El término Seis Sigma se refiere a un enfoque metodológico de gestión de la calidad

basado en conceptos estadísticos. Su concepción básica se centra en identificar y reducir la

variación para mejorar la calidad de salida en una empresa; basado en datos, busca llevar
la calidad de la organización a niveles próximos a la perfección, siempre con fundamentos
estadísticos.

Su enfoque es diferente a otras metodologías ya qué, las posibilidades de mejora las asocia
siempre la reducción de costos, traduciéndolas a un lenguaje que a las empresas les
interesa, impactando así a los tres elementos clave en el proceso de negocios: clientes
mediante la mejora de la calidad, al proceso a través de la mejora continua y a la empresa
al reducir los costos.

Un proceso con un nivel de una sigma indica que se está produciendo con 691,462 defectos por
cada millón. Un proceso con un nivel de tres sigmas indica que se está produciendo con 66,807
defectos por cada millón y un proceso con nivel de seis sigmas nos indica que los procesos se
producen con 3.4 defectos por millón de oportunidades.

La investigación igualmente arrojó como resultado, que no todas esas herramientas

constituían innovaciones, sino que eran principalmente utilizaciones efectivas de muchas
otras herramientas ya existentes, orientales y occidentales, que se adaptaban al tipo de
industria y de cultura en la que debía ser implantada

Las herramientas cobijadas bajo el concepto de Lean manufacturing van desde aquellas
enfocadas a la organización del puesto de trabajo (5 S ́s, nacida en Japón y adaptada ya por
occidente) hasta las que buscan casi el 100% de calidad en los procesos (6 Sigma, nacida en
EUA y desarrollada por Motorola) pero buscando igualar los índices de calidad impuestos
por Japón, pasando por aquellas que concentran su atención en la búsqueda de la eficiencia
en el manejo de otros recursos del aparato productivo (inventarios y maquinaria), pero
siempre buscando eliminar cualquier tipo de desperdicio (muda) generado por la
ineficiencia existente en los procesos de producción (Justo a Tiempo, Kanban,
Mantenimiento productivo total –TPM-, Producción Nivelada –Heijunka-, Verificación de
proceso –Jidoka-, Dispositivos para prevenir errores -Poka Yoke- , Mejora continua -
Kaizen). Al conocer el Sistema de producción Toyota, muchos gurús coinciden en señalar
que muchos de aquellos conceptos desarrollados en la industria automotriz en Estados
Unidos desde la época de Henry Ford, fueron adoptados por los creadores del Sistema de
Producción Toyota, pero que éstos los subliman, los perfeccionan, los hacen crecer. Toyota
Production System (TPS) se inició en los años 1950’s, respondiendo al mercado japonés
automotriz de la posguerra. Fue desarrollado principalmente por los grandes especialistas
William Edwards Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eiji Toyoda, entre otros.

El Sistema de Producción de Toyota

Casa TPS

Debido a que la filosofía esbelta que estaremos indagando está basada en el modelo del
TPS, es muy importante conocer sus principios y bases por lo que a continuación
presentaremos aspectos relevantes del mismo.

El éxito de Toyota se deriva del balance entre el rol de las personas en la cultura
organizacional cuyas expectativas y valores mejoran continuamente con un sistema
enfocado en flujo con valor agregado. Al contrario de ver este sistema como la
implementación de una serie de herramientas la esencia se encuentra en otros factores entre
los que destaca el humano, la mejora continua – que incluye la reducción de desperdicios
-, la solución de problemas de raíz y la adopción de una filosofía a largo plazo.

Visto esto desde un esquema estructural nos encontramos con el diagrama “Casa TPS”
que representa una casa entre cuyos cimientos más importantes son la estandarización, la
administración y la producción nivelada.
Además, vemos que para que los cambios sucedan es necesario que los equipos de trabajo
mejoren continuamente los procesos y sus actividades mediante la reducción de
desperdicios para solucionar los principales problemas que se presentan de raíz. Con todo
lo anterior obtendremos una mejor calidad en nuestros procesos, no únicamente productos,
ya que aparte de costos se involucran mejoras en otros aspectos intangibles incluida la
moral y los tiempos. En efecto, el diagrama de la Casa.

