Tomado del libro” Influential Internal Communication” de Jenni Field,

2020

Entender las organizaciones y el liderazgo

Una organizació n no es algo real. Son mitos. Los aspectos tangibles y literales de una organizació n
son los activos (edificios, automó viles, etc.) y las personas. Pero la "organizació n" es algo que
hemos creado.
Hay mucha teoría vinculada a las organizaciones y tiende a funcionar en paralelo con la teoría de la
gestió n, consolidando la opinió n de que la organizació n no es algo real y que en realidad se trata de
las personas que la integran.
Henry Mintzberg, académico canadiense, sugirió un modelo que muestra la configuració n de una
organizació n. Sugirió que hay seis componentes bá sicos para una organizació n:

1. Á pice estratégico (alta direcció n)

2. Línea media (mandos intermedios)
3. Nú cleo operativo (operaciones, procesos operativos)
4. Tecnoestructura (sistemas, procesos)
5. Personal de apoyo (apoyo, generalmente basado en una oficina)
6. Ideología (creencias, valores, cultura)

Estos componentes son muy precisos para la mayoría de las organizaciones en la actualidad. Ya sea
que sean siete o miles de ustedes, la estructura organizacional usualmente imitará algo como esto.
Cuando se trata de comunicació n interna, el tamañ o de la organizació n es irrelevante. La gente
suele decir "cuando hay pocos de ustedes, es mucho má s fá cil comunicarse". Eso no es cierto. Ya
sea trabajando con organizaciones que constan de 90,000 personas o 10 personas, algunos de los
desafíos son los mismos. Esto a menudo se debe a las relaciones en los equipos o en toda la
organizació n, la falta de procesos que se han implementado o la ideología / propó sito no está claro.
En este capítulo, analizaremos los aspectos de las organizaciones actuales que deben explorarse
para garantizar que pueda tener una comunicació n interna influyente. Esto incluye el papel de la
comunidad dentro de las organizaciones, la globalizació n, las diferentes generaciones en el lugar de
trabajo y la tasa de cambio. Todos estos elementos organizativos deben explorarse para que la
comunicació n interna tenga éxito.
En el Capítulo 1 hablamos sobre el modelo de estrategia y planificació n de la comunicació n
interna. La segunda parte de ese modelo estaba relacionada con la inteligencia empresarial, que es
lo que se analizará en este capítulo. Para comprender la organizació n, hay algunas preguntas que
siempre deben hacerse cuando se mira el flujo de comunicació n:

 ¿Es una organizació n global con empleados que trabajan en diferentes zonas horarias y
ubicaciones físicas?
 ¿La gente trabaja por turnos?
 ¿Es una organizació n de lunes a viernes de 9 am a 5 pm?
 ¿Está n las personas conectadas digitalmente o está n trabajando con los clientes cara a cara?
 ¿Está creciendo a través de fusiones y adquisiciones?
 ¿Existe un fuerte sentido de marca y propó sito en toda la organizació n?
 ¿Está n todos en una oficina? ¿Esa oficina es de planta abierta?
Tomado del libro” Influential Internal Communication” de Jenni Field,
2020

Estos son solo algunos para considerar y con el impacto de Covid-19 en las organizaciones, habrá
má s que preguntar a medida que pase el tiempo. Comprender có mo llegó a existir una
organizació n, có mo crece y có mo necesita operar es muy importante cuando se trata de asegurar
que las estrategias estén en su lugar para que la comunicació n esté alineada con los objetivos de la
organizació n.

Usar el organigrama no le ayudará a comprender la comunicació n. Continuando con el trabajo de

Mintzberg, se asoció con Ludo Van der Hayden para crear 'organigrafos', o diagramas de
estructura, diseñ ados para reflejar mejor có mo operan las organizaciones y para alejarnos de
centrarnos en los organigramas como la representació n visual de la empresa. Estos se desarrollaron
hace má s de 20 añ os y, sin embargo, hoy todavía estamos obsesionados con los organigramas que
representan la jerarquía y nada má s. El grá fico es solo una pieza del rompecabezas organizativo.
No le dice quién habla con quién para hacer qué. No le dice dó nde se encuentran las personas y no
le dice lo que realmente hacen. Así que tenemos que preguntar

- ¿Qué tan ú tiles son realmente?

Para el comunicador interno, son un buen mapa de relaciones. Muestran equipos, gestió n de línea y
liderazgo, y aunque es solo un componente, es uno que debemos analizar junto con el flujo de
comunicació n y los procesos internos.

Liderazgo

El liderazgo y la comunicació n van de la mano. Como líder, su papel es liderar a otros y crear un
sentido de seguidores, y para hacer esto, su capacidad para influir en los dem á s y comunicarse de
manera efectiva es primordial.
Hay má s libros de los que puede contar sobre liderazgo, y todos tienen puntos de vista ligeramente
diferentes sobre có mo se ve lo bueno.
Los líderes vienen en todas las formas. No hay una talla para todos; algunos tienen claro visiones,
algunos pueden articular claramente có mo se desarrolla esto en la primera línea, otros son
excéntricos y algunos quieren liderar a través del control, mientras que otros entierran la cabeza y
se esconden para no hablar con los demá s. Hay muchas cosas que está n relacionadas con la
comunicació n, pero, lo que es má s importante, muchas cosas tienen que estar relacionadas con ser
genuinas.
No hay un solo libro que ayude, sino que es necesario comprender el impacto de su propio estilo de
liderazgo en aquellos que trabajan para usted. Ya sea que sea un líder en el papel, en el
organigrama o liderando un proyecto, el estilo con el que involucre a quienes lo rodean tendrá un
impacto en el éxito.
Hay ejemplos a nuestro alrededor, todos los días. Desde programas de televisió n hasta películas,
puede ver los diferentes estilos de líderes y su impacto en el lugar de trabajo; solo porque algo sea
ficció n, no significa que no haya una versió n real.
Muchos de los estilos se vinculan con la teoría del liderazgo, y cuando observamos el liderazgo hoy
en día, es fá cil ver cuá ntas personas que lideran organizaciones toman consejos de las teorías que
existían cuando las organizaciones no eran el trabajo basado en el conocimiento que a menudo son
hoy.

