FOCO EN CÓMO LAS PLATAFORMAS ESTÁN REMODELANDO LAS EMPRESAS R1604C

FOCO GRÁFICOS Vin Rathod, Aura (serie) 2012–

2014, fotografía

Canales,
plataformas
las nuevas
reglas de
estrategia
La escala vence ahora a la diferenciación.
POR MARSHALL W. VAN ALSTYNE, GEOFFREY G. PARKER Y
SANGEET PAUL CHOUDARY
 HBR.ORG

Marshall W. Van Alstyne A partir de julio de

es Profesor y Presidente 2016, será Profesor de
del departamento de Ingeniería en Dartmouth
Sistemas de Información College. Sangeet Paul
de Boston University y Choudary es el Fundador
miembro de la Iniciativa y Director General de
del MIT sobre Economía Platform Thinking Labs y
Digital. Geoffrey G. Emprendedor residente
Parker es Profesor de en INSEAD. Los tres
Ciencias de Gestión son autores de Platform
en Tulane University y Revolution (W.W. Norton &
miembro del MIT Center Company, 2016).
sobre Negocio Digital.
FOCO EN CÓMO LAS PLATAFORMAS ESTÁN REMODELANDO LAS EMPRESAS
E n 2007, los cinco fabricantes principales de
teléfonos móviles (Nokia, Samsung, Motorola,
Sony Ericsson y LG) controlaban colectivamente
el 90 % de los beneficios globales de la industria. Ese
año, el iPhone de Apple irrumpió en escena y comenzó a
apoderarse de la participación de mercado.
En 2015, el iPhone generó por sí solo un 92 % de
los beneficios globales, mientras que tan solo
una de las empresas establecidas mencionadas
anteriormente logró beneficios.
¿Cómo podemos explicar el rápido dominio
de su industria que experimentó el iPhone?
¿Y cómo podemos explicar la caída libre que
sufrieron sus competidores? Tanto Nokia como
el resto gozaban de ventajas estratégicas clásicas
que deberí an h aber les protegido, es decir,
gran diferenciación del producto, marcas de
confianza, sistemas operativos punteros, logística
excelente, regulaciones proteccionistas, enormes
presupuestos para I+D y operaciones a gran escala.
En su mayor parte, esas empresas parecían estables,
rentables y bien afianzadas.
Sin duda, el iPhone tenía un diseño innovador
y capacidades novedosas. No obstante, en 2007,
Apple era un actor débil, que apenas representaba
una amenaza y que se encontraba rodeado por
los pesos pesados. Tenía menos de un 4 % de la
participación de mercado en sistemas operativos
de escritorio y ninguna en teléfonos móviles.
Como ya explicaremos, Apple ( junto con el
sistema Android de Google, la competencia)
superó a las empresas existentes explotando el
poder de las plataformas y aprovechando las
nuevas reglas de estrategia que estas generan.
Los negocios de plataforma reúnen a productores
y consumidores en intercambios de gran valor.
Sus activos principales son la información y las
interacciones, que conjuntamente son también la
fuente del valor que crean y su ventaja competitiva.
Entendiendo esto, Apple concibió el iPhone y su
sistema operativo como algo más que un producto
o una vía para ofrecer servicios. Los imaginó
como una manera de conectar a participantes
en mercados con dos bandos (desarrolladores
de aplicaciones, por un lado, y usuarios de
aplicaciones, por otro) generando valor para
ambos grupos. A medida que crecía el número de
participantes en cada bando, ese valor aumentaba.
Esto es un fenómeno denominado “efectos de
red”, que es fundamental para la estrategia de
plataforma. En enero de 2015, la App Store de
la empresa ofrecía 1,4 millones de aplicaciones
y había generado en conjunto 25 mil millones de
dólares para los desarrolladores.
El éxito de Apple al construir un negocio de
plataforma dentro de una empresa de un producto
convencional supone una lección fundamental
para las empresas del sector. Las empresas que no
logran crear plataformas y no aprenden las nuevas
reglas de estrategia no serán capaces de competir
durante mucho tiempo.