Es relevante mencionar que, si nos enfocamos únicamente en un aspecto de la filosofía

como la implementación de las herramientas, no estamos cumpliendo el propósito del
sistema, aunque estemos eliminando los procesos que no agregan valor, es necesario
complementar todos los factores envueltos para implementar con éxito TPS y dar el
seguimiento adecuado.
Un aspecto importante del TPS es que reconoce que en las organizaciones
manufactureras a diferencia de las oficinas de servicio es más difícil distinguir el flujo de
trabajo ya que varía más que las funciones mecánicas de la parte de operación y
producción. Para combatir esta debilidad y dado que el sistema de producción de Toyota
ideal es un solo flujo, nos muestra cinco pasos para crear este flujo en organizaciones de
servicio, algo semejante a lo que buscamos con oficina esbelta:

Con estos pasos podemos asegurar que el flujo quedará a la vista, así como los
desperdicios, por lo que será más fácil trabajar en ellos para resolverlos de raíz.

14 principios de Toyota

El Sistema de producción Toyota o TPS es un sistema diseñado para convertirse en una

cultura de mejora y aprendizaje continuo en la organización. Basados en los 14 principios
que a continuación enumeramos se pueden lograr cuatro diferentes alcances:

I. Filosofía a largo plazo

1.Tome decisiones basadas en la filosofía a largo plazo, incluso a expensa de metas

financieras de corto plazo.

II. Los procesos correctos producirán los resultados correctos:

2. Los procesos correctos traerán los resultados correctos.

3. Utilizar el sistema "jalar" para evitar la sobreproducción.

4. Nivelar las cargas de trabajo (Heijujka)

5. Crear una cultura de solución de problemas a fondo la primera vez y no de arreglar

problemas.

6. Estandarizar actividades y tareas es el principio de la mejora continua y del

empoderamiento de los empleados.

7. Utilizar control visual para revelar los problemas.

8. Utilizar tecnología probada y confiable que apoye a la gente y los procesos.

III. Agrega valor a la organización desarrollando al personal y proveedores:

12. Desarrollar líderes que entiendan el trabajo a fondo, compartan la filosofía de la

organización y enseñan a otros.

13. Desarrollar gente y equipos que sigan la filosofía de la compañía.

14. Respetar a la red de socios y proveedores, ayudándolos y desafiándolos para mejorar.

IV. Resolver problemas de raíz nos lleva al aprendizaje organizacional:

12. Ver por sí mismo el entendimiento profundo de la situación.

13. Tomar decisiones lentamente, por consenso y considerando todas las opciones;
implementar estas decisiones de forma rápida.

14. Convertirse en una organización de aprendizaje a través de la profunda reflexión

(Hansei) y la mejora continua (Kaizen)

Manufactura Esbelta (Lean)

Métodos Lean en 3 actividades clave de la organización

Manufactura Esbelta son diversos métodos que permiten eliminar todas las operaciones
que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada
actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar
las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definido como una

filosofía de excelencia de manufactura, basada en:

Objetivos de Manufactura Esbelta

Manufactura Esbelta proporciona a las organizaciones métodos y herramientas para

sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo
precio y en la cantidad requerida.

Específicamente la Manufactura Esbelta:

Su base es:

 El respeto por el trabajador: Kaizen.

 Disminución de los desperdicios.
 Incrementar la eficiencia tanto de personal como de los equipos.
 La mejora consistente de productividad y calidad.
 Reducir el inventario y el espacio en el piso de producción.
 Crear sistemas de producción más robustos.
 Crear sistemas de entrega de materiales apropiados.
 Mejorar las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.
Los principales objetivos de la manufactura esbelta es implantar una filosofía de mejora
continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar
los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de
utilidad. El objetivo Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas
en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el
despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.

La implantación de manufactura esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se

emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados.

Beneficios

La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se

emplean diferentes métodos y herramientas, por lo que beneficia a la organización y los
empleados. Algunos de los beneficios que genera son:

 Reducción de 50% en costos de producción

 Reducción de inventarios
 Reducción del tiempo de entrega (lead time)
 Mejor Calidad
 Menos mano de obra
 Mayor eficiencia de equipo
 Disminución de los desperdicios o Muda
 Sobreproducción
 Tiempo de espera (los retrasos)
  Transporte
 El proceso
 Movimientos
 Mala calidad
Pensamiento Esbelto

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbeltaes la que

respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de
trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor.

