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Liderazgo

Teora X

A las personas
No les gusta trabajar
Solo trabajan para obtener un Ingreso
Hay que forzarlas a trabajar
Les molesta asumir responsabilidades y hacen lo
posible por evitarlas
Es necesario controlarlas en todo momento
Hay que obligar a trabajar para conseguir los objetivos de
la organizacin, aumentando el deseo de seguridad y
provocando temor de perder el empleo
Teoras Conceptuales
del
Ser Humano
Douglas McGregor
Teora Y
Las Personas:
Sienten satisfaccin al estar ocupadas
Asumen responsabilidades con gusto
Consideran que trabajar es agradable
Trabajan para conseguir beneficios intelectuales, econmicos,
crecimiento personal y profesional
Aprecian la libertad y son creativas
Necesitan orientacin para realizar tareas (no control)
Se esfuerzan en conseguir los objetivos de la organizacin cuando
existe un liderazgo que:
Estimula: direccin clara y participativa
Incentiva la creatividad
Promueve la cooperacin y facilita el flujo de informacin
Ofrece reconocimiento afectivo y recompensa monetaria de acuerdo
al desempeo y la productividad
DIRECCION Y LIDERAZGO

DIRECCION LIDERAZGO
Efectividad tareas Visin misin
operativas cotidianas Largo plazo
Corto plazo Innovacin
Estabilidad Identidad
Autoridad (poder, Poder personal
posicin) Compromiso
Acuerdos contractuales

TRANSACCIONAL VS. TRANSFORMACIONAL


DIRECCIN LIDERAZGO
GESTION

CMO SE HACEN LAS


COSAS
SENTIDO QUE TIENE
PARA LAS PERSONAS
USO DEL PODER DE
POSICIN USO DEL PODER PERSONAL

ESTABLECIMIENTO DE
CONTROL COMPROMISO
A este castor le gusta lo que hace y lo hace bien, est
automotivado en roer el tronco
El castor est sorprendido, ya que despus de haber separado el tronco de
su base, el tronco no se cae, lo cual segn su modelo mental y experiencia
anterior, era lo que tena que ocurrir
El castor no ha desarrollado el pensamiento sistmico. No percibe
que el tronco pertenece a una red, a un sistema
FUNCIONES Y NIVELES DIRECTIVOS

PLANIFICAR Seleccionar metas y medios

ORGANIZAR
Asignar responsabilidades

DIRIGIR

Influir para motivar


CONTROLAR

Supervisar y corregir

ALTA DIRECCION MANDOS INTERMEDIOS SUPERVISIN


HABILIDADES DIRECTIVAS

HABILIDADES Pensamiento estratgico


CONCEPTUALES

HABILIDADES Operativas, especficas


TECNICAS de las tareas

HABILIDADES
Relacin
HUMANAS interpersonal
BASES DEL PODER
LEGITIMO
PODER DE POSICIN
COERCITIVO

RECOMPENSA

REFERENTE

PODER PERSONAL
EXPERTO

PERSUASIN
TACTICAS DE INFLUENCIA COMPROMISO

Menor Intermedio Mayor

Presin Persuasin
Congraciacin
Coalicin Consulta
Intercambio
Legtimo Apelacin
Apelacin
personal inspiradora
Los estilos directivos PAEI
(ADYZES)
PRODUCIR
ADMINISTRAR
EMPRENDER
INTEGRAR
LIDERAZGO
Proceso en el cual influyen lderes sobre
seguidores, y viceversa para lograr los
objetivos de la organizacin a travs del
cambio.
Los lderes pueden surgir naturalmente
dentro de un grupo, lo mismo que
mediante el nombramiento formal para
dirigirlo. Por ello no todos los lderes son
administradores y no todos los
administradores son lderes
Los gerentes (los lderes en los negocios)
son el recurso bsico y el mas escaso de
las empresas con fines lucrativos...

