• MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

• PROFESOR: GUILLERMO RICHARDS M.

• grichardsmunoz@Gmail.com
• grichards@uandresbello.edu

Gestión Estratégica
Instituciones Educativas
MDL 602
 Sesión Sábado 11 de septiembre 2021
HORARIO ACTIVIDADES
9:00 - 10:30 Lista de curso - Presentación Profesor
¿Qué nos dicen los resultados de nuestros supuestos?
La perspectiva de los RR.HH
Taller Texto adicional: Las Palancas
Presentación PPT: Conceptos Centrales
10:30 a 11:00 Café
11:00 a 13:00 Presentación Conceptos Centrales Perspectiva Política
Taller Caso Colegio RM

Rúbrica
13:30 - 14:00 Cierre sesión
Ejercicio Ítem Selección Múltiple
¿Qué nos dicen los supuestos
del curso, en relación a la
perspectiva de RR.HH?
 PERSPECTIVA
ESTRUCTURAL
PERSPECTIVA RR.HH

ESTE ENFOQUE
SU ENFOQUE ES EL AGREGA UNA
DESARROLLO DE LA PERSPECTIVA
ACTIVIDAD Y EL ADICIONAL: LAS
AMBIENTE DE LA INTERRELACIONES
ORGANIZACIÓN ENTRE LA
ORGANIZACIÓN Y
SU GENTE
 • RECURSOS
HUMANOS
NECESIDADES Y
MOTIVACIONES
DE LAS PERSONAS
 Las organizaciones y la gente se necesitan mutuamente. Las
organizaciones necesitan ideas, energía y talento; la gente
necesita tener oportunidades de desarrollo profesional, de
salario y de trabajo.
Supuestos de la perspectiva

Cuando hay desajustes entre el individuo y la

organización, uno o ambos sufren las
recursos humanos

consecuencias. Las personas son explotadas o

explotan la organización, o ambos se convierten en
víctimas.
Un buen ajuste beneficia a ambos.
Individuo encuentran significado y
satisfacción y la organización obtiene el
talento y energía para ser exitosa
Las organizaciones existen
para satisfacer las
necesidades de las
personas más que lo
contrario
ENTONCES, LA PERSPECTIVA DE RR.HH CUESTIONÓ EL ENFOQUE
ESTRUCTURAL, SEÑALANDO QUE LO ÚNICO RELEVANTE PARA UN EMPLEADO
ERA CUMPLIR CON SUS DEBERES TRABAJANDO DURO Y SIGUIENDO LAS
ÓRDENES.
LOS TEÓRICOS DE ESTE ENFOQUE PLANTEARON QUE LAS HABILIDADES,
ACTITUDES, ENERGÍA Y COMPROMISO ERAN RECURSOS VITALES QUE PODÍAN
LLEVAR A UNA ORGANIZACIÓN A SURGIR O SUCUMBIR.
EN ESE SENTIDO, SEÑALAN QUE, POR UNA LADO, LA ORGANIZACIÓN SE
PREGUNTA:
¿ CÓMO ENCONTRAMOS Y RETENEMOS A LAS PERSONAS CON LAS
COMPETENCIAS Y ACTITUDES PARA HACER EL TRABAJO?

Y, POR OTRO LADO, LOS TRABAJADORES QUIEREN SABER:

¿ CUÁN BUENO SERÁ ESTE LUGAR DE TRABAJO PARA MÍ?

PERSPECTIVA DE RECURSOS HUMANOS
 RECURSOS HUMANOS
Si hay una diferencia entre los dos habrá problemas, ya
sea del empleado desdichado, de la organización
explotada por ellos o ambos.