Es muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta
con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no
comprenden que, cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador, están desperdiciando
dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulación de los mandos y su
reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la clave.

El esfuerzo Lean es convertir los procesos en lote a procesos de flujo continuo. Algunos
obstáculos encontrados son: siempre se ha hecho en lotes, vivimos en un mundo de
departamentos y funciones, esta es una planta basada en producción, no hacemos cambios
de herramentales rápidos, tenemos maquinaria no flexible. En flujo continuo los pasos de
producción son por pieza sin WIP, en secuencia y operación muy confiable. A
continuación, se presenta un esquema de los métodos y herramientas que se utiliza la
manufactura Lean.

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

Un factor clave del pensamiento esbelto es la retroalimentación que se produce casi
inmediatamente y ayuda a la mejora continua. Ahora que vemos que el pensamiento
esbelto se trata de eliminar desperdicios y crear valor podemos aplicarlo en la parte de
procesos administrativos, considerando que la búsqueda de las actividades que generan
valor es más exhaustiva que en la producción debido a la intangibilidad de los procesos.

Organización Esbelta
  Gracias al éxito de manufactura esbelta comienza todo el pensamiento esbelto y la
decisión de aplicar esta filosofía en todos los procesos de la organización.
 Si ya tenemos la capacidad de perfeccionar nuestros productos, qué más podemos
hacer para mejorar la satisfacción de los clientes y con eso hacer más rentable la
empresa.
De aquí surge el concepto de una organización esbeltaen la que los nuevos retos son los
constantescambios del consumidor y su entorno. Según Womack y Jones (2005), “no
son las innovaciones del producto o la cultura, o la economía o el apoyo de un gobierno
fuerte lo que hace que la compañía sobresalga en la competencia global. Es el enfoque a los
procesos clave”. Por esta razón después de haber aplicado manufactura esbelta y obtener un
producto con más valor para el cliente, es tiempo de ver cómo ampliar los canales de
distribución de dicho producto, ya que, desde años atrás, con la globalización se tiene que
considerar la competencia mundial, además del proceso de distribución hay que hacer una
auditoria de los procesos de negocio para comenzar a aplicar la filosofía esbelta en estos.

Los clientes ahora tienen muchas más opciones por lo que tienen más decisiones que tomar.
Considerando lo anterior se deben ofrecer productos con un valor agregado ya no sólo del
producto en si, sino de la disponibilidad, por nombrar sólo un ejemplo de un proceso
administrativo, pues ahora uno de los puntos más importantes es obtener la fidelidad del
cliente.

Por último, los avances tecnológicos permiten ahora que el cliente participe incluso en el
proceso de producción, por lo que es un nuevo desafío “capacitar” a los clientes y ganarlos.
Incluso hacen alusión a seis principios de consumo esbelto (Womack & Jones, 2005) que
debemos estar dispuestos a ofrecer y tienen una nueva definición de valor que ya no está
enfocada al desempeño del producto en si, eso ya debe ser un hecho, ahora el valor se ve en
los siguientes aspectos:

 Resuelven mi problema completamente.

 No desperdician mi tiempo.
 Proveen exactamente lo que quiero.
 Entregan el valor en donde quiero.
 Proporcionan el valor cuando quiero.
 Reducen el número de decisiones que debo tomar para resolver mi problema.
Para poder enfrentar estos nuevos retos las soluciones esbeltas proponen los siguientes
aspectos:

 Entender el problema y eliminarlo permanentemente utilizando la

retroalimentación como una fuente inteligente de información.
 Identificar el flujo de valor y reducirlo sólo a las necesidades básicas que resuelven
el problema.
 Aumento de la flexibilidad y capacidad para satisfacer las necesidades de los
clientes (más valor por menos dinero)
 Mejora la calidad del canal de distribución y relaciones con proveedores.
 Mejora de la eficiencia en la utilización de recursos identificando el proceso de
provisiones y conectándolo con el de recursos humanos.
 Perseguir la perfección de todos los procesos de la organización no sólo en el área
de producción y manufactura.
¿Qué es Six Sigma?

Es un método estructurado que mediante el uso de la estadística busca reducir la

variación en los procesos, con la finalidad de reducir los defectos para mejorar la
satisfacción de las necesidades de los clientes y así reducir significativamente los costos en
la organización.