Peter F Drucker
L=f(l,f,s)
A nivel mas prctico, el liderazgo es el
proceso de influir en las actividades de una
persona o un grupo en los esfuerzos por
alcanzar una meta en cierta situacin.
Dada esta definicin, se sigue que el
proceso de liderazgo est en funcin del
lder, el seguidor (follower) y otras variables
situacionales.
Qu hacen los lderes eficaces?
Tienen una forma de ver hacia dnde quieren ir y
de considerar los medios para llegar. Consiste en
tener una idea, un marco de referencia, un plan
mental.
Desde el punto de vista estratgico, el Modelo de
Visin a Resultados, se concentra en aquellas
variables del liderazgo que la investigacin
emprica y la prctica gerencial han identificado
como las mas importantes.
Visin
Influencia estratgica

Cultura Entorno
Personal Equipos organizacional
Qu?
SUPERVISAR
PERFECCIONAR Cmo?
ESTABLECER
ENERGIZAR D
AFINAR Miain e
ALINEAR ideas de negocios
c
CONECTAR i
UNIFICAR s
CONCENTRAR i
Estrategia

n
FACULTAR
COMPROMETER
Meta Qu?
FACULTAR

Cmo?
Tarea
Resultados
tcticos Acciones de unin representativas del liderazgo
Retos del liderazgo
Supervisar, perfeccionar y establecer la visin, la
misin y las ideas de negocios a la luz del entorno
organizacional
Energizar, afinar y alinear las iniciativas
estratgicas y la cultura.
Conectar, unificar y concentrar los equipos rumbo
a sus metas.
Facultar, comprometer y capacitar al personal en
sus tareas
Enfoques del liderazgo
Evolucin
Aos 40 Rasgos Los lideres nacen

Lo que cuentan son


Aos 50 60 Conductas sus actos

Aos 70 - 80 Situaciones Todo depende

Aos 80 act. Lderes gestores de


significado
Nuevo liderazgo
/* Desarrollan visin
*Promueven lealtad
*Implican emocionalmente
Enfoque de los rasgos
Antes de 1945. Rasgos innatos como energa
fsica, inteligencia y don de gentes.
La investigacin actual plantea 9 rasgos del
liderazgo eficaz:
Dominio
Gran energa
Confianza en s mismo
Locus de control interno
Estabilidad
Integridad
Inteligencia
Flexibilidad
Sensibilidad hacia los dems
Rasgos negativos

Insensibles a los otros, intimidatorios, estilo tiranizador


Fros distantes, arrogantes.
Poco confiables
Demasiado ambiciosos
Problemas concretos de desempeo en el negocio
Incapaces de delegar o formar un equipo; exceso de direccin
Incapaces de formar personal con eficacia
Incapaces de pensar estratgicamente
Incapaces de adaptarse para dirigir con un estilo diferente
Demasiado dependientes de su abogado o mentor.
Enfoques del comportamiento
Comportamiento y estilos de liderazgo
Desde los estudios de la Universidad de IOWA, Kurt Lewin, aos
30: Estilos autocrtico-democrtico, EN UNA SOLA DIMENSIN.
Estudios de la Universidad de Michigan, Rensis Likert, Estilo de
liderazgo centrado en el trabajo y estilo centrado en los
empleados, EN UNA SOLA DIMENSIN
Estudios de la Universidad Estatal de Ohio, Ralp Stogdill,
describe dos dimensiones: Estructura Inicial (tarea) y
Consideracin (personas). Estos estudios sugieren que el
estilo alto-alto por lo general da resultados positivos.
El Grid Administrativo de Blake y Mouton (1964)
El Grid Administrativo de Blake y Mouton (1964),
desarrollaron una representacin grfica de un punto
de vista bidimensional del estilo de liderazgo;
proponen las dimensiones de Preocupacin por la
gente y preocupacin por la produccin que en
esencia representan las dimensiones de
consideracin y estructura inicial de Ohio State, o las
dimensiones de Orientacin hacia el empleado y
orientacin a la produccin de Michigan.
En base a sus resultados encontraron que los
administradores 9,9 son los que se desempean
mejor.
Alta 9 1,9
9,9
8 Administracin
Administracin
de club
7 en equipo
campestre
6 5,5
Preocupacin Administracin
por la gente 5
de hombre-
4 organizacin