Un enfoque sobre interdependencia entre la gente y la

organización. Son las personas las que tienen importancia.
Tienen sentimientos necesidades y prejuicios

Hay que ajustar la organización a sus miembros, de tal

manera que se sientan bien. Los problemas comienzan
cuando sus preocupaciones son olvidadas.
 NECESIDADES HUMANAS
• El concepto es controversial (concepto vago y difícil de observar)
• Desde la perspectiva de los RRHH, el concepto de necesidad es importante,
aunque las necesidades sean difíciles de definir y medir. Identificar qué
necesidades tenemos a largo plazo o en cualquier momento dado de la
vida, resulta difícil de lograr.
• Nuestra naturaleza humana nos plantea que ciertas necesidades
psicológicas son esenciales para el ser humano.
• Sin embargo, una visión desde la crianza sugiere que las personas están tan
moldeadas por el ambiente, la socialización y la cultura; por lo que resulta
muy difícil hablar sobre necesidades psíquicas comunes.
• No obstante, a pesar de la complejidad del concepto, las necesidades son
centrales en la psicología diaria de las personas (Ej. Padres preocupados de
las necesidades de sus hijos, los políticos prometen responder a las
necesidades de sus electores, los gerentes a las de sus trabajadores, etc.)
 NECESIDADES HUMANAS

• El balancín naturaleza-crianza sugiere una forma más útil de

pensar sobre las necesidades humanas.
• Una necesidad puede definirse como una predisposición genética
a preferir unas experiencias sobre otras. Las necesidades ayudan
a energizar y guiar el comportamiento y varían en su potencia en
diferentes momentos. En ocasiones, disfrutamos de la compañía
de los demás, pero a veces queremos estar solos.
• Debido a que las instrucciones genéticas no pueden anticipar
todas las situaciones, tanto la forma como la expresión de las
necesidades innatas de cada persona se adaptan
significativamente a las experiencias posteriores al nacimiento.
 EL TRABAJO Y LA MOTIVACIÓN:

¿ POR QUÉ LAS PERSONAS HACEN UNA COSA EN VEZ DE OTRA? ¿POR QUÉ,
POR EJEMPLO, ¿TRABAJAN DURAMENTE O NO LO HACEN DEL TODO?
UNA VIEJA FÓRMULA NOS DICE QUE,

DESEMPEÑO= HABILIDAD X MOTIVACIÓN

ENTONCES, CUANDO UN TRABAJADOR CUENTA CON AMBAS, SE

DESEMPEÑARÁ BIEN.
LAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN BUSCAN EXPLICAR LA PARTE QUE SE
REFIERE A LA MOTIVACIÓN.
MUCHOS TEÓRICOS HAN DESARROLLADO MODELOS QUE INFLUYEN EN LA
MOTIVACIÓN HACIA EN EL TRABAJO.
 EL TRABAJO Y LA MOTIVACIÓN:

CADA MODELO DESARROLLA UNA LISTA DISTINTIVA DE

ASPECTOS QUE LAS PERSONAS QUIEREN Y NO SIEMPRE
COMPARTEN TODOS LOS PUNTOS.

