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Roles directivos:

el secreto de los mejores


Te explicamos las claves del xito de los
empresarios espaoles ms destacados:
de Zara a El Bulli
Tabla de contenidos
1. Introduccin
2. Evolucin de los roles directivos
3. Los roles directivos segn Henry Mintzberg
4. Las 3 habilidades directivas bsicas segn Katz
5. Qu hacen los buenos directivos?
6. Desenmascarando los mitos sobre los directivos
7. Diferencias y similitudes entre liderazgo y gestin directiva
8. El secreto est en la masa
9. Levantar un imperio alimentario desde la nada: Toms Pascual
10. De Cero a Zara
11. Ejemplos prcticos: El Bulli
12. Conclusiones
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1. Introduccin
Resulta complicado intentar definir las caractersticas que distinguen a
un buen directivo. Se puede ser un gerente excelente con un estilo de
direccin determinado, pero tambin es posible encontrar grandes
directivos con estilos totalmente opuestos.
A lo largo del contenido de este ebook, desarrollaremos el concepto de los roles directivos dentro
de las organizaciones, as como las teoras ms importantes a este respecto. Los directivos son,
en cada compaa, quienes guan a los empleados hacia el xito a travs de la motivacin. Esta
tarea, que no es en absoluto sencilla, comprende responsabilidades que crecen cada da y que
son, adems, tan numerosas y distintas entre s que multiplican la dificultad de alcanzar las metas
establecidas.
Pero qu es un rol? No es sino un conjunto de comportamientos percibidos, reales o esperados,
que reflejan una determinada posicin en una organizacin. En base a esta definicin, puede
afirmarse que el rol de un supervisor, el de un administrativo, un gerente o un alto directivo se
considerarandiametralmenteopuestos.
Losrolesdirectivoscomprendentareascomo:
Desarrollareimplementarlamisindelaorganizacin.
Velarporelmantenimientodelavisindelaempresa.
Transmitirlasmetasyobjetivosdelacompaaalaspersonas.
Para alcanzar el xito, una organizacin requiere de directivos y ejecutivos experimentados que
aporten un gran conocimiento en el rea de actividad de la empresa y que, adems, estn
ilusionados con el proyecto y sean capaces de contagiar de su entusiasmo al resto de empleados,
dirigindoloshacialametacomn.
Funciones y roles directivos
No es lo mismo un rol que una funcin y tampoco se deben entender de la misma manera los
roles directivos y las funciones de los altos ejecutivos de una compaa. En concreto, estas
ltimas:
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Tienenuncarctermsamplioquelosrolesdirectivos.
Priorizanlourgente.
Nopueden,generalmente,serplanificadas.
Son necesarias para organizar y controlar el trabajo de los empleados, desde la gestin y
distribucindetareas.
Seorientanalacohesindelaempresa,atravsdelauncindesusdistintaspartes.
Persiguentambinelfindelaintegracindelaorganizacinconsuentorno.
Y entonces en qu lugar quedan los roles directivos? Su papel es crucial. De hecho, son los
roles directivos los que determinan el modo en que el trabajo expuesto en lneas anteriores se
desarrollar.Paraello,eldirectivodebe:
Contribuiramejorareldesempeodelaorganizacin.
Lucharpormejorardeformaindividualtambin,alcanzandounnecesarioequilibriointerior.
Utilizarlasherramientasdecomunicacindisponibles,alserviciodelconocimiento.
Transmitirsuentusiasmoeimplicacinporlamisinylavisindelaempresa.
Si los roles directivos se gestionan correctamente, los objetivos de la empresa se alcanzarn
gracias al esfuerzo de todos y la responsabilidad conjunta. En este proceso, la cultura de empresa
y los valores que promulga juegan un papel clave a la hora de lograr la implicacin e involucracin
de todos los miembros de la organizacin. El compromiso personal de cada uno culminar en la
consecucin de las metas generales. La mano invisible del directivo es la que guiar hacia el logro
delosobjetivosespecficosqueloharnposible.
Es el directivo quien gua a los empleados de la empresa y quien coordina tareas, funciones y
organiza el funcionamiento general de la compaa. De hecho, el comportamiento directivo tiene
un impacto de hasta un 70% en la rotacin de personal no deseada, de entre un 70% y un 80% en
el clima laboral, y de un 90% en el aprendizaje de trabajo interno de la organizacin. Pero no existe
la frmula mgica, no hay un modelo nico de xito directivo y cada persona a este nivel de
responsabilidaddebedejarseinspirarsindejardeaprender.
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2. Evolucin de los roles directivos
En el siglo XXI y en la era de la informacin Cmo deben actuar los
directivos de hoy para adaptarse a un entorno inestable?
De la mquina de escribir al iPad, del telfono fijo al mvil con 3G y pantalla tctil, de la oficina al
teletrabajo, de la gerencia de los aos 50 a los roles directivos del siglo XXI... En pocas dcadas
se ha producido un impresionante avance tecnolgico que ha cambiado la sociedad, la forma de
entendereltrabajoytambinlasrelacioneshumanas,dentroyfueradelasempresas.
Las funciones de la direccin y los roles directivos se han transformado casi por completo. Los
modelos han evolucionado y este hecho no hace sino poner de manifiesto con mayor claridad, si
cabe,lasdiferenciasentreunapocayotra:
Entonces, la planificacin era la base de la estrategia de cualquier alto directivo. Desde la
organizacin y el control ejercan todo el poder que su rango jerrquico les confera,
amparados en la estabilidad del entorno, en un momento donde los cambios se producan
de forma lenta y discreta. El largo plazo era la meta para todo plan de negocio y de ah se
derivabanlasfuncionesdeestosdirectivosdelapoca.
Hoy da la clave es el seguimiento. Los cambios son la constante y la vertiginosidad con
que evolucionan las circunstancias de mercado no da opcin a la planificacin al estilo de
los aos 50. La adaptabilidad es la nica va de supervivencia en un entorno donde los
consumidores son cada vez ms sofisticados, los usuarios varan sus hbitos a una
velocidad sin precedentes y la tecnologa es el motor que fomenta estos impulsos. Se
puede planificar a largo plazo, s, pero no de la forma tradicional, sino en base a una
revisincontinuaquepermitanoperderalineacinydetectardesviacionessindemora.
La configuracin del trabajo ha dejado su impronta en la estructura de las organizaciones, que han
pasado de la rigidez a la flexibilidad, de la centralizacin a la descentralizacin y de la jerarqua
vertical a la horizontalidad, ganando en agilidad en pro de la consecucin de objetivos y la
orientacin a resultados. El papel de los directivos en esta era gira en torno a la transmisin de los
valores y la visin de la empresa y no tanto en ocuparse de la definicin de una estrategia
corporativa.