Del canal a la plataforma
Las plataformas llevan años existiendo. Los
centros comerciales reúnen a consumidores
y comerciantes, y los periódicos conectan a
suscriptores y anunciantes. Lo que ha cambiado
en este siglo es que la tecnología de la información
ha reducido profundamente la necesidad de poseer
infraestructuras y activos físicos. La tecnología
de la información permite crear y aumentar las
plataformas de una forma mucho más sencilla y
económica, permite una participación sin apenas
fricciones que fortalece los efectos de red, y
aumenta la capacidad de captación, análisis e
intercambio de grandes cantidades de datos, que
aumentan el valor de la plataforma para todos los
actores. No es necesario ir muy lejos para encontrar
ejemplos de negocios de plataformas, desde
Uber hasta Alibaba, pasando por Airbnb, cuyo
espectacular crecimiento trastocó abruptamente
sus sectores.
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Resumen de la idea
EL CAMBIO RADICAL
Los negocios de plataforma
que reúnen a productores
y consumidores, como
hacen Uber y Airbnb, están
afianzando la cuota de
mercado y transformando la
competencia. Los negocios
tradicionales que no logren
crear plataformas y aprender
las nuevas reglas de estrategia
tendrán dificultades.
LAS NUEVAS REGLAS
Con una plataforma, el activo
clave es la comunidad y los
recursos de sus miembros.
El enfoque de la estrategia
pasa de controlar a orquestar
recursos; de optimizar los
procesos internos a facilitar las
interacciones externas; y de
aumentar el valor del cliente
a maximizar el valor de los
ecosistemas.
EL RESULTADO
En este nuevo mundo, la nuevos indicadores diseñados
competencia puede surgir de para supervisar e impulsar
sectores aparentemente no las interacciones en las
relacionados o desde dentro plataformas.
de la propia plataforma.
Las empresas deben tomar
decisiones inteligentes sobre
a quién deben permitirle el
acceso a las plataformas y
lo que se les permite hacer
allí, y dar seguimiento a

Aunque existen muchos tipos, todas las
plataformas cuentan con un ecosistema con la
misma estructura básica, que comprende cuatro
tipos de actores. Los propietarios de plataformas
controlan su propiedad intelectual y su gobierno.
Los proveedores sirven como interfaz de las
plataformas con los usuarios. Los productores
crean sus ofertas y los consumidores utilizan esas
ofertas. (Consulte el documento “Los actores
dentro de un ecosistema de plataformas”).
Para entender cómo el auge de las plataformas
está transformando la competencia, debemos
examinar cómo difieren las plataformas de los
negocios convencionales “canalizados” que llevan
décadas dominando la industria. Los negocios
canalizados crean valor controlando una serie
lineal de actividades, es decir, el modelo clásico de
cadena de valor. Las aportaciones en un extremo
de la cadena (por ejemplo, materiales de los
proveedores) se someten a una serie de pasos que
las transforman en un elemento que vale más, que
sería el producto final. El negocio telefónico de
Apple es fundamentalmente un canal. Pero si se
combina con la App Store, el mercado que conecta
a desarrolladores de aplicaciones y propietarios de
iPhones, estamos ante una plataforma.
El paso del sistema canalizado a las plataformas
implica tres cambios clave:
1. . D el c o ntr ol de r ec ur s os a
la orquestación de recursos. El enfoque
que consiste en entender a la competencia en
función de sus recursos sostiene que las empresas
obtienen ventaja controlando bienes escasos y
valiosos (e, idealmente, inimitables). En un
mundo de canales, esto incluye bienes tangibles,
como minas e inmuebles, e intangibles, como
la propiedad intelectual. Con las plataformas,
los activos que resultan difíciles de copiar son
la comunidad y los recursos que poseen y
aportan sus miembros, ya sean ha bita cion es,
a utomóviles, ideas o información. En
resumidas cuentas, la red de productores y
consumidores es el activo principal.
2. . De la optimización interna a
la interacción externa. Los negocios
canalizados organizan su trabajo y recursos
internos para
Cuando una
plataforma entra

en el mercado de un
Como demuestra Apple, las empresas no
tienen por qué ser exclusivamente un canal o una
plataforma. Pueden ser las dos cosas. Aunque
muchos negocios canaliz ados puros siguen
siendo muy competitivos, cuando las plataformas negocio canalizado
entran en el mismo mercado, casi siempre ganan
las plataformas. Por eso, colosos de los negocios puro, la plataforma
casi siempre gana.
canalizados como Walmart, Nike, John Deere y GE
se están esforzando por incorporar plataformas a
sus modelos.
