ganancias mediante la calidad, los seres humanos influyen en la

calidad, el control total de la calidad se aplica a todos los productos y

servicios, la calidad se aplica a todo el ciclo del producto, control del
proceso, facilitadores de calidad y no políticas de calidad,
compromiso con la calidad, herramientas estadísticas y control de
calidad en la fuente. Su filosofía se basa en los siguientes aspectos
según Feigenbaum (1986):
▪ Definir políticas y objetivos de calidad.
▪ Orientarse al cliente.
▪ Integrar todas las actividades de la compañía.
▪ Aclarar el papel de cada miembro de la empresa.
▪ Establecer un sistema de aseguramiento de proveedores.
▪ Identificar por completo el equipo de calidad.
▪ Definir un flujo efectivo de información y procesamiento de la calidad.
▪ Establecer un sistema de costos de calidad, estándares de desempeño y otras
mediciones.
▪ Ser efectivos en las acciones correctivas que emprendan.
▪ Mantener un control continuo del sistema.
▪ Emprender auditorias periódicas de las actividades sistemáticas.
▪ Realizar todas las actividades necesarias para llevar a cabo lo expuesto (p. 301).

A modo de resumen, en la figura 3.1 se presenta un compendio

de las contribuciones de los gurús, anteriormente descritos,
enmarcando sus aportes desde el punto de vista del ciclo PHVA.

FIGURA 3.1 Aportes de los gurús americanos según ciclo PHVA

 Fuente: elaboración propia a partir de autores citados.

Podría decirse, según la figura 3.1, que los gurús americanos

tempranos priorizaron todos los conocimientos, esfuerzos y aportes
en el ciclo de la Planeación como etapa primera o de arranque.
Shewarth, Deming y Juran, básicamente consideraban que toda
empresa diseña planes para el logro de sus objetivos y metas.
También es importante señalar que ellos consideran que la empresa
debe precisar con exactitud y cuidado los programas y planes, ya que
estos llevan después a las funciones operativas y de apoyo
orientadas al cliente.
Entre los precursores japoneses reconocidos por el aporte del
tema de la calidad se reseñan a Masaaki Imai, Kaoru Ishikawa, Taiichi
Ohno, Shigeo Shingo, Genichi Taguchi y Shigeru Mizuno. A
continuación se describen los aportes de cada uno de ellos.

KAORU ISHIKAWA (1915-2000)

Ishikawa propuso el desarrollo, diseño, manufactura y mantenimiento
de los productos de tal forma que sean los más económicos, útiles y
satisfactorios para el cliente; planteó que el control de la calidad que
no muestra resultados no es control, integró lo que hoy se conoce
como las siete herramientas estadísticas básicas del control total de
la calidad, simplificó los métodos estadísticos utilizados para el control
de calidad en la industria, enfatizando en la recolección de datos de
las causas de la variación de calidad en producción y para priorizar
las mejoras de calidad, aportó al control de calidad a nivel empresarial
enfatizando que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel
de producto sino también a nivel de áreas de administración de la
compañía y la vida personal, incluyó en la ecuación de la calidad a los
clientes, es el autor de los círculos de calidad, articuló las
herramientas del control estadístico de la calidad desarrollas por
Deming y Feingenbaum, según Molinero (2003).
Su principal contribución es el diagrama de causa y efecto,
también conocido como diagrama de pescado o diagrama de
Ishikawa (2006); los resultados de su enfoque son:
1. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos.
2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.
3. Se reduce el costo.
 4. Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y
cumplimiento de horarios y metas.
5. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen.
6. Se establece y se mejora una técnica.
7. Los gastos de inspección y pruebas se reducen.
8. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente.
9. Se amplía el mercado de operaciones.
10. Se mejoran las relaciones entre departamentos.
11. Se reducen la información y reportes falsos.
12. Las discusiones son más libres y democráticas.
13. Las juntas son más eficientes.
14. Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas.
15. Se mejoran las relaciones humanas (p. 78).

Años más tarde, prefiere el “control total de la calidad” en toda la

empresa, que significa que toda persona de la empresa deberá
estudiar, participar y practicar el control de la calidad; para Ishiwaka
(2006; p. 87); el control de calidad tiene una característica muy
especial y es la participación de todos, desde los mas altos directivos
hasta las personas de base, mejorando sustancialmente las
relaciones humanas.