3 1,1 9,1
2 Administracin Autoridad
empobrecida obediencia
1
Baja Alta
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baja Preocupacin por la produccin
Enfoques situacionales
Enfoques situacionales
Postulan que la efectividad de un estilo de
liderazgo depende (es contingente) de la
situacin en la que se practica.
El modelo de contingencia de Fred Fiedler (1967),
El modelo Situacional de Hersey y Blanchard(1974),
La Teora del Intercambio Lder-Miembro de George Graen
(1982) (inn)
La Teora Trayectoria-Meta Robert House (1987),
El modelo lder-participacin Victor Vroom y Phillip Yetton
(1973), El modelo revisado por Vroom y Jago (1988)
Liderazgo
Situacional
de
Hersey y Blanchard
El liderazgo exitoso se logra cuando se
selecciona el estilo correcto de
liderazgo, dependiendo del nivel de
preparacin o madurez de los
seguidores.
El trmino preparacin adecuada, se
refiere al grado en el cual la gente tiene
la capacidad y disposicin para
desarrollar una tarea especfica
Nivel de preparacin de los
seguidores
R1

La gente es incapaz y no est dispuesta


a asumir la responsabilidad de hacer
algo. No es competente ni tiene
confianza en s misma.
Los seguidores necesitan instrucciones
claras y especficas
R2

La gente es incapaz pero est dispuesta


a realizar las tareas necesarias del
puesto. Est motivada, pero carece
realmente de las habilidades apropiadas.
R3

La gente es capaz, pero no est


dispuesta a realizar lo que desea el lder
R4

La gente est capacitada y dispuesta a


realizar lo que se le pide
Comportamientos especficos
del lder
HABLAR, DECIR, ORDENAR

Alta tarea-Baja relacin. El lder define


los papeles e indica a la gente qu,
cmo, cundo y dnde llevar a cabo las
tareas. Enfatiza el comportamiento
directivo
CONVENCER, PERSUADIR,VENDER

Alta tarea-Alta relacin. El lder


proporciona tanto un comportamiento
directivo como de apoyo
PARTICIPAR

Baja tarea-Alta relacin. El lder y el


seguidor comparten la toma de
decisiones, donde el papel principal del
lder es la facilitacin y comunicacin
DELEGAR

Baja tarea-Baja relacin. El lder


proporciona poca direccin o apoyo
Alto Alta Alta tarea
relacin y alta
y baja relacin
tarea

PARTICIPAR CONVENCER
Comportamiento
de relaciones DELEGAR DECIR
Baja
relacin Alta tarea
y baja y baja
tarea relacin

Bajo Comportamiento de tarea Alto


Alto Moderado Bajo

Maduro R4 R3 R2 R1 Inmaduro

Capaz Capaz Incapaz Incapaz


y con y sin y con y sin
voluntad voluntad voluntad voluntad
Enfoques recientes
Teora de la Atribucin
La teora de la atribucin del liderazgo d mucho
valor a las percepciones de que los lderes eficaces
son consistentes o que no tienen dudas cuando
toman decisiones.
Esta teora propone que el liderazgo es simplemente
una atribucin que la gente hace respecto de otros
individuos.
Los investigadores han encontrado que la gente
caracteriza a los lderes como personas que tienen
rasgos como inteligencia, personalidad extrovertida,
habilidad de expresin verbal, energa, comprensin
y diligencia.
Teora del lderazgo
carismtico
Los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o
extraordinarias al liderazgo cuando observan ciertos
comportamientos:
Confianza elevada en s mismo, dominio y fuertes
convicciones en sus creencias (Robert House)
Visin compulsiva o sentido de propsito, capacidad de
comunicar esa visin en forma clara de modo que los
seguidores se identifiquen, consistencia y enfoque en la
prosecucin de su visin (Warren Bennis)
Meta ideal, fuerte compromiso personal con su meta, no
convencional, asertividad, confianza en s mismo (Conger y
Kanungo).
Proceso:
El lder articula una visin atractiva. Vincula el presente con el
futuro. Continuidad.
Comunica sus expectativas de alto desempeo y expresa su
confianza en que sus seguidores lo pueden alcanzar. Esto
estimula l autoestima y autoconfianza de sus seguidores.
Transmite por medio de palabras y acciones un nuevo conjunto
de valores y por su comportamiento brinda el ejemplo.
Se autosacrifica y tiene un comportamiento no convencional
para mostrar valor y convicciones acerca de la visin.
La mayora de expertos cree que s se puede capacitar a
los individuos para que tengan un comportamiento
carismtico. INTELIGENCIA EMOCIONAL
Liderazgo Transformacional
A diferencia de los lderes transaccionales que guan
o motivan a sus seguidores en la direccin de metas
establecidas mediante la clarificacin de los
requerimientos de papeles y tareas, los lderes
transformacionales son capaces de proyectar un
efecto profundo y extraordinario sobre sus
seguidores, inspirandolos a que trasciendan sus
intereses personales para bien de la organizacin.
Estos lderes proporcionan una consideracin
individualizada y estmulo intelectual y tienen
carisma.
Modelo tridimensional del liderazgo (Yukl, 2002)
TAREAS RELACIN CAMBIO