SIN EMBARGO, HAY UNA NIVEL DE ACUERDO IMPORTANTE

QUE LAS PERSONAS QUIEREN COSAS QUE VAN MÁS ALLÁ
DEL DINERO, TALES COMO HACER BIEN SU TRABAJO,
VINCULARSE CON OTRAS PERSONAS, Y DARLE SENTIDO Y
UN PROPÓSITO AL TRABAJO.
 MODELOS DE MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO
AUTORES NECESIDADES/MOTIVACIONES ENE L TRABAJO
MASLOW (1943, 1954) En el año 1943 el psicólogo estadounidense Abraham Maslow formuló el modelo, conocido
popularmente como “la pirámide de Maslow”, constituyó un hito fundamental en la evolución de la
psicología de la motivación.
Él señalaba que las personas están motivadas por una variedad de deseos, y algunos son más
fundamentales que otros. Es así como algunas de ellas son preponderantes y tienen que ser satisfechas
primero. Luego, que estas son satisfechas un individuo se mueve hacia necesidades más sociales y,
posteriormente hacia aquellas relacionadas con la autoestima y el reconocimiento)
Jerarquía de necesidades (fisiológicas, seguridad, amor, pertenencia, estima, autorrealización).
Herzberg, Mausner y Factores higiénicos (extrínsecos), están relacionados con la insatisfacción, pues se localizan en el
Snyderman (1959), ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en que desempeñan su trabajo. Como
esas condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores higiénicos están fuera del
control de las personas. (Sueldo y beneficios empresariales, Política de la empresa y su organización,
Relaciones con los compañeros de trabajo, Ambiente físico, Seguridad laboral).
Cuando los factores higiénicos son óptimos, solo evitan la insatisfacción de los empleados, pues no
consiguen elevar consistentemente la satisfacción. Pero, cuando los factores higiénicos son pésimos o
precarios, provocan la insatisfacción de los empleados.
Factores motivacionales (intrínsecos), están relacionados con la satisfacción en el cargo y con la
naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razón, los factores motivacionales están bajo
el control del individuo, pues se relacionan con aquello que él hace y desempeña.
La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación. Estos factores ayudan
a aumentar la satisfacción del individuo, pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción.
Jerarquía de Necesidades Maslow
 MODELOS DE MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO
AUTORES NECESIDADES/MOTIVACIONES EN EL TRABAJO
McClelland (1961) Tres necesidades: Logro, poder y afiliación
En ella define tres tipos de motivaciones compartidas por todas las personas, independientemente de su
cultura, su sexo y cualquier otra variable, si bien estas pueden influir en la preponderancia de unas u otras
necesidades.
Hackman y Oldman (1980) Teoría de las características laborales
La teoría de características laborales propuesta por Hackman & Oldham (1976), establece que el trabajo debe
ser diseñado para tener cinco características básicas, que crean tres estados psicológicos críticos en los
individuos: la experimentación, sentirse responsables de los resultados y comprender los resultados de sus
esfuerzos. A su vez, estos estados psicológicos fueron propuestos para mejorar la motivación intrínseca de los
empleados, satisfacción laboral, calidad del trabajo y rendimiento, al mismo tiempo reduciendo el cambio de
personal.
Lawrence y Nohria (2002) La motivación de los empleados comienza con reconocer que para que hagan mejor su trabajo, las personas
deben estar en un entorno que satisfaga los impulsos emocionales básicos de adquirir, formar lazos,
comprender y defenderse. Dado que los cuatro impulsos están integrados a nuestro cerebro, el grado de
su satisfacción afecta directamente a nuestras emociones y, por añadidura, a nuestra conducta.
Pink (2011) La mayoría de las personas se mueven empujadas más por la motivación intrínseca que por la extrínseca, es
decir, les importa más la satisfacción que les puede reportar un determinado trabajo que las recompensas
externas que recibirán por realizarlo.
Autonomía, Nos gusta poder dirigir nuestro comportamiento nosotros mismos.
Maestría, Deseamos ser cada vez mejores en lo que nos importa.
Propósito, Necesitamos conectar la conquista de la excelencia a algún propósito superior.
La Teoría de las tres necesidades de McClelland
 Teoría X e Y de McGregor
A partir de la teoría de Maslow, otro teórico, McGregor le
sumó otra idea importante:
- Los supuestos que tienen los gerentes acerca de las
personas tienden a cumplirse (profecías).
- Según él, la mayoría de ellos asume la Teoría X: Los
trabajadores son pasivos, flojos y sin ambición. Prefieren
ser guiados por un líder. Se Resisten el cambio.
- Él cree que la mayoría de las prácticas convencionales de
gerenciamiento (gestión) -tanto las más extremas como
las más suaves-, se han construido sobre la Teoría X.
 Teoría X e Y de McGregor