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Empresas en plena evolucin: casos reales
Los pioneros destacan por su habilidad para detectar tendencias y, en vez de resistirse al cambio,
utilizarlo en favor propio. Es el caso de algunas empresas que, de forma destacable, supieron en
su momento dar el paso y avanzar en la direccin necesaria, rompiendo con la comodidad y la
seguridaddelosmodelostradicionales,paraapostarporelfuturoplasmndoloensuestrategia:
Nestl: Peter Brabeck, ex - presidente de Nestl, descubri la importancia de la voz de
cliente. Se dio cuenta de que los consumidores iban variando sus gustos y hbitos, por lo
que el modelo de negocio debera evolucionar de forma paralela a ellos. Adaptarse a las
transformaciones del mercado implica una adaptacin de la estrategia envuelta en
continuidad, y no entendida como algo puntual. Para lograrlo, en la prctica, la empresa
necesit variar la definicin de su modelo de negocio, siendo sus aspectos ms
significativos el cambio de objetivos (que han pasado de buscar ser lderes mundiales en el
campo de la alimentacin a la meta actual, que abarca tambin la nutricin), la
responsabilidad social corporativa (que se plantea nuevas metas como la sostenibilidad) y
la preocupacin por una satisfaccin real de los clientes, innovando para aportarles valor a
travs de sus productos, que colman sus expectativas en cuanto a salud y bienestar
personal,dosdelastendenciasmsmarcadasenlasociedadactual.
IBM: sus primeros pasos se concentraron en la fabricacin de equipos informticos. Los
ordenadores personales fueron la siguiente etapa pero, hoy da, IBM se ha renovado
completamente. Su transformacin interna ha dado lugar a un cambio radical en su
estrategia. Ya no venden productos, ahora ofrecen sus servicios de consultora, aportando
las soluciones que sus clientes necesitan. Su modelo de negocio ha evolucionado desde la
raz.
El siglo XXI est rompiendo esquemas y no puede compararse con el siglo XX. Todo ha cambiado
y tambin las empresas y sus clientes. Una estrategia empresarial de xito debe empaparse de
globalidad, las reas de negocio tienen que avanzar en la direccin de los clientes y son los roles
directivosquienesdebengestionarelcambioysaberadaptarsealasnuevascircunstancias.
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3. Los roles directivos segn Henry
Mintzberg
Lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los
gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones caticas,
imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo
trivial de lo esencial. En realidad, el trabajo de un gerente implica
adoptar diferentes roles en situaciones distintas, para aportar cierto
grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones
humanas, Henry Mintzberg.
El da a da de cualquier directivo le obliga a representar distintos roles. Todos ellos requieren de la
habilidad necesaria para un correcto desempeo que conduzca al resultado esperado, pero, a
diferencia de otras posiciones dentro de la empresa, la mayor dificultad reside en que la mayora
deesasfuncionesimplicanlainteraccinconotraspersonas,deunmodouotro.
El libro de Henry Mintzberg, "La naturaleza del trabajo directivo", permite conocer ms a fondo la
actividad directiva. En l clasifica las actividades de los directivos en diez categoras, desgranando
los roles que cada una lleva implcitos y describiendo los comportamientos que a ellos se
adhieren. En su clasificacin pueden diferenciarse tres grandes reas: las relaciones
interpersonales,losrolesinformativosylatomadedecisiones.
Relaciones interpersonales
En este rea se engloban todos los comportamientos que se estructuran en torno a las
asociaciones de dos o ms personas, en trminos de largo plazo. La naturaleza del vnculo puede
tener carcter personal, si se basa en sentimientos o emociones o profesional, cuando implica un
intersconcretoualudeaundeterminadonegocio.
Existen tres roles directivos que pueden aglutinarse en el rea de relaciones interpersonales que
proponeMintzberg:
Cabeza visible: destaca su faceta de representante de la organizacin frente a otras
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compaasytambinantelacomunidad.
Lder: es el rol ms completo ya que se basa en su cualidad de orientar, influir en otros y
suscomportamientos,motivar,crearequipoydefinirclima,culturaypolticasdeempresa.
Enlace: define las funciones a travs de las que establece relaciones horizontales con
personas de su mismo nivel dentro de la empresa y enlaza a la organizacin con el
entornoquelarodea.
Roles informativos
La categora de los roles informativos de Mintzberg describe los comportamientos de los directivos
en su faceta relacionada con la comunicacin. En este rea se engloban todas las acciones que
de este intercambio bidireccional o multidireccional se requieren, en ltimo trmino, para la toma
de decisiones. Su misin la configura como una de las reas ms importantes del trabajo de
cualquieraqueostenteuncargodeestetipo.
Monitor: identifica al rol directivo como centro neurlgico de la afluencia de informacin. La
continua bsqueda y recepcin de la misma son el elemento necesario a partir del cual
ser capaz de alcanzar una completa comprensin de la realidad de la empresa y su
entorno. Con ese conocimiento podr emplearse a fondo en la deteccin de amenazas y la
bsquedadeoportunidades.
Difusor: este rol describe su funcin de comunicar a la organizacin informacin
procedente del exterior desde su posicin de experto en la materia, que deber demostrar
alahoradeponerenprcticalosnuevosconocimientosadquiridos.
Toma de decisiones
La eleccin es una parte inherente a la realidad de cualquier directivo. Entre sus funciones se
encuentra el decidir y escoger lo que es mejor para la empresa, seleccionando entre todas las
alternativas posibles. El uso de metodologas cuantitativas suele ser habitual en este rea, cuando
lo importante es resolver situaciones de la mejor manera y, muchas veces, en un plazo que no
deja tiempo para las dudas. La precisin es fundamental para ejecutar cualquier de los siguientes
roles:
Empresario: esta faceta del directivo hace hincapi en su misin de bsqueda de
oportunidades para la organizacin. Explorar opciones y detectar posibles situaciones
adversas es necesario para emprender cualquier cambio. Actuar con el margen de tiempo
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suficiente puede ser la diferencia entre un resultado excelente y uno desastroso y, por eso,
hoy da muchos directivos prefieren apoyarse en la automatizacin, evitando subjetividades
yerrores,empleandoparaelloalgunodelossoftwaresqueexistenenelmercado.
Gestor de anomalas y crisis: describe el comportamiento que el directivo adopta al
actuar ante situaciones imprevistas. Su capacidad para reaccionar, contemporizar, regular
y para afrontar circunstancias de este tipo debe ser impecable. Los focos que las originan
son muy variados y pueden provenir de la plantilla, de los clientes, de los recursos, el
mercado, etc. Ante una situacin as es necesario contar con datos fiables y actualizados,
queconduzcanalxitoenlatomadedecisiones.
Asignador de recursos: uno de sus roles ms obvios, ya que en l se engloban las
funciones relativas a la distribucin de los recursos humanos y materiales en la empresa.
En relacin a l se encontraran la gestin de incentivos, la planificacin de las tareas y el
tiempodedicadoaellas,lagestindeproyectosylasautorizaciones.
Negociador: el rol directivo interviene como cabeza visible en los procesos de
negociacin que se trasladan al exterior de la organizacin. Su papel de portavoz es
necesario.
