• MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

• PROFESOR: GUILLERMO RICHARDS M.

• grichardsmunoz@Gmail.com
• grichards@uandresbello.edu

Gestión Estratégica
Instituciones Educativas
MDL 602
 Sesión Sábado 4 de septiembre 2021
HORARIO ACTIVIDADES
9:00 - 10:30 Lista de curso - Presentación Profesor
Introducción: “La complejidad de las organizaciones”.
¿Qué nos dicen los resultados de nuestros supuestos?

Relaciones con la perspectiva estructural: Bolman y Deal

Presentación PPT: Conceptos Centrales
10:30 a 11:00 Café
11:00 a 13:00 Lectura Capítulo 6, N. Majluf
Aplicación y Análisis Caso Mc Donald
Taller Dilemas Estructurales grupos aleatorios
Rúbrica
13:30 - 14:00 Cierre sesión
Ejercicio Ítem Selección Múltiple
PROPIEDADES DE LAS ORGANIZACIONES: COMPLEJAS

MAYOR TAMAÑO DE LA
PREDICTIBILIDAD ORGANIZACIÓN,
CONDUCTA DE LAS MAYOR COMPLEJIDAD
PERSONAS

EN UNA CADENA
CUALQUIER COSA
COMPLEJIDAD EN LAS AFECTA A LOS DEMÁS
INTERACCIONES ENTRE
INDIVIDUOS, GRUPOS
Y ORGANIZACIONES INFLUENCIAS E
INTERACCIONES
INFINITAS
 PROPIEDADES DE LAS

PROPIEDADES DE LAS ORGANIZACIONES:

PROPIEDADES DE LAS ORGANIZACIONES: ENTENDER LO QUE
ORGANIZACIONES: ENGAÑOSAS ESTÁ PASANDO NO
RESULTA SENCILLO

LA AMBIGÜEDAD
SURGE DE VARIAS
SORPRENDENTES

NO SOLAMENTE FUENTES:
DESAFÍAN LAS INFORMACIÓN VAGA

AMBIGUAS
EXPECTATIVAS, SINO
QUE ENCUBREN LAS
SORPRESAS
LA MISMA
INFORMACIÓN ES
INTERPRETADA DE
DISTINTAS FORMAS

DIFÍCIL
PREDECIR LOS LA MAYORÍA DE LAS
VECES LOS
RESULTADOS PROBLEMAS
DE DECISIONES ORGANIZACIONALES
SON COMPLICADOS Y
ESTÁN DISPERSOS
FUENTES DE AMBIGÜEDAD EN LAS ORGANIZACIONES

No estamos seguro de cual es realmente el problema

No estamos seguros de lo que está pasando end realidad

No estamos seguros de lo que queremos

No tenemos los recursos que necesitamos

No estamos seguros de quién debe hacer qué cosa

No estamos seguros de cómo conseguir lo que queremos

No sabemos determinar si hemos tenido éxito

 CÓMO MAJEJAR LA AMBIGÜEDAD Y LA COMPLEJIDAD

CUANDO UN SUCESO RESULTA CLARO Y PRECISO ES RELATIVAMENTE FÁCIL LLEGAR A UN ACUERDO DE

LO QUE OCURRE ENTRE LA GENTE SOBRE LO QUE ESTÁ PASANDO…

LOS HECHOS CONTUNDENTES E INEQUÍVOCOS SON DIFÍCILES DE ENCONTRAR: ¿FUNCIONARÁ UNA

REORGANIZACIÓN?, ¿POR QUÉ NO FUNCIONÓ LA DECISIÓN QUE HABÍAMOS CONSENSUADO?

CUANDO LOS TEMAS SON COMPLEJOS Y LA EVIDENCIA INCOMPLETA , LOS INDIVIDUOS SE VEN
OBLIGADOS A HACER JUICIOS O INTERPRETACIONES. PERO ESTOS JUICIOS DEPENDEN DE LAS
PERCEPCIONES –CREENCIAS, EXPECTATIVAS, SUPUESTOS- SOBRE LOS TEMAS EN CUESTIÓN.