• En cambio, la propuesta de la Teoría Y, asume como algo

central:
• “La tarea esencial de los gerentes es diseñar un ambiente
organizacional que lleve a la gente a lograr sus propias
metas, dirigiendo su atención a la obtención de las metas
organizacionales”.
• Entonces, si las personas no encuentran satisfacción en su
trabajo (se sienten frustrados), la gestión tiene poco que
hacer y, más bien, confiar en la Teoría X y en el control
externo.
 Argyris: Personalidad y Organización
• Chris Argyris, planteó un conflicto entre la personalidad humana y las
prácticas de gestión.
• Él asume que las personas a lo largo de la vida se mueven desde la infancia
a la adultez, pasando desde la dependencia a la independencia, desde un
rango menor de habilidades e intereses a uno mayor. Desde una
perspectiva de corto plazo a un horizonte de mayor tiempo.
• Argyris cree que las organizaciones a menudo tratan a sus trabajadores más
bien como niños más que como adultos
• Entonces, señala que la estructura de las personas genera conflicto con los
principios tradicionales de la gestión. La especialización de tareas, ha
llevado a crear situaciones de pasividad y dependencia en los empleados.
• El liderazgo directivo hace a los trabajadores dependientes y los trata como
a niños.
 Argyris: Personalidad y Organización
• Entonces, él plantea que los trabajadores buscan mantenerse “sanos”
buscando maneras de escapar a estas frustraciones.
• Los trabajadores tienden a retirarse de su institución, ya sea por
ausentismo crónico o simplemente renunciando.
• Algunas veces ellos permanecen en su trabajo pero se retiran
psicológicamente, al convertirse en pasivos, indiferentes y apáticos.
• Por otro lado, ellos se resisten a la organización, disminuyendo su
productividad, engañando o simplemente saboteando.
• Hacen intentos por escalar la jerarquía por mejores puestos de trabajo,
pero no resulta fácil conseguir ese tipo de empleos.
• Pueden crear grupos o sindicatos para corregir el desequilibrio entre las
personas y el Sistema.
• Pueden educar a sus hijos para que crean que el trabajo es ingrato y que
hay pocas perspectivas de avance y superación.
 Algunas Conclusiones
• Las organizaciones necesitan a la gente y viceversa.
• Las instituciones necesitan a las personas (por su energía,
esfuerzo y talento), y las personas necesitan a las
organizaciones (por muchas recompensas que ofrecen de
carácter intrínseco o extrínseco), pero sus necesidades no
siempre están bien alineadas.
• Los cambios en la competencia a nivel global, las
turbulencias, y los rápidos cambios han relevado un dilema
organizacional: ¿Es mejor utilizar los mínimos recursos para
evitar pérdidas y se muy “apretado con los recursos” o
invertir en la gente?.
 Conclusión

• Muchas estrategias han sido aplicadas para reducir la

fuerza de trabajo, reducción de personal, externalización
de servicios, trabajadores part-time, etc, han sido
aplicadas para reducir costos y aumentar la flexibilidad.
• Sin embargo, eso pone en riesgo la pérdida de talento y
lealtad, produciendo resultados muy frustrantes.
• Por otro lado, organizaciones exitosas han ido en la
dirección de invertir en las personas asumiendo que la
gente altamente motivada y competente, es una potente
ventaja competitiva.
Estrategias Básicas de Recursos Humanos
 Estrategias Básicas de Recursos Humanos

• Los cambios en el entorno de las organizaciones han

convertido el manejo de los RR.HH en algo más crítico
que nunca. Sin embargo, muchas veces los gerentes
siguen insistiendo en estrategias menos efectivas cuando
hay otras que ofrecen mejores posibilidades.
• Las razones son variadas. En algunos casos los gerentes
temen perder control (teoría X), o también porque
invertir en la gente requiere tiempo y persistencia.
 Estrategias Básicas de Recursos Humanos

• Contratar al personal adecuado.

• Las buenas empresas saben el tipo de personal que ellos

quieren y contratan aquellos que se ajustan a ese perfil.
 Buenas compensaciones económicas

• Un principio general importante es que el pago debería

reflejar el valor de la contribución. Al mismo tiempo,
pagar a los empleados más de lo que contribuyen
tampoco es la proposición más beneficiosa.

• Sin embargo, lo contrario también es verdad. Tiene

sentido compensar muy bien a los empleados con
habilidades muy desarrolladas, altamente motivados y
comprometidos.
 Mantener a los empleados
• Para mantener a los empleados, las empresas protegen
los trabajos, promueven internamente, y le entregan a las
personas espacios de acción.

• Más allá de los costos de contratación y de entrenar a los

que reemplazan, la rotación impacta el desempeño
debido a que los nuevos empleados no cuentan con la
experiencia ni las habilidades, lo que aumenta el error y
reduce la eficiencia
 ¿Proteger los trabajos?
• Ofrecer seguridad en el trabajo parece anacrónico hoy en
día, y corresponde más bien a tiempo de mayor
paternidad.