MASAAKI IMAI (1930-)

Reconocido mundialmente por la filosofía de la mejora continua
—Kaizen que significa mejoramiento continuo en la vida personal,
familiar, social y de trabajo—. Así, se puede decir que Kaizen es
cambio para mejorar; cuando se aplica al lugar de trabajo, significa un
mejoramiento continuo que involucra a todos —gerentes y
trabajadores— por igual. Sus planteamientos sobre la estrategia
Kaizen requieren: control de calidad total/gerencia de calidad total,
sistemas de producción justo a tiempo, mantenimiento productivo
total, despliegue de políticas, sistema de sugerencias y actividades de
grupos pequeños. Imai (2006) enuncia los mandamientos de Kaizen,
así:
1. El desperdicio (“muda” en japonés) es el enemigo público número uno; para
eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.
2. Mejoras graduales hechas continuamente, no una ruptura puntual.
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o de los
cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista.
4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin
inversiones significativas; no destina sumas astronómicas en tecnología y
consultores.
 5. Se aplica en cualquier lado; no sirve solo para los japoneses.
6. Se apoya en una gestión visual, en una total transparencia de los procedimientos,
procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios seas visibles a los
ojos de todos.
7. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor (“gemba” en
japonés). Se orienta hacia los procesos.
8. Da prioridad a las personas, al humanware; cree que el esfuerzo principal de
mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas
(orientación personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabiduría,
círculos de calidad y práctica de sugerencias individuales o de grupo).
9. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo (p. 128).

TAIICHI OHNO (1912-1990)

Ingeniero que diseñó el sistema de producción “justo a tiempo”,
dentro producción del fabricante de automóviles Toyota, significa que
en un proceso en flujo las partes requeridas para el montaje, alcanzan
la línea de producción en el momento en que son necesarias y en la
cantidad en que son necesarias. Muestra el proceso de producción
como un flujo inverso en el cual los procesos finales de montaje van
tirando de los materiales que requieren de los procesos precedentes.
Lo importante es que los procesos de comunicación de lo que es
necesario para la producción en cada punto de la fábrica, estén
asegurados y sean precisos, llamó Kanban (tarjeta en japonés) a
estas señales de la demanda.
La propuesta de Ohno, expuesta como “justo a tiempo”, se basa
en minimizar tiempos de entrega, minimizar el stock, tolerancia cero a
errores, y cero paradas técnicas. También expone las urgencias de la
calidad como poner en evidencia los problemas fundamentales,
eliminar despilfarros, buscar la simplicidad, diseñar sistemas para
identificar problemas. Con los conceptos anteriores y la aplicación de
principios directamente relacionados con la calidad total, toda
organización, según Ohno (2007), lograría:
▪ Disminución de las inversiones para mantener el inventario.
▪ Aumento en la rotación del inventario.
▪ Reducción de las pérdidas de material.
▪ Mejora en la productividad global.
▪ Bajos costos financieros.
▪ Ahorro en los costos de producción.
▪ Menor espacio de almacenamiento.
▪ Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinación, proveedores no
confiables.
▪ Racionalización en los costos de producción.
 ▪ Obtención de pocos desperdicios.
▪ Conocimiento eficaz de desviaciones.
▪ Toma de decisiones en el momento justo.
▪ Cada operación produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.
▪ No existen procesos aleatorios ni desordenados.
▪ Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser
utilizados (p. 201).

Todos estos conceptos parecen muy sencillos, sin embargo, su

aplicación es compleja y sus implicaciones son muchas y de gran
alcance.

SHIGEO SHINGO (1909-1990)

