2.

Comprender la situación actual

Obtener los datos y revisarlos.
3. Analizar la causa y determinar la acción correctiva.
Diagrama causa y efecto.
Establecer hipótesis.
Verificar las causas más probables.
Determinar la acción correctiva.
▪ a corto plazo o remediadora.
▪ a largo plazo o preventiva.
4. Poner en práctica la acción correctiva
Emprender una acción correctiva.
Proporcionar una capacitación adecuada.
5. Verificar los efectos
Comparar los resultados con el objetivo.
Continuar con la etapa de planear si no se ha logrado el objetivo.
6. Emprender una acción apropiada.
Estandarizar, controlar y documentar.
Continuar con la etapa de planear si no se ha logrado el objetivo.
7. Conclusión y planes futuros.
Continuar con el mismo aspecto, o seleccionar otro aspecto (p. 16).

Como se mencionó anteriormente, al final de un ciclo de

mejoramiento se tienen dos opciones: poner bajo control el proceso
mejorado, o iniciar otro ciclo de mejoramiento. La naturaleza del
proyecto que se lleva a cabo y otras prioridades influyen en la
elección. El propósito de poner el proceso bajo control es conservar
los mejoramientos que se han hecho, porque es muy fácil volver a
caer en los antiguos hábitos y perder todo lo ganado. Por
consiguiente, la capacitación y la documentación apropiadas son
esenciales para ayudar a conservar los logros.
La alternativa de continuar con otro ciclo de mejoramiento,
después de dejar el proceso bajo control, si no ahora, más adelante,
requiere una buena documentación del proyecto actual, el análisis, la
validación, las decisiones que se tomaron, los logros y lo que falta por
mejorar. Si se cuenta con esa información, eso hará que el ciclo
siguiente de mejoramiento sea más fácil y rápido.
 3
EL PHVA A TRAVÉS DE LOS
PRECURSORES DE LA CALIDAD
Abordar el tema del PHVA de la calidad implica referirse a los
precursores por el aporte a la cultura de la calidad en las empresas.
Para comprender mucho mejor la calidad es importante conocer a los
autores de las diferentes filosofías y herramientas, así como el
entorno en el que se desarrollaron A continuación se expondrán
algunos de los llamados “gurús” de la calidad que contribuyeron
desde los inicios formales hasta la época actual, clasificados como los
americanos tempranos, japoneses y occidentales.
Dentro de los precursores americanos se encuentran Walter A.
Shewhart, W. Edward Deming, Joseph Moses Juran y Edward Albert
Feigenbaum.

WALTER A. SHEWHART (1891-1967)

Reconocido como el “padre del control estadístico de procesos”
según Asaka (2002); desarrolló el caracol de Shewart: planeación,
ejecución, control y dirección, desplegó las técnicas para recolectar y
analizar datos que permitieran mejorar los procesos, creó los gráficos
de control y la metodología estadística a los sistemas industriales y a
los principios básicos de control de calidad, planteó la teoría de la
variación de causas asignables y causas ocasionales e introdujo la
gráfica de control como una herramienta para distinguir entre las dos,
aportó a la inferencia estadística, formuló la noción de intervalos de
tolerancia y propuso las reglas para la presentación de datos
estadísticos. Sus aportes se categorizan en tres principios:
1. Siempre se usan los límites de control, los cuales se encuentran a una distancia de
tres sigmas a cada lado de la línea central.
2. En los cálculos de los límites de control de tres sigmas siempre se usa R, RM y S.
3. Trabajar las causas asignables.

W. EDWARD DEMING (1900-1993)

A Deming se le considera el “padre de la tercera revolución industrial
o la revolución de la calidad”; reconocido como el “padre de la
calidad” en Japón según Escalante (2006). Trabajó sobre la gestión
de la calidad con énfasis en el control, enseñó su teoría de la
variación al azar y las gráficas de control, instruyeron sobre la
importancia de la calidad, desarrolló el concepto de calidad total (TQM)
y técnicas para mejorar los procesos, buscó que los métodos
estadísticos aportaran a las organizaciones.
Deming (2003) desarrolló los 14 puntos de la alta administración
para lograr calidad, productividad y posición competitiva:
1. Crear conciencia del propósito de la mejora del producto y el servicio.
2. Adoptar la nueva filosofía.
3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva.
4. Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente del precio.
5. Descubrir el origen de los problemas.
6. Practicar métodos modernos de capacitación para el trabajo.
7. Poner en práctica métodos modernos de supervisión de los trabajadores de
producción.
8. Eliminar de la compañía todo temor que impida que los empleados puedan
trabajar efectivamente para ella.
9. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.
10. Descartar objetivos numéricos, carteles y lemas.
11. Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numéricas.
12. Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de línea, con su derecho a sentir
orgullo por su trabajo.
13. Instituir un vigoroso programa de educación y reentrenamiento.
14. Formar una estructura en la alta administración, que asegure día a día que los 13
puntos anteriores se realicen (p. 228).