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4. Las 3 habilidades directivas
bsicas segn Katz
El directivo es un alpinista que ha avanzado hacia la cima gracias a sus
propios recursos y mediante las elecciones correctas.
Cada ejecutivo es diferente, sin embargo, podra decirse que existe un rea comn que identifica a
la mayora de personas que ocupan puestos de responsabilidad de este corte y son sus
habilidades. La combinacin de formacin, conocimientos especficos en un rea determinada y
aptitudesinnatasquesederivandelapersonalidaddefinenlashabilidadesdirectivas.
Cualquier persona que se dedique al management debera presentar al menos tres, tal como
Robert Katz (1974) establece. Desde su profundo conocimiento de la materia, Katz identific las
habilidadesdirectivasbsicas,agrupndolasentrescategoras:
Tcnicas: son aqullas desarrolladas con objeto de originar competencias en una tarea
concreta. Hacen referencia a la capacidad para aplicar el know how a un campo
determinado dentro de la empresa, poniendo en prctica los conocimientos y transmitiendo
la experiencia. Su trascendencia es mayor cuanto ms se desciende en el organigrama, y
cobraunaimportanciacrticaenlainteraccinconlosnivelesoperativos.
Humanas: comprenden las habilidades sociales y relacionadas que ayudan al directivo en
sus vnculos con otras personas. Implican la capacidad de trabajar con otros y de, al
mismo tiempo, ser capaz de motivarles y guiarles en la consecucin de logros, tanto
individuales como de equipo. Esta habilidad es fundamental, ya que las relaciones
interpersonales son una constante para un directivo, y debe ser puesta en prctica junto
conlashabilidadescomunicacionales.
Conceptuales: definen la capacidad para evaluar los problemas de la organizacin, tanto
internos como externos, de forma sistemtica los problemas. Percibir interrelaciones y
evaluar la cuenta de resultados son la otra parte de esta habilidad que describe la
capacidad para prever y analizar situaciones complejas. la importancia de esta funcin
creceramedidaquesealcancennivelesmsaltosenelorganigrama.
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Habilidades directivas adquiribles
Las habilidades directivas evolucionan con el tiempo, en funcin de los cambios que se producen
alrededor de la organizacin y tambin de los que tienen lugar en su seno. La necesidad de
adaptarse empuja a los buenos directivos a transformar y actualizar sus habilidades,
sometindolas a una actualizacin constante que slo puede comprenderse en un entorno de
mejoracontinua.
Al mismo tiempo, en funcin del nivel en el que se desarrolle la labor directiva, primarn unas
habilidades sobre otras. Habilidades tcnicas cobrarn protagonismo en la interaccin con los
empleados mientras que en posiciones de carcter ms estratgico se valorar sobre todo el
aportar habilidades conceptuales. Es obvio que algunas habilidades, como las humanas, deben
siempreestarpresentesenlosrolesejecutivos.
Aunque la personalidad, la predisposicin y el perfil pueden simplificar mucho determinados
procesos de adquisicin de habilidades, lo cierto es que todas ellas se pueden aprender. Adems,
no son exclusivas de mandos directivos, sino que el acceso a las mismas debera plantearse
como un camino a escoger por cualquier miembro de la organizacin, ya que beneficia sus
capacidadesdeautogestinysueficaciaentrminosdedesempeo.
Por ltimo, debe tenerse en cuenta que ninguna de las habilidades mencionadas tiene carcter
excluyente. Todas son necesarias para la labor de un buen directivo y todas tiles para conducirle
hacia el xito. La orientacin de su trabajo marcar, junto con su posicin en la empresa, cules
sonlasquedebepriorizarencadamomento.
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5. Qu hacen los buenos directivos?
Segn Peter Drucker, Harry Truman no tena ni una pizca de carisma,
pero fue uno de los jefes de Estado ms eficaces en la historia de Estados
Unidos.
La gestin y administracin empresarial no tenan secretos para Peter Drucker, como as lo
demuestran sus ms de tres decenas de obras publicadas, que le encumbraron a ser
considerado como el padre del management. Peter Drucker desarroll su carrera profesional
como profesor, economista y consultor especialista en sistemas de informacin y sociedad del
conocimientoyenmanagement.
Su contribucin a este rea de conocimiento es tan significativa, y tan adelantada a su tiempo, que
permite calificarle de visionario. De hecho, ya en la dcada de los cincuenta declar que una
organizacin no puede concebirse de otra forma que como una institucin orientada al servicio del
bien pblico. Explicaba que, como tal, toda empresa debe poder aportar a sus empleados una
visin y un sentido de misin, de forma que sus necesidades individuales de contribucin social se
vean satisfechas. Es el origen del concepto de responsabilidad social corporativa que tan en boga
esthoyda.
Las cinco claves del trabajo de todo buen directivo
De las observaciones que Drucker transmite en su libro "La prctica del management", publicado
en 1954, se desprende que para que un ejecutivo tenga xito, no necesita ser carismtico.
Concretamente en dicha obra, explica las cinco tareas que deben definir el trabajo de un buen
directivo:
1. El directivo debe establecer objetivos. Los objetivos hacen posible guiar el negocio hacia la
meta deseada y la falta de ellos lo deja a la deriva, lejos de todo control y a merced del entorno
socioeconmico y sus cambios. Para que sean efectivos tienen que comunicarse con precisin a
los sujetos de la accin, deben ser alcanzables y realistas y han de respetar la cultura de empresa
y sus valores. Porque, como dijo Jack Welch, CEO de General Electric durante ms de veinte
aos (y probablemente el ejecutivo ms admirado del siglo XX): "Si tengo un directivo que cumple
contodoslosobjetivoseconmicosperonosiguelosvaloresdelaempresa,ledespido".
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2. El directivo organiza. La organizacin en la empresa alude a estructuracin. Para conseguirla
hace falta clasificar el trabajo, tras un anlisis de cada objetivo y de lo que requiere para ser
alcanzado de esta forma es posible simplificarlo haciendo una divisin por tareas. Esta forma de
trabajar es mucho ms sencilla de gestionar ya que el asignar, seguir y llevar a trmino cada tarea
no entraa grandes complicaciones. La capacidad analtica del directivo es fundamental en este
proceso.
3. El directivo motiva y comunica. Uno de los roles directivos ms importantes es el de ayudar a
crecer a las personas. Conocer al equipo y construir un ambiente de transparencia y confianza es
bsico y debe llevarse a cabo en un entorno de integridad y justicia. La asignacin de
responsabilidades y la celebracin de los xitos son una parte de esta tarea de comunicacin y
motivacinqueleconducirnalxito.