LAS PERSPECTIVAS DE LAS PERSONAS INFLUYEN SOBRE LO QUE VEN. POR ESO LAS CATEGORÍAS
APRENDIDAS SON TAN IMPORTANTES EN LAS PERCEPCIONES COMO LOS ELEMENTOS OBJETIVOS
EXTERNOS
 CÓMO MAJEJAR LA AMBIGÜEDAD Y LA COMPLEJIDAD

CUANDO SE TRATA DE CONTESTAR LA PREGUNTA: ¿QUÉ ESTÁ PASANDO AQUÍ?, FRECUENTEMENTE LOS
ANÁLISIS SON SUPERFICIALES Y DE INMEDIATO SE BUSCA UNA SOLUCIÓN AL SUPUESTO PROBLEMA.

UNA MEJOR ALTERNATIVA ES PROFUNDIZAR MÁS EN LA SITUACIÓN: ¿QUÉ ESTÁ PASANDO REALMENTE
AQUÍ?

LAS TEORÍAS QUE APRENDEMOS O USAMOS DETERMINAN QUE UNA SITUACIÓN RESULTE CLARA O
CONFUSA. SON TANTAS LAS COSAS QUE OCURREN SIMUNTÁNEAMENTE QUE ES IMPOSIBLE QUE LAS
ATENDAMOS TODAS AL MISMO TIEMPO.

LAS PERSONAS NECESITAMOS TEORÍAS PARA: DISTINGUIR LO QUE ES IMPORANTE DE LO QUE SE PUEDE
IGNORAR SIN RIESGO, Y AGRUPAR UNA GRAN CANTIDAD DE INFORMACIÓN EN PATRONES Y
CONCEPTOS.
¿Qué nos dicen los
supuestos del curso?
Supuestos en los que Ud. se basa para comprender cómo
funciona una organización…
Supuestos en los que Ud. se basa para comprender cómo
funciona una organización…
Supuestos en los que Ud. se basa para comprender cómo
funciona una organización…
Supuestos en los que Ud. se basa para comprender cómo
funciona una organización…
Supuestos en los que Ud. se basa para comprender cómo
funciona una organización…
 • Un marco es un modelo mental, un conjunto de
supuestos, que lleva end la cabeza para ayudarlo a
MARCOS comprender un "territorio" particular.
• Un buen marco hace que sea más fácil saber a qué
se enfrenta y, end última instancia, qué puede
hacer al respecto.
• Los marcos son vitales porque las organizaciones
no vienen con un sistema de navegación
computarizado para guiarlo paso a paso hacia su
destino.
• Los que dirigen o lideran una organización deben
desarrollar y llevar mapas precisos end sus
cabezas.
• ESTRUCTURAL • RECURSOS
HUMANOS
RACIONALIDAD, NECESIDADES
EFICIENCIA Y MOTIVACIONE
LOGRO DE DE LOS
OBJETIVOS INDIVIDUOS

CREAR UNA
CONFLICTO
VISIÓN Y UN
PERMANENTE
SENTIDO DE
SE COMPITEN
DIRECCIÓN QUE
POR RECURSOS
LE DEN
ESCASOS Y
COHESIÓN AL
PODER
GRUPO
• POLÍTICO • SIMBÓLICO
• ESTRUCTURAL

RACIONALIDAD
EFICIENCIA Y
LOGRO DE
OBJETIVOS
 Supuestos de la perspectiva estructural

Para cualquier
Los problemas organización se puede Las organizaciones existen
organizacionales suelen diseñar y aplicar una principalmente con la
originarse por estructuras estructura que satisfaga finalidad de cumplir con
o sistemas inadecuados sus circunstancias y las metas establecidas.
necesidades particulares

