementar los Volúmenes de A partir del Generando Iniciativas que promuevan el incremento del
Plan de Incremento de Ventas Cervecería San Juan Benllochpiquer - Cesar Daniel S/. 7,000 mensuales
Venta 07/01/2013 consumo en nuestros clientes.
Huánuco Vilcarromero Vertiz

 Iniciativa N°2: Plan de Incremento de Ventas de Marcas Premium y Globales


DONDE SE VA CUANDO SE VA
Iniciativa POR QUE SE VA HACER HACER QUIEN LO VA HACER COMO SE VA HACER CUANTO VA A COSTAR
HACER

Con el objetivo de Incrementar los Volúmenes de En las Oficinas de Carlos Enrique Torres
Plan de Incremento de Ventas de A partir del Generando iniciativas que promuevan el incremento de las
Venta y Mix de Venta de las Marcas Premium y Cervecería San Juan Benllochpiquer - Cesar Daniel S/. 1,100 mensuales
Marcas Premium y Globales 07/01/2013 Marcas Premium y Globales en nuestros clientes
Globales Huánuco Vilcarromero Vertiz

 Iniciativa N°3: Programa de Capacitación en Calidad de Servicio


DONDE SE VA CUANDO SE VA
Iniciativa POR QUE SE VA HACER HACER QUIEN LO VA HACER COMO SE VA HACER CUANTO VA A COSTAR
HACER

En las Oficinas de Realizando capacitaciones en calidad de servicio al


Programa de Capacitación en Para poder contar con un alto Grado de A partir del Carlos Enrique Torres S/. 3,500 (Total por meses
Cervecería San Juan personal con personal externo y con personal interno
Calidad de Servicio Satisfacción de nuestros Clientes 07/01/2013 Benllochpiquer de Capacitación)
Huánuco (Gerente de Ventas)

 Iniciativa N°4: Plan de Incremento de Clientes


50
DONDE SE VA CUANDO SE VA
Iniciativa POR QUE SE VA HACER HACER QUIEN LO VA HACER COMO SE VA HACER CUANTO VA A COSTAR
HACER

Porque necesitamos contar con mas clientes que En las Oficinas de


A partir del
Plan de Incremento de Clientes contribuyan a incrementar nuestros volumenes de Cervecería San Juan Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz Se realizara un Censo con personal externo S/. 1,300 mensuales
07/01/2013
Venta Huánuco

 Iniciativa N°5: Plan de Ataque a la Competencia


DONDE SE VA CUANDO SE VA
Iniciativa POR QUE SE VA HACER HACER QUIEN LO VA HACER COMO SE VA HACER CUANTO VA A COSTAR
HACER

En las Oficinas de Carlos Enrique Torres Se usara parte de nuestro presupuesto en


Porque necesitamos incrementar nuestra A partir del
Plan de Ataque a la Competencia Cervecería San Juan Benllochpiquer - Cesar Daniel incrementar nuestras ventas en Puntos de Venta S/. 5,000 mensuales
Participación en el Mercado 07/01/2013
Huánuco Vilcarromero Vertiz con presencia de productos de la competencia.

 Iniciativa N°6: Plan de Optimización de Créditos


DONDE SE VA CUANDO SE CUANTO VA A
Iniciativa POR QUE SE VA HACER VA HACER QUIEN LO VA HACER COMO SE VA HACER
HACER COSTAR
Se realizara un plan que contempla incrementar la venta
En las Oficinas de Carlos Enrique Torres al contado, otorgar créditos a los clientes equivalentes a
Porque necesitamos incrementar nuestro crédito A partir del
Plan de Optimización de Créditos Cervecería San Juan Benllochpiquer - Cesar Daniel sus ventas durante una semana (para evitar retrasos), S/.0.00 (Sin Costo)
operativo 07/01/2013
Huánuco Vilcarromero Vertiz hacer uso de herramientas de información financiera para
evaluar el otorgar
créditos altos a clientes.