Origen

Seis Sigma se originó como estrategia de control y mejora de calidad en Motorola a finales
de los 80´s. Al ser introducido en Motorola por su director ejecutivo Bob Galvin, se
hicieron los cambios recomendados por los clientes de la empresa para mejorar sus
procesos y servicios, además, se fijó una meta para alcanzar un nivel de calidad de 3.4
defectos por millón de oportunidades para el año 1992. Es decir, se propusieron lograr un
nivel de calidad Seis Sigma.

 El uso y reconocimiento de la metodología Seis Sigma aumentó notablemente

cuando General Electric lo implementó de forma exitosa a finales de los 90´s.
 Empresas como Texas Instruments, Allied Signal y muchas otras, al ver los
resultados, adoptaron e implantaron Seis Sigma en sus procesos.
Significado del Nivel Sigma

Sigma es una letra griega usada en estadística para indicar el valor de la desviación
estándar de un conjunto de datos y al asociarla con el promedio del proceso y los
requerimientos del cliente permite obtener la cantidad de defectos en la salida de un
proceso.

Estrategia de mejora de la calidad

El enfoque de Seis Sigma consiste en incrementar el nivel Sigma en cada proceso,

cambiando el enfoque tradicional de corregir productos por el enfoque de arreglar
procesos para que estos fabriquen productos sin defectos.

Se entiende por defecto como la medición de una característica de un proceso o de su salida

que no cumple con las especificaciones del cliente, a esto se le conoce también como una
no conformidad. Seis Sigma busca eliminar los defectos reduciendo la variabilidad, por lo
que el nivel de sigma de un proceso se calcula basado en la relación del número de
defectos con respecto a las oportunidades que tienen de presentarse.

Cada fuente de variación representa una oportunidad de que ocurra un defecto, las
principales fuentes de variación que podemos encontrar en un proceso las identificamos en
las 6 M´s de un diagrama causa efecto.

 Materiales. Mucha variación en las entregas por parte de los proveedores.

 Mano de obra. Variaciones en el desempeño y las habilidades del personal
 Maquinaria. Mala conservación y desempeño inapropiado
 Método. Métodos no estandarizados.
 Medición. Sistemas de medición imperfectos
 Medio ambiente. Condiciones ambientales cambiantes y agresivas.
Como podemos observar, se tienen múltiples fuentes de variación en un proceso, ya que
en cada una de las “espinas del pescado” existen muchas fuentes de variación y Seis Sigma
busca eliminarlas mediante una metodología de trabajo consistente en equipos de personal
altamente capacitados en la mejora continua y orientado a proyectos.

Aunque es altamente atractivo resolver los problemas directamente al cliente, como reducir
precios, separar productos buenos de los malos o reducir tiempo de entrega, en Seis Sigma
se realizan los proyectos orientados a arreglar los procesos, es decir; los proyectos se
enfocan en reducir los defectos, reducir costos y en disminuir tiempos de ciclo. Los
proyectos se seleccionan por su relevancia para mejorar la eficiencia y efectividad de los
procesos y transacciones en la organización. Cada proyecto irá eliminando una o varias
fuentes de variación, lo cual reducirá los defectos, elevando el nivel de sigma de la
organización y mejorando así la satisfacción del cliente.

Posteriormente, se selecciona a los empleados quienes van a ser intensivamente

formados para ser los líderes de los proyectos de mejora. La alta dirección también define
las áreas estratégicas y prioritarias en las cuales se irán realizando los procesos, para que
las mejoras obtenidas estén alineadas a los objetivos de la organización.

Los equipos de trabajo siguen un método de mejora estructurado de cinco fases

denominado DMAIC, acrónimo de las palabras de las palabras: Definir, Medir, Analizar,
Incrementar y Controlar.

 Definir. ¿Cuáles son las oportunidades de mejora que cumplirán las metas de la
organización y nos darán las mejores retribuciones
 Medir. ¿Cuál es nuestro actual nivel de desempeño? ¿Es confiable mi sistema de
medición?
 Analizar. ¿Cuáles son las causas de los defectos, cómo se pueden agrupar e
identificar las causas raíz y su efecto
 Incrementar. ¿Cuáles son las posibles soluciones al problema o cómo puedo
eliminar la causa raíz y cómo lo implemento?
 Controlar. ¿Cómo puede mantener la mejor solución?