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crear valor optimizando toda una cadena de
actividades basadas en el producto, desde el
suministro de materiales hasta las ventas y los
servicios. Las plataformas crean valor facilitando
las interacciones entre productores externos y
consumidores. Debido a esta orientación externa,
a menudo desprecian incluso los costos variables
de producción. El énfasis pasa de dictar procesos
a persuadir a los participantes, y el gobierno de
los ecosistemas se convierte en una destreza
fundamental.
3. De enfocarse en el valor del cliente a
enfocarse en el valor de los ecosistemas.
Los canales se esfuerzan por maximizar el valor
del tiempo de vida de los clientes individuales
de productos y servicios, que, de hecho, se
encuentran al final de un proceso lineal. En cambio,
las plataformas intentan maximizar el valor total de
un ecosistema en expansión en un proceso circular,
iterativo y centrado en la retroalimentación. A
veces, eso requiere subvencionar a un tipo de
consumidor para atraer a otro tipo.
LOS ACTORES EN UN ECOSISTEMA DE PLATAFORMAS
Una plataforma proporciona la infraestructura y las reglas de un mercado
que reúne a productores y consumidores. Los actores que participan en ese
ecosistema cumplen cuatro funciones principales, pero pueden cambiar
rápidamente de un rol a otro. Comprender las relaciones tanto dentro como
fuera del ecosistema es fundamental para la estrategia de plataforma.
CREADORES DE LAS OFERTAS
DE LA PLATAFORMA
(POR EJEMPLO, APLICACIONES
PARA ANDROID)
PRODUCTORES CONSUMIDORES
INTERCAMBIO DE VALOR
Y DATOS
Y RETROALIMENTACIÓN
INTERFACES PARA LA
PLATAFORMA PROVEEDORES
(LOS DISPOSITIVOS MÓVILES
SON PROVEEDORES DE
ANDROID)
PROPIETARIO
PLATAFORMA
E sto s tres c am bi o s d ej an c laro que la
competencia es más complicada y dinámica en un
mundo de plataformas. Las fuerzas competitivas
descritas por Michael Porter (la amenaza de
nuevos competidores potenciales y productos
o servicios sustitutos, el poder de negociación
de clientes y proveedores, y la intensidad de la
rivalidad competitiva) siguen siendo relevantes.
No obstante, en las plataformas estas fuerzas se
comportan de manera diferente y entran en juego
nuevos factores. Para gestionarlos, los ejecutivos
deben prestar mucha atención a las interacciones
en la plataforma, el acceso de los participantes y los
nuevos indicadores de desempeño.
Examinaremos cada uno de ellos sucesivamente.
Pero primero analicemos más a fondo los efectos
de red, la fuerza motivadora detrás de todas las
plataformas de éxito.
El poder de los efectos de red
Los motores de la economía industrial eran,
y sigue n siendo , las e co no mí as de e sc ala
relacionadas con la oferta. Los enormes costos
fijos y los bajos costos marginales implican que las
empresas que logran un mayor volumen de ventas
que sus competidores tienen un costo de negocio
promedio inferior. Eso les permite reducir los
precios, lo que hace que aumente el volumen, que a
su vez permite más recortes de precios, es decir, un
círculo virtuoso de retroalimentación que produce
monopolios. Las economías de suministros nos
COMPRADORES O dieron a Carnegie Steel, Edison Electric (que se
USUARIOS DE LAS
OFERTAS convirtió en GE), Standard Oil de Rockefeller, y
muchos otros gigantes de la era industrial.
En las economías centradas en la oferta, las
empresas logran poder de mercado controlando
los recursos, aumentando implacablemente la
eficiencia y superando los desafíos de cualquiera
de las cinco fuerzas. El objetivo de la estrategia
en este mundo es construir un foso alrededor de
la empresa que la proteja de la competencia y
canalice la competición hacia otras empresas.
En cam bio, la fuerz a motiv adora tras la
economía de Internet son las economías de escala
CONTROLADOR
DE LA IP DE LA centradas en la demanda, también conocidas como
PLATAFORMA Y
ÁRBITRO DE QUIÉN efectos de red. Estos efectos se ven potenciados
PUEDE PARTICIPAR
Y CÓMO por tecnologías que crean eficiencias tanto en
(GOOGLE POSEE ANDROID)
creación de redes sociales, agregación de demanda,
y desarrollo de aplicaciones, como en otros
fenómenos que ayudan a ampliar las redes. En la
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Las redes invierten la empresa

Las empresas canalizadas llevan mucho tiempo externalizando diversos aspectos de sus funciones
internas, como el servicio al cliente. Sin embargo, actualmente las empresas llevan ese cambio más
allá, evolucionando hacia el desarrollo de redes externas que pueden complementar o sustituir por
completo las actividades de las funciones previamente internas.