Supervisa el entorno
Apoya
Clarifica roles Prev el cambio
Consulta
Supervisa Explica la necesidd de
Reconoce
Planifica a cambio
corto plazo Desarrolla
Promueve pensamiento
Da poder innovador
Adopta riesgos
OBJETIVO: Fuerte
OBJETIVO; elevado compromiso con la
nfasis en el uso de unidad y su misin y OBJETIVO: Grandes
los recursos y personal un elevado nivel de mejoras innovadoras (en
en la realizacin de confianza mutua y procesos, productos o
operaciones, productos cooperacin entre los servicios) y adaptacin a
y servicios miembros los cambios externos
Empowerment
Se aconseja a los administradores que los
lderes eficaces compartan el poder y la
responsabilidad con sus subordinados.
El papel del lder que realiza la cesin es el
de mostrar confianza y visin de las cosas,
eliminar barreras que bloqueen el
desempeo, ofrecer estmulo, motivar y
capacitar a sus empleados (empowerment).
Los partidarios de la cesin del poder de
decidir y actuar abogan por un enfoque de
no contingencia.
Se ha descartado el liderazgo directivo
autocrtico, orientado a la tarea, y ha sido
sustitudo por la cesin del poder de decidir
y actuar.
Condiciones de los
seguidores
Adems de tener lderes que puedan dirigir,
las organizaciones exitosas necesitan
seguidores eficaces.
Los seguidores eficaces:
Se administran bien a s mismos,
Estn comprometidos con un propsito fuera de
ellos mismos
Construyen su competencia y enfocan sus
esfuerzos para tener un mximo impacto.
Son valientes, honestos y crebles.
COACHING

El coaching es una conversacin, un


dilogo en el que un coach (tutor,
entrenador) y un coachee (pupilo)
interactan en un intercambio dinmico
para conseguir unas metas, mejorar el
rendimiento y proyectar al pupilo hacia un
mayor xito.. (Zeus y Skiffington, 2000).
COACHING Mentoring

Adquisicin y * Adquisicin y
aplicacin de aplicacin de
habilidades en mejora habilidades en el
del rendimiento desarrollo de carrera
Tutorizacin o * Asesoramiento o
instruccin consejo
A corto y medio plazo * A largo plazo
LIDERAZGO ESTRATGICO

El liderazgo estratgico es un proceso que


consiste en ofrecer la direccin e
inspiracin necesarias para crear e
instrumentar una visin, una misin y
estrategias para lograr y respaldar los
objetivos organizacionales.
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
El proceso de administracin estratgica comienza con el
anlisis del entorno interno y externo para identificar los
puntos dbiles y fuertes de la organizacin, as como las
oportunidades y amenazas que ofrece el medio .
Despus vendr una visin de dnde desea y necesita estar
la organizacin en el futuro, en virtud de los resultados del
anlisis del entorno.
La visin conduce al planteamiento de una misin que refleje
los valores, las creencias, la cultura y el propsito de la
organizacin.
La formulacin de la estrategia ofrece una direccin para
traducir la misin en accin o en iniciativas que ayuden a la
organizacin a lograr sus objetivos.
La fase final, la puesta en prctica de la estrategia, se d a
lo largo de la arquitectura organizacional de base (estructura,
sistemas, incentivos y gobierno) que hace que las cosas
sucedan
APRENDE DE LOS GANSOS
Ah...!
Si furamos gansos!
LA PRXIMA TEMPORADA,
CUANDO VEAS GANSOS EMIGRAR,
DIRIGIENDOSE HACIA UN LUGAR
MS CLIDO PARA PASAR EL
INVIERNO.

