La escuela y su entorno

Autor: Matko Koljatic / Profesor Escuela de Administración UC

(www.latercera.com/noticia/la-escuela-y-su-entorno/)

En la década de los ochenta, la perspectiva más común para situar y analizar las
organizaciones tanto desde su perspectiva interna como externa, fue el -aún muy
difundido- análisis FODA. Este se basaba en la detección de fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas de la organización: las fortalezas y debilidades se referían al
interior de ésta, mientras que las oportunidades y amenazas, al entorno. Desde esta base
se construía un plan estratégico que, en el sistema escolar, se denominó Proyecto
Educativo Institucional.

Actualmente, nuestro sistema educativo enfrenta tensiones que pueden ser interpretadas
desde estos análisis clásicos, pero también requieren de una nueva mirada sobre lo que
significa la dirección estratégica en acción. En ese sentido, una perspectiva estratégica no
sólo supone el análisis de fuerzas competitivas, ni depende tan sólo de las regulaciones
políticas o estatales, sino que busca la comprensión tanto del entorno como de la vida
organizacional y de la tensión entre ambas fuerzas.

Todo establecimiento educacional se sitúa en un entorno, un contexto en el cual existen

competidores, instituciones que pueden sustituir las necesidades de las familias a las que
se destina el servicio educativo. Asimismo, existen influencias que afectan la función
principal: la enseñanza y el aprendizaje de los estudiantes. En consecuencia, es importante
orientar la mirada hacia las necesidades y expectativas de los usuarios, a los movimientos
del entorno, y a las capacidades internas que se tienen para satisfacer dichas necesidades
y responder a dichas demandas.

Este énfasis se refleja en la perspectiva estratégica basada en los recursos o estrategia

basada en las capacidades centrales de la organización. El desafío del directivo escolar es
determinar cuáles son aquellas capacidades que la organización no puede dejar de
desarrollar y que deben estar en el centro de su actividad.

Tal como se planteó en el seminario “Dirección escolar de excelencia”, la organización está

desafiada a mantener la consistencia y predictibilidad en sus resultados. Desde un punto
de vista estratégico, las capacidades centrales que se requieren para ello son la enseñanza
y el aprendizaje; en concordancia, las principales competencias directivas son aquellas
más cercanas a influir en las condiciones, agentes y resultados educativos.

Sin embargo, si bien muchos directivos perciben el liderazgo académico (o instruccional)

como elemento clave de sus capacidades organizativas, por múltiples razones y demandas
constantes y emergentes, delegan esta labor sin necesariamente controlar su correcta
ejecución. En este caso, las organizaciones experimentan un dilema que parece
contraponer la gestión institucional a la gestión académica, a pesar de que ambas
capacidades son esenciales a la función de una organización escolar.

Otra capacidad central es la de administrar una alianza entre las familias y la organización
escolar, en virtud del mutuo propósito de educar niños y jóvenes. En algunos
establecimientos se toma la decisión de obviar esta tarea y se asume la responsabilidad de
la formación y desarrollo de los estudiantes desde la puerta del colegio hacia adentro,
mientras que otras organizaciones asumen la tarea de involucrar a las familias en la
comunidad educativa, trabajando directamente con algunas de ellas, potenciando la
colaboración entre el hogar y la escuela.
Para este tipo de dilemas estratégicos no existe una receta única, lo importante es decidir
en función de fortalecer las capacidades centrales y no sólo declarar aspiraciones.
Entonces, el cómo construir capacidad para asegurar una enseñanza y aprendizaje de
calidad en una organización sustentable y con una relación de apoyo mutuo con las
familias parece ser un desafío estratégico evidente. La forma de resolverlo requerirá de
una estrategia planeada y de una gestión emergente.

LA VENTAJA COMPETITIVA
El análisis interno busca explicar las fuentes de ventaja competitiva con el fin de potenciar
aquellas capacidades que son percibidas, valoradas y recompensadas por los usuarios y
otros agentes de la organización.
Es central que este análisis se haga en el nivel de cada una de las actividades que lleva a
cabo una organización. La cadena de actividades aporta valor a sus clientes y en
consecuencia, sólo mediante una revisión minuciosa y profunda de esa cadena, una
organización puede averiguar el origen de sus ventajas competitivas, para luego
perfeccionarlas y cultivarlas.