4. El directivo mide. Peter Drucker ya conoca la importancia de las mediciones y su criticidad en
entornos directivos. Para poder tomar decisiones hace falta basarse en datos concretos, fiables,
objetivos y actualizados. Uno de los roles directivos que todo ejecutivo debe poner en prctica es
medir el rendimiento de la organizacin, a travs de la medida por proyectos, por equipos de
trabajo, por reas y por personas. Todos los esfuerzos contribuyen a lograr resultados a nivel
organizacional y por eso nadie puede permitirse perder alineacin o demorarse en la deteccin de
desviaciones. Es evidente que cuando se establecen criterios de medicin objetivos y el directivo
conoce los parmetros por los que ser medido, el rendimiento aumenta. Hace unas dcadas no
era posible automatizar estas mtricas pero, hoy da, existen algunos tipos de software que
permiten hacerlo, aportando adems un extra de transparencia en el proceso que aumenta la
credibilidad de las partes y contribuye a mantener ese clima de confianza tan deseado en toda
empresa.
5. El directivo dirige personas. Segn Drucker, sta es la tarea ms importante de todas las
que comportan los roles directivos. El directivo, como educador, ayuda a que sus empleados se
desarrollen como personas ntegras, a travs de sus decisiones y de su relacin con ellos. Este
contacto personal puede llegar a sacar lo mejor de cada individuo o, por el contrario, desperdiciar
el talento y terminar corrompiendo al empleado. Sobra decir que esta responsabilidad es
indelegable y que, a la vez, es la que mejor define a cada directivo. Salarios, jerarqua, poder,
nmero de personas a cargo... nada es comparable con emplear el tiempo necesario en motivar,
comunicar, escuchar, debatir, proponer y transmitir la cultura de empresa y sus valores. Y este
aspecto se ha desarrollado en las ltimas dcadas gracias al impulso de la sociedad del
conocimiento y a la creciente importancia que han cobrado las personas, activo estratgico de las
empresas.
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6. Desenmascarando los mitos sobre
los directivos
Los directivos dedican el 90 % o 95 % de su tiempo al da a da y slo el
5 % o 10 % a la estrategia.
Mintzberg, ingeniero mecnico y acadmico, apasionado por el mundo del management, en el
que concentra sus esfuerzos investigadores, es uno de los ms reconocidos autores sobre
direccin de empresas. Estrategia, organizacin de empresas y roles directivos son las reas
donde destaca y en las que su trabajo cobra una mayor importancia, si cabe, debido a las
interesantesconclusionesalasquealcanzaydivulgaensuobra.
La actividad de la alta direccin ha sido examinada con lupa por este estudioso que ha
descubierto, y echado por tierra, cuatro de los mitos ms famosos sobre el trabajo de los
directivos, que ms dudosos resultan en la prctica, cuando se estudia y se hace un seguimiento
delastareasllevadasacaboporelloseneldaada.Sonlossiguientes:
Primer mito: el directivo es un planificador reflexivo y sistemtico
Realidad: los roles directivos en el da a da se pueden resumir en una sucesin de actividades
que, en muchas ocasiones, carecen de estructura y orden lgico. La discontinuidad, variedad y
brevedad de estas tareas reflejan que su ejecutor no est tan centrado en la reflexin, como cabra
esperarporsuposicincomoloestenlaaccin.
Conclusin: la realidad condiciona la forma de operar de los ejecutivos. Mintzberg asegura que
los roles directivos estudiados coinciden en la falta de un patrn definido que deje algn momento
para la reflexin, como tal, y no supeditada a las acciones ya encaminadas. La carencia de una
gestin del tiempo es patente y esta falta se ve an ms acusada debido a la velocidad a la que se
desarrollanlosacontecimientos.
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Segundo mito: el directivo eficaz no tiene que llevar a cabo obligaciones con
regularidad
Realidad: el directivo ve cmo su tiempo se consume en obligaciones diarias de diversa ndole
que se desgranan en tareas de representacin, negociacin, etc. Son actividades que al cabo de
la jornada suponen entre un 90 y un 95% de las horas de trabajo. El tiempo que se dedica a la
estrategiaqueda,portanto,reducidoaunescaso510%.
Conclusin: salta a la vista la divergencia existente entre lo que se espera de los roles directivos,
o lo que se exige a los ejecutivos, y lo que sucede en la prctica. Mientras que se pretende que su
tiempo productivo se centre en planificar y delegar, lo cierto es que es imposible minimizar las
horasdedicadasaactividadescotidianas.
Tercer mito: el alto directivo necesita informacin resumida
Realidad: los directivos encuentran mayor seguridad en fuentes directas e informales de
informacin, es decir, que suelen optar por llamadas telefnicas, reuniones o careos, frente a la
recepcin de documentacin y datos. Este hecho ocasiona que el 80% de su tiempo se emplee
en comunicacin verbal, con sus pros y contras, ya que la efectividad de la misma depende de su
fiabilidadydesubaseenhechosobjetivos,algoqueenmuchasocasionesesdifcildeconseguir.
Conclusin: aunque los sistemas de informacin formales son los ms efectivos para transmitir
informacin precisa y de forma resumida, suelen quedarse cortos a la hora de proporcionar
informacin viva y actual, que es la que ms valoran los directivos y la que les pone en la pista de
lossucesosqueacontecern.
Cuarto mito: la direccin de empresas se est convirtiendo en una ciencia y
una profesin
Realidad: hablar de ciencia es hablar de procedimientos e implica la promulgacin de programas
sistemticos analticamente determinados. Al observar la actividad diaria de cualquier directivo, es
fcil darse cuenta de que no existe ninguno. Sus acciones vienen motivadas por impulsos de otro
tipo.
Conclusin: el proceso por el que el directivo gestiona su tiempo, analiza informacin y toma
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decisiones, est profundamente enterrado en su subconsciente y por eso muchas veces se
puedeconfundirconunaintuicin.
La visin crtica de Mintzberg sobre los directivos
En 2004, Henry Mintzberg public su libro "Managers not MBAs". En l, reprocha a las escuelas de
negocios de todo el mundo los contenidos de sus cursos de formacin para directivos. Tras
analizar las materias objeto de estudio en diferentes MBAs, lleg a la conclusin que lo que
muchos ejecutivos aprendern no les servir para satisfacer las demandas y expectativas que
susempresasalbergarnsobreellos.
Insiste en que son la intuicin del propio ejecutivo, su visin emprendedora y su experiencia en
roles directivos los pilares de la direccin de empresas y, ninguno de ellos puede ensearse en un
mster. Mintzberg afirma que el management es ms un arte que una ciencia y por eso, los
anlisissistemticosolastcnicasdedireccinnogarantizanelxitoenlaprctica.
De hecho, en ocasiones, adquirir este tipo de conocimientos puede ejercer el efecto contrario,
cargando an ms presin sobre las personas que ostentan este tipo de responsabilidades, que
se ven incapaces de delegar y deben aprender a tomar decisiones rpidas que les ayuden a
adaptarse al entorno tan cambiante y dinmico que son los mercados actualmente. La dificultad
aadida viene de la mano de las tareas que agotan la mayora del tiempo de su jornada laboral,
que reduce su eficacia entre actividades breves y superficiales, en la mayora de los casos, que
fragmentansuproductividadyponentrabasalosprocesosdedecisin.
