5.

1 Poka Yoke
Son dos términos en japonés cuyo significado es poka: errores inadvertidos, y yoke: a
pruebe de. Es decir, el significado de poka yoke es a prueba de errores inadvertidos y si
finalidad es la prevención de defectos. Se distinguen dos situaciones relacionados con los
defectos

 Predicción. Es cuando un defecto va a ocurrir.

 Detección. Es cuando un defecto ya ocurrió.

En ambos casos, las funciones de los dispositivos poka-yoke son:

 Detener
 Controlar
 Advertir

Tipos de errores

 Errores por omisión: Algo se entendió mal o se olvido

 Errores por delegación: Se hicieron las cosas con el método mal o secuencia
impropia.
 Errores por sabotaje: Se hicieron las cosas mal deliberadamente.
 Errores por accidentes: Las cosas pasaron porque no tenemos el control de todo.
 Falta de estándares: Errores que ocurren por falta de instrucciones o estándares
adecuados.
 Errores sorpresivos: El equipo opera en forma diferente a lo esperado.
 Errores de software: Inadecuado o versiones incorrectas

Shigeo Shingo (新郷 重夫, Shingō Shigeo, 1909-1990), fue un ingeniero industrial japonés
que se distinguió por ser uno de los líderes en prácticas de manufactura en el Sistema de
control Producción de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control
de Calidad, que resalta mucho la aplicación de los Poka Yoke, un sistema de inspección en
la fuente.
 5.2 Kaizen
La mejora continua ha sido pilar fundamental para el desarrollo y evolución de lo que
ahora se conoce como calidad total. Su origen se puede atribuir a Shewhart y reforzado
después por Deming, Taguchi y todos aquellos que han aplicado el enfoque estadístico
para el control de la calidad.

Por otro lado, los japoneses dieron un gran impulso al concepto de la mejora continua a
través del KAIZEN. KAIZEN, proviene de dos ideogramas japoneses: “KAI” que significa
cambio y “ZEN” que quiere decir para mejorar. Así se puede decir que KAIZEN es “cambio
para mejorar” o “mejoramiento continuo”, como comúnmente se le conoce.

El kaizen se debe concretar no solo en los procesos operativos sino en todos los sectores
de la organización, siempre con una orientación hacia la satisfacción del cliente. Esta
mejora continua, más aún una mejora progresiva, involucra a todos y supone que nuestra
forma de vida, ya sea en el trabajo o en la vida social y familiar, es tan valiosa que merece
ser mejorada de manera constante.

El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho
alguna clase de mejora en algún lugar de la organización. En el desarrollo y aplicación del
Kaizen se ven unidos conocimientos y técnicas vinculados con Administración de
operaciones, Ingeniería Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos,
Mantenimiento, Productividad, Innovación y Logística entre otros.
 5.3 Manufactura esbelta.
Es el intento por alcanzar altos niveles de servicio al cliente con mínimos niveles de
inversión en inventario. Los sistemas de manufactura eficiente producen lo que los
clientes desean, en la cantidad que desean, cuando lo desean y con mínimo de recursos.
La aplicación de conceptos eficientes en la manufactura por lo general presenta las
mejores oportunidades para la reducción de costos y mejora de la calidad.

Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que define la
forma de mejora y optimización de un sistema de producción focalizándose en identificar
y eliminar todo tipo de “desperdicios”, definidos éstos como aquellos procesos o
actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios. Identifica varios tipos
de “desperdicios” que se observan en la producción: sobreproducción, tiempo de espera,
transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos.

Su objetivo final es el de generar una nueva CULTURA de la mejora basada en la comunicación y en

el trabajo en equipo; para ello es indispensable adaptar el método a cada caso concreto. La
filosofía Lean no da nada por sentado y busca continuamente nuevas formas de hacer las cosas de
manera más ágil, flexible y económica.