La teoría de la gestió n científica de Frederick Taylor está en todas partes en las organizaciones. Sus
ideas se basan en la necesidad de coherencia, jerarquía y eficiencia. Estos principios fundacionales
no está n mal y el sistema que creó para ayudar a las organizaciones a hacer las cosas má s eficientes
y productivas no puede fallar. Pero esto fue en un mundo de fabricació n. Un mundo de jerarquías y
una sociedad muy diferente a la que vemos hoy. Algunos de los principios siguen siendo só lidos,
pero muchos no son adecuados para el entorno de oficina y los trabajadores del conocimiento que
existen en la actualidad.
Tomado del libro” Influential Internal Communication” de Jenni Field,
2020

Liderar no es cambiar

El desafío con muchos de los libros sobre liderazgo es el enfoque en la necesidad para que el l íder
cree un cambio para generar impacto.
Si analizamos el papel del liderazgo en comparació n con la gestió n, se podría argumentar que
hemos creado uno de los mayores problemas en los negocios hoy en día. Los líderes no siempre
necesitan transformar o cambiar una empresa. El rasgo que define a los líderes no debería ser su
capacidad para transformarse y, sin embargo, todo lo que estamos enseñ ando a las personas hoy en
día es exactamente eso.
Como líder, debe inspirar, desafiar y demostrar una visió n que las personas puedan seguir, pero
esto no significa necesariamente que deba cambiar todo. Pasamos añ os bajo la creencia de que el
taylorismo era la solució n (má s personas para hacer má s cajas sin permitirles ningú n pensamiento
individual / original o diá logo bidireccional) y, aunque ahora sabemos que eso no siempre es
correcto, crear una generació n de líderes que creen que necesitan cambiar todo para tener éxito es
igualmente incorrecto.
El cambio es una epidemia dentro de nuestras organizaciones hoy. Habla con cualquier equipo de
cualquier organizació n y te dirá n que está n haciendo malabares con varios programas de cambio.
Contamos con especialistas en cambio y equipos de cambio y cursos de gestió n del cambio- la lista
continua. El cambio es una parte perfectamente normal de la vida, tanto empresarial como personal,
y gestionarlo requiere habilidades, pero no debería requerir un equipo de personas de forma
continua. Si lo hace, es como siempre. Nos dice que las habilidades necesarias para los roles son
diferentes, o que hay otras habilidades que son una prioridad.
Si está adoptando un enfoque de liderazgo basado en el cambio, entonces la necesidad de
comprender-soportar a las personas es primordial. El cambio por el bien del cambio nunca creará
una base a largo plazo para una organizació n. Muchos líderes ingresan al lugar de trabajo con el
deseo de hacer una declaració n o dejar su huella en las cosas, pero sin una razó n para hacerlo, es
solo un cambio sin razó n. El cambio debe comenzar con las personas. Comprender a las personas,
có mo piensan, qué las impulsa, etc. será imperativo para el éxito de un programa de cambio. Junto
con las personas, asegú rese de estar explorando todos los elementos de los datos y el liderazgo a
medida que explora su impacto en la organizació n y su estilo de comunicació n que es funcional al
lado de él.

Liderazgo de servicio

La serie New Amsterdam en Amazon Prime se lanzó en 2019. Se trata de que el Dr. Max Goodwin
se haga cargo de un hospital en los Estados Unidos. Y algo como esto siempre me interesará
porque estoy ansioso por ver có mo los nuevos líderes marcan la diferencia. Me encanta el enfoque:
es increíblemente simple y existe desde la década de 1950, cuando el filó sofo Robert Greenleaf
introdujo el concepto de liderazgo de servicio.

El Dr. Goodwin abre la reunió n de personal con la pregunta "¿có mo puedo ayudar?" Expresa
claramente que quiere eliminar las barreras que se interponen en el camino del éxito y quiere saber
cuá les son. Si bien esto toma un tiempo para ganar tracció n, el deseo de escuchar, hacer cambios,
estar del lado de los empleados que sienten que son solo un nú mero siempre demostrará un nivel de
empatía que a menudo puede faltar cuando se trata de nú meros y de la cabeza hacia abajo.
enfocado.
La palabra clave aquí es empatía. La necesidad de comprender mejor las emociones en el lugar de
trabajo y tener la inteligencia para comprender a las personas es la razó n por la que tenemos un
capítulo completo sobre có mo comprender a las personas. El liderazgo de servicio se trata de ser un
líder que sirve.
Tomado del libro” Influential Internal Communication” de Jenni Field,
2020

Responsabilidad

Necesitamos sentirnos incó modos antes de sentirnos có modos. A lo largo de los añ os, nuestra
capacidad para rendir cuentas ha disminuido. Nos apresuramos a culpar a los demá s por nuestro
comportamiento y nos apresuramos a pasar la pelota cuando las cosas van mal. La capacidad de
tomar decisiones propias y las consecuencias es fundamental para el liderazgo, y no está disponible
en abundancia en ningú n nivel.
Yuval Noah Harari, autor de Sapiens, hace referencia a có mo han cambiado las cosas y dó nde la
responsabilidad puede haber salido mal. Hace añ os, podría hablar con un artesano individual para
comprar un carrito porque su oficio es la carpintería. Puede comprarles esto o intercambiar con
ellos por algo que desee. Si el carro se rompía, volvería con ellos y discutiría lo que sucedió , có mo
podrían ayudar a arreglarlo. El artesano era totalmente responsable del producto y servicio. Hoy
hemos creado barreras. Hemos creado "organizaciones", de modo que cuando las cosas van mal, la
"organizació n" tiene la culpa. Pero ¿qué es la 'organizació n'? Son las personas, los edificios, los
productos: son todas esas cosas que podemos ver envueltas de forma tangible en algo mítico que no
existe. Esta creació n de una "organizació n" nos ha permitido poner una barrera entre nosotros y las
consecuencias, y lo vemos con demasiada frecuencia. Lo vemos en la experiencia del cliente; la
forma en que se trata a los clientes, el desafío puede ser llegar a una persona con la que hablar
cuando desee hacer una pregunta, quejarse o simplemente ponerse en contacto.

Las habilidades faltantes de los gerentes

Los gerentes a menudo se convierten en gerentes porque son excelentes en la tarea. Es raro que
alguien se convierta en gerente si no es competente para completar la tarea central de la funci ó n y
ahí radica el desafío. El rol del gerente es administrar el equipo. Pase tiempo con ellos, guíelos y
ayú delos. La comunicació n es una habilidad fundamental necesaria y, sin embargo, es la habilidad
en la que rara vez se entrena y se invierte.

Como gerente, debes conectarte a nivel humano. Y aunque la relació n con las personas de tu
equipo será diferente segú n lo que hagas, es increíblemente importante dedicar tiempo a las
personas y escucharlas. Cubrimos la importancia de escuchar a los demá s en el Capítulo 1 y aquí es
donde puede ver má s la necesidad de hacerlo.

Las habilidades faltantes de los gerentes

Hacer tiempo

Realizo muchas entrevistas y 1: 1 con los miembros del equipo, ya sea para preparar un
taller con un equipo senior o para ayudar a comprender por qué no se hacen las cosas.
Durante estas sesiones, mi atenció n se centra en esa persona por completo y dejo dos
horas para la conversació n (en promedio). Esto es parte de mi rol y como gerente es
parte del suyo. Dedique tiempo a su equipo, escú chelos realmente y ayú delos a superar
los desafíos (guarde su teléfono, tome notas, prepá rese para la reunió n). Reconozca sus
logros y trabaje con ellos para ayudarlos a alcanzar sus propias metas y aspiraciones.