La inversión amplía la externalización. La tecnología de la información, como IBM, Intel y JPMorgan están
Las empresas que en su día podrían centrada tradicionalmente en la gestión adoptando tecnologías de cadena de
haber proporcionado especificaciones de de sistemas empresariales internos, bloques (“Blockchain”) que permiten
diseño a un proveedor conocido, ahora está cada vez más al servicio de las compartir los libros de contabilidad y
aprovechan ideas de terceros a los que redes sociales y comunitarias externas. que cualquier persona autorizada pueda
ni siquiera conocen que aún no se les Threadless, un productor de camisetas, examinarlos. Los participantes pueden
habían ocurrido. Las empresas se van coordina la comunicación no solo hacia y inspeccionarlo todo, desde las cuentas
transformando por completo a medida desde los clientes, sino entre los clientes, agregadas hasta las transacciones
que las actividades dejan de estar bajo que colaboran para desarrollar los individuales. Esto le permite a las
su control directo y pasan a estar fuera mejores diseños de productos. empresas, por ejemplo, realizar un
de los límites de su empresa. Los departamentos de Recursos cumplimiento colaborativo de los
El marketing ya no consiste Humanos en las empresas aprovechan principios contables o solicitar opiniones
únicamente en crear mensajes de salida cada vez más la sabiduría de las redes sobre su gestión financiera a una amplia
gestionados internamente. Ahora se para aumentar el talento interno. SAP, red ajena a la empresa. La apertura de
extiende a la creación y propagación un coloso del software empresarial, ha los libros de cuentas permite acceder a
de mensajes por parte de los propios abierto el sistema interno en el que sus la sabiduría de las masas y es una señal
consumidores. Los creadores de desarrolladores intercambian problemas de confiabilidad.
marketing sobre destinos turísticos y soluciones con su ecosistema externo Los departamentos de Operaciones
invitan a los consumidores a enviar (desarrolladores de sus propios socios y y Logística suelen hacer hincapié en la
videos de sus viajes y a hacerlos circular de clientes de sus socios). El intercambio gestión del inventario “justo a tiempo”.
por las redes sociales. El minorista de información en toda esta red ha Cada vez más, vemos cómo esa función
de venta de lentes en línea Warby mejorado el desarrollo de productos y es sustituida por la gestión del inventario
Parker anima a los consumidores a la productividad, además de reducir los “ni siquiera es mío” (ya se trate de
publicar fotos en línea de sí mismos con costos de asistencia. habitaciones, aplicaciones u otros
diferentes estilos y a que les pidan a sus El departamento de Finanzas, que activos propiedad de los participantes
amigos que les ayuden a elegir los que tradicionalmente ha registrado sus de la red). De hecho, si Marriott, Yellow
mejor les sientan. Los consumidores actividades en cuentas internas privadas, Cab y NBC hubieran añadido plataformas
obtienen lentes más favorecedores y registra ahora algunas transacciones de a sus cadenas de valor canalizadas,
Warby Parker obtiene un crecimiento forma externa en libros de contabilidad entonces es posible que Airbnb, Uber y
viral. públicos o “distribuidos”. Organizaciones YouTube nunca hubieran llegado a existir.

economía de Internet, las empresas que alcanzan
un mayor “volumen” que sus competidores
(es decir, que atraen a más participantes a la
plataforma) ofrecen un valor medio más alto por
transacción. Esto es porque cuanto mayor es la
red, mejor es la relación entre oferta y demanda, y
más amplios son los datos que se pueden utilizar
para encontrar coincidencias. Una mayor escala
genera más valor, que atrae a más participantes,
lo cual crea más valor. Otro círculo virtuoso de
retroalimentación que produce monopolios. Los
efectos de red nos dieron Alibaba, que representa
más del 75 % de las transacciones del comercio
electrónico chino; Google, que representa el 82 %
de los sistemas operativos móviles y el 94 % de
las búsquedas móviles; y Facebook, la plataforma
social predominante en el mundo.
