MODELOS DE NEGOCIOS

EDUARDO CARAZA ENRIQUEZ

Título: Historia de dos compañías

Objetivo: Identificar las diferencias en los modelos de negocio de dos

compañías icónicas en el mundo.

Disrupción en modelos de negocio

Nokia vs Waze
INRODUCCIÓN

En marzo de 2007, el gigante finlandés de telefonía móvil Nokia gastó la asombrosa cantidad
en dólares de $ 8.1 mil millones para comprar Navteq, una compañía de navegación y
cartografía de carreteras. Nokia persiguió a Navteq porque este último dominaba la
industria de sensores de tráfico en carretera. Nokia concluyó que el control de esos
sensores le permitiría dominar el mapeo y la información local móvil y en línea, activos
que actuarían como una barrera defensiva contra las crecientes depredaciones del mercado
de Google y Apple. El precio estratosférico representaba el casi monopolio de Navteq de la
industria de sensores de carretera. Solo en Europa, los sensores de Navteq cubrieron
aproximadamente un cuarto de millón de millas en treinta y cinco ciudades principales en trece
países.

Nokia estaba convencido de que el monitoreo global del tráfico en tiempo real impulsado por
Navteq le permitiría competir con la creciente presencia de Google en datos en tiempo real y
defenderse del nuevo producto revolucionario de Apple.

Esa era la teoría, al menos. Desafortunadamente para Nokia, una pequeña compañía israelí
llamada Waze se fundó aproximadamente al mismo tiempo. En lugar de hacer una inversión
masiva de capital en fierros, sensores, e infraestructura los fundadores de Waze optaron
por recaudar información de ubicación y localización aprovechando los sensores GPS
en los teléfonos de sus usuarios.

En dos años, Waze estaba recopilando datos de tráfico de tantas fuentes como Navteq tenía
sensores de carretera, y en cuatro años tenía diez veces más fuentes o usuarios. Además, el
costo de agregar cada nueva fuente o usuario era esencialmente cero, sin mencionar
que dichos usuarios de Waze actualizaban regularmente sus teléfonos y, por lo tanto, la
base de información de Waze.

En contraste, el sistema Navteq costaba una fortuna para actualizar.

Ismail menciona en su libro que la compañía de telefonía móvil más grande del mundo perdió
no solo su liderazgo, también el capital necesario para recuperar su camino y quizás,
lamentablemente, su papel como un jugador líder de la industria para siempre.

Por otro lado, en junio de 2013, Google adquirió Waze por $ 1.1 mil millones de dólares. En
ese momento, la compañía no tenía infraestructura, ni hardware y no llegaba a los cien
empleados. Lo que sí tenía, sin embargo, eran cincuenta millones de usuarios. En realidad,
para ser precisos, Waze tenía cincuenta millones de "sensores de tráfico humano", el
doble del año anterior y este número se ha duplicado nuevamente desde entonces.

Nokia siguió un modelo de negocio tradicional para un crecimiento “lineal” como lo llama
Ismail, a través de compra de infraestructura física con la esperanza de establecer una barrera
de entrada para sus competidores. Su modelo de negocio se enfocó a comprar y comprar
sensores de carretera, mientras que Waze aprovecho las aplicaciones de teléfonos
inteligentes móviles de los cuales hablaba Steve Jobs, superando el mundo de los sensores
físicos.
ANALISIS

Nokia vio en Navteq un buen aliado para desarrollar su modelo de negocios, crecerlo, ya que
Navteq dominaba en ese momento una industria: sensores de tráfico en carreteras. En su análisis
supuso que dominaría el mapeo de tráfico e información local en línea. Navteq tenia casi un
monopolio en esa industria por eso la transacción que hizo Nokia fue alta en costo.

Waze solo aprovechó lo que ya tenía, a un bajo costo de actualizar sus datos e información de
trafico en tiempo real.

SOLUCIÓN

Nokia debió investigar por otras fuentes, aparte de Navteq, cómo obtener información de
ubicaciones en el trafico en tiempo real.

El analizar los costos de actualización de toda la infraestructura hubiera puesto a pensar a Nokia
dos veces antes de comprar a Navteq.

¿Cuáles son tres diferencias en el modelo de negocios de cada empresa?

WAZE

1.- Cobertura con datos de teléfonos móviles, datos de ubicación GPS de celulares.

2.- El costo por agregar nuevo usuario móvil (su fuente de información de datos) era cero.

3.- Aprovecha información y tecnología disponible de los móviles de usuarios.

NOKIA

1.- Posicionamiento de la marca, experta en telecomunicaciones, capacidad física.

2.- Con la adquisición de Navteq obtenia cobertura física (sensores) en carreteras,

infraestructura física.

3.- Modelo de negocio tradicional o linear.

¿Cuál es el punto de inflexión que hizo caer a Nokia?

No entender la tecnología que tenia a su alcance, gastó mucho dinero para obtener algo que
se pudo haber obtenido de otra manera a muy bajo costo. Perdió su liderazgo y capital para
recuperar, aunque sea lentamente el camino.
La acción de actualizar estos sistemas de Navteq resultaron muy costosos, y Waze solo
obtenía nuevos usuarios que eran esencialmente su fuente de información y automáticamente
se actualizaba.

Nokia solo compró y compró infraestructura creyendo que asi colocaría una barrera contra los
competidores, pero no contó con que Waze usaba o aprovechaba los datos GPS de los
teléfonos móviles, y eso no es infraestructura, son datos.

¿Cuáles son dos elementos de innovación en el modelo de negocio de Waze?

1) Usar a los usuarios como sensores de tráfico en tiempo real, creciendo

rápidamente la cantidad en poco tiempo.
2) Muy bajos costos de actualizar y agregar nuevo sensor/usuario de teléfono
móvil.

De las habilidades que has revisado a lo largo del curso, ¿cuáles mostró Levine
fundador de Waze?

Aprovechar la tecnología a su alcance, sacando provecho de un sistema, este caso

GPS, para lograr sus objetivos. Encontrar el uso a la información que tenia por parte
de los usuarios para traducirla en un negocio. Tambien en mantenerse en el “juego”
apostando con bajos costos operativos su modelo de negocios.

Identifica un caso parecido al expuesto pero en la industria del entretenimiento.

Cuando Netflix fue ofrecida a Blockbuster esta última desecho la idea por no creer que el
Streaming fuera a desplazar a los DVDs y BluRay. Otra vez, una empresa grande que no entendió el
momento, las tendencias de los usuarios, las circunstancias y hábitos de los consumidores.