Las organizaciones
funcionan mejor cuando la
Tanto la coordinación La especialización permite
turbulencia ambiental y las
como el control son niveles más altos de
preferencias personales
esenciales para la eficacia. experiencia y rendimiento
son moderadas por
normas de racionalidad
 PERSPECTIVA ESTRUCTURAL
La coordinación y el
control son mejores bajo
la autoridad formal y las
Las estructuras reglas impersonales.
(organigramas) se usan
para hacer frente a un Los problemas
entorno y una tecnología organizacionales, hacen en
Importancia de los ligada a su entorno general, referencia a una
papeles y relaciones
estructura inapropiada
formales que debe ser redefinida y
Las estructuras pueden reorganizada.
ser definidas y aplicadas
sistemáticamente.
 PERSPECTIVA ESTRUCTURAL
Orígenes de la Perspectiva Estructural
Frederick Taylor – Gerencia científica Eficiencia, tiempo y
movimientos
Max Weber –
Burocracia
División fija del trabajo
Jerarquía de oficios
Conjunto de normas para regular el rendimiento
Separación entre propiedad personal y derechos de propiedades
oficiales
Procedimientos de selección de personal con base en cualificaciones
técnicas.
 Preguntas Centrales en esta perspectiva

• ¿Cómo dividir el trabajo? (la división del trabajo

o diferenciación resulta clave).

• ¿Cómo coordinar el trabajo de diferentes

personas y unidades una vez que éste se ha
dividido? (cómo integrar los diferentes roles
dentro de la organización)
Tipos Estructura
 CONTROL Y COORDINACIÓN

• Verticalmente: órdenes, supervision,

políticas, normas, planificación o
sistemas de control

• Lateralmente: reuniones, comités,

puestos especiales de coordinación,
estructuras matriciales.
Coordinación vertical: Tareas de la organización y entorno

• Es más significativa en entornos estables,

cuando las tareas son predecibles y bien
definidas y cuando la uniformidad es una
necesidad crítica (Ejemplos)
Coordinación lateral: Tareas de la organización y entorno

• Son más frecuentes en organizaciones que

realizan tareas complejas en entornos
inestables, inciertos y cambiantes
 Coordinación Vertical
• Autoridad: Creación de un puesto que tiene
autoridad sobre otros puestos. (cadena de
mando).
• Los que desempeñan en un puesto de poder
tienen formalmente la responsabilidad de
integrar las actividades de la organización y
cuidar que resulten congruentes con sus
objetivos.
 Coordinación Vertical
• Reglas y Políticas: La aplicación de reglas, políticas
y procedimientos operativos estandarizados, es
otra manera de limitar la autonomía y asegurar la
uniformidad y predictibilidad.

• Las reglas rigen las condiciones de trabajo y

establecen procedimientos normativos para
realizar tareas, manejar asuntos de personal y
ajustarse al entorno.
 Coordinación Vertical

• Las políticas se diseñan para minimizar

las diferencias , así como para garantizar
que situaciones similares sean tratadas
de la misma manera.
 Sistemas de planificación y control
• La tercera estrategia vertical busca lograr la
coordinación a través de sistemas de
planificación y control. (control de
rendimiento)
• Planificación de la acción especifica las
decisiones y acciones que deben realizarse de
una manera determinada o en un momento
específico.
 COORDINACIÓN LATERAL
• Las estrategias verticales no son suficientes,
ya que no siempre es tan eficaz. Por eso se
requiere la coordinación lateral para suplir las
deficiencias, por medio de reuniones
formales e informales, equipos de trabajo
que incorporan a representantes de distintas
áreas, estructuras matriciales en las que la
gente tiene más de un jefe, etc.
 IMPERATIVOS ESTRUCTURALES
• Tamaño de la organización
• Tecnología núcleo (lo que hace para convertir sus
insumos en materia elaborada)
• Entorno (en el que la organización opera, y tiene
una importancia que hay que considerar).
• Estrategia y Objetivos (las estrategias impactan la
estructura).
• Tecnología de la información
• La gente: naturaleza de la fuerza del trabajo
Taller Dilemas
Estructurales
 CÓMO RECONSTRUIR LA ESTRUCTURA: TEMAS Y
DILEMAS ESTRUCTURALES
• Diferenciación contra integración: Necesidad de
dividir el trabajo y la dificultad para coordinarlo
una vez dividido.