Si no sabes cómo pide ayuda

Veo a muchos gerentes dirigiendo personas porque son realmente buenos en las tareas
involucradas en el trabajo. Han tenido poca capacitació n en có mo manejar y han tenido
menos exposició n a la importancia de la comunicació n en esa relació n. Soy un firme
creyente en el aprendizaje continuo y, al hacerlo, tengo una red de personas en las que
puedo apoyarme y recursos a los que sé que puedo acudir en busca de ayuda. Esto no es
Tomado del libro” Influential Internal Communication” de Jenni Field,
2020

una debilidad, es una necesidad para mí para poder ser entrenador, mentor y líder en lo
que hago.

Sea responsable y haga que los demás rindan cuentas

Asegú rese de que lo que dice y lo que hace sea lo mismo. Hace unos añ os, el
Baró metro de confianza de Edelman destacó tal brecha en los negocios. Ser consciente
de esta brecha y su impacto puede realmente cambiar las relaciones y las culturas en el
lugar de trabajo. Si dice que estará en una reunió n a las 10, asista a la reunió n a las 10.
El comportamiento constante genera confianza y mejora la credibilidad individual.

La investigació n del informe Remotely Interested (2019) sobre la comunicació n con trabajadores
sin escritorio mostró que el gerente de línea como comunicador es tan importante que afecta la
efectividad de todos los demá s canales de comunicació n en la organizació n.
Los datos muestran que el canal y el contenido son realmente irrelevantes si el gerente no es un
buen comunicador; por lo tanto, si hay algo que ayudará a la comunicació n dentro de su
organizació n, es la inversió n en los gerentes de línea y sus habilidades de comunicació n. Los
pequeñ os ajustes pueden marcar una gran diferencia en la eficiencia y la productividad en el lugar
de trabajo. Como líder, invertir en las habilidades de comunicació n de su equipo será muy
importante para el éxito. Las relaciones individuales en el lugar de trabajo, entre un empleado y un
gerente de línea, son fundamentales para una buena experiencia de empleado. Esto, a su vez,
significa que las relaciones deben ser buenas y todas las relaciones requieren una comunicació n
só lida para funcionar bien. No solemos considerar esto en el lugar de trabajo, pero los datos nos
dicen que las habilidades de comunicació n del gerente de línea tienen tal impacto que no
proporciona el presupuesto y el tiempo para apoyar el desarrollo de esta habilidad será perjudicial
para la organizació n tanto a corto como a largo plazo.

La importancia de la emoción

Simon Sinek ha escrito y hablado extensamente sobre liderazgo. A menudo se hace referencia a sus
teorías y libros para identificar las cosas que realmente marcará n la diferencia para las personas
dentro de las organizaciones.

En 2014 habló sobre el liderazgo y el ejército, preguntando si ciertos roles atraen a ciertos tipos de
líderes. É l hace la pregunta: ¿de dó nde vienen los líderes que tienen una conexió n emocional con
sus equipos? ¿Se trata de la gente? ¿Los individuales? No, es el entorno en el que trabajan. ¿Por
qué arriesgarlo todo para salvar a otra persona? Porque esa persona haría lo mismo por mí, se trata
de confianza y cooperació n. Pero la confianza y la cooperació n son un sentimiento; no puedo
decirle que confíe en mí y sepa que lo hará . Como cualquier sentimiento, el comportamiento es lo
que impulsa el cambio y hay rasgos y cosas que la gente puede hacer para crear un lugar de
confianza:

• Ser genuino y auténtico, y ser coherente en su estilo y enfoque.

• Ser digno de confianza: si alguien le dice algo en forma confidencial, se mantiene
confidencial;
• Tener integridad: diga que hará algo y há galo;
• Fiabilidad;
• Empatía.
Tomado del libro” Influential Internal Communication” de Jenni Field,
2020

Para mantener viva esa organizació n y a salvo de los 'peligros' externos, un líder que crea un
ambiente de confianza es un líder que creará una gran organizació n. Si un empleado sigue las
reglas porque teme por su trabajo, eso no lo convierte en un gran trabajador ni tampoco en
una empresa exitosa. Todo esto puede clasificarse como seguridad psicoló gica, una frase que
está ganando terreno en las organizaciones, tras la investigació n sobre la eficacia del equipo
cuando no hay miedo.
Sinek continú a comparando a los líderes con los padres. 'Queremos lo mismo para nuestros
hijos como hacemos con nuestros empleados. Oportunidad, educació n, los disciplinamos
cuando es necesario para que puedan crecer y lograr má s de lo que nosotros mismos
podríamos ' (Sinek y Yates, 2017).
Hay una gran diferencia entre ser una autoridad y tener autoridad sobre las personas, y ser
un líder y que la gente te siga. Al igual que existe un equilibrio entre el poder con los demá s y
el poder sobre ellos. Todo esto nos vincula con la confianza y la forma en que podemos hacer
sentir a las personas, y todo eso se reduce a có mo comunicamos. Las palabras que usamos,
nuestro lenguaje corporal y nuestro tono, todos combinados, forman la comunicació n
completa. Para ser efectivos e influyentes, para crear un lugar seguro donde las personas
confían entre sí, se apoyan y trabajan en equipo, necesitamos poder comunicarnos de una
manera que haga exactamente eso.

Seis habilidades de liderazgo para dominar

1. Compasión

Esto parece algo que a los líderes a menudo se les dice que no necesitan, pero las
investigaciones muestran que la vulnerabilidad y el coraje van de la mano. Y con
eso, viene la compasió n. Todos somos humanos y mostrar algo de eso en el lugar
de trabajo conduce a relaciones má s genuinas y má s confianza.

2. Cuida de ti mismo

Uno de los mejores títulos de libros con los que me he encontrado es Your Oxygen
Mask First (Lawrence, 2017), porque es exactamente ese enfoque lo que se
necesita. Usted es el má s importante y necesita concentrarse en su salud y
bienestar para poder liderar a otros. Ya sea media hora de yoga por la mañ ana o
cinco minutos, haz lo que puedas, pero haz tiempo para ti, todos los días.

3. Respeto

Esto funciona en ambos sentidos. Funciona en todos los sentidos. Se debe respetar
a todos, independientemente de la jerarquía. Para algunos esto es algo natural y
para otros se siente extrañ o. Respete el tiempo y la experiencia de los demá s, los
contrató por una razó n.

4. Gestión del tiempo y la atención: la suya y la de los demás

Solo puede escuchar a alguien hablar durante 20 minutos antes de que el cerebro
quiera hacer otra cosa. Y el tiempo ó ptimo para que usted se concentre es
alrededor de 52 minutos con un descanso de 17 minutos. Necesitas enfocar tu
atenció n, no tu tiempo. Las reuniones son necesarias, las conversaciones son
necesarias, así que centra tu atenció n en lo que marcará la diferencia, no se trata
de ti
Tomado del libro” Influential Internal Communication” de Jenni Field,
2020

5. Autoconciencia

Conocer tus límites es una gran fortaleza en el liderazgo. Es difícil mostrar

vulnerabilidad y hacerle saber a alguien que necesitas ayuda, pero encuentra tu
círculo de confianza y ú salo para ayudarte a navegar y crecer. Nadie espera que
hagas esto solo, así que asegú rate de saber cuá ndo pedir ayuda.

