ANÁLISIS A LOS MODELOS DE NEGOCIO

NOKIA Y WAZE
CASO PRÁCTICO TOMADO DEL LIBRO “ORBANIZACIONES EXPONENSIALES”,
CAPÍTULO 2. SALIM ISMAIL.

ITESM
CURSO: DISEÑON E INNOVACIÓN DE NEGOCIOS
TEMA 2: ESTRATEGIA, INNOVACIÓN Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL COMO PARTE
INTEGRAL EN LA DEFINICIÓN Y DISEÑO DE MODELOS DE NEGOCIOS.

JAIME RAÚL BARROSO ESPINAL

FEBRERO 2024
INTRODUCCIÓN.
La capacidad de adaptarse y evolucionar es fundamental para el éxito en un mundo en
constante cambio. La lectura del capítulo dos del libro "Organizaciones Exponenciales" de
Salim Ismail nos ofrece una comparación entre dos marcas de la industria de la tecnología
móvil: Nokia y Waze. A través de este análisis, podemos vislumbrar las diferencias
fundamentales en sus modelos de negocio y cómo estas disparidades llevaron a resultados
drásticamente diferentes.

El caso de Nokia, con su enfoque tradicional en la adquisición de infraestructura física para

recopilar datos de tráfico, contrasta marcadamente con la estrategia innovadora de Waze,
que aprovechó la tecnología de los usuarios para construir una red de información de tráfico
más efectiva y escalable. La caída de Nokia y el ascenso meteórico de Waze nos brindan
valiosas lecciones sobre la importancia de la innovación, la adaptabilidad y la comprensión
de las necesidades del mercado en la creación de modelos de negocio exitosos.

En este proyecto, exploraremos en profundidad estas diferencias, utilizando herramientas

como el Business Model Canvas para analizar y comparar los modelos de negocio de Nokia
y Waze.

Al final, este caso práctico no solo nos permitirá comprender mejor las complejidades de los
modelos de negocio en la era digital, sino también extraer lecciones valiosas sobre la
importancia de la agilidad, la innovación y la comprensión del cliente en la creación y
sostenibilidad del éxito empresarial en un entorno empresarial en constante evolución.
NOKIA
CANVAS BUSINESS MODEL

SOCIOS Y COLABORADORES CLAVE.

• Personal estratégico y de desarrollo de Navteq.
• Gobiernos de Países de Europa (13 Países, Ministerios de Infraestructura y
Carreteras)
• Compañias de instalación y mantenimiento de los sensores de carretera.
• Accionistas.
• Programadores
• Distribuidores y canal de venta.

ACTIVIDADES CLAVE.
• Cabildeo ante los gobiernos de países de Europa (Para ampliar y mantener la
infraestructura de sensores).
• Desarrollo del programa de Navteq.
• Desarrollo de mejora tecnológica en sensores de carretera.
• Si la estrategia es aprovechar la red física, usar la red de antenas para servicio de
móviles del propio Nokia es una opción.
• Acciones de comunicación y de marketing para enfrentar las consecuencias de la
decisiones tomadas.

RECURSOS CLAVE
• Infraestructura física Nokia y Navteq
• Capital de inversión
• Talento tecnológico
• Patentes.
PROPUESTA DE VALOR
“CONNECTING PEOPLE”
Nokia innova en tecnologías que permiten conectar nuestras vidas. Creando
productos y Soluciones que ayudan al desarrollo de las personas’
(posicionamiento, web Nokia).

RELACIÓN CON LOS CLIENTES

Vía red de distribuidores y sistema remoto de atención a clientes.

CANALES
Retail (red de distribuidores y operadores telefónicos).
Web.

SEGMENTCACIÓN DE CLIENTES
Microsegmentación del mercado de acuerdo al uso y funcionalidad de la terminal. Es
decir, un equipo para cada uso diferente por parte de los usuarios.
ESTRUCTURA DE COSTOS
• Producción de equipos móviles.
• Red de estaciones y sensores (antenas).
• Red de mantenimiento a la estructura de estaciones y sensores.
• I+D
• Estructura de Marketing y Ventas.
• Estructura operativa.
• Estructura logística.
• Licencias, permisos y derechos de transmisión.

FUENTE DE INGRESOS
• Venta de equipos móviles.
• Venta de soluciones de comunicación móvil
• Venta de soluciones de localización.
• Venta de acciones.
• Derechos y patentes.
WAZE
CANVAS BUSINESS MODEL

SOCIOS Y COLABORADORES CLAVE.