ParaMintzbergesimportantedejarclaroque:
El management no es una ciencia, aunque s que pueda servirse de algunas para
optimizarsusresultados.
Laadministracindeempresasrequieredeexperienciayconocimiento.
Los roles directivos necesitan de una visin, para poder comprender las verdaderas
necesidadesdelaempresa.
Los ejecutivos requieren de intuicin y han de poder acceder tambin a los elementos
necesariosparadesarrollarsusanlisis.
Es cierto que existe un componente cientfico en las actividades que se asimilan a los roles
directivos, y que a veces puede ser una parte importante, pero que ciertamente, slo podr
funcionarsisecombinaconlavisinylaintuicin,quenopuedenadquirirseatravsdelestudio.
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7. Diferencias y similitudes entre
liderazgo y gestin directiva
Ni todos los lderes son directivos, ni todos los directivos son capaces de
liderar.
Mientras que la cualidad de lder es independiente del cargo o la responsabilidad de cara a la
organizacin los roles directivos pueden beneficiarse de ese complemento, necesario para
completarconxitolamisinejecutivaencualquierempresa.
Es verdad que no siempre los directivos pueden ser lderes, ya sea por su personalidad o porque
no han aprendido las claves del liderazgo durante su experiencia en puestos de direccin. Sin
embargo, el doctor John Paul Kotter, investigador en Kotter International y profesor en Harvard
detect que normalmente, las personas que ostentan el cargo de director general en una empresa
compartenrasgosencomnquelosidentifican.
Estas similitudes tienen su reflejo en decisiones, motivaciones, temperamento y formas de crear y
mantenervnculosconotraspersonasdentroyfueradelaorganizacin.
Segn Kotter (1974), existen una serie de rasgos de personalidad que son iguales o muy
parecidos entre todos los directores generales, que se reflejan en sus motivos, en su
temperamento y modos de relacionarse con el resto de individuos. Algunas de estas facetas
comunesentreunlderyundirectorgeneralson:
Elaltogradodeautomotivacinylagranambicinencuantoalagestindesutrabajo.
La capacidad de autocontrol y la estabilidad emocional, que les permite mantener la calma
en cualquier circunstancia y no perder la positividad, aun cuando las circunstancias son
adversasalgoquelespermitecontinuardetectandooportunidades.
Sus habilidades sociales. Una ventaja innegable que les facilita mucho el desarrollar
relaciones personales gracias a su capacidad para relacionarse con personas de cualquier
reayposicindentrodelacompaa.
El vasto conocimiento sobre la propia organizacin y todo lo que la rodea que, sumado a
suexperiencia,esunodesusprincipalesvalores.
Sus contactos y la red de relaciones cooperativas que les rodea y se reparten entre el
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interiordesuempresa,susectoryadyacentes.
La capacidad para comprender, gestionar y decidir sobre asuntos de toda ndole, desde los
msabstractosyanalticosenrelacinalaestrategia,hastalosmsoperativos.
Qu les falta a algunos directivos para ser lderes
Sin embargo, muchas veces la personalidad y el comportamiento de los directores generales se
aleja de la efectividad y eso hace que no destaquen entre otros y que sus resultados no alcancen
los niveles que podran, si aadiesen a sus roles directivos la condicin de liderazgo. As, algunas
de las principales diferencias entre un lder y un director general son, segn Kotter, las carencias
destosencuantoaalgunosdelosatributosdelosprimeros,comolossiguientes:
La capacidad de motivar a las personas y los equipos: que se lograra concentrndose en
los individuos, sus expectativas y necesidades en vez de centrndose solamente en
resultados.
El deseo de llegar a los dems y de conseguir transmitir el mensaje en el que se cree: algo
a lo que se llega logrando metas y gracias al carisma en vez de buscando la propia fama,
el estatus y el aumento de poder que es en lo que pueden derivar los roles directivos si
pierdenlavisin.
La inteligencia emocional: que no tiene que ver con el cociente intelectual sino con la
empata,elcarismaylacomunicacin.
La forma de ganarse a la gente a travs del convencimiento y no de la autoridad y las
imposiciones.
El tener la habilidad y la paciencia para ensear a las personas, ayudndoles a crecer, en
vezdeconformarseconordenarymandarparalograrresultados.
Similares y muy distintos al mismo tiempo, pero ambos necesarios. La combinacin de ciencia y
arte es imprescindible para lograr el equilibrio que conduzca hacia el xito. El liderazgo no
sustituyealadireccin,sinoqueessucomplementoperfecto.
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8. El secreto est en la masa
Entender los cambios de hbitos de los consumidores, importar un
modelo estable de USA e reinvertir continuamente en el negocio. Esas
fueron las claves que condujeron al inmenso xito de Telepizza.
Leopoldo Fernndez Pujals abri su primer pizzera, con el nombre de Pizzaphone, en el ao 86
en un barrio de Madrid. Su idea era ofrecer un producto artesano, recin hecho y basado en
ingredientes de calidad ofreciendo la posibilidad a sus clientes de recibirlo en su casa, previa
llamadatelefnica,sipreferanconsumirloallynoenelpropiolocal.
El reparto a domicilio, al ms puro estilo americano, constituy una revolucin en la Espaa de
ese momento. Esta novedad encajaba perfectamente con las demandas de los consumidores de
la poca, que podan permitirse este tipo de caprichos y apreciaban sus contraprestaciones: no
cocinar, no tener que recoger en casa, recibir un plato de su gusto y cocinado al momento para
ellosytenerlaopcindeescogerentredistintasvariedades.
En 1988, Leopoldo y su equipo abrieron su segundo establecimiento, ya con el nombre de
Telepizza.
La expansin de Telepizza en su primera dcada
Los diez primeros aos de vida de Telepizza su crecimiento fue constante. Los establecimientos
no paraban de abrir por toda Espaa, la buena acogida por parte de los clientes les haca ganar
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nuevoscadasemanayelxitoeraunarealidad.
Una de las fechas clave en su progreso fue el ao 1992, en que se produjo la apertura del primer
Telepizza fuera de las fronteras nacionales, concretamente en Lisboa. Sera el inicio de una
expansin internacional rapidsima que hoy da habla de los ms de mil doscientos
establecimientosdistribuidosporpasesdetodoelmundo.
En este momento de crecimiento, las decisiones eran crticas y a Leopoldo Fernndez Pujals no
letemblabaelpulsoaloptarpor:
Combinar los establecimientos propios con los franquiciados, una alternativa excelente
paraevitaresaimportanteinversininicialquerequieretodapuestaenmarcha.
Apostar por integrar todo el proceso bajo su supervisin para intervenir en todas su partes.
As abre sus fbricas de masa primero una primera planta en Guadalajara y despus otra
enBarcelona,aosmstarde.
Adquirir los negocios de la competencia, estrategia en la que cabe destacar la compra de
lacadenaPizzaWorldenelao97.
Diversificar su oferta, creando cadenas hermanas, para alcanzar a otros segmentos del
pblico, una decisin que tiene lugar tras el planteamiento a que muchos roles directivos
temeranenfrentarse.