• En un mundo turbulento, cómo será posible un

compromiso de largo plazo con los empleados?
Ciertamente, no es fácil ni muchas veces posible. De
hecho, las compañías que históricamente han ofrecido
seguridad en el largo tiempo han abandonado su
compromiso de cara a las severas presiones económicas.
 Promoción interna
• Estimula a los empleados y gerentes a invertir tiempo y
recursos actualizando sus habilidades.
• Es un poderoso incentivo
• Promueve la confianza y la lealtad
• Capitaliza el conocimiento y habilidades del personal más
antiguo
• Evita los errores de los principiantes que no están
familiarizados con la historia de la compañía y las formas
probadas.
 Invertir en los empleados
• Los empleados que no han sido entrenados afectan a la
organización en muchas formas: discreto desempeño,
bajo servicio, costos más altos, errores

• Muchas organizaciones son renuentes en invertir en

desarrollar capital humano. Sin embargo, los costos de la
capacitación son inmediatos y fáciles de medir, pero los
beneficios son de largo plazo y difíciles de describir.
 Empoderar a los empleados
• Las organizaciones más desarrolladas le entregan poder a
sus empleados, así como también invierten en su
desarrollo.

• El empoderamiento supone mantener a los empleados

informados. Pero también significa estimular la
autonomía y la participación, rediseñando el trabajo,
promoviendo los equipos y la igualdad, y dándole
significado al trabajo.
 MIRADA GLOBAL DEL MODELO DE LOS 4 MARCOS O PERSPECTIVAS
MARCOS
ESTRUCTURAL RECURSOS HUMANOS
METÁFORA PARA
ORGANIZACIÓN

CONCEPTOS
CENTRALES

IMAGEN DE
LIDERAZGO
 CONFLICTO
PERMANENTE SE
COMPITEN POR
RECURSOS ESCASOS

• POLÍTICO
¿Qué nos dicen los supuestos
del curso, en relación a la
perspectiva Política?
 POLÍTICA
EDUCACIONAL
Y NORMATIVA
EDUCATIVA
 SÍNTESIS PERSPECTIVA POLÍTICA
• La visión tradicional (estructural), considera que las
organizaciones son creadas y controladas por autoridades
legítimas que establecen objetivos, diseñan estructuras,
contratan y administran empleados, y aseguran la
búsqueda de los objetivos correctos.
• La visión política enmarca a las organizaciones en un
mundo diferente. Las concibe como coaliciones
compuestas por individuos y grupos con diferencias
permanentes, que viven en un mundo de escasos recursos.
Eso releva el poder y el conflicto en el centro de la toma de
decisiones organizacionales.
 Supuestos de la Las organizaciones son
coaliciones compuestas por
perspectiva política una variedad de individuos
y grupos de interés

Como resultado de la escasez de Existen diferencias perdurables

recursos y de las diferencias entre individuos y grupos en
persistentes, el conflicto es central cuanto a sus valores,
a la dinámica organizacional, y el preferencias, creencias,
poder es el recurso más información y percepciones de
importante. la realidad

Las metas organizacionales y las

decisiones emergen de la
negociación, el regateo y la
competencia por los puestos
entre los miembros de las
distintas coaliciones.
La mayoría de las decisiones
importantes en organizaciones
comprenden la asignación de
recursos escasos: son decisiones
acerca de quién obtiene qué.
 El conflicto viene de las
La organización es diferencias de
una jungla donde el necesidades,
mejor adaptado perspectivas y estilos de
sobrevive. vida entre individuos y
organizaciones.

Los objetivos
La distribución y las organizacionales
fuentes de poder son emergen de varios
esenciales para procesos de negociación,
entender lo que pasa. y de luchas por la mejor
posición.
 Supuestos de la Perspectiva política

La perspectiva política enfatiza que, dada las diferencias

persistentes de intereses y los recursos escasos, el conflicto
entre los miembros de una organización es inevitable y el
poder se convierte en un recurso clave.

