CURSO: INNOVACION EN MODELOS

DE NEGOCIO
Proyecto individual evaluado por pares
HISTORIA DE DOS COMPAÑIAS, NOKIA V/S
WAZE

ALUMNO:

RODRIGO ARANÍS ZAVALA

Introducción

A continuación se presenta la respuesta a las preguntas efectuadas, en referencia al texto,

“Historia de dos Compañías”, que da cuenta de las diferencias entre un modelo negocio de
crecimiento lineal y otro de crecimiento exponencial, y de cómo estas diferencias marcaron el
ascenso de uno y la decadencia de otro.

Se presenta el lienzo CANVAS de la compañía WAZE, donde se observan las principales

características que la llevaron a triunfar en el mercado de los Geo localizadores.
Disrupción en modelos de negocio

Nokia vs Waze

En el capítulo dos del libro Organizaciones Exponenciales, Salim Ismail habla de dos compañías que
hicieron historia en términos de movilidad y comunicación. Textual la historia la cuenta así:

En marzo de 2007, el gigante finlandés de telefonía móvil Nokia gastó la asombrosa cantidad en
dólares de $ 8.1 mil millones para comprar Navteq, una compañía de navegación y cartografía de
carreteras. Nokia persiguió a Navteq porque este último dominaba la industria de sensores de
tráfico en carretera. Nokia concluyó que el control de esos sensores le permitiría dominar el mapeo
y la información local móvil y en línea, activos que actuarían como una barrera defensiva contra las
crecientes depredaciones del mercado de Google y Apple. El precio estratosférico representaba el
casi monopolio de Navteq de la industria de sensores de carretera. Solo en Europa, los sensores de
Navteq cubrieron aproximadamente un cuarto de millón de millas en treinta y cinco ciudades
principales en trece países.

Nokia estaba convencido de que el monitoreo global del tráfico en tiempo real impulsado por
Navteq le permitiría competir con la creciente presencia de Google en datos en tiempo real y
defenderse del nuevo producto revolucionario de Apple.

Esa era la teoría, al menos. Desafortunadamente para Nokia, una pequeña compañía israelí llamada
Waze se fundó aproximadamente al mismo tiempo. En lugar de hacer una inversión masiva de
capital en fierros, sensores, e infraestructura los fundadores de Waze optaron por recaudar
información de ubicación y localización aprovechando los sensores GPS en los teléfonos de sus
usuarios.

En dos años, Waze estaba recopilando datos de tráfico de tantas fuentes como Navteq tenía
sensores de carretera, y en cuatro años tenía diez veces más fuentes o usuarios. Además, el costo
de agregar cada nueva fuente o usuario era esencialmente cero, sin mencionar que dichos usuarios
de Waze actualizaban regularmente sus teléfonos y, por lo tanto, la base de información de Waze.

En contraste, el sistema Navteq costaba una fortuna para actualizar. Nokia hizo una apuesta
defensiva gigantesca en la adquisición de un activo con la esperanza de hacer una carrera final
alrededor del iPhone.

De acuerdo con el autor, es el tipo de movimiento o estrategia que se celebra en los negocios, si se
tiene éxito claro está.

No obstante, el esfuerzo fracasó espectacularmente. Para junio de 2012, el valor de las acciones de
Nokia en el mercado había caído de $ 140 mil millones de dólares a $ 8.2 mil millones de dólares,
más o menos lo que gastó para adquirir Navteq.

Ismail menciona en su libro que la compañía de telefonía móvil más grande del mundo perdió no
solo su liderazgo, también el capital necesario para recuperar su camino y quizás, lamentablemente,
su papel como un jugador líder de la industria para siempre.

Por otro lado, en junio de 2013, Google adquirió Waze por $ 1.1 mil millones de dólares. En ese
momento, la compañía no tenía infraestructura, ni hardware y no llegaba a los cien empleados.
Lo que sí tenía, sin embargo, eran cincuenta millones de usuarios. En realidad, para ser precisos,
Waze tenía cincuenta millones de "sensores de tráfico humano", el doble del año anterior y este
número se ha duplicado nuevamente desde entonces.

Nokia siguió un modelo de negocio tradicional para un crecimiento “lineal” como lo llama Ismail, a
través de compra de infraestructura física con la esperanza de establecer una barrera de entrada
para sus competidores. Su modelo de negocio se enfocó a comprar y comprar sensores de carretera,
mientras que Waze aprovecho las aplicaciones de teléfonos inteligentes móviles de los cuales
hablaba Steve Jobs, superando el mundo de los sensores físicos.

La historia de Waze versus Navteq es importante para entender con claridad la diferencia de
modelos de negocio que persiguen lo mismo pero que lo hacen de forma diferente. Parecen iguales,
pero son diametralmente diferentes. El caso da para mucho análisis y reflexión, sin embargo, para
el curso de modelos de negocio es una obra clásica para utilizar ya sea el modelo de negocio de
Osterwalder, el de Bock o Gassman y entender claramente los “epicentros” de modelo de negocio
de cada compañía y analizar que pasó.

Como dice el autor, Nokia gastó enormes recursos para comprar y poseer miles de millones de
dólares en activos físicos, mientras que Waze simplemente accedió a información ya disponible
sobre tecnología propiedad del usuario.

Una vez leído el caso contesta las siguientes preguntas:

¿Cuáles son tres diferencias en el modelo de negocios de cada empresa?