Se le considera el padre de la administración de la calidad y del
sistema de producción esbelta Smed; líder en las metodologías de
mejora manufacturera, los métodos de gestión científica, sistema Just
In Time y sistema de producción Toyota; sistemas poka-yoke (a
prueba de errores), inspección en la fuente para detectar a tiempo los
errores y el sistema de chequeos sucesivos, creó y formalizó el
control de calidad cero defectos.
“Los sistemas del control de calidad total consisten en el
involucramiento de todo el personal de la organización, en la
prevención de errores a través de los círculos de calidad cero”, según
Shingo (2005). Además exponía que la idea básica es:
frenar el proceso de producción cuando ocurre algún defecto, definir la causa y prevenir
que el defecto vuelva a ocurrir, la clave es ir detectando los errores antes de que se
conviertan en defectos, e ir corrigiéndolos para que no se repitan. En cualquier evento, no
hay mucho sentido en inspeccionar productos al final del proceso; ya que los defectos son
generados durante el proceso, todo lo que se está haciendo es descubriendo esos
defectos. Sumar trabajadores a la línea de inspección no tiene mucho sentido, debido a
que no hay manera en que se puedan reducir los defectos sin la utilización de métodos en
los procesos que prevengan en primer lugar los errores (p. 123).

Además, expuso que la combinación de la inspección en la fuente

y los dispositivos poka-yoke hacen posible el establecimiento de
sistemas de control de calidad de cero defectos; donde la habilidad
para encontrar los defectos es esencial, como indica Shingo (2005, p.
127): “la causa de los defectos recae en los errores de los
trabajadores, y los defectos son los resultados de continuar con
dichos errores”.
GENICHI TAGUCHI (1924-2012)
Se enfocó a la mejora de la productividad con la finalidad de reducir la
variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación
en serie, reduciendo los tiempos de investigación, desarrollo y
entrega del diseño. Su contribución está orientada al estudio de la
capacidad del proceso, su metodología de diseño de experimentos y
al diseño robusto; propuso la reducción de las variaciones de la
calidad en la producción basados en dos conceptos fundamentales:
productos atractivos al cliente y la mejora continua. Desarrolló los
conceptos de ingeniería de la calidad en línea (actividades en el área
de manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el
mantenimiento preventivo) y fuera de línea (optimización del diseño
de productos y procesos); bajo los siete planteamientos siguientes:
1. Función de pérdida de la calidad.
2. Mejoramiento continuo de la calidad.
3. Variabilidad funcional.
4. Diseño de productos.
5. Optimización del diseño del producto.
6. Optimización del diseño del proceso.
7. Ingeniería de la calidad on line y off line.

SHIGERU MIZUNO (S.F.C.)

Orienta los principios de calidad hacia la administración para
promover, establecer y delegar las políticas. Trabajó la metodología
del despliegue de la función de calidad (Quality Function Deployment
[QFD]), propuso involucrar a toda la organización en la práctica de la
calidad, sustentó el concepto de sistemas administrativos matricial
interfuncional, donde la calidad total necesita estar planeada
mediante una definición clara de las responsabilidades de la media y
alta administración, y la formación de un comité de control de calidad
total. Desarrolló una matriz de demandas del cliente y características
de calidad que se basa en cuatro fundamentos, según Mizuno (2002):
1. Requerimientos del consumidor: matriz de planeación.
2. Características finales del producto: matriz de despliegue.
3. Planeación del proceso y gráficas del control.
4. Instrucciones de operación (p. 231).

A modo de resumen, en la figura 3.2, se presentan abreviadas las

contribuciones de los gurús anteriormente descritos, enmarcando sus
aportes desde el punto de vista del ciclo PHVA.

FIGURA 3.2 Aportes de los gurús japoneses según ciclo PHVA

Fuente: elaboración propia a partir de autores citados.

Trascendido el proceso de planear de los gurús tempranos, la

figura 3.2, muestra el énfasis de los japoneses en las actividades del
hacer y el verificar. El desarrollo fabril en el que se empeñaron
después de la Segunda Guerra Mundial hace de estos pasos del ciclo
PHVA, su gran fortaleza. Ishikawa, Ohno, Shingo, Taguchi e Imai,
implementaron los procesos para alcanzar los objetivos y
consecutivamente realizaron el seguimiento y medición de los
procesos y los productos en relación con las políticas, los objetivos y
los requisitos, reportando los resultados alcanzados.
Entre los precursores occidentales se estudiará a Philip B.
Crosby, Davie E. Garvín, James Harrintong, Richard J. Schonberger,
William E. Conway, Eliyahu Moshe Goldratt, Jan Carlzon, John S.
Oakland y Thomas Peters.

PHILIP B. CROSBY (1926-2001)

Autor de los cuatro pilares de la calidad: participación y actitud de la
administración, administración profesional de la calidad, programas