La mejora obtenida en cada proyecto se puede observar en dos vertientes, la línea asociada
a la mejora continua y la línea relacionada con los costos.
En cada proyecto se obtiene una mejora en el nivel sigma del proceso, ya que se
disminuirán los defectos y se mejorará la satisfacción del cliente. De la misma forma, el
métrico utilizado se utilizará para medir el impacto económico del proyecto y será
traducido en ahorros para la organización.

¿Cuáles son los resultados que se pueden obtener con el método de mejora
estructurado DMAIC

 La satisfacción de los colaboradores, el equipo de trabajo es el factor principal de

las mejoras obtenidas, sienten que su trabajo es valorado y eso los motiva y
compromete con la organización.
 La satisfacción del cliente, al recibir productos y/o servicios con menor número de
defectos, más estandarizados y con menor costo generan clientes más leales, ya que
se incrementa su nivel de satisfacción.
 La satisfacción de los inversionistas, al estar ahorrando en cada proyecto, se
obtiene una disminución en el flujo de efectivo de la empresa, obteniendo al final de
un ciclo una mejora en el estado de resultados y por lo tanto, una mayor rentabilidad
de la organización.
Caso de empresa logística
La metodología Lean Six Sigma se basa en cuatro pilares para el apalancamiento del
cambio.

 El liderazgo.
 Las responsabilidades y roles.
 La cultura.
 La voz del Cliente (VOC).
Importancia del Liderazgo, cultura y
arquitectura organizacional en Lean
Six Sigma
A continuación te indicaremos algunos aspectos relevantes que debes considerar en cuanto
al liderazgo, cultura y arquitectura organizacional en Lean Six Sigma.

Importancia del Liderazgo, cultura y arquitectura organizacional en Lean Six Sigma

Liderazgo

La manera de liderar el proceso hace que se envíe una señal a toda la organización y que dé
el tono para afinar todo el programa. Un líder autocrático es aquel quien decide que Lean Six
Sigma es la respuesta, como resultado genera un conflicto para crear la masa crítica
necesaria para triunfar.

La mayoría de los líderes saben que el apoyo de todo el equipo de liderazgo es el primer paso
importante y crítico para lograr el éxito. Aunque Lean Six Sigma ha estado circulando por
varios años, la mayoría de los ejecutivos carecen de un cuadro claro de lo que es el programa.

La mayoría de las compañías usan sus reuniones regulares para todos los ejecutivos y
empleados y les provee una visión general del proceso, para ello recurre a disertantes invitados
y se presentan casos de estudio de aplicaciones de Lean Six Sigma. El enfoque inicial no está
basado en tratar el tema de las herramientas y técnicas; sino más bien en ejemplos concretos
de lo que puede hacer Lean Six Sigma. Muchas compañías sobreestiman el valor de la
orientación inicial; la educación es necesaria pero no suficiente para involucrar a la
organización.

Las entrevistas con los ejecutivos constituyen un mecanismo adecuado para obtener
información que posibilite entender los desafíos del negocio y promover un proceso
conveniente para la toma de decisiones de Lean Six Sigma. Estas entrevistas incluirán a
gerentes de varios sectores de la organización y a otros niveles jerárquicos. Aunque proveen
sólo datos cualitativos, la comprensión de los problemas es crucial para definir el
acercamiento factible.
El informe a los ejecutivos y a la organización sobre sus características, ayudará en:

 Crear un sentido de la urgencia en la implementación.

 Construir un soporte de liderazgo e identificar el potencial de los miembros de la
Dirección.
 Crear una visión de cómo Lean Six Sigma puede cambiar el negocio.
Deberían ser considerados los siguientes factores cuando se determine la aplicación de Lean
Six Sigma:

Mediante la conexión de los objetivos estratégicos con los procesos claves del negocio, los
líderes identificarán las brechas entre el presente y el estado futuro deseado, pudiendo utilizar
DMAIC y DFSS para poder cerrarlas. Además, permite a la organización identificar el nivel de
puntos críticos para la mejora de procesos y la performance de toda la organización.

La cultura

El cambio de cultura hacia Lean Six Sigma, crea un ambiente de confianza en toda la
organización al confirmarse Visión, Misión, y los valores críticos y al idearse nuevas políticas
de gestión, todas muy consecuentes y concordantes con la nueva cultura de largo plazo que
comienza a gestarse (reconocimiento, evaluaciones de desempeño de 360 grados, trabajo en
equipo, ascensos, etc.). Se toma conciencia que esto no es otra iniciativa de cambio o una
moda más y que realmente es una forma de vida laboral y de hacer las cosas eficazmente por
muchos años más (los Champions y Black/Green Belts ya capacitados inician la
transformación de cultura laboral organizacional).