6. Escuchar

Escuchar a los que te rodean es una habilidad muy importante para los líderes. Tu
respuesta cuando alguien comparte o habla tiene má s peso que la de un
compañ ero. Recuerde que la forma en que demuestra que está escuchando es
igualmente importante: ¿está tomando notas, haciendo contacto visual, etc.?
¿Có mo saben que está s escuchando y que te preocupas?

Comunidad

Una comunidad a menudo se ve como un grupo de personas que se unen con valores o un
objetivo compartido. Cuando pensamos en una comunidad, podríamos pensar en un saló n
comunitario donde hay clubes locales para padres y bebés, y clases de baile para niñ os o
cafeterías para que la gente se reú na para charlar.

No solemos pensar en la comunidad en términos de organizació n. La razó n por la que la

comunidad es parte de nuestra sociedad es porque, desde los albores de los tiempos, ha
estado en el centro de la raza humana. Yuval Noah Harari habla sobre nuestra necesidad de
chismes, los mitos de la organizació n y el tamañ o ó ptimo para que una comunidad prospere.
Las comunidades prosperan cuando todos tienen una fuerte creencia. De hecho, esta creencia
puede ser tan fuerte que no hay necesidad de leyes o procesos cuando el nú mero de personas
en la comunidad es inferior a 150.
Considere las organizaciones de hoy con 150 empleados. Y considere la organiza estructura y
jerarquía nacional que han establecido. Se podría sugerir que esas cosas está n en su lugar
porque no existe una creencia que los una a todos como una sola comunidad, no hay un
propó sito claro y creído.
Robin Dunbar, un antropó logo britá nico, calculó que 150 es el tamañ o ó ptimo de
agrupaciones sociales para los humanos. La teoría se basa en el tamañ o del cerebro y el
tamañ o medio del grupo social. Sugiere que cualquier cosa mayor a 150 requiere leyes,
procesos y otras normas para crear estabilidad. Para una organizació n de este tamañ o, la
ú nica forma de asegurarse de que haya una comunidad dentro de ella, con una creencia só lida
y la capacidad de trabajar juntos, es observar la forma en que las personas se comunican y los
procesos que la ayudan a operar. Esto no quiere decir que cuando tienes má s de 150 personas
en un grupo, no puedes tener la creencia y el propó sito, absolutamente puedes. Pero má s de
150 necesitas estructura y jerarquía.

La importancia del propó sito es algo que exploraremos má s a lo largo de este libro. Simon
Sinek sugiere que los líderes deben "comenzar con el por qué". Su libro del mismo nombre
cubre la importancia de articular por qué haces lo que haces. En su charla TED en 2009 sobre
liderazgo inspirador, compartió su teoría del "Círculo Dorado" donde el anillo exterior es
"qué", el anillo del medio es "có mo" y el anillo interior es "por qué". Su teoría es que todas las
personas u organizaciones exitosas tienen éxito porque lideran con su por qué, luego el có mo
y el qué sigue. Sinek dirá que simplemente ha codificado esto en esta fó rmula, pero la
importancia del por qué, el propó sito social y la creciente necesidad de que las personas se
Tomado del libro” Influential Internal Communication” de Jenni Field,
2020

sientan parte de algo má s grande que las ganancias sugiere que se basa en una comprensió n
profunda del ser humano. Ser humanos significa que queremos ser parte de un grupo. Somos
animales y la conexió n social es increíblemente importante para nosotros. Como grupo o
comunidad, estamos unidos por los chismes. Los chismes tienen una reputació n terrible como
rumores y noticias negativas: ser un chisme se ve como algo malo cuando, de hecho, es una
forma innata de unirnos como comunidad o tribu. Se trata de que compartamos
pensamientos e ideas y cosas que posiblemente ni siquiera existen. La capacidad de
comunicarse a través de ideas, mitos o leyendas es exclusiva del Homo sapiens; es parte de la
razó n por la que hemos sobrevivido durante tanto tiempo y es la razó n por la que hemos
podido tomar el control del planeta para convertirnos en la parte superior de la cadena.
Cuando se trata de organizaciones, es importante comprender las razones por las que el
chisme está presente, pero es el tamañ o del grupo o la tribu lo que es imperativo comprender
cuando se trata de una comunicació n efectiva e influyente.
Cuando miramos a la organizació n, debemos preguntarnos:

• ¿Hay má s de 150 personas aquí?

• ¿Existe un mito / creencia comú n? Piense en el propó sito de la organizació n.
• ¿Las personas se sienten conectadas entre sí?
• Es importante destacar ¿coincide el comportamiento individual con lo que se dice?
Hacer estas preguntas y explorar el tamañ o, el propó sito, la conexió n y el comportamiento
ayudará a los comunicadores internos (y líderes). Estos son los fundamentos para explorar y
cuando se trata de una comunicació n interna efectiva o influyente. Asegurar la alineació n
entre los comportamientos y el propó sito es crucial para el éxito.

Globalización y tecnología

El mundo del trabajo ya no es siempre local. Las organizaciones a menudo operan a nivel
mundial con oficinas centrales ubicadas en un país y oficinas satélites en otros. Puede haber
dos oficinas, puede haber 1 OO, pero el uso de la tecnología en los negocios ha significado que
las organizaciones ya no necesitan estar en un solo lugar. Se pueden conectar pase lo que
pase.
La globalizació n ha dado algunos giros desde la década de 2000 a medida que la tecnología
continú a avanzando. Hoy vemos un enfoque en hacer que los servicios sean globales y
personales, en lugar de la capacidad de enviar cosas alrededor del mundo.
He agrupado la globalizació n y la tecnología porque van de la mano: la tecnología ha jugado
un papel fundamental en la capacidad de operar globalmente. Pero la tecnología no se trata
solo de la capacidad de mover mercancías. Se trata de ayudar a las personas a comunicarse y
se trata de utilizar la tecnología para hacer que las organizaciones sean má s eficientes. En
2020, con la pandemia mundial, fue má s que eficiencia. Se trataba de garantizar que las
personas estuvieran conectadas, se sintieran parte de un equipo y tuvieran las herramientas
adecuadas para hacer su trabajo desde cualquier lugar seguro.
Para las organizaciones, la globalizació n se trata de zonas horarias, operaciones, leyes,
culturas y có mo todo se combina bajo una marca o un paraguas organizacional. Hace añ os,
una organizació n era un edificio o una fá brica en un solo lugar. Ahora mucha gente puede
trabajar desde cualquier lugar y la economía global ha hecho que el comercio transfronterizo
sea má s fá cil que nunca.