• Operadores telefónicos.
• Accionistas. (Google)
• Programadores
• Usuarios de teléfonos móvil

ACTIVIDADES CLAVE.
• Desarrollo y mejora contínua de la experiencia del usuario de la aplicación.
• Acuerdos comerciales con operadores telefónicos.
• Acuerdos comerciales con marcas de teléfonos móviles.
• I+D
• Comunicación y promoción de la aplicación.

RECURSOS CLAVE
• Comunicación y promoción de la aplicación.
• Capital, inversionistas para desarrollo de la aplicación.
• Usuarios de telefonía movil

PROPUESTA DE VALOR
Obtén la mejor ruta, todos los días, con la ayuda en tiempo real de otros conductores.

RELACIÓN CON LOS CLIENTES

• A través de la aplicación.
• Comunicación bidireccional basada en la facilitación del intercambio de
información entre la aplicación y el usuario.
• Relación gratuita para el usuario.

CANALES
• Operadores telefónicos.
• Compañias de equipos móviles.
• Empresas desarolladoras de Sistemas Operativos para equipos de cómputo y
equipos móviles (Apple, Microsoft, Android).
• Usuarios de la aplicación.
• Compañías de servicios logísticos.
• Gobiernos locales

SEGMENTCACIÓN DE CLIENTES
• Conductores de autos y transporte.
• Turismo
 • Empresas de Logística
• Empresas de transporte, paquetería y envíos.
• Gobiernos locales.

ESTRUCTURA DE COSTOS
• Desarrollo I+D.
• Programadores
• Instalaciones de almacenamiento de datos.
• Estructura operativa.

FUENTE DE INGRESOS
• Venta de servicios de localización a medida para empresas y organismos
públicos.
• Publicidad dentro de la aplicación.

Tres diferencias entre los modelos de negocios de Nokia y Waze:

1. Enfoque en infraestructura física vs. aprovechamiento de tecnología de usuario:

Nokia optó por un enfoque tradicional, invirtiendo en infraestructura física como
sensores de carretera para recopilar datos de tráfico. Waze, por otro lado, se centró
en aprovechar la tecnología de los usuarios, utilizando los sensores GPS de los
teléfonos móviles para recopilar datos de tráfico.
2. Costos de actualización y escalabilidad: Nokia enfrentó altos costos de actualización
de su infraestructura física. Waze logró una escalabilidad significativa con costos de
actualización mínimos, ya que cada nuevo usuario contribuía a la base de datos de
información de tráfico.
3. Modelo de negocio lineal vs. modelo de negocio exponencial: Nokia siguió un
modelo de negocio lineal, centrándose en adquirir activos físicos para establecer
barreras de entrada. Waze adoptó un modelo de negocio exponencial,
aprovechando la red de usuarios y la tecnología existente para escalar rápidamente
sin una inversión masiva en activos físicos.
Punto de inflexión que hizo caer a Nokia:

La estrategia de Nokia de adquirir Navteq como una forma de competir contra Google y
Apple resultó ser un movimiento contraproducente. Mientras Nokia gastó enormes recursos
en infraestructura física, Waze aprovechó la tecnología de usuario de manera innovadora,
lo que permitió a la última recopilar datos de tráfico de manera más efectiva y a menor
costo.

Elementos de innovación en el modelo de negocio de Waze:

1. Aprovechamiento de tecnología de usuario: Waze utilizó los sensores GPS de los

teléfonos móviles de los usuarios para recopilar datos de tráfico, eliminando la
necesidad de invertir en infraestructura física.
2. Escalabilidad exponencial: El modelo de negocio de Waze permitió una escalabilidad
significativa sin costos masivos de actualización, ya que cada nuevo usuario
contribuía a la mejora y expansión de la plataforma.

Habilidades mostradas por Levine, fundador de Waze:

El fundador de Waze mostró habilidades de innovación, visión estratégica y capacidad para

aprovechar la tecnología existente de manera creativa para crear un modelo de negocio
exitoso y escalable.

Caso parecido en la industria del entretenimiento:

Un caso similar en la industria del entretenimiento podría ser la comparación entre

Blockbuster y Netflix. Mientras Blockbuster siguió un modelo de negocio tradicional basado
en tiendas físicas y alquiler de DVD, Netflix aprovechó la tecnología de transmisión en línea
para ofrecer servicios de streaming 24/7 por suscripción que les permite a sus miembros
ver películas y series a través de cualquier dispositivo con conexión a Internet, lo que
eventualmente llevó al declive de Blockbuster.