El modelo de las cinco fuerzas no afecta a los
efectos de red ni al valor que crean. Considera
que las fuerzas externas son “agotadoras” o
que extraen valor de las empresas, y por eso
recomienda a construir barreras contra ellas. Sin
embargo, para las economías centradas en la
demanda las fuerzas externas pueden resultar
“beneficiosas” y aportar valor al negocio de
plataforma. Así, el poder de proveedores y clientes,
que resulta amenazador en un mundo centrado
en la oferta, puede considerarse un activo en las
plataformas. Comprender cuándo pueden añadir o
extraer valor las fuerzas externas en un ecosistema
es fundamental para la estrategia de plataforma.
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Cómo cambian la estrategia las APROVECHAR anticipar con éxito la amenaza de plataformas
plataformas LOS EFECTOS p r o c e d e nt e s de s e c t o r e s ap ar e nt e m e nt e
INDIRECTOS
En los negocios canalizados, las cinco fuerzas están Los efectos indirectos no relacionados. Sin embargo, los negocios
relativamente definidas y se mantienen estables. positivos ayudan a las de platafor ma e xitosos tienden a move rse
plataformas a aumentar
Si usted es un fabricante de cemento o una rápidamente el volumen agresivamente y con poca anticipación hacia
aerolínea, sus clientes y su conjunto competitivo de las interacciones. La nuevas superficies y a lo que en su día se
compra de libros en una
se entienden bastante bien, y los límites que plataforma, por ejemplo, consideraba un sector independiente. Google
separan a sus proveedores, clientes y competidores genera recomendaciones ha pasado de las búsquedas en Internet a la
literarias que crean valor
están razonablemente claros. En los negocios para otros participantes cartografía en la web, los sistemas operativos
de plataformas, esos límites pueden cambiar de la plataforma, que móviles, la autom ati z ación do méstic a, lo s
posteriormente compran
rápidamente, como comentaremos a continuación. más libros. Esta dinámica vehículos no tripulados y el reconocimiento de
Fuerzas dentro del ecosistema. Los explota el hecho de voz. Como consecuencia de este cambio de forma,
que los efectos de red
participantes en la plataforma (consumidores, suelen ser más fuertes una plataforma puede transformar abruptamente
productores y proveedores) normalmente crean entre interacciones del el conjunto de competidores de una empresa ya
mismo tipo (digamos
valor para un negocio. Pero podrían abandonar si la venta de libros) que establecida. Swatch sabe cómo competir contra
sospecharan que sus necesidades podrían verse entre interacciones no Timex en el ámbito de los relojes, pero ahora debe
relacionadas (digamos
mejor satisfechas en otra parte. Más preocupante la recogida de paquetes competir también contra Apple. Siemens sabe
es que puedan volverse contra la plataforma y los trabajos de cómo competir contra Honeywell en el ámbito
jardinería en diferentes
y competir dir ecta men te contra ella. Zynga ciudades mediados por de los termostatos, pero ahora le desafía Nest, de
comenzó como productor de juegos en Facebook, la plataforma de trabajo Google.
puntual TaskRabbit).
pero más adelante se esforzó por atraer jugadores Valore la posibilidad Las amenazas competitivas tienden a seguir
hacia su propia plataforma. Amazon y Samsung, de compartir servicios uno de los tres patrones. En primer lugar, las
de transporte. Por
proveedores de dispositivos para la plataforma sí mismo, un viaje amenazas competitivas pueden proceder de
Android, intentaron crear sus propias versiones individual en Uber una plataforma establecida con efectos de red
supone un gran valor
del sistema operativo y llevarse a los consumidores tanto para el usuario superiores que utilizan sus relaciones con los
con ellos. como para el conductor clientes para acceder al sector en el que usted
(una interacción
Los nuevos roles que asumen los actores básica deseable). Al compite. Los productos tienen características,
pueden ser beneficiosos o agotadores. Por ejemplo, aumentar el número las plataformas tienen comunidades, y esas
de participantes en la
los consumidores y los productores pueden plataforma, también comunidades pueden aprovecharse. Teniendo en
intercambiar roles en formas que generen valor para aumenta el valor que cuenta la relación de Google con los consumidores,
Uber le ofrece ambos
la plataforma. Los usuarios pueden desplazarse participantes, ya que el valor que su red les proporciona, y su interés
hoy con Uber y conducir para la empresa mañana; a los consumidores por el Internet de las cosas, Siemens podría haber
les resulta más fácil
los viajeros pueden alojarse en Airbnb una noche y conseguir transporte anticipado la entrada del gigante tecnológico en el
ser anfitriones la noche siguiente. En cambio, los y a los conductores mercado de la automatización doméstica (aunque
les resulta más fácil
proveedores de una plataforma pueden volverse determinar las tarifas. no necesariamente en el de los termostatos). En
agotadores, especialmente si deciden competir Los efectos indirectos segundo lugar, un competidor puede dirigirse a
aumentan aún más el
contra el propietario. Netflix, proveedor en las valor de Uber para los una base de clientes superpuesta con una nueva
plataformas de empresas de telecomunicaciones, participantes: los datos oferta distintiva que aproveche los efectos de red.