Para aquellos que buscan comunicació n, las zonas horarias son la pregunta que surge a
menudo. Los eventos internos se realizan a la vez para todos los gustos, en cualquier lugar del
mundo. Asegurarse de que los correos electró nicos del CEO lleguen a todos en un momento
justo y poder colaborar y trabajar juntos si está en un equipo que se encuentra en todo el
mundo. La tecnología no necesariamente ayuda aquí, porque tenemos que recordar que las
Tomado del libro” Influential Internal Communication” de Jenni Field,
2020

organizaciones son predominantemente personas, hay que considerar el factor humano al

lado.
La tecnología tiene que ser mejor dentro de las organizaciones para que la comunicació n
interna sea efectiva. Deben explorarse las formas de trabajar para adaptarse a las zonas
horarias y las culturas, y el enfoque de jerarquía tradicional de las organizaciones
probablemente necesite una revisió n si no permite a la organizació n. Todo esto se puede
cambiar.
No solo es necesario tener en cuenta la tecnología y las zonas horarias, sino también las leyes
que existen en cada país o estado. Las diferencias en torno a lo que se requiere en términos de
foros de empleados, legislació n laboral y derechos de vacaciones contribuyen a la experiencia
del empleado y deben tenerse en cuenta teniendo en cuenta la comunicació n.
Para que una organizació n global prospere en medio de todas estas presiones, la
comunicació n debe ser efectiva e influyente. Fuera de la vista y fuera de la mente no es una
excusa con la tecnología implementada, pero tenemos que mirar la diná mica del equipo y el
diseñ o organizacional basados en tareas, no basados en 'dó nde alguien debería sentarse'.
El enfoque cultural para las organizaciones globales debe ser un á rea central para la funció n
de comunicació n interna. Con diferentes países, idiomas y costumbres que se combinan bajo
un propó sito organizacional, traerá desafíos: es el nú cleo de la globalizació n y las
organizaciones. Dado que la cultura y la comunicació n está n intrínsecamente vinculadas, la
globalizació n juega un papel clave para que la comunicació n interna sea efectiva e influyente.
Se debe tener en cuenta la comprensió n de la globalizació n y su impacto sobre có mo
funcionan las cosas y có mo se hacen.

Crisis y Covid-19

En 2020, las cosas dieron un giro dramá tico con el impacto de Covid-19 en las organizaciones
de todo el mundo. En muchos países había cierres nacionales y reglas estrictas sobre el
trabajo desde casa, ya que las oficinas en las ciudades cerraban sus puertas. Para los
comunicadores internos, esto significó un cambio de enfoque y un cambio dramá tico en el
ritmo de trabajo.
Para las organizaciones, el impacto de Covid-19 significaba que tenían que pensar de manera
diferente sobre el trabajo. Tenían que explorar có mo era realmente la cultura dentro de la
organizació n, có mo era realmente la jornada laboral y có mo centrarse en las personas por
encima de todo lo demá s.
Durante el encierro y durante la pandemia hubo un gran cambio hacia la salud mental, el
bienestar y el ser humano. Los equipos de liderazgo de todo el mundo se estaban dando
cuenta de que las organizaciones son personas. Las organizaciones tenían que girar. Tuvieron
que reconsiderar su propó sito y tuvieron que explorar có mo podrían cambiar su producto o
servicio y adaptarse.
Airbnb es un gran ejemplo de una organizació n donde el liderazgo se centró en las personas y
se abordó el enfoque de lo que estaba allí para hacer. El siguiente extracto de una carta del
CEO enviada a los empleados el 5 de mayo de 2020 explica los cambios que estaban
experimentando y có mo se estaban enfocando en su negocio principal y su gente (Airbnb,
2020):

Esta crisis ha agudizado nuestro enfoque para volver a nuestras raíces, volver a lo
bá sico, volver a lo que es realmente especial en Airbnb.
Esto significa que tendremos que reducir nuestra inversió n en actividades que no
apoyan directamente al nú cleo de nuestra comunidad anfitriona. Estamos pausando
nuestros esfuerzos en Transporte y Airbnb Studios, y tenemos que reducir nuestras
inversiones en Hoteles y Lux.

El impacto de Covid-19 no solo ha significado un mayor enfoque en las personas, sino que
Tomado del libro” Influential Internal Communication” de Jenni Field,
2020

también ha acelerado el uso de la tecnología dentro de las organizaciones. La introducció n de

herramientas digitales para ayudar a los equipos a colaborar tardó añ os en lanzarse; en 2020,
los equipos lo hicieron en cuestió n de días. Zoom, la plataforma de reuniones virtuales, pasó
de 6 59 000 usuarios a llegar a 13 millones de usuarios. El crecimiento para algunas
organizaciones fue enorme, ya que se esforzaron por garantizar que las personas y los
equipos estuvieran conectados mientras todos trabajaban desde sus hogares.
A medida que las organizaciones comienzan a regresar al sitio, la necesidad de tecnología en
el lugar de trabajo para respaldar el trabajo híbrido nunca ha sido má s importante. El impacto
de covid-19 se sentirá en los lugares de trabajo de todo el mundo durante los pró ximos añ os.
Algunas organizaciones no sobrevivirá n y otras prosperará n; algunas se adaptará n y otras
comenzará n como resultado de la pandemia. La especulació n actual sugiere que el lugar de
trabajo ha cambiado para siempre, especialmente en á reas centrales como la flexibilidad, las
expectativas de los empleados, có mo aprendemos en el trabajo y el cambio de enfoque de la
eficiencia a la resiliencia.

Generaciones en el lugar de trabajo

Durante la ú ltima década se ha debatido mucho sobre las diferentes generaciones en el lugar
de trabajo. Con la generació n que creció con la tecnología ahora en funcionamiento, junto con
una generació n que ha estado trabajando desde antes de que existiera Internet, existe un gran
debate sobre el impacto que esto tendrá .
Ha habido poca investigació n sobre el tema y en 2012, para un proyecto de investigació n
académica, exploré có mo las organizaciones necesitan adaptarse a las diferencias
generacionales. Esto se centró en la Generació n Y y la Generació n Z y có mo se comunican
fuera del trabajo, para ver si hay algú n patró n que pueda traducirse en el lugar de trabajo.
Para mayor claridad:
 Generació n X son los que nacieron entre 1966 y 1980;
 La Generació n Y nació entre principios de los 80 y mediados de los 90. Comenzaron a
ingresar al lugar de trabajo en 2004 y también se les conoce como Millennials;
 La Generació n Z nació entre mediados de la década de 1990 y 2010 y comenzó
 para ingresar al lugar de trabajo alrededor de 2014.