Con el objeto de cambiar la cultura de la organización, Lean Six Sigma requiere que los líderes
de las organizaciones se capaciten para tomar decisiones basadas en hechos e información
ya que es más poderoso que hacerlo por intuición o con un criterio no objetivo.

Es necesario, además, desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en

equipo, de involucramiento con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los
colaboradores con los objetivos de la empresa.

Dependiendo de la cantidad de cambio que se quiera efectuar y de la habilidad de la

organización para liberar los recursos con más talento, será el número requerido a capacitar
de Agentes de Cambio (Black, Green, Money Belts y Champions). Si Lean Six Sigma es la
iniciativa organizacional más importante, entonces, aquellos que se elijan para serlo deberán
ser los mejores y los más brillantes que la organización pueda ofrecer.

Por tanto, es importante que el liderazgo especifique que significa convertirse en Black, Green,
Money Belts y Champions y cómo se asegurarán que el criterio de selección se orientará sólo a
los mejores. Muchas compañías vinculan su selección a sus revisiones de performance y
evaluaciones. Las compañías que requieren que sus ejecutivos completen la capacitación en
Lean Six Sigma para ser elegibles para promocionarlos son más exitosas que aquellas que no
lo hacen.

Arquitectura organizacional de Lean Six Sigma

El verdadero poder de Lean Six Sigma radica en la creación de una infraestructura que
asegura que las actividades de mejora tienen los recursos necesarios. La falta de esa
infraestructura es una de las razones principales del 80 % de los fracasos de todas las puestas
en práctica TQM en el pasado. TQM presentó los principios generales y dejo librado que cada
organización decidiera como ponerlos en práctica. Compañías que hicieron un excelente
trabajo operativizando los principios de TQM obtuvieron excelentes resultados, comparables
con los resultados que reportan otras compañías que están implementando Lean Six Sigma,
aquellas que no lo hicieron, fracasaron.

Lean Six Sigma provee un juego de guías para su despliegue. Además, cambia las funciones a
un porcentaje pequeño pero crítico de personal de la organización, estos agentes a tiempo
completos son el catalizador que institucionaliza el cambio.

Líder de Negocio

Como grupo directivo los ejecutivos deben sentirse los dueños del proyecto e impulsar las
actividades de Lean Six Sigma. De ese grupo se designa un Líder de Negocio para
proporcionar apoyo a la Dirección en el despliegue de proyectos y actividades Lean Six Sigma.

El Líder de negocio debe:

 Inspirar, hacer suyo, financiar y manejar el programa de implementación Lean Six Sigma
y hacer que sea parte de la cultura, disciplina y organización.
 Liderar con el ejemplo con un mensaje claro y consistente y un compromiso a lo largo
del camino.
 Hacer a sus organizaciones y a sí mismos responsables por el éxito del proyecto Lean
Six Sigma.
 Demostrar que se cree en el proyecto Lean Six Sigma seleccionando la mejor gente
como Black y Green Belts y asignándolos a resolver los problemas más grandes.
 Identificar áreas grandes de oportunidades a nivel de unidad de negocios y a través del
negocio.
 Elevar el valor de la disciplina y rigor del proceso.
Sponsor del proyecto
Es el responsable directo de un proceso específico que será mejorado por un Black o Green
Belt, tiene la responsabilidad de la performance global y la continua mejora estratégica de un
proceso de negocio.

El sponsor debe:

 Tener una posición de liderazgo responsable para lograr los resultados del negocio a
través de los proyectos.
 Jugar un rol clave en la identificación de brechas/oportunidades de negocio, inicio de
potenciales proyectos, identificación de Black o Green Belts para liderar el proyecto, y
es responsable por definir claramente el proyecto (cuadro del proyecto -Project
Charter-)
 Responsable de la dirección del proyecto, ejecución, revisión/inspección continua del
progreso, eliminación de barreras, habilitación de recursos e implementación de
mejoras al proceso y otras soluciones.
 Responsable de capturar y sostener los resultados de las mejoras y el valor continuo en
el negocio.
Deployment champion

Los deployment champions contribuyen en la identificación y validación de potenciales

proyectos Lean Six Sigma y son los responsables de la ejecución y del mantenimiento de los
niveles mejorados del desempeño y los resultados financieros.