Reinvertir los beneficios en el negocio, precisamente una de las claves de su progresin,
pero uno de los aspectos que mayores problemas internos le caus, ya que chocaba de
frente con los intereses de los accionistas minoritarios de la empresa y con los de su
propiohermano.
Salir a Bolsa (con el 45% del capital y un xito arrollador), ya en el ao 96, para seguir
financiandosucrecimiento.
Las claves de su xito
Hoy da Telepizza puede presumir de su facturacin, que supera los quinientos millones de euros.
Sin embargo, el camino hasta aqu no ha sido fcil. Leopoldo Fernndez Pujals tuvo que trabajar
muy duro y hacer frente a adversidades de distinto calibre, un reto que no todas las personas que
ostentanrolesdirectivospodranasumir.
Su experiencia previa como auditor de cuentas de Johnson & Johnson, probablemente, haya
tenido bastante que ver con la racionalidad que ha definido la forma de actuar del que fuera
Presidente de este Grupo empresarial hasta 1999. Analizando la trayectoria recorrida por
Telepizza desde la apertura de Pizzaphone hasta la actualidad, se pueden destacar algunos de
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losaspectosque,enmayormedidacontribuyeronasuxito:
Ser innovadora y mantener ese espritu, apostando siempre por la variedad en oferta de
productos,encanalesdedistribucin,formatos,etc.
Presentarunasseasdeidentidadfcilmentereconociblesymuydiferenciadoras.
Apostar por la calidad del producto y mostrarla, gracias al diseo de sus establecimientos,
siempreconlacocinavisible.
Ofrecer precios competitivos, combinndolos con promociones a lo largo de todo el ao
(rasgo en el que fueron pioneros y que ha marcado la configuracin de este tipo de
negociosenlaactualidad).
Garantizar un servicio rpido: desde que el pedido se recoge hasta que se entrega, tanto a
domicilio como en local, donde es autoservicio. Esto se complementa con el hecho de la
ausencia de vajilla y cubertera, que tambin contribuye a agilizar las labores de limpieza y
mantenimientodellocal,alavezquereducecostes.
Proporcionar al cliente, no slo la posibilidad de escoger qu producto quiere consumir
sino cmo desea que le sea servido: en el local, en su domicilio o, una tercera opcin, que
lespermiterecogerloencualquierestablecimientopreparadoparallevar.
Disponerdepersonalpolivalenteconunacaractersticacomn,sujuventud.
Telepizza introdujo en Espaa en concepto de fast food con el toque necesario para adecuarlo a
las exigencias y preferencias del consumidor espaol. Su credibilidad desde el primer momento,
su buen hacer y su compromiso con el cliente se han sumado a con sus seas de identidad ms
caractersticas para impulsar a esta empresa hacia la cumbre desde sus primeras etapas, algo
quemuypocospuedenconseguir.
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9. Levantar un imperio alimentario
desde la nada: Toms Pascual
Grupo Pascual, una empresa de capital 100% familiar y espaol,
consigui revolucionar la oferta de productos lcteos apostando por
I+D.
El origen
Toms Pascual comenz su aventura en el mundo laboral cuando an era un nio. Ayudaba a su
padre, que tena un pequeo kiosko, a vender bocadillos a los viajeros en la estacin de tren de
Aranda de Duero. De esta forma luchaba por esa economa familiar que nunca haba permitido
ningn desahogo, sino ms bien todo lo contrario. De hecho, l mismo presume de que su
primera cuna fue una cesta de higos, lo nico que su padre pudo conseguir para cobijarle en sus
primerasnochesdevida,yaquenohabadineroparams.
Este humilde origen contrasta con la proyeccin que Toms Pascual alcanz, destacando entre
muchos roles directivos nacionales e internacionales y llegando a ser uno de los ms importantes
empresarios en la historia de Espaa. De la venta ambulante de bocadillos, a la creacin de un
grupo alimentario capaz de facturar mil millones de euros al ao y con dos mil quinientos
trabajadoresacargo.
Toms Pascual Sanz, ya joven, comenz a buscarse la vida de forma independiente. Las
incontables horas de trabajo dedicadas al reparto de mercancas en bicicleta le permitieron
comprar una moto. Sigui desarrollando la misma actividad, cada vez de forma ms eficiente y
dandomejorservicio,hastaquepudoalquilaruncamin,conelquecontinuarsulabor.
Este ao, el fundador y presidente del grupo Leche Pascual nos dej a la edad de 79 aos y al pie
del can, de donde no se movi en ningn momento. Probablemente fueron sus orgenes los que
condicionaronunadelashistoriasmshumanasdelmundodelosnegocios.
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Primeros pasos
Fue en 1969 cuando Toms Pascual pudo hacerse cargo de una cooperativa lechera en quiebra
ubicada en Aranda. Aos despus, tomara el nombre de: Industrias Lcteas Pascual y
protagonizaraimportantesinnovacionesenelsectoranivelnacionalcomo:
Laintroduccindelprocesodeuperizacindelaleche,yaenladcadadelossetenta.
El lanzamiento de un nuevo formato para la leche: el envase tetra brick, en vez de la
tradicionalbotella.
Las nuevas variedades de leche, de tipo desnatada y semidesnatada, en los ochenta,
acercndosealgustoynecesidadesdelosconsumidores.
Sus yogures, elaborados a partir de leche termizada y que le supusieron aos de
negociacionesparapoderconseguirsercomercializadosbajodichacalificacin.
Tras el significativo crecimiento en el sector de los lcteos, Toms Pascual decidi que era un
buenmomentoparaladiversificacin.Yascomenzaronaofrecerotrotipodeproductoscomo:
Zumos,bajolamarcaZumosol.
Aguamineral,conelnombrecomercialBezoya.
AmbosproductosdealimentacinpopularesyconlosquellegaserlderdelsectorenEspaa.
El secreto de su xito
El xito del grupo empresarial fundado por Toms Pascual es innegable. Como muestra, Leche
Pascualencifras:
Leche Pascual dispone de una estructura comercial propia que se construye en ocho
plantas de produccin, veintids delegaciones comerciales, ms de trescientos camiones
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derepartoycercadetrescientoscincuentadistribuidores.
La compaa est formada por aproximadamente cuatro mil quinientos empleados (desde
el ao dos mil, la empresa ha incrementado su plantilla en un 200%). Adems, de forma
indirecta, la empresa da trabajo a alrededor de siete mil personas como ganaderos,
transportistas,colaboradores,etc..
Cuenta con ms de doscientos productos en el mercado y, en los ltimos aos, ha
invertido ms de quinientos millones de euros (procedentes de la autofinanciacin) en
bienesdeproduccin.
Adems son conscientes de su responsabilidad social y por ello, slo durante el pasado
ejercicio destinaron cerca de dos millones de euros a diferentes proyectos relacionados
con la ayuda humanitaria, la salud, el deporte, la cultura, la discapacidad y el
emprendimientoempresarial.