• Brechas contra solapamiento Asignación de

responsabilidades claves individuos o a grupos,
crea algunas veces duplicaciones indeseadas y
conflicto
 CÓMO RECONSTRUIR LA ESTRUCTURA: TEMAS Y
DILEMAS ESTRUCTURALES
• Subutilización contra sobrecarga: Poco trabajo
para unos individuos, que se interponen end el
trabajo de los demás.
• Falta de claridad contra falta de creatividad
Muchos no entienden bien lo que tienen que
hacer y, ajustan sus roles a sus necesidades
personales más que a los objetivos de la
organización.
 CÓMO RECONSTRUIR LA ESTRUCTURA: TEMAS Y
DILEMAS ESTRUCTURALES
• Autonomía excesiva contra interdependencia
excesiva: En algunas organizaciones los esfuerzos
individuales y grupales están muy poco
relacionados y coordinados entre sí que las
personas se sienten aisladas y sin apoyo. Y,
también al contrario algunos están relacionados
más de lo necesario, por lo que invierte mucho
tiempo end esfuerzos de coordinación
 CÓMO RECONSTRUIR LA ESTRUCTURA: TEMAS Y
DILEMAS ESTRUCTURALES
• Holgura contra rigidez excesiva : Balance apropiado entre
la holgura y rigidez, tanto vertical como horizontal. Esto
significa crear un Sistema de reglas y de estrategias de
coordinación para mantener integrada a la organización.
• Autoridad difusa contra centralización excesiva: Algunas
veces nadie sabe quién tiene la autoridad sobre qué.
Contrariamente, cuando existen muchas capas de
autoridad formal el proceso de toma de decisiones suele
ser lento e impreciso.
 CÓMO RECONSTRUIR LA ESTRUCTURA: TEMAS Y
DILEMAS ESTRUCTURALES
• Conducta sin objetivos contra conducta limitada por
objetivos: En algunas organizaciones unos pocos saben cuáles
son los objetivos de la empresas, end otros casos, algunos se
aferran a ellos, aún cuando ya se han vuelto irrelevantes.
• Irresponsabilidad contra pasividad: Cuando no hay claridad
end las responsabilidades la gente no se siente
comprometida y se afecta el resultado. Sin embargo,
apegarse end exceso también puede reducer el rendimiento.
 EJEMPLO EVALUACIÓN

1. Los directores usan distintos marcos de referencias para gestionar y liderar

una institución. De las siguientes afirmaciones cuál corresponde a una
perspectiva estructural:

a. La existencia de las instituciones se justifica porque satisfacen las

necesidades de las personas.
b. Lo más importante de cualquier acontecimiento no es lo que pasó sino
lo que ese hecho significa para las personas.
c. Los problemas organizacionales surgen casi siempre por estructuras o
sistemas que no funcionan, y al final la organización y las personas
terminan sufriendo las consecuencias.
d. Las instituciones fueron creadas para cumplir con las metas establecidas.
e. En una institución la mayoría de las decisiones importantes tienen que
ver con quién obtiene qué.
 MIRADA GLOBAL DEL MODELO DE LOS 4 MARCOS O PERSPECTIVAS
MARCOS
ESTRUCTURAL RECURSOS HUMANOS POLÍTICO SIMBÓLICO
METÁFORA PARA
ORGANIZACIÓN

CONCEPTOS
CENTRALES

IMAGEN DE
LIDERAZGO