 Iniciativa N°7: Creación de Formato de Seguimiento de Presupuestos


DONDE SE VA CUANDO SE VA
Iniciativa POR QUE SE VA HACER HACER QUIEN LO VA HACER COMO SE VA HACER CUANTO VA A COSTAR
HACER

Porque necesitamos realizar seguimiento al uso de En las Oficinas de


Creación de Formato de A partir del Se realizara un formato de Seguimiento de presupueste en
nuestros presupuestos, para así evitar altas Cervecería San Juan Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz S/.0.00 (Sin Costo)
Seguimiento de Presupuestos 07/01/2013 Excel, el cual permitirá ver nuestros avances
desviaciones. Huánuco

 Iniciativa N°8: Plan de Reasignación de Equipos de Frio


51
DONDE SE VA CUANDO SE VA
Iniciativa POR QUE SE VA HACER HACER QUIEN LO VA HACER COMO SE VA HACER CUANTO VA A COSTAR
HACER

Porque necesitamos incrementar la productividad


En las Oficinas de Revisando la productividad de los Equipos de frio por
Plan de Reasignación de Equipos de de nuestros Equipos de Frio, y estos deben estar A partir del Emilio Romero Morales - Moises
Cervecería San Juan cliente y ejecutando propuestas de cambio de Equipo de S/. 700 mensual
Frio en clientes que les permita incrementar las 07/01/2013 Wilfredo Chavez Ore
Huánuco frio según la capacidad y el modelo del equipo de frio.
ventas.

 Iniciativa N°9: Programa de Capacitaciones


DONDE SE VA CUANDO SE VA
Iniciativa POR QUE SE VA HACER HACER QUIEN LO VA HACER COMO SE VA HACER CUANTO VA A COSTAR
HACER

Porque necesitamos contar con personal En las Oficinas de Realizando Capacitaciones en temas relacionados a sus
A partir del Carlos Enrique Torres
Programa de Capacitaciones altamente capacitado para enfrentar los diferentes Cervecería San Juan puestos de trabajo (Gestión de Ventas, Negociación, Uso S/.0.00 (Sin Costo)
07/01/2013 Benllochpiquer
retos en el Mercado Huánuco de sistemas de información de la empresa, entre otros)

 Iniciativa N°10: Plan de Incentivos en Innovaciones


DONDE SE VA CUANDO SE VA
Iniciativa POR QUE SE VA HACER HACER QUIEN LO VA HACER COMO SE VA HACER CUANTO VA A COSTAR
HACER

Frente a la necesidad de contar con innovaciones En las Oficinas de


A partir del Carlos Enrique Torres Creando un Plan de Incentivos económicos por la
Plan de Incentivos en Innovaciones que permitan mejorar nuestra trabajo en el Cervecería San Juan S/.500 mensuales
07/01/2013 Benllochpiquer presentación de innovaciones ejecutadas
mercado Huánuco

 Iniciativa N°11: Plan de Capacitaciones y Evaluaciones al Personal


CUANDO SE VA
Iniciativa POR QUE SE VA HACER DONDE SE VA HACER HACER QUIEN LO VA HACER COMO SE VA HACER CUANTO VA A COSTAR

En las Oficinas de
Plan de Capacitaciones y Para maximizar el aprendizaje y preparación de A partir del Carlos Enrique Torres
Cervecería San Juan Capacitando y Evaluando al personal S/.0.00 (Sin Costo)
Evaluaciones al Personal nuestro personal 07/01/2013 Benllochpiquer
Huánuco

52
 Iniciativa N°12: Plan de Actividades en la Comunidad
DONDE SE VA CUANDO SE VA
Iniciativa POR QUE SE VA HACER HACER QUIEN LO VA HACER COMO SE VA HACER CUANTO VA A COSTAR
HACER

En las Oficinas de
Plan de Actividades en la Para fortalecer los vínculos con la comunidad en la A partir del Ejecutando iniciativas que nos permitan colaborar de
Cervecería San Juan Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz S/.900 (trimestral)
Comunidad cual operamos 07/01/2013 manera activa en la comunidad en la cual operamos
Huánuco

El resumen de acciones a tomar para proceder con las Iniciativas propuestas es el siguiente:
CUANDO SE VA
Iniciativa POR QUE SE VA HACER DONDE SE VA HACER HACER QUIEN LO VA HACER COMO SE VA HACER CUANTO VA A COSTAR

En las Oficinas de Carlos Enrique Torres


Con el objetivo de Incrementar los Volúmenes de A partir del Generando Iniciativas que promuevan el incremento del
Plan de Incremento de Ventas Cervecería San Juan Benllochpiquer - Cesar Daniel S/. 7,000 mensuales
Venta 07/01/2013 consumo en nuestros clientes.
Huánuco Vilcarromero Vertiz

Con el objetivo de Incrementar los Volúmenes de En las Oficinas de Carlos Enrique Torres
Plan de Incremento de Ventas de A partir del Generando iniciativas que promuevan el incremento de las
Venta y Mix de Venta de las Marcas Premium y Cervecería San Juan Benllochpiquer - Cesar Daniel S/. 1,100 mensuales
Marcas Premium y Globales 07/01/2013 Marcas Premium y Globales en nuestros clientes
Globales Huánuco Vilcarromero Vertiz