El deployment champion debe:

 Dedicarse a tiempo completo y reportar a la cabeza del área de negocio.

 Trabajar con el líder de negocios para implementar el proyecto Lean Six Sigma dentro
de un área.
 Tener la responsabilidad general en el mantenimiento y priorización de un portafolio de
proyectos potenciales.
 Comunicar los estándares y guías a través del área de negocio y desarrollar planes de
implementación asociados para asegurar la adhesión a los requerimientos críticos.
 Asegurar que los procesos adecuados estén delineados para seleccionar, capacitar,
desarrollar y usar recursos certificados.
 Liderar la discusión con el Líder de Negocios para seleccionar proyectos, asignar
sponsors y asegurar beneficios potenciales.
 Gestionar el grupo de recursos de Black y Green Belts para el área de negocio y es
responsable de su certificación.
Master Black Belt (MBB)

Los Master Black Belts trabajan con los dueños del proceso para asegurar que se establezcan
los objetivos de calidad y las metas, que los planes sean determinados y se haga un
seguimiento de los progresos y que se provea la capacitación. En las mejores organizaciones
Lean Six Sigma los dueños del proceso y los MBB trabajan en conjunto y comparten la
información diariamente.

El MBB debe:
Gerente de Proyecto Black Belt/Green Belt

El Gerente de Proyecto es la persona directamente responsable del trabajo diario y los

resultados de un proyecto Lean Six Sigma. Sus funciones son parecidas a las del MBB, pero
limitadas a un solo equipo.

El Black Belt (BB) es el corazón y el alma de las iniciativas de calidad Lean Six Sigma. Su
propósito principal es conducir los proyectos de calidad y trabajar full time hasta su logro. Los
Black Belts pueden completar de cuatro a seis proyectos por año produciendo ahorros
significativos por proyecto. Los Black Belts incluso asesoran a los Green Belts en sus
proyectos.

Los Green Belt (GB) son empleados entrenados en Lean Six Sigma quienes dedican una
porción de su tiempo para completar proyectos, pero mantienen su trabajo y sus
responsabilidades cotidianas. Dependiendo de su carga de trabajo pueden dedicar entre un
10% y un 50% del tiempo en sus proyectos. A medida que el programa de Lean Six Sigma
evoluciona los empleados comenzaran a incluir la metodología Lean Six Sigma en sus
actividades diarias y ya no será un porcentaje de su tiempo sino la totalidad.

El Gerente de proyecto debe:

 Usar las disciplinas de comunicación de proyecto, riesgo, KPI, trabajo y recursos.

 Manejar el gasto del proyecto.
 Lograr el éxito del programa y proyecto.
 Evaluar y monitorear riesgos, oportunidades, problemas y moral del equipo del
programa/proyecto.
Participantes en el proyecto
Los participantes del proyecto deben:

 Usar las disciplinas de comunicación de proyecto, riesgo, KPI, trabajo y recursos.

 Elevar o replicar oportunidades.
 Capturar/sostener resultados de proyecto.
Representante Financiero o Money Belt

El Money Belt juega el rol de asegurar, verificar y validar que los beneficios financieros y no
financieros, incluidos en los proyectos Lean Six Sigma, son reales y tiene impacto económico
sobre el proyecto finalizado, reportando e informando los ahorros de los mismos. El
representante financiero será requerido por los BB y GB a cargo de los proyectos.

El Money Belt debe:

 Calcular y validar los beneficios financieros.

Gerente de Programa

Alguien tiene que gestionar el día a día del esfuerzo Lean Six Sigma. Dependiendo del tamaño
de la implementación, puede ser suficiente con un responsable o director de Lean Six Sima o
ser necesario un grupo de personas. El responsable de implementación es probablemente
más importante para el éxito de la iniciativa Lean Six Sigma que cualquier otro fuera de la
dirección, del que debe ser un miembro a tiempo completo.