De forma tradicional se ha recurrido al esquema de la “Casa del Sistema de Producción Toyota”

para visualizar rápidamente la filosofía que encierra el Lean y las técnicas disponibles para su
aplicación. Se explica utilizando una casa porque ésta constituye un sistema estructural que es
fuerte siempre que los cimientos y las columnas lo sean; una parte en mal estado debilitaría todo
el sistema.
 5.4 Six Sigma.
Six Sigma es una filosofía de calidad basada en la asignación de metas alcanzables a corto
plazo enfocadas a objetivos a largo plazo. Utiliza las metas y los objetivos del cliente para
manejar la mejora continua a todos los niveles en cualquier empresa. El objetivo a largo
plazo es el de diseñar e implementar procesos más robustos en los que los defectos se
miden a niveles solamente unos pocos por millón de oportunidades.

Six Sigma es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un departamento; pone
primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores soluciones. Se enfoca a
definir la satisfacción del cliente, midiendo y usando los equipos para reducir de manera
continua los defectos por millón de oportunidades en cada medición. El número es
demasiado pequeño y puede percibirse como “la perfección virtual”.
Los esfuerzos Six Sigma se dirigen a tres áreas principales:

 Mejorar la satisfacción del cliente

 Reducir el tiempo de ciclo
 Reducir los defectos.

Las mejoras en estas áreas normalmente representan grades ahorros de costos para los
negocios, así como oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y
construirse una reputación de empresa excelente en productos y servicios. Las empresas
que persiguen la mejora continua basada en la filosofía Six Sigma logran no
sólo reducir el nivel de defectos, sino también:

 Reducir costos a través de la eliminación de errores internos.

 Reducir el tiempo de proceso.
 Incrementar su productividad.
 Mejorar la calidad en el proceso de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos
 Mejorar el nivel de resultados de los procesos de soporte.

Herramientas usadas en seis sigmas

Estas herramientas ayudan a las organizaciones a entender sus procesos para mejorarlos.
Los directores deben entenderlas y aplicarlas según las necesiten para
desarrollar, implantar y monitorizar un sistema de calidad. Estas herramientas son:
Diagrama de causa‐efecto (o de Ishikawa).

 Hoja de comprobación (Check‐sheet).

 Tormenta de ideas.
 Diagrama de flujo.
 Histograma.
 Diagrama de Pareto.
 Diagrama de correlación.
 5.5 Generación e interpretación de reportes 8D´s.
Es una metodología de resolución de problemas para productos y mejora de los procesos.
Está estructurado en ocho disciplinas, haciendo hincapié en la sinergia del equipo. El
equipo, en su conjunto, es mejor y más inteligente que la suma de la calidad de los
individuos. Cada disciplina se apoya en una lista de preguntas de evaluación, tales como
“¿qué está mal con qué?”, “¿Qué, ¿cuándo, ¿dónde, ¿cuánto?”.

Para implementar la metodología 8D siga estos pasos:

1. Utilizar el enfoque de equipo

Establezca un pequeño grupo de personas con los conocimientos, tiempo, autoridad y la

habilidad para resolver el problema e implementar acciones correctivas. El grupo debe
elegir un jefe de equipo.

2. Describir el problema

Describa el problema en términos mensurables. Especifique el problema del cliente

interno o externo describiéndolo en términos específicos.

3. Implementar y verificar a corto plazo acciones correctivas

Defina e implemente las acciones intermedias que protejan al cliente del problema hasta
que la acción correctiva permanente se aplique. Verifique con los datos obtenidos la
eficacia de estas acciones.

4. Definir y verificar las causas fundamentales

Identifique todas las posibles causas que podrían explicar por qué se produjo el problema.
Pruebe cada posible causa contra la descripción del problema y los datos. Identifique
alternativas de acciones correctivas para eliminar la causa raíz.

5. Verificar acciones correctivas

Confirme que las acciones correctivas seleccionadas resolverán el problema para el cliente
y no causen efectos secundarios indeseables. Defina otras acciones, si es necesario, según
la gravedad potencial del problema.

6. Implementar acciones correctivas permanentes

Defina e implemente las acciones correctivas permanentes necesarias. Elija controles
continuos para asegurar que la causa se elimine. Una vez en producción, controlar los
efectos a largo plazo e implementar controles adicionales si es necesario.

7. Prevenir la recurrencia

Modifique las especificaciones, actualice la capacitación, revise el flujo de trabajo, mejore

las prácticas y procedimientos para prevenir la recurrencia de este y todos los problemas
similares.