En las Oficinas de Realizando capacitaciones en calidad de servicio al


Programa de Capacitación en Para poder contar con un alto Grado de A partir del Carlos Enrique Torres S/. 3,500 (Total por meses de
Cervecería San Juan personal con personal externo y con personal interno
Calidad de Servicio Satisfacción de nuestros Clientes 07/01/2013 Benllochpiquer Capacitación)
Huánuco (Gerente de Ventas)

Porque necesitamos contar con mas clientes que En las Oficinas de


A partir del
Plan de Incremento de Clientes contribuyan a incrementar nuestros volumenes de Cervecería San Juan Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz Se realizara un Censo con personal externo S/. 1,300 mensuales
07/01/2013
Venta Huánuco

En las Oficinas de Carlos Enrique Torres Se usara parte de nuestro presupuesto en


Porque necesitamos incrementar nuestra A partir del
Plan de Ataque a la Competencia Cervecería San Juan Benllochpiquer - Cesar Daniel incrementar nuestras ventas en Puntos de Venta S/. 5,000 mensuales
Participación en el Mercado 07/01/2013
Huánuco Vilcarromero Vertiz con presencia de productos de la competencia.

Se realizara un plan que contempla incrementar la venta al


En las Oficinas de Carlos Enrique Torres contado, otorgar créditos a los clientes equivalentes a sus
Porque necesitamos incrementar nuestro crédito A partir del
Plan de Optimización de Créditos Cervecería San Juan Benllochpiquer - Cesar Daniel ventas durante una semana (para evitar retrasos), hacer S/.0.00 (Sin Costo)
operativo 07/01/2013
Huánuco Vilcarromero Vertiz uso de herramientas de información financiera para evaluar
el otorgar
créditos altos a clientes.

Creación de Formato de Seguimiento Porque necesitamos realizar seguimiento al uso de En las Oficinas de A partir del Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz Se realizara un formato de Seguimiento de presupueste en S/.0.00 (Sin Costo)
de Presupuestos nuestros presupuestos, para así evitar altas Cervecería San Juan 07/01/2013 Excel, el cual permitirá ver nuestros avances
desviaciones. Huánuco

Porque necesitamos incrementar la productividad


En las Oficinas de Revisando la productividad de los Equipos de frio por cliente
Plan de Reasignación de Equipos de de nuestros Equipos de Frio, y estos deben estar A partir del Emilio Romero Morales - Moises
Cervecería San Juan y ejecutando propuestas de cambio de Equipo de frio según S/. 700 mensual
Frio en clientes que les permita incrementar las 07/01/2013 Wilfredo Chavez Ore
Huánuco la capacidad y el modelo del equipo de frio.
ventas.

53
Porque necesitamos contar con personal altamente En las Oficinas de Realizando Capacitaciones en temas relacionados a sus
A partir del Carlos Enrique Torres
Programa de Capacitaciones capacitado para enfrentar los diferentes retos en el Cervecería San Juan puestos de trabajo (Gestión de Ventas, Negociación, Uso S/.0.00 (Sin Costo)
07/01/2013 Benllochpiquer
Mercado Huánuco de sistemas de información de la empresa, entre otros)

En las Oficinas de
Frente a la necesidad de contar con innovaciones A partir del Carlos Enrique Torres Creando un Plan de Incentivos económicos por la
Plan de Incentivos en Innovaciones Cervecería San Juan S/.500 mensuales
que permitan mejorar nuestra trabajo en el mercado 07/01/2013 Benllochpiquer presentación de innovaciones ejecutadas
Huánuco

En las Oficinas de
Plan de Capacitaciones y Para maximizar el aprendizaje y preparación de A partir del Carlos Enrique Torres
Cervecería San Juan Capacitando y Evaluando al personal S/.0.00 (Sin Costo)
Evaluaciones al Personal nuestro personal 07/01/2013 Benllochpiquer
Huánuco

En las Oficinas de
Para fortalecer los vínculos con la comunidad en la A partir del Ejecutando iniciativas que nos permitan colaborar de
Plan de Actividades en la Comunidad Cervecería San Juan Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz S/.900 (trimestral)
cual operamos 07/01/2013 manera activa en la comunidad en la cual operamos
Huánuco

Fuente: Propia
Elaboración: Propia

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Establecidas ya las los indicadores y sus descripciones, necesitamos contar con las
metas y alarmas para poder culminar con la construcción de la Matriz Tablero de
Comando:

Perspectiva Objetivo Estrategico Indicador Tipo Frec. de Medicion Unidad Peligro Precaucion Meta Excelencia

01: Financiera Incremento de Ventas Volumen de Venta Creciente Mensual Cajas Equivalentes 197,000 208,000 218,778 > 218,779

Porcentaje de Venta de Marcas


Incrementar el Mix de Venta de Premium y Globales con
01: Financiera Creciente Mensual Porcentaje (%) 8.0% 10.0% 11.4% > 11.4%
las Marcas Premium y Globales Respecto al Total

Mantener un alto Grado de Nivel de Satisfacción del


02: Clientes Creciente Trimestral Porcentaje (%) 75.0% 80.0% 85.0% > 85.0%
Satisfacción del Cliente Cliente

Incrementar Nuestro Padron de Porcentaje de Incremento de


02: Clientes Creciente Mensual Porcentaje (%) 1.0% 1.5% 2.0% > 2.0%
Clientes Clientes

Incrementar la participación en el
02: Clientes Participación en el Mercado Creciente Mensual Porcentaje (%) 97.8% 98.3% 98.8% > 98.8%
Mercado

Optimizar el Crédito otorgado a Porcentaje de Crédito


03: Procesos Creciente Mensual Porcentaje (%) 75.0% 80.0% 86.0% > 86%
los clientes (Crédito Operativo) Operativo

Optimizar el uso de los


03: Procesos Desviación de los Presupuestos Decreciente Mensual Porcentaje (%) 10.0% 6.0% 3.0% < 3,0%
Presupuestos Asignados

Optimizar el uso de nuestros Productividad de Equipos de


03: Procesos Creciente Mensual Porcentaje (%) 55.0% 60.0% 65.0% > 65%
Equipos de Frio Frio

Desarrollar Programas de
04: Aprendizaje y Crecimiento Capacitaciones Efectuadas Creciente Bimestral Numero 0 0 1 > 1
Capacitación

Desarrollar una cultura de Cantidad de Innovaciones


04: Aprendizaje y Crecimiento Creciente Mensual Número 0 0 1 > 1
Innovación Presentadas

Maximizar el aprendizaje y
preparación de nuestros Promedio de Notas de
04: Aprendizaje y Crecimiento trabajadores Creciente Mensual Número 12 14 16 > 16
Evaluación al Personal

Ser un actor ejemplar en la Numero de iniciativas en


05: Responsabilidad Social Creciente Trimestral Número 0 0 1 > 1
sociedad nuestra comunidad efectuadas

Fuente: Propia Elaboración:


Propia

Los rangos de las alarmas se asociaran a los colores según la filosofía de “Semáforo”
del Balanced ScoreCard, a través del cual se podrán “Gestionar los Indicadores en el
Area de Ventas de Cervecería San Juan Huánuco”.

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CAPITULO VI

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. Conclusiones

• Se logró determinar doce indicadores de Gestión del Área de Ventas de


Cervecería San Juan Huánuco, los cuales se emplearan haciendo uso de
la metodología BSC

• Se logró clasificar los indicadores de acuerdo a las siguientes


perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos, Aprendizaje y Crecimiento, y
Responsabilidad Social, pertenecientes a la metodología BSC.

• Se aplicó la metodología BSC a los Indicadores de Gestión del Área de


Ventas de Cervecería San Juan Huánuco, identificando los inductores,
iniciativas, responsables, frecuencia de medición y unidad de medida de
cada uno de ellos.

6.2. Recomendaciones

• Continuar con el uso de la metodología BSC para la Gestión de


indicadores del Area de Ventas de Cervecería San Juan Huánuco.

• Monitorear y Evaluar de manera constante los Indicadores de gestión


formulados.

BIBLIOGRAFIA

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• Cuadro de Mando Integral. Robert S. Kaplan y David P. Norton
España, Gestión 2000, 2008

• El Cuadro de Mando Integral paso a paso


Paul R. Niven
España, Gestión 2000, 2003

• Implementando y Gestionando El Cuadro de Mando Integral


Nils-Göran Olve, Jan Roy y Magnus Wetter
España, Gestión 2000, 2002

• Curso “Ingeniería Administrativa” Guillermo Bocangel W.


UNHEVAL

• Curso “Dirección Estratégica” Jorge Hilario C.


UNHEVAL

• http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/plan-estrategico

• http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/AbouttheBalancedScorecard/tabid
/55/Default.aspx

• http://aliconsultores.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6&Itemid=
8

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