La teoría de las generaciones establece que las personas está n significativamente

influenciadas por eventos que suceden en su juventud y que estos eventos dan forma a su
futuro. Mannheim (19 2 3) define una generació n como un 'grupo de individuos de edades
similares cuyos miembros han experimentado un acontecimiento histó rico digno de menció n
en un período de tiempo determinado.
El punto de vista opuesto afirma que pueden ocurrir grandes diferencias dependiendo de la
cultura y los factores socioló gicos y algunos creen que los estereotipos generacionales son
só lo
se destacan algunas diferencias y hay algunas similitudes, pero hay poco para agruparlas por
generació n.
Si vamos a aceptar el pensamiento generacional como una teoría, asumimos que las personas
nacidas durante un período de 20 añ os son fundamentalmente personas diferentes de otros
grupos de edad. También debemos asumir que las similitudes entre ellos son lo
suficientemente fuertes como para agruparlos como uno solo.
Estos supuestos son amplios, considerando la població n en cada generació n.
y sus diferentes países, culturas, creencias y valores. También debemos considerar que los
eventos histó ricos tienen diferentes impactos en diferentes países y culturas dependiendo de
qué son y dó nde ocurren. No obstante, el papel de las generaciones en el lugar de trabajo es
un tema que los comunicadores y líderes empresariales deben conocer. Para los
comunicadores internos, comprender las diferentes generaciones es importante cuando se
trata de tecnología y los cambios que han ocurrido durante su etapa de crecimiento. Si bien es
Tomado del libro” Influential Internal Communication” de Jenni Field,
2020

una generalizació n radical, hay un impacto para los profesionales de la comunicació n, ya que
buscan involucrar a los empleados en los canales digitales que cambian fundamentalmente la
forma en que se hace el trabajo.
Mover a los empleados de revistas impresas a recibir noticias en una aplicació n que
descargan en su teléfono es un gran cambio. Y para aquellos que crecieron con la tecnología al
alcance de la mano, este cambio podría ser má s fá cil que otros.

Generación Y – rasgos

Al considerar la Generació n Y, Howe y Strauss (2000) identificaron siete rasgos:

1. especial;
2. protegido;
3. seguro;
4. orientado al equipo;
5. convencional;
6. presionado;
7. logro.

La generació n Y tiende a creer que el trabajo duro y la integridad no son necesariamente las
rutas má s rá pidas hacia el éxito financiero y han pasado una infancia estimulada por la
televisió n y los juegos de computadora.

El autor Simon Sinek cuestiona la suposició n de que la Generació n Y es difícil de administrar y

con derechos. É l cree que faltan cuatro piezas que impulsan su comportamiento:

1. Estilos de crianza: que les hayan dicho que son especiales y que pueden tener
cualquier cosa en la infancia crea una baja autoestima en el lugar de trabajo cuando
descubren que no siempre es así.
2. Tecnología: la adicció n al golpe de la dopamina que proviene de revisar los teléfonos y
las redes sociales dificulta que la Generació n Y forme relaciones má s profundas en el
trabajo y desarrolle mecanismos de afrontamiento para enfrentar los problemas.
3. Impaciencia: el mundo de la gratificació n instantá nea (compre ahora en Amazon,
disfrute ahora en Netflix) no se refleja necesariamente en lo que respecta a la
satisfacció n laboral o la construcció n de relaciones; no hay una aplicació n para eso.
4. Entorno: teniendo en cuenta todos estos elementos, Sinek siente que el entorno
corporativo está demasiado centrado en la ganancia a corto plazo, en lugar de ayudar
a enseñ ar a la Generació n Y sobre la cooperació n, la superació n de los desafíos
digitales, la alegría de la realizació n y que a veces se necesita. hora. É l cree que los
líderes deben ayudar a la Generació n Y a desarrollar estas habilidades.

Es má s probable que la Generació n Y tenga un espíritu emprendedor: `` Una generació n que

ha sido descrita como vaga, narcisista, con derechos e incapaz de permanecer en un trabajo,
también ha sido descrita como la má s impulsada por un propó sito y potencialmente la má s
emprendedora de todas. todas las generaciones anteriores '. (Daykin, 2018). Parece que la
gran mayoría de la Generació n Y (84%) dice que ayudar a marcar una diferencia positiva en
el mundo es má s importante que el reconocimiento en el trabajo.

Cuando considera esto con nuestra comprensió n de la comunidad y a medida que avanzamos
para comprender a las personas con má s detalle, estos rasgos son simplemente algunos de los
rasgos humanos má s bá sicos que tenemos, y no tienen nada que ver con la tecnología.

Generación Z - rasgos
Tomado del libro” Influential Internal Communication” de Jenni Field,
2020

Las características de la Generació n Z en el lugar de trabajo incluyen desafiar la colaboració n,

la retroalimentació n y el valor de su trabajo en busca de jerarquías tradicionales. Han crecido
con intereses ilimitados y en una cultura hiperconectada y bajo demanda. Está n interesados
en la personalizació n, el bien social y la autoeducació n. Está n acostumbrados a trabajar en
mú ltiples pantallas y tienen una capacidad de atenció n de 8 segundos, en comparació n con
los 12 segundos de la Generació n Y.
Parece haber un cambio entre la Generació n Z y las generaciones anteriores en términos de
su sistema de valores ú nico. Ven la diversidad como un activo y les gustaría ver má s
diversidad en la publicidad. Esperan que las marcas contribuyan a la sociedad y esto impacta
en los há bitos de compra. Requieren que las marcas sean transparentes, éticas y responsables
en todos los aspectos de su negocio.
Aunque hay diferencias, hay algunos rasgos compartidos entre Gener-
aciones Y y Z.

Generación Y: preferencias del canal de comunicación

Un estudio piloto en 201 O exploró las preferencias de medios de la Generació n Y:

• Las redes sociales se prefieren menos que las noticias de la intranet, pero se prefieren
a la revista para empleados.
• La Generació n Y demuestra una clara correlació n entre contenido y canal.
• Se prefieren los canales tradicionales como las reuniones cara a cara para discutir la
estrategia.
• Para obtener informació n general, se aceptan correos electró nicos y boletines
informativos.
• La comunicació n masiva y las redes sociales van de la mano y son apropiadas para la
mayoría de los mensajes de comunicació n interna.
• El concepto de Web Semá ntica, que toma datos asociados (contenido,
• enlaces y transacciones entre personas y computadoras) y los procesa
automá ticamente; con mensajes personalizados e individuales no se considera
necesario para las comunicaciones internas.
• Es necesario considerar el uso de las redes sociales por parte de las personas dentro y
fuera de la organizació n. Facebook sigue siendo la plataforma má s utilizada por la
Generació n Y (74%).

Generación Z: preferencias del canal de comunicación

La investigació n (Field, 2014) encontró que la Generació n Z:

• Ver las plataformas sociales como una necesidad; pasan su tiempo en Instagram
(73%)
• Snapchat (63 ° / o) y YouTube (62 ° / o).
• Son competentes y dependen de la tecnología para interactuar, jugar y aprender.
• Son expertos en multitarea de los medios.
• Son má s responsables socialmente.
• Tener má s acceso al mundo a través de diferentes canales de comunicació n.

Si bien estas á reas de investigació n ayudan a identificar dó nde socializan y se comunican la

Generació n Y y la Generació n Z, no exploran có mo esto se relaciona con su comportamiento
dentro de una organizació n.
Mi investigació n independiente, realizada en 2012, exploró canales y mensajes para
comprender có mo la fuerza laboral de la Generació n Y y Z quiere informació n, cuá ndo la
quiere y de quién la quiere.
Comprender las preferencias actuales de la fuerza laboral permite una base má s só lida
permanente de las diferencias en las generaciones. En la encuesta, 83% de los encuestados en
Tomado del libro” Influential Internal Communication” de Jenni Field,
2020

la fuerza laboral actual eran Generació n X o Generació n Y.