FIJATE QUE VUELAN EN FORMA


DE V TAL VEZ TE INTERESE
SABER POR QUE LO HACEN AS.
AL VOLAR EN FORMACIN DE V ...
...LA BANDADA ENTERA AUMENTA
EN UN 71% EL ALCANCE DEL VUELO

CON RELACIN AL DE UN PJARO


VOLANDO SLO.
Aprendamos de los gansos
LECCIN 1:

COMPARTIR LA MISMA DIRECCIN


Y EL SENTIDO DEL GRUPO,
PERMITE LLEGAR MS RPIDO
Y FCILMENTE A DESTINO,
PORQUE AYUDANDONOS
ENTRE NOSOTROS LOS LOGROS
SON MEJORES.
CUANDO UN GANSO SALE
DE LA FORMACIN...
SIENTE LA RESISTENCIA DEL AIRE
Y LA DIFICULTAD DE VOLAR SLO.
ENTONCES, RPIDAMENTE
RETORNA A LA FORMACIN,
PARA APROVECHAR EL PODER DE
ELEVACIN DE LOS QUE ESTN A
SU FRENTE.
Aprendamos de los gansos
LECCIN 2:

PERMANECIENDO EN SINTONA Y
UNIDOS
JUNTO A AQUELLOS QUE SE DIRIGEN
EN NUESTRA MISMA DIRECCIN,
EL ESFUERZO SER MENOR.
SER MS SENCILLO Y PLACENTERO
ALCANZAR LAS METAS.
ESTAREMOS DISPUESTOS
A ACEPTAR Y OFRECER AYUDA.
CUANDO EL GANSO LIDER SE CANSA...
... SE TRASLADA AL FINAL DE LA
FORMACIN.
MIENTRAS OTRO ASUME LA
DELANTERA.
Si aprendiramos de los gansos
LECCIN 3:

COMPARTIR EL LIDERAZGO.
RESPETARNOS MUTUAMENTE
EN TODO MOMENTO.
COMPARTIR LOS PROBLEMAS
Y LOS TRABAJOS MS DIFICILES.
REUNIR
HABILIDADES Y CAPACIDADES,
COMBINAR DONES,
TALENTOS Y RECURSOS.
LOS GANSOS VOLANDO EN FORMACIN
GRAZNAN PARA DAR CORAJE Y ALIENTO
A LOS QUE VAN AL FRENTE,
PARA QUE AS MANTENGAN
LA VELOCIDAD.
Si aprendiramos de los gansos
LECCIN 4:

CUANDO HAY
CORAJE Y ALIENTO,
EL PROGRESO ES MAYOR.

UNA PALABRA DE ALIENTO A TIEMPO


MOTIVA, AYUDA, DA FUERZAS
PRODUCE EL MEJOR DE LOS
BENEFICIOS.
CUANDO UN GANSO SE ENFERMA
ES HERIDO O EST CANSADO...
Y DEBE SALIR DE
LA FORMACIN
OTROS SALEN DE LA FORMACIN
Y LO ACOMPAAN PARA AYUDARLO
Y PROTEGERLO.

PERMANECEN CON L
HASTA QUE MUERA
O SEA CAPAZ DE VOLAR
NUEVAMENTE;
ALCANZAN SU BANDADA,
O SE INTEGRN
A OTRA FORMACIN.
Aprendamos de los gansos..
LECCIN 5:

ESTEMOS UNIDOS
UNO AL LADO DEL OTRO,
PESE A LAS DIFERENCIAS
TANTO EN LOS
MOMENTOS DE DIFICULTAD,
COMO EN LOS
MOMENTOS DE ESFUERZO.
SI NOS MANTENEMOS
UNO AL LADO DEL OTRO,
APOYANDONOS Y ACOMPAANDONOS.

SI PESE A LAS DIFERENCIAS PODEMOS


CONFORMAR UN GRUPO HUMANO
PARA AFRONTAR TODO TIPO DE SITUACIONES.

SI ENTENDEMOS EL VERDADERO
SIGNIFICADO DE LO QUE ES UN EQUIPO.
LA VIDA SER MS SIMPLE,
Y EL VUELO DE LOS AOS
MS PLACENTERO