1. El modelo de negocios de Nokia tiene como recursos clave el hardware de los geo
localizadores, en Waze el recurso clave es el Crowdsourcing, es decir la colaboración abierta
de los usuarios del servicio.
2. El modelo de negocio de Nokia se basaba en tener una ventaja competitiva con la compra
de Navtec, sistema caro de actualizar y de desarrollo cerrado, Waze es un sistema que usa
como plataforma los Smart phone y son los propios usuarios quienes se encargan de
actualizarlo a costo cero para la Compañía.
3. El modelo de negocio de Nokia se proyectó linealmente, a más geo localizadores se
incrementaba el mercado, el negocio de Waze es exponencial ocupando la plataforma de
los Smart phone. Por lo que el crecimiento fue mucho más rápido.

¿Cuál es el punto de inflexión que hizo caer a Nokia?

El punto de inflexión que hizo caer a Nokia fue la elección de un mercado de crecimiento lineal, versus
Waze, cuyo mercado es de crecimiento exponencial y los costos asociados al Hardware de Nokia y
sus actualizaciones, versus Waze cuyo costo tiende a cero.

¿Cuáles son dos elementos de innovación en el modelo de negocio de Waze?

Los dos elementos de innovación del modelo de negocio de Waze son:

 1. El Crowd sourcing, colaboración abierta de los usuarios de la aplicación, para mapear,
identificar puntos de trafico conflictivo, avisar la presencia de policías, entre otras.
2. Costo cero para el usuario, la aplicación se financia con publicidad y no comprando
“fierros”, por parte de los usuarios, ellos son dueños de la plataforma donde corre la
aplicación.

¿De las habilidades que has revisado a lo largo del curso, ¿cuáles mostró Levine fundador de
Waze?

Habilidades demostradas por Levine, fundador de Waze:

 Pensamiento crítico y resolución de problemas.

 Colaboración a través de Redes.
 Agilidad y adaptabilidad.
 Iniciativa y emprendimiento,
 Acceso y análisis de información.

Identifica un caso parecido al expuesto pero en la industria del entretenimiento.

El Circo del Sol , es uno de los espectáculos más famosos del mundo, su origen es Canadiense, ha
dado shows en muchos países, ha tenido más de 100 millones de espectadores alrededor del mundo
y su talento humano está compuesto por más de 5000 personas de más de 50 nacionalidades.

Su concepto de circo es diferente a todo lo tradicional y establecido en su industria, por ello se han
hecho líderes de la misma gracias a la bien planeada, formulada y ejecutada estrategia que los hace
ser la empresa de entretenimiento cultural líder, lo que está acompañado de altos indicadores de
gestión de competitividad, productividad y rentabilidad; lo que en términos administrativos les da
paso a crecimiento continuo. Han logrado su bien posicionado concepto de circo basado en la
minuciosa construcción de un Océano Azul en el que la competencia es irrelevante, basados en:
acrobacias, actuación, arte multicultural, mundos imaginarios, danza, desafió al status quo,
destreza y gracia.

Para empezar, eliminó los animales: “Lo hizo por dos motivos; porque es un tema controvertido -
están en contra las sociedades protectoras- y porque su mantenimiento eleva los costos”.

Además, también prescindió de las grandes estrellas, centrando el espectáculo en la coreografía, la

música, los montajes operísticos y el teatro en todas sus vertientes, contando historias
emocionantes. En el Circo del Sol también es muy importante la estética, así como la búsqueda de la
perfección y la excelencia

A pesar de contar con un océano azul, analizan y tienen en cuenta todas las acciones y estrategias
de la competencia (directa e indirecta), por lo que nunca descuidan su posición estratégica. ¿En qué
negocio están? Contrario a lo que podría pensarse, según el presidente de la empresa no están en el
negocio de circos, sino en el de venta de tickets, por lo tanto toda aquella empresa que venda
tocketss o entradas a eventos son competencia.
Mantiene un clima organizacional divertido en el que fluye la creatividad. En palabras de su
presidente, “somos un grupo de payasos”

Se mantienen frescos alimentándose de tendencias que encuentran tres mujeres dedicadas a viajar
por el mundo, luego trimestralmente comparten sus hallazgos con los directivos de la empresa y
juntos crean inspiración para nuevos proyectos creativos.
 Modelo de Negocio Canvas WAZE
Socios claves Actividades claves Propuesta de valor Relación con el Segmento de
cliente clientes
 Google, adquirió la  Desarrollo y  Datos en tiempo real
Compañía mantenimiento de la  Peligros en la  Sistema colaborativo,  Automovilistas y
 socios de información plataforma carretera Crowd sourcing conductores
 anunciantes  Márketing  Alertas sobre  comunidad de usuarios transporte público.
 líderes de  Crear datos y cámaras, policías o  Experiencia (los  Usuarios Smart
comunidades participación de la radares usuarios contribuyen a phones
 Proveedores de comunidad  Publicidad relevante las actualizaciones)  Anunciantes
soluciones de  Venta de publicidad a para los conductores  Programa de  Negocios en general
movilidad los anunciantes  Información de ciudadanos que quieran
tráfico en el trayecto conectados anunciarse.
 Encuentro de  Programa de Beacons
atracciones cercanas, Waze
gasolineras, tiendas,  Aplicación Móvil
cafeterías, etc.
Recursos claves Canales
 Localización de
cualquier lugar
 Desarrollo de software 
 algoritmos  Ahorro de dinero y
Sitio web
tiempo en la ruta  Redes Sociales
 Infraestructura de TI  Foros y Blogs
 Comunidad  aplicación gratis
 Users Active  Divulgación boca a
 Aplicaciones móviles boca
 mapas en línea
 Estructura de costos Fuentes de Ingresos

 Investigación y Desarrollo  Pagos de empresas por publicidad

 Mantenimiento de la plataforma  Acuerdo de datos
 Confección de Mapas
 Publicidad
 Recurso Humano