de las interacciones
controla las interacciones de los consumidores con de los clientes con Los desafíos de Airbnb y Uber para los sectores de
el contenido que ofrece, y así puede extraer valor los conductores los hoteles y los taxis se engloban en esta categoría.
(calificaciones de
de los propietarios de las plataformas a la vez que conductores y clientes) El patrón final, en el que las plataformas que
sigue contando con su infraestructura. mejoran el valor de la recogen el mismo tipo de datos que su empresa
plataforma para otros
Como consecuencia, los negocios de plataforma usuarios. Del mismo repentinamente van detrás de su mercado, aún
deben fomentar constantemente la actividad modo, los datos sobre lo está emergiendo. Cuando un conjunto de datos es
bien que un determinado
beneficiosa dentro de sus ecosistemas, mientras viaje se emparejó con valioso, pero diversos agentes controlan diferentes
supervisan las actividades de los participantes que las necesidades de partes de él, puede generarse una competencia
un cliente ayudan a
puedan resultar agotadoras. Este es un delicado determinar las tarifas improbable entre grupos. Esto ocurre actualmente
desafío de gobierno que analizaremos más a fondo. óptimas de toda la en la atención sanitaria, donde proveedores
plataforma, lo que
Las fuerzas que ejercen los ecosistemas. constituye otro efecto tradicionales, productores de tecnología ponible
Los gerentes de negocios canalizados pueden no indirecto importante. como Fitbit y farmacias minoristas como Walgreens
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están lanzando simultáneamente plataformas
basadas en los datos de salud que poseen. Cabe
esperar que compitan por el control de un conjunto
de datos más amplio (y por las relaciones con los
consumidores que vengan con este).
Foco de atención. Los gerentes de negocios
canalizados se centran en aumentar las ventas.
Para ellos, los bienes y servicios entregados (y
los ingresos y beneficios procedentes de ellos)
son las unidades de análisis. Para las plataformas,
el enfoque pasa a las interacciones, es decir, a
los intercambios de valor entre productores y
consumidores en la plataforma. La unidad de
intercambio (digamos, una visualización de un
video o un “me gusta” en una publicación) puede
ser tan pequeña que el dinero apenas cambie de
manos. Sin embargo, el número de interacciones y
los efectos de red asociados son la fuente principal
de ventaja competitiva.
Con las plataformas, un objetivo estratégico
fundamental es un diseño inicial sólido que
atraiga a los participantes deseados, permita
las interacciones correctas (las denominadas
interacciones principales) y fomente efectos
de red cada vez más poderosos. Según nuestra
experiencia, los gerentes a menudo se centran en
el tipo equivocado de interacciones. Y, aunque
parezca un resultado final contradictorio, dada la
intensidad con la que subrayamos la importancia
de los efectos de red, generalmente resulta
acertado garantizar el valor de las interacciones
para los participantes antes de concentrarse en el
volumen.
Las plataformas más exitosas comienzan con un
único tipo de interacciones que genera gran valor
aunque, al principio, el volumen es bajo. Luego
evolucionan hacia mercados adyacentes o tipos
de interacciones adyacentes, aumentando tanto
el valor como el volumen. Facebook, por ejemplo,
se lanzó con un enfoque limitado (conectar a
estudiantes de Harvard con otros estudiantes de
Harvard) y posteriormente la plataforma se abrió
a los estudiantes universitarios en general y, en
última instancia, a todo el mundo. LinkedIn se
lanzó como un sitio de networking profesional
y, posteriormente, entró en nuevos mercados
mediante contratación, publicaciones y otras
ofertas.