Generación X e Y: la fuerza laboral actual

Para el comunicador interno, el 'viaje de la empresa' es donde se puede encontrar

el compromiso:
 Está n má s interesados en los planes de la empresa (80%) y los planes para sus
propias á reas de negocio (75%).
 Hay un fuerte enfoque en el futuro en lugar del contenido má s está tico como
valores y estrategia (39% y 47% respectivamente).
 Los diferentes canales de comunicació n trabajan juntos para proporcionar una
combinació n completa; Las preferencias de programas en línea y presenciales
son importantes, junto con las plataformas de reconocimiento como canales de
comunicació n:
· Cuando se le preguntó qué herramientas fueron má s ú tiles, la preferencia
en orden fue: mensajes del jefe de funció n, correo electró nico, plataforma
de reconocimiento de igual a igual, mensajes de los líderes senior y la
conferencia anual.
· Los hallazgos sugieren que el contenido relacionado con elementos
negativos debe tratarse de manera diferente a cualquier otro contenido
para mejorar los canales de voz de los empleados.

Generación Z: ingresando a la fuerza laboral

 El correo electró nico ha sido un tema de debate desde que la Generació n Z

ingresó a la fuerza laboral. Si bien son má s há biles socialmente, también son
muy conscientes de los peligros y las trampas de las redes sociales:
· Má s del 67% desearía que se les facilitara informació n por correo
electró nico.
· Poco má s del 45% quería informació n a través de la intranet y el 34% la
quería de su superior jerá rquico.
· Solo el 11% deseaba que se utilizara una plataforma de redes sociales de
cara al pú blico; Los respondedores no quieren recibir informació n de un
lugar donde crean contenido.

 Que se escuche su voz es importante; Los foros de voz de los empleados deben
continuar:

· A los encuestados les gustaría ser escuchados a través de encuestas

anó nimas (45%), seguidas de pequeñ os grupos cara a cara o enviando
ideas por correo electró nico a un destinatario dedicado.
· Solo el 22% quería que los foros de empleados estuvieran en un espacio en
línea.

 Cuando se trata de las cosas má s importantes que quieren saber, se trata del
dinero; pago (28%), seguido del rendimiento empresarial (25%) y las
oportunidades de aprendizaje y desarrollo (22%) fueron los tres elementos
Tomado del libro” Influential Internal Communication” de Jenni Field,
2020

principales.
 La organizació n y el compromiso individual tienen una calificació n alta; darles
a los comunicadores internos un entendimiento de que el trabajo y el
compromiso organizacional eran igualmente importantes.
 Quieren saberlo todo; en términos de expectativa, es poco lo que no esperan
que se les diga.
 De quién proviene la informació n es clave y existe una clara distinció n entre
mensaje y mensajero; Los comunicadores internos deben considerar si los
líderes senior o los gerentes de línea comparten informació n. Para comprender
completamente esto, es necesario relacionar el tema con el mensajero.
· Redes sociales y comunicaciones internas:
· El 78% de los encuestados espera poder utilizar las redes sociales en su
vida personal como lo hace ahora, sin ningú n problema.
· Menos del 42% espera que la organizació n para la que trabaja tenga reglas
establecidas sobre có mo el individuo usa las herramientas de las redes
sociales como Facebook y Twitter. Aquellos que esperaban reglas creían
que se concentrarían en evitar cualquier implicació n legal para el individuo
o la empresa.

 Cultura "siempre activa"; algo má s del 80% de los encuestados esperaba que el
lugar de trabajo los contactara a través de su teléfono mó vil personal y al 83%
no le importaría si lo hicieran.
 Elecció n y comunicaciones personalizadas; los canales está n determinados por
el presupuesto y la cultura empresarial. La combinació n de canales utilizada
está diseñ ada para satisfacer las necesidades de la audiencia. Los canales
deben estar integrados para que funcionen juntos. Cuando se les preguntó si
esperarían participar o no participar en canales como lo hacen en sus vidas
personales, má s del 80% dijo que sí; esperan seleccionar el canal má s
adecuado para ellos, lo que sugiere que esperan tener varias opciones y que la
informació n idéntica esté disponible en todos los canales. Esto implica que la
decisió n debe recaer en la audiencia.
· El cara a cara todavía tiene su lugar; ser social en el trabajo y la creació n de
redes es algo en lo que la Generació n Z debería ser naturalmente buena:
· Sorprendentemente, el 53% construiría su red a través de una
combinació n de cara a cara con solo el 10% optando por una opció n
solo en línea.
· Existe un fuerte deseo de un contacto regular cara a cara; ilustrando
claramente que esta generació n quiere má s contacto cara a cara de lo
que se pensaba anteriormente.

Los hallazgos sugieren que hay poco que extraer de las diferencias generacionales cuando se
trata de canales y herramientas de comunicació n interna. El compromiso tanto del trabajo
como de la organizació n sigue siendo alto para todas las generaciones con una necesidad de
noticias e informació n no solo personal para el individuo, sino también para el futuro de la
empresa en la que trabajan.

Transformación y ritmo

Hay muchos libros sobre liderazgo, equipos y motivació n. Junto a estos, hay muchos libros
sobre el cambio y el impacto que tiene en una organizació n.
Al observar el papel del liderazgo en comparació n con la gestió n, hay una serie de tendencias
que continú an apareciendo y este podría ser uno de los problemas má s importantes en las
Tomado del libro” Influential Internal Communication” de Jenni Field,
2020

organizaciones hoy en día. Es uno de los mayores problemas para los comunicadores que
intentan crear estrategias efectivas e influyentes para apoyar a las organizaciones para las
que trabajan.

Al entrenar a un director gerente que estaba en conflicto sobre su pró ximo paso, la
conversació n consolidó este problema para mí.
El MD era responsable de una divisió n dentro de una organizació n. Habían crecido
la divisió n significativamente en términos de facturació n, beneficios y personal, y
las cosas iban bien. El crecimiento significó que su rol estaba cambiando a medida
que buscaban asumir el rol de su jefe. El desafío al que se enfrentaban era que su
jefe también era un líder visionario y había establecido una visió n clara de que la
gente estaba siguiendo y construyendo. Si asumieran ese papel, ¿qué harían?
¿Có mo sería diferente? ¿Qué aportarían cuando no sea su propia visió n la que
provoque el cambio?
Esto no es un problema. Como expliqué: No necesitas cambiar la direcció n o la
visió n del líder anterior si está s de acuerdo con eso y lo has apoyado. Puede
cambiar la forma en que eso sucede, puede concentrarse en diferentes á reas para
crecer y sin duda liderará de manera diferente. Pero no tienes que romper lo que
fue antes para tener éxito, aú n puedes hacerlo tuyo.