El Gerente del programa debe:

 Usar las disciplinas de comunicación de proyecto, riesgo, KPI, trabajo y recursos.
 Manejar el gasto del proyecto.
 Lograr el éxito del programa y proyecto
 Evaluar y monitorear riesgos, oportunidades, problemas y moral del equipo del
programa/proyecto.
CURSO 2 DEFINICION Y MEDICION

Aspectos relevantes en el Acta de

Constitución
La aprobación de una Acta de Constitución (Project Charter en inglés) es el nacimiento del
proyecto.El Acta de Constitución del proyecto es el documento emitido por el patrocinador del
proyecto que autoriza la existencia del proyecto. El acta proporciona al gerente del proyecto la
autoridad necesaria para iniciarlo o la disponibilidad de los recursos necesarios para poder
ejecutar el proyecto.
En el acta de constitución se tiene que hacer una descripción de alto nivel del proyecto y solo se
debe de incluir aquello que necesita saber el comité para decidir si el proyecto inicia.

El acta no es un documento técnico que explique cómo se van a hacer las cosas, eso se hace
cuando se implementa el plan de dirección del proyecto. El acta está orientada a recoger la
información de alto nivel orientada a autorizar el inicio del proyecto.

¿Qué se pretende con el acta de constitución?

En primer lugar, se busca evitar malentendidos durante todo el ciclo de vida del proyecto. El
alto nivel de la organización, el cliente y el promotor pactan en el acta de constitución las líneas
maestras del proyecto. Estas líneas maestras son las razones por las que se considera que se
debe iniciar el proyecto, aquello que justifica su existencia. Lo que no se escribe, lo que no
consta en el acta de constitución del proyecto, puede en algún momento del ciclo de vida del
proyecto ser una sorpresa para algún implicado y dar lugar a malentendidos.

El Acta de Constitución del proyecto nace de un concepto de claridad, transparencia y

planeación entre todos los implicados en el proyecto, antes de dar el gatillo de salida al
proyecto se ponen de acuerdo en una serie de aspectos fundamentales para que todas las
partes implicadas en el proyecto sepan el terreno que pisan y donde se va a meter cuando el
proyecto inicie.

El Acta cubre la necesidad de tener un documento formal que:

 Autorice el comienzo del proyecto.

 Asigne un Project Manager al proyecto.
 Otorgue al director del proyecto la autoridad para gestionarlo.
 Conceda al Project Manager asignado al proyecto la autoridad para disponer de los
recursos adecuados para dirigir y ejecutar el proyecto.
¿Quién crea el acta de constitución?

El nivel de dirección debe entender que para que el Project Manager alcance los objetivos
perseguidos, la orden que recibe a través del acta debe ser:

 Precisa.
 con un alcance limitado.
 con un tiempo acotado.
 con unos recursos definidos,
  que se consiga que el entorno que rodeará al proyecto y a la empresa sea bien
comprendido.
Estructura del acta de constitución del proyecto

En esta sección se presenta la estructura que se debe de desarrollar para hacer un Acta de
Constitución del proyecto. Se trata de una plantilla que se puede utilizar en todos los proyectos
futuros. La plantilla para realizar el Acta de Constitución está perfectamente alineada con el
PMBOK 6o Edición.

1. Nombre del proyecto.

2. Project background.
3. Necesidad comercial.
4. Objetivos del proyecto y justificación.
5. Requisitos del alto nivel.
6. El alcance, limites, supuestos y restricciones.
7. Riesgos de alto nivel.
8. Resumen del cronograma de hitos.
9. Resumen del presupuesto.
10. Objetivos medibles del proyecto y criterio de éxito asociado.
11. Lista de interesados.
12. Requisitos de aprobación del proyecto.
13. Gerente de proyecto asignado, su responsabilidad y nivel de autoridad.
14. Nombre y nivel de autoridad del patrocinador y de quienes autorizan el acta.
15. Lista de distribución del acta de constitución.
16. Anexos.
El desarrollar cada elemento de esta estructura:

1.- Nombre del proyecto

El proyecto tiene una finalidad y ubicación concreta. Su nombre debe reflejarlo con total
claridad. El nombre del proyecto debe elegirse desde el punto de vista de la gestión.

2.- Project background del proyecto.

El Project Background muestra de donde viene el proyecto, es decir, se muestran los

antecedentes el proyecto. Con el Project Background se definen “de dónde viene el proyecto,
qué le dio origen”.
3.- Necesidad Comercial

En la necesidad comercial se justifica la ejecución del proyecto desde