Detrs de estas cifras se esconde la tenacidad de un gran trabajador que se ha mantenido
siempre alerta, observando el entorno, detectando oportunidades y sin dejar de aprender, como
corresponde a los mejores roles directivos. El secreto de su xito ha sido trabajar mucho y con un
objetivo,controlandoelnegociodesdecercayapostandoporsufuturo.
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10. De Cero a Zara
Alguien se acuerda de la vida antes de Zara? Moda de pasarela a precios muy asequibles.
Tendencias y low cost coinciden en el catlogo de Zara, que no se anuncia en ninguna parte y da
la espalda a la publicidad pero no as a sus clientes, que pueden disfrutar de la llegada de nuevas
prendas a cualquiera de sus tiendas en menos de dos semanas. Zara es slo la punta de iceberg
de nombre Inditex y Amancio Ortega es el hombre al mando de esta multinacional conocida en
todoelgloboyunodelosrolesdirectivosqueatraenmayoratencinenelmundoempresarial.
La vida antes de Zara
Hace dcadas, Amancio Ortega era un pequeo empresario gallego basaba su actividad en la
produccin y el comercio de batas. Su trayectoria en el mundo del textil haba empezado algunos
aos antes, cuando comenz a trabajar por cuenta ajena repartiendo camisas. Su labor de
representante comercial fue dejada a un lado cuando tuvo ocasin de trabajar en una mercera, un
prspero negocio en aquella poca donde, de hecho, tuvo su primer encuentro con la que sera su
primera esposa. Fue all donde adquiri los conocimientos ms importantes del sector y donde su
inquietudemprendedoracobrvida.
Su siguiente parada tena nombre propio: Confecciones Goa. Este negocio, que abri sus puertas
en el ao sesenta y tres, es donde Amancio Ortega dio sus primeros pasos como empresario y el
punto de partida para una carrera profesional envidiable y una trayectoria imparable, que le han
llevadoasereltercerhombremsricodelmundoenlaactualidad(segndatosdeForbes).
El fundador de Inditex comenz trabajando para otros, empez desde abajo y hoy rene una
fortuna de alrededor de cuarenta y tres mil euros, que concentra el 60% de las acciones del
Grupoydatrabajoacienmilpersonasentodoelmundo.
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Los inicios de Inditex
Desde el principio, su obsesin fue minimizar costes. Quera hacer posible que los ciudadanos de
a pie tuviesen la opcin de renovar su armario con mayor frecuencia de lo que, hasta el momento,
eraposibledebidoaloselevadospreciosdelaropa.
Para abaratar el proceso de produccin dise un modelo de negocio integrado en el que el
autoabastecimiento era la mxima a seguir. Fabricacin, distribucin y comercializacin se hacan
deformadirecta,sinintermediarios.
En el ao 1975, la primera tienda Zara abri al pblico en la calle Torreiro de La Corua. Diez aos
despus, Amancio Ortega presenciara el nacimiento de Inditex, compaa matriz que engloba
todaslasmarcasdelgrupo(Zara,Bershka,MassimoDutti,etc.)yquesecaracterizapor:
Mantenersupolticaderopadetendenciaapreciosasequibles.
Haber absorbido todas las partes el proceso productivo que antes tenan que dejarse en
manosdeterceros,consiguiendominimizarcostesanenmayormedida.
La capacidad de asumir un reto para los roles directivos tan increble como es la
programacin "Just in Time", que se basa un plazo mximo, de quince das, en el que se
debe lograr que cualquier producto sea confeccionado, distribuido y llegue a cualquiera de
sustiendas.
Otros factores diferenciales, entre los que destaca su sorprendente indiferencia por los
mediospublicitarios,quelodistingueindudablementedecualquierotrafirmadetextil.
Su xito se extiende, hoy da, por cuarenta pases de todo el mundo y a su lado, ocupando los
puestos de mayor responsabilidad dentro de este imperio y una importante posicin en el Consejo
de Administracin, se halla su familia, que le apoy desde el principio y que le ha acompaado en
estaaventurasinprecedentesennuestropas.
La clave de su xito
La trayectoria de Inditex es como una carrera de fondo que se asume a modo de sprint final desde
el minuto cero, en especial, si se analiza la estrategia de internacionalizacin del grupo, que
comenz a dar sus primeros frutos a partir del ao dos mil, cuando los datos presentaban una
cifra neta de negocio de 2.615 millones de euros y un beneficio neto consolidado de 262 millones
deeurosquehancontinuadomejorandocadaejercicio.
Desde el ao 1988, en que se abri la primera tienda fuera de Espaa, concretamente en Oporto,
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y tras una inversin inicial de doscientos setenta millones de euros, la expansin del Grupo ha
seguido imparable llegando a todos los pases europeos, Iberoamrica, Turqua, Japn, Estados
Unidos, Arabia Saud y Kuwait, entre otros y asentndose en una slida estructura que cuenta con
msdemiltrescientospuntosdeventa.
Y, sin embargo, no fue hasta el ao 1999 cuando se pudo poner cara, por primera vez, al artfice
de esta genialidad empresarial. El cambio de estrategia, con objeto de su intencin de salir a
Bolsa en el ao 2001 y la creacin de la Fundacin Amancio Ortega, descubrieron al hombre
detrs del imperio. El Grupo Inditex fortaleci su presencia empresarial y en ese momento se
descubri otra de los rasgos ms significativos de este empresario, al que ya es posible ir
conociendounpocoms,almenosporsusacciones,quehablande:
Su carcter reservado, comedido y discreto, que dicen mucho de su personalidad y que
nadatienenqueverconlafuerzaque,desdesuposicin,ejerceenlosnegocios.
Su forma de tomar decisiones valientes y le cuesta delegar, mantenindose al pie del
cancomountrabajadormsdesuempresa.
Su particular modo de entender el trabajo y su creencia de que todos tiene que empezar
desdeabajoparalabrarseunfuturodentrodesuempresa.
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11. Ejemplos prcticos: El Bulli
Para estar arriba del todo necesitas poder contar con el mejor equipo.
Lo que nos distingue del resto es que somos una gran familia, Ferran
Adri.
La historia
Hans Schilling y Marketta Schilling, un matrimonio alemn, fueron el origen de la historia de El Bulli.
En el ao 1962 regentaban este establecimiento en un rinconcito de vistas espectaculares y muy
difcil acceso, en el corazn de la Costa Brava. Los turistas y quienes conocan de su presencia
solan acudir all a comer los fines de semana, en especial en los meses de verano y fueron
precisamente ellos quienes ayudaron en la configuracin del nombre del negocio, que pas a
llamarse "El Bulli" en honor a la pareja de bulldogs (raza conocida en francs como "Bully") que
pertenecanalmatrimoniogermano.
De ser una cantina de playa ms, el Bulli fue convirtindose en restaurante a medida que se iba a
haciendo ms conocido el lugar y que la cocina cobraba mayor entidad. La llegada de Ferrn Adri
como cocinero le otorg la personalidad que requera para empezar a extenderse su fama gracias
albocaaboca.