Acceso y gobierno. En el mundo de los
negocios canalizados, la estrategia gira entorno a
la construcción de barreras. Con las plataformas, a
pesar de que protegerse contra las amenazas sigue
siendo fundamental, el enfoque de la estrategia
cambia y se centra en eliminar las barreras
relacionadas con la producción y el consumo
para maximizar la creación de valor. Para ello, los
gerentes de plataformas deben tomar decisiones
inteligentes sobre el acceso (quién puede acceder
a la plataforma) y el gobierno o “control” (qué
están autorizados a hacer en la plataforma los
consumidores, productores, proveedores e incluso
los competidores).
Las p lat af o r m as c o ns i s t e n en r e g las y
arquitectura. Sus propietarios deben decidir
el grado de ape rt ur a que ambos as pec tos
deberían tener. Una arquitectura abierta permite
a los participantes acceder a los recursos de
la plataforma, tales como las herramientas
de desarrolladores de ap licaciones, y crear
nuevas fuentes de valor. La gobernanza abierta
permite que otros participantes que no sean
el dueño moldeen las reglas de comercio y el
intercambio de recompensas en la plataforma.
Independientemente de quién establezca las reglas,
un sistema de recompensas justo es fundamental.
Si los gerentes optan por una arquitectur a
abierta, pero no comparten las recompensas, los
participantes potenciales de la plataforma (como
los desarrolladores de aplicaciones) tendrán la
capacidad de involucrarse, pero no los incentivos.
Si los gerentes abren las reglas y las recompensas,
pero mantienen la arquitectura relativamente
cerrada, los participantes potenciales tendrán
incentivos para participar, pero no la capacidad
para ello.
Estas opciones no son fijas. Las plataformas
suelen lanzarse con una arquitectura y un gobierno
bastante cerrados, y luego abrirse progresivamente
a medida que i ntrod uce n nuevos tipos d e
interacciones y fuentes de valor. No obstante,
todas las plataformas deben inducir a productores
y consumidores a interactuar y compartir sus
ideas y recursos. Un gobierno eficaz inspirará a
personas externas a aportar una valiosa propiedad
intelectual a la plataforma, como hizo Zynga al
incluir FarmVille en Facebook. Eso no ocurrirá si
los posibles socios temen ser explotados.
Algunas plataformas animan a los productores a
crear ofertas de gran valor en ellas con una política
de “innovación sin restricciones”. Permiten a los
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productores inventar cosas para la plataforma
sin aprobación previa, pero garantizan que
compartirán el valor creado. Rovio, por ejemplo,
no necesitó permisos para crear el juego Angry
Birds en el sistema operativo de Apple, y podía
estar seguro de que Apple no iba a robarle su IP.
El resultado fue un éxito que generó un enorme
valor para todos los participantes en la plataforma.
Sin embargo, la plataforma Android de Google ha
permitido que prospere incluso más innovación
al ser más abierta en lo que respecta a los
proveedores. Esa decisión es uno de los motivos
por los que la capitalización de mercado de Google
superó a la de Apple a principios de 2016 (como
pasó con Microsoft en la década de los ochenta).
Sin embargo, el acceso sin restricciones puede
destruir valor al crear “ruido” (comportamiento
inapropiado o contenido de baja calidad o
excesivo que inhibe la interacción). Una empresa
que se topó con este problema fue Chatroulette,
que ponía en contacto azarosamente a personas
de todo el mundo para chatear en la web. Creció
exponencialmente hasta que el ruido provocó
un desplome brusco. Aunque al principio era
una plataforma completamente abierta (no tenía
ninguna regla de acceso), pronto se encontró con
el problema del “hombre peludo desnudo”, que
es exactamente lo que parece. Los usuarios que
iban vestidos abandonaron la plataforma en masa.
Chatroulette respondió reduciendo su nivel de
apertura con diversos filtros de usuario.
La mayoría de plataformas de éxito gestionan
el nivel de apertura de un modo similar para
maximizar los efectos de red positivos. Airbnb y
Uber califican y avalan a anfitriones y conductores,
Twitter y Facebook ofrecen a los u su arios
herramientas para evitar el acoso, y tanto la App
Store de Apple, como la Google Play de Google
filtran las aplicaciones de baja calidad.
Indicadores. Los líderes de las empresas
canalizadas llevan mucho tiempo centrándose
en un conjunto reducido de indicadores que
reflejan la salud de sus empresas. Por ejemplo, los
canales crecen al optimizar los procesos y superar
los cuellos de botella. Por ejemplo, un indicador
estándar, la rotación de inventario, realiza un
seguimiento del flujo de bienes y servicios a través
de ellos. Si un número suficiente de bienes pasa a
través de ellos y obtiene márgenes suficientemente
altos, verá una tasa de rendimiento razonable.