El segundo supuesto, de las diferencias perdurables, sugiere

que la política será más viable y dominante en condiciones
de diversidad que de homogeneidad. El acuerdo y la armonía
son mucho más fáciles donde cada uno comparte los mismo
valores, creencias y culturas.
 Supuestos de la Perspectiva política
• La tercera característica, de los recursos
escasos, sugiere que la política será más visible e
intensa en tiempos difíciles.
• Un cuarto aspecto político claves es el poder, su
distribución y ejercicio. Cuando el poder se
concentra en la cima de un sistema altamente
regulado, la política no desaparece, pero con
frecuencia se ve forzada a manifestarse en
forma subterránea.
 Supuestos de la Perspectiva política

• La proposición final de esta perspectiva

enfatiza que las metas organizacionales
no surgen por mandato desde arriba,
sino de un proceso continuo de
negociación e interacción entre los
jugadores clave de cualquier sistema.
 Poder y toma de decisiones
• Mientras en la perspectiva estructural coloca el énfasis en la
primacía de la autoridad como un mecanismo para implantar
metas organizacionales, los recursos humanos han colocado
menos énfasis en el poder, sino más bien en las formas de
influencia que mejoren la colaboración y la relación mutua.
• La perspectiva política ve a la autoridad como una entre varias
formas de poder. Reconoce también la existencia e
importancia de las necesidades (y de grupo), pero se centra en
aquellas situaciones de escasez de recursos e incompatibilidad
de preferencias en las que diferentes necesidades entran en
contradicción.
 Formas significativas de poder
• ¿Qué deben tener los individuos y los grupos
para ser poderosos?
• Posiciones de poder (autoridad). Las posiciones
organizacionales o roles, están asociadas con
ciertas clases y cantidades de poder formal.
• Información y experiencia: El poder fluye hacia
aquellos que tienen la información y que saben
cómo resolver los problemas importantes.
 Formas significativas de poder
• Control de recompensas: La gente que puede repartir
empleos, dinero, apoyo político y otras recompensas
valiosas puede ser extremadamente poderosa.

• Poder coercitivo: El poder coercitivo se apoya en la

capacidad de restringir, bloquear, interferir o castigar.

• Alianzas y redes: Lograr que se hagan las cosas en las

organizaciones implica abrirse paso a través de una
compleja red de relaciones entre individuos y grupos.
 Formas significativas de poder
• Acceso a las agendas y control de ellas: Dos de los sub-
productos de las redes y alianzas son el acceso a los
escenarios de toma de decisiones y la habilidad para
influir en las agendas en esos escenarios.

• Control del significado y los símbolos: Los líderes de

opinión tienen una habilidad considerable para definir
e incluso imponer los significados y mitos mediante los
cuales una organización define quién es, en qué cree y
qué es lo que valora.
 El conflicto en las organizaciones

• La perspectiva estructural enfatiza el control

social y las reglas de racionalidad.
• Esta perspectiva enfatiza la necesidad de una
jerarquía de autoridad. Una función básica de
las autoridades es resolver conflictos.
• Desde esta óptica, el conflicto es un problema
que interfiere en las organizaciones.
 Poder y toma de decisiones
• Desde una perspectiva política, el conflicto no es
necesariamente un problema o una señal de que algo
anda mal en una organización.
• Los recursos organizacionales escasean y no hay dinero
suficiente para dar a todos lo que quieren.
• Políticamente el conflicto no es por fuerza algo
negativo. Esta perspectiva no se centra en la resolución
del conflicto como lo podrían hacer las dos anteriores
sino en la estrategia y la táctica del conflicto.
 Poder y toma de decisiones
• Esta perspectiva asume que el conflicto no va a
desaparecer, el punto es cómo los individuos o grupos
obtienen lo mejor de él.
• Es importante caer en la cuenta que el conflicto tiene
beneficios al igual que costos: “Una organización
tranquila, armoniosa, muy bien puede ser una
organización apática, estancada…El conflicto pone a
prueba el stato quo, estimula el interés y la creatividad.
Es la raíz del cambio personal y grupal”
 Síntesis Perspectiva política
• Según esta óptica, las autoridades controlan el
poder inherente a la ocupación de ciertas
posiciones, pero son uno de los muchos
contendores que luchan por las otras formas de
poder en una organización.
• Esta perspectiva sugiere que las metas, estructura
y políticas de una organización emergen de un
proceso continuo de negociación entre los
principales grupos de interés.
 MIRADA GLOBAL DEL MODELO DE LOS 4 MARCOS O PERSPECTIVAS
MARCOS
ESTRUCTURAL RECURSOS HUMANOS POLÍTICO
METÁFORA PARA
ORGANIZACIÓN

CONCEPTOS
CENTRALES

IMAGEN DE
LIDERAZGO