Deming (2003); también conceptuó sobre los siete “pecados

mortales”, que impiden el logro de la calidad:
1. Carencia de constancia en los propósitos.
2. Énfasis en ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos.
3. Evaluación del rendimiento, calificación del mérito o revisión anual.
4. Movilidad de la administración principal.
5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles.
6. Costos médicos excesivos.
7. Costos de garantía excesiva (p. 242).

Otro tema interesante, relacionado con Deming (2003, p. 245),

corresponde a los cuatro aspectos para la transformación del estilo
gerencial: aprecio de un sistema, conocimiento sobre la variación,
teoría del conocimiento y psicología.
Los aportes de Deming (2003), constituyen el elemento esencial
del proceso de planificación:
El primer paso es estudiar un proceso, decidir qué cambio podría mejorarlo; efectuar las
pruebas o hacer el cambio, preferentemente en pequeña escala, observar los efectos, y
determinar ¿qué aprendimos? Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a
pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionar satisfacción al cliente. Cuando los
clientes obtienen productos de calidad las compañías logran aumentar sus ingresos y al
lograrlo la economía crece (p. 264).

JOSEPH MOSES JURAN (1904-2001)

Para Juran la calidad es “adecuación al uso”. Se le considera el padre
de la calidad y precursor de la calidad en Japón como lo refiere
Verdoy (2006), porque resaltó el aspecto humano en el campo de la
calidad, contribuyó a los orígenes estadísticos de la calidad total,
publicó el Manual de Control de Calidad, expuso que el concepto de
calidad es “adecuarse al uso”, introdujo los conceptos relacionados
con la administración de la calidad tales como: control de calidad,
aseguramiento de la calidad, mejoramiento de la calidad,
administración de la calidad y costos de la calidad. La administración
de la calidad y los costos de la calidad lo llevaron a formular la trilogía
de Juran (2000), compuesta por:
1. Planeación de la calidad: el objeto de planificar la calidad es suministrar a las
fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las
necesidades de los clientes.
2. Control de la calidad: expone dónde ocurre la producción y los cambios que se
deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad.
3. Mejoramiento de la calidad: no se debe hacer énfasis en los problemas que
pueden presentarse, sino en las herramientas para cualquier tarea de una
empresa y así solucionarlos (p. 402).

La trilogía Juran (2000, p. 456), se articula con nueve

características: tecnología, psicología, temporal, contractual, ética,
capacidad de servicio, estética, disponibilidad y reputación. Se
complementa con elementos como: calidad de diseño, calidad de
conformidad, disponibilidad y servicio posventa.
Igualmente, Juran (2000) expone el enfoque del factor humano en
el proceso de la calidad al cliente y la planificación de la calidad en el
desarrollo de productos y procesos necesarios para satisfacer las
necesidades de los clientes. Esta abarcaba tres áreas elementales y
muy bien identificadas:
1. Identificación del cliente y sus necesidades.
2. Desarrollo de un producto que responda a esas necesidades.
 3. Determinación de un proceso capaz de producir ese producto (p. 458).

Las fases en la “planificación de la calidad”, según Juran (2000)

son:
1. Identificar quiénes son los clientes.
2. Determinar las necesidades de los clientes identificados.
3. Traducir dichas necesidades al lenguaje de la empresa.
4. Optimizar las características del producto (servicio) para satisfacer las
necesidades del cliente y las de la empresa.
5. Desarrollar un proceso capaz de producir el producto.
6. Optimizar el proceso.
7. Demostrar que el proceso puede producir el producto en condiciones operativas.
8. Transferir el proceso a las fuerzas productivas (p. 462).

ARMAND V. FEIGENBAUM (1922-)

Considerado el fundador del concepto de “control total de la calidad”
(Total Quality Control; por sus siglas en inglés, TQC), el cual define
como: “un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de
desarrollo de calidad, mantenimiento de la calidad, realizados por los
diversos grupos de la organización, de modo que sea posible producir
bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean
compatibles con la plena satisfacción de los clientes”, lo que se logra
cuando todas las áreas de la empresa y todas las personas con su
compromiso, tienen en mente la calidad y trabajan para ella,
estimando que la calidad se ha convertido en la más importante
estrategia que lleva a posicionar a las empresas en los mercados
nacionales e internacionales.
Para Feigenbaum, la calidad es “un modo de vida corporativo, un
modo de administrar la organización” y el control de la calidad es un
concepto que abarca toda la organización e involucra la puesta en
práctica de actividades orientadas hacia el cliente, hacia el
consumidor.
La contribución de Feigenbaum (1986) se basa en el desarrollo de
tres principios: liderazgo en calidad, técnicas de calidad moderna y
compromiso con la dirección; los “cuatro pecados” de la calidad:
calidad de invernadero, actitud anhelante, producción en el exterior y
confinar la calidad a la fábrica; definió las 19 pautas para el
mejoramiento continuo: definición del control total de la calidad,
calidad versus cantidad, control, integración, incremento de las