En 2016, loS mercadoS
de valoreS privadoS
emitieron una
valorización de Uber
máS alta que la de GM.
Sin embargo, cuando los negocios canalizados
lanzan plataformas, los números que deben
ana li z ar s e c am bi an. El s e g u i mi e nt o y la
estimulación del desempeño de las interacciones
básicas resultan cruciales. Estos son los nuevos
indicadores que los gerentes tienen que controlar:
Fallos de interacción. Si un viajero abre
la aplicación de Lyft y lee “no hay vehículos
disponibles”, la plataforma no ha logrado emparejar
la intención de consumo con la oferta. Fracasos
como estos reducen directamente los efectos
de red. Los pasajeros que lean este mensaje con
demasiada frecuencia dejarán de usar Lyft, lo que
llevará a una mayor inactividad de los conductores,
que puede hacer que los conductores abandonen
Lyft, dando lugar a una disponibilidad incluso más
baja. Los sistemas de retroalimentación pueden
fortalecer o debilitar una plataforma.
Compromiso. Las plataformas bien gestionadas
llevan un seguimiento de la participación de los
miembros del ecosistema que mejora los efectos
de red, es decir, actividades como compartir
contenido y repetir visitas. Facebook, por ejemplo,
controla el ratio de usuarios diarios a mensuales
para medir la eficacia de sus esfuerzos para
aumentar el compromiso.
Calidad de los emparejamientos. Un mal
emparejamiento entre las necesidades de los
usuarios y los productores debilita los efectos
de red. Google da seguimiento constante a los
usuarios que están haciendo clic y leyendo para
perfeccionar en qué medida los resultados de
búsqueda cumplen sus requisitos.
Efectos de red negativos. Las plataformas mal
gestionadas suelen sufrir otro tipo de problemas
que crean sistemas de retroalimentación negativos
y reducen el valor. Por ejemplo, la congestión
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c au s ad a por el c r eci m ie nt o de redes sin
restricciones puede desalentar la participación. Lo
mismo ocurre con el comportamiento inapropiado,
como descubrió Chatroulette. Los gerentes deben
vigilar los efectos negativos de las redes y utilizar
herramientas de gobierno para contenerlos, por
ejemplo, retener privilegios o prohibir el acceso a
quien cause problemas.
Por último, las plataformas deben entender el
valor financiero de sus comunidades y sus efectos
de red. Tenga en cuenta que, en 2016, los mercados
de valores privados situaron el valor de Uber (una
empresa de economía de demanda fundada en
2009) por encima del de GM (una empresa de
economía de suministro fundada en 1908). Sin
duda, los inversionistas de Uber miraron más allá
de las finanzas y los indicadores tradicionales
cuando calcularon el valor y el potencial de la
empresa. Esta es una clara muestra de que las
reglas han cambiado.
DADO QUE las plataformas exigen nuevos enfoques
para la estrategia, también exigen nuevos estilos
de liderazgo. Se nci llame nte, las destre zas
necesarias para controlar los recursos internos
con rigurosidad no son prácticas para la labor de
favorecer ecosistemas externos.
Mientras que las plataformas puras arrancan
con una orientación exter na, las empresas
canaliz ad as tradicionales deben desarro llar
nuevas competencias fundamentales (y una nueva
mentalidad) para diseñar, gobernar y ampliar
con agilidad tanto sus plataformas como sus
negocios existentes. La incapacidad para dar este
salto explica por qué algunos líderes de negocios
tradicionales con impactantes trayectorias fallan
cuando se trata de plataformas. El magnate de los
medios de comunicación Rupert Murdoch compró
la red social Myspace y la gestionó del mismo
modo en que podría haber dirigido un periódico,
es decir, con un modelo vertical, con burocracia
y más centrado en controlar la operación interna
que en fomentar el ecosistema y crear valor para
los participantes. Con el tiempo, la comunidad
Myspace se disolvió y la plataforma se marchitó.
El fracaso a la hora de realizar la transición hacia
un nuevo enfoque explica la precaria situación en
la que se encuentran los negocios tradicionales
(desde hoteles o proveedores de servicios de
salud hasta taxis). Para las empresas canalizadas,
el aviso es bien claro: “Aprenda las nuevas reglas
de estrategia para un mundo de plataformas o
comience a planificar su salida”.
Reimpresión de HBR R1604C