Fue en el ao noventa cuando Ferran Adri y Juli Soler decidieron asociarse y comprar el
restaurante, creando elBulli, S.L.. Ese momento sera el inicio de una aventura que, ni siquiera
ellos en ese momento, sabran por qu derroteros les conducira, pero que est impregnada de
esfuerzos de superacin, de unos roles directivos bastante inusuales aunque del todo acertados y
dexito.
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Del restaurante a la fundacin
En 1997 El Bulli consigui su tercera estrella Michelin, que reconoca su dedicacin, creatividad y
su carcter excepcional. Las listas de espera para comer en el restaurante eran infinitas y las
peticiones llegaban con aos de antelacin, desde todos los rincones del mundo (concretamente
entre trescientas y cuatrocientas mil por ao). Nadie hubiese imaginado, en esos primeros aos
de la dcada de los sesenta, que tanta gente diferente, tantas personalidades, tanta fama
terminaran por hacer famosas las piedras del sinuoso camino que conduce, an hoy, hasta su
puerta.
Pero quienes visitan ese punto de la costa ya no pueden hacerlo para encontrarse con semejante
experiencia gastronmica. El Bulli como restaurante est cerrado. Ferran Adri y Juli Soler llevan
meses concentrados en "La Bulli Foundation, que es la evolucin lgica de su trayectoria
creativa.
Su afn investigador, sus ansias experimentales y su decisin les llevaron a tomar una decisin
tan radical, que mucha gente no comprendi en su momento. La motivacin fue la pasin su
trabajo, la entrega absoluta a su labor, y no un planteamiento econmico. De hecho, sos han sido
siempre sus motores y, prueba de ello, es que en la etapa del restaurante no pocas veces se
finalizabaconprdidas,algoquenolesimpidienningnmomentocontinuarconl.
"Queremos hacer algo nico, somos muy ambiciosos con la Bulli Foundation, aseguraban.
Persiguiendo la innovacin se plantean como objetivo el ser un centro de estudio y anlisis eficaz
en la creatividad y de la manera de auditarla y divulgarla por Internet para que llegue a toda la
sociedad.
La creatividad, como elemento diferenciador, es precisamente lo que les mantiene vivos y
contribuyeaquesuxitosereconozcaenformade:
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Premiosenelmbitodelaaltacocina.
Galardonesenreastandiversascomoelarte,lacienciayeldiseo.
Reconocimientosasulaborempresarial.
Haber sido reconocido como una de las cien personas ms influyentes del mundo, segn
datosdeTimeMagazine.
Y,sobretodo,elhaberseconvertidoenreferentemundialensurea.
Ferrn Adri: su secreto
El secreto de El Bulli es la fusin y son los contrastes. Lo que diferencia esta empresa, antes
restaurante, ahora fundacin de otros proyectos similares es que no hay nada que se le pueda
comparar.Esafuerzaprovienedeuntrabajoconstanteydeunaluchacontracorrientebasadaen:
Compromisoyauto-exigenciallevadaallmitedesdelosrolesdirectivos.
Cohesindeequipo.
Combinacinmagistraldecreatividadydisciplina.
Una gestin milimtrica de los recursos (tiempo, espacio y talento), con un alto inters por
mediryreflexionarsobrelosresultados.
El equipo de El Bulli con Ferrn Adri como cabeza visible es un modelo nico que ha logrado
difundir su mensaje ms all de cualquier expectativa, impactando por sus cualidades
innovadoras y convenciendo por sus resultados. El entusiasmo por su proyecto ha sido y ser su
mayor fortaleza, que multiplica su alcance cuando se entiende unida a una seleccin de talentos
que compagina un ncleo estable, que siempre permanece, y una parte itinerante, que permite la
renovacinylafrescura.
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12. Conclusiones
"Los sistemas deben estar al servicio de las personas y no las personas al servicio de los
sistemas."PeterBrabeck,exPresidentedeNestl.
Frente a los procedimientos tradicionales, que ponan a los individuos al servicio de la tcnica, hoy
da el componente humano de las organizaciones ocupa una posicin primordial. Es tarea de los
roles directivos el darse cuenta de que las personas son el verdadero valor de las empresas y de
que, slo a travs de su motivacin, compromiso y satisfaccin, es posible plantearse el ser
competitivodemanerasostenibleeneltiempo.
Los avances tecnolgicos, que fomentan la descentralizacin a la vez que potencian las
comunicaciones las economas globalizadas, junto con la desregularizacin y las nuevas caras
de los mercados son el escenario donde las empresas han de saber moverse y poder sobrevivir.
En un entorno as, donde las transformaciones se suceden a un ritmo frentico, el conocerse bien
eslaformamseficazdeadaptarsealoscambiosquesobrevienen.
Creo en ello porque es imposible - I believe in it
because it is impossible, Mintzberg
Este nuevo escenario entraa tal complejidad que no admite que los roles directivos continen con
la misma dinmica que hasta hace algunos aos. Ya no son suficientes las funciones
tradicionalesdelaltodirectivo:
Diseodelaestrategiadelaempresaycontroldesuimplementacin.
Definicindepolticasdeempresa,procedimientosynormativasdecontroldeempleados.
Asignacinderesponsabilidades.
Gestinderecursoseconmicos.
La razn es que, en el nuevo entorno competitivo, este enfoque carece de sentido ya que son las
personas el nuevo valor, por encima del financiero y son su conocimiento y experiencia el activo
estratgico ms importante y sensible a la vez. La misin de los roles directivos de esta era es
contribuiralcrecimientodeesteactivo:
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Cuidandoelentornodondesedesarrolla.
Facilitandolaaparicindeprocesosdeconocimiento.
Fomentandolacreatividad.
Construyendolamisindelaorganizacin.
Orientandoeltrabajoaobjetivos.
Tal y como Ghoshal y Bartlett (London Business School y Harvard Business School
respectivamente)afirman,eldirectivodebeprocurar:
No perderse en detalles, sino apostar por la definicin de lneas generales donde los
empleados,desdesuautonoma,puedanfluirenunentornodecorresponsabilidad.
Evitar centrar sus esfuerzos en la estrategia y concentrarlos en las personas y en adquirir
unconocimientosobreellasysutrabajo.
Olvidarse de desarrollar sistemas y preocuparse ms por ayudar a crecer a las personas
que son, al fin y al cabo, el recurso ms importante y ms difcil de gestionar, y al mismo
tiempoelnicosobreelquesecarecedetodaciencia.
Siguiendo la recomendacin de Peter Brabeck, ex Presidente de Nestl, "los sistemas deben
estar al servicio de las personas y no las personas al servicio de los sistemas", entre las
funciones de los roles directivos se hallara el encontrar la tecnologa necesaria para llevar a cabo
con xito todas sus obligaciones, conduciendo a la empresa hacia el xito a travs del
cumplimientodeobjetivosylamejora,progresivaycontinua,deresultados.
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