En muchas organizaciones, la ambigü edad es la norma, a menudo debido a la necesidad del

liderazgo de cambiar continuamente. Los líderes empresariales suelen estar dispuestos a
crecer y hacer avanzar sus negocios, por lo que es importante hacer lo que hacen realmente
bien y centrarse en lo bá sico. El riesgo no es conectar el "có mo" con el propó sito, y eso es lo
que lleva al tema de la transformació n y el ritmo. El 'có mo haces lo que dices que vas a hacer'
es importante porque crea la cultura y los mensajes para que la funció n de comunicaciones
funcione. Tener un propó sito es muy importante, pero articular có mo se manifiesta en la
realidad es lo que los comunicadores internos deben establecer para influir en las partes
interesadas y construir un sentido de comunidad.
Entonces. si usted está mirando a su elecció n o está tratando de resolver lo que no se alinea
con los comportamientos en todas las organizaciones, aquí está n las cinco cosas para
comenzar.

El propósito debe ser tanto individual como organizacional

Tó mese el tiempo para comprender qué es lo que motiva a su gente. Estará alineado con su
organizació n y, si no lo está , le dará la oportunidad de comprender qué es importante para
sus equipos; por lo general, también puede desempeñ ar un papel en el enfoque de la
organizació n. Por ejemplo, un taller de liderazgo podría descubrir que salvar el planeta es una
parte importante del propó sito de alguien. Esto podría haberse pasado por alto en la
estrategia de la empresa y en la conversació n puede ser importante para todos y por lo tanto,
puede cambiar la estrategia para reflejarlo.

El propósito es la parte más difícil

Realmente es. Se necesita mucho pensamiento, conversació n, a veces una discusió n

incó moda, pero todo vale la pena. Use un espacio que no esté en la oficina y brinde a las
personas la libertad de caminar, pensar, tomarse el tiempo para resolver lo que se siente bien.
Tomado del libro” Influential Internal Communication” de Jenni Field,
2020

Es un proceso de erecció n que a menudo puede resultar incó modo, pero persevera y el resto
llega fá cilmente.

Tienes que seguir el propósito con cómo

No tiene mucho sentido crear un propó sito sin explorar có mo se cumplirá , ya sean valores o
comportamientos. Mire a las partes interesadas y có mo funciona esto con cada uno de ellos y
hable sobre el dav al dav. ¿Có mo impacta su estilo de comunicació n con las diferentes partes
interesadas? ¿Qué significa para el espacio físico?

No necesitas todas las respuestas en la parte superior

Todavía hay muchas organizaciones que miran hacia arriba. Busque en la parte superior
orientació n sobre qué hacer y có mo comportarse. Muchos equipos hablan de no ser
escuchados y tantas organizaciones parecen haber olvidado lo que está n allí para hacer.
Alguien dijo una vez: 'Las decisiones las toman quienes tienen má s que ganar', pero las
decisiones deben tomarlas quienes tienen la mejor percepció n.

Ten la conversación en persona

Es fá cil pensar que puede discutir el propó sito de la empresa a través de una encuesta, pero
esto debe hacerse cara a cara. Si usted es una pequeñ a empresa, reú na a todo el equipo y
organice un taller; si es má s grande, trabaje con la junta y luego con el equipo senior para
discutir y trabajar en los detalles.

Dirija a su equipo, su departamento o su organizació n con una visió n clara y llévelos con
usted en ese cambio con una comunicació n abierta y consistente. Liderar no es cambiar, así
que considere su estilo y propó sito de liderazgo y el impacto que tiene en los equipos que lo
rodean.

Puntos clave de este capítulo

1. Las organizaciones son personas. No son cosas reales.

2. Hay seis componentes sugeridos para una organizació n; alta direcció n, mandos
intermedios, operaciones, sistemas, personal de apoyo, cultura.
3. Liderazgo no significa que tenga que haber un cambio. El liderazgo no se trata de
impulsar el cambio a través de una organizació n.
4. Es posible que vea elementos del taylorismo, el liderazgo de servicio y otros; es
importante que el liderazgo sea genuino y demuestre responsabilidad.
5. Los gerentes de línea deben asegurarse de dedicar tiempo a las personas, pedir ayuda
e impulsar la rendició n de cuentas a través de la organizació n.
6. Comprender la importancia de las emociones dentro de las organizaciones es
importante cuando se trata de liderazgo. Los empleados quieren seguir a un líder que
impulsa a la organizació n hacia adelante.
7. Hay seis habilidades que los líderes deben dominar: compasió n, cuidarse a sí mismo,
respeto, manejo del tiempo y la atenció n, autoconciencia, escucha.
8. Comprenda la comunidad de su organizació n. Asegú rese de tener claro có mo está
creciendo, có mo surgió y có mo funcionan las cosas. Puede hacer esto a través de una
variedad de herramientas, pero comprender có mo funciona es importante cuando se
trata de mapear la comunicació n con él.
9. Muchas organizaciones son globales y con la introducció n de la tecnología, el mundo
de la comunicació n interna ha cambiado a medida que la fuerza laboral necesita
administrar las zonas horarias.
Tomado del libro” Influential Internal Communication” de Jenni Field,
2020

10. Cuando se trata de generaciones, los comunicadores internos deben revisar el papel
de las redes sociales y có mo pueden integrarlas con los canales establecidos
existentes, como el correo electró nico. Considerar:
a) Personalice las comunicaciones internas: la informació n debe adaptarse al
individuo y ser relevante.
b) Utilice una combinació n de canales inteligente: revise có mo funciona la
combinació n de canales dentro de la organizació n si la Generació n Z espera poder
optar por entrar y salir de los canales, mientras mantiene la comunicació n cara a
cara.
c) Evite los estereotipos: las generaciones como grupo de personas no
necesariamente tienen expectativas similares, por lo que debe evitarse este
pensamiento; hay demasiadas variables que deben tenerse en cuenta.
d) Sea diná mico con lo digital: explore el uso de las redes sociales y las redes sociales
empresariales, có mo funciona como un espacio para que los empleados
compartan informació n y las formas en que se puede integrar con su intranet. Las
plataformas colaborativas dentro de una organizació n y la plataforma donde se
"empujan" los mensajes deberían ser diferentes.

11. La forma en que nos comunicamos en el lugar de trabajo es importante. Hay algunos
rasgos generales, pero debemos recordar que todos somos diferentes. Los futuros
profesionales de las comunicaciones internas deben seguir siendo diná micos,
trabajando en varios canales, y estar preparados para escuchar y colaborar con toda
la fuerza laboral.
12. Tenga claridad sobre el "por qué" de su organizació n y el propó sito de esta. Pase
tiempo como equipo de liderazgo o con el equipo de liderazgo para ser claro sobre
qué es esto y, lo que es má s importante, có mo sucederá .
13. Sea claro sobre la funció n y el propó sito del cambio dentro de la organizació n, y
defina si realmente es necesario y có mo se ve para usted.

Consejos rápidos

 Conozca su organizació n - asegú rese de saber có mo es de propiedad (pú blica, privada,

tercer sector, etc.). ¿Es un negocio global o local, qué procesos existen para llevar
productos o servicios a los clientes, etc.?
 Identifique el estilo de liderazgo que tiene su organizació n y el impacto que esto tiene en
la cultura.
 Mire la demografía dentro de su organizació n para explorar generaciones y diferentes
factores que podrían permitirle agrupar empleados.
 Definir el propó sito y combinar los comportamientos y có mo se demuestra ese propó sito.