8. Felicitar a su equipo

Reconozca el esfuerzo colectivo de su equipo. Difunda sus logros. Comparta sus

conocimientos y aprendizaje.
 4.6 Habilidad del proceso.
La capacidad del proceso se refiere a la uniformidad del mismo, evidentemente, la
variabilidad del proceso es una medida de salida. Hay dos formas de conceptualizar esta
variabilidad:

 La variabilidad natural o inherente en un tiempo especificado; es decir la

“variabilidad instantánea”.
 La variabilidad con el tiempo.

Se presentan los métodos para investigar y determinar ambos aspectos de la capacidad del
proceso. Se acostumbra tomar la dispersión seis sigmas en la distribución de la
característica de la calidad para el que la característica de la calidad del producto como una
medida de la capacidad del proceso.

El análisis de capacidad del proceso se define como el estudio de ingeniéría para estimar la
capacidad del proceso. La estimación de la capacidad del proceso pude estar en la
condición de una distribución de probabilidad que tenga una forma, centro (media) y
dispersión (desviación estándar) especificados. El análisis de capacidad del proceso puede
llevarse a cabo sin tomar en consideración las especificaciones de la característica de la
calidad.

En el estudio de capacidad de proceso por lo general se miden los parámetros funcionales

del producto, no el proceso en sí. Cuando el analista puede observar directamente el
proceso y puede controlar o monitorear la actividad de colección de datos, el estudio es un
verdadero estudio de capacidad del proceso, ya que el controlar la colección de datos y
conocer la secuencia en el tiempo de los datos, es posible hacer inferencias sobre la
estabilidad del proceso con el tiempo. Sin embargo, cuando se cuenta tan solo con unidades
muéstrales del producto, suministradas posiblemente por el proveedor obtenidas en la
inspección de recepción, y no se cuenta con ninguna observación directa del proceso ni la
historia cronológica de la producción, entonces al estudio se le denomina propiamente
caracterización del producto.
 4.7 Diagrama de Pareto.
El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de análisis que permite
discriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos y vitales), y las
que lo son menos (los muchos y triviales).

La relación 80/20 se ha encontrado en distintos campos. Por ejemplo, el 80% de los

problemas de una organización son debidos a un 20% de las causas posibles. El 80% de los
defectos de un producto se debe al 20% de causas potenciales. El 80% del absentismo, es
causado por un 20% de empleados…

Evidentemente, la relación no debe ser exactamente 80/20. Pero sí se puede aventurar

que unas pocas causas son responsables de la mayor parte de los problemas.

Ventajas

 Permite centrarse en los aspectos cuya mejora tendrán más impacto, optimizando
por tanto los esfuerzos.
 Proporciona una visión sencilla y rápida de la importancia relativa de los
problemas.
 Ayuda a evitar que empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras menos
significativas.
 Su visión gráfica del análisis es fácil de comprender y estimula al equipo para
continuar con la mejora.

Utilidades

 Determinar cuál es la causa clave de un problema, separándolas de otras

presentes, pero menos importantes.
 Decidir cuál será el objetivo de las acciones de mejora, optimizando la eficiencia de
los esfuerzos llevados a cabo para ello.
 Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos
diagramas obtenidos en momentos diferentes.
 Puede ser utilizado tanto para investigar efectos, como analizar causas.
 Comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre
causas, efectos y coste de los errores.
 4.8 Diagrama causa efecto.
Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios elementos (causas) de un
sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en 1943 por el
Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es denominado Diagrama Ishikawa o
Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una
herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de
recolección de datos.

¿Cuándo se utiliza?

El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles causas de un

problema específico. La naturaleza gráfica del Diagrama permite que los grupos organicen
grandes cantidades de información sobre el problema y determinar exactamente las posibles
causas. Finalmente, aumenta la probabilidad de identificar las causas principales.
El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar “sí” a una o a las
dos preguntas siguientes:
1. ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?
2. ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?

El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son más efectivos después de que el proceso
ha sido descrito y el problema esté bien definido. Para ese momento, los miembros del equipo
tendrán una idea acertada de qué factores se deben incluir en el Diagrama.

Los Diagramas de Causa y Efecto también pueden ser utilizados para otros propósitos diferentes al
análisis de la causa principal. El formato de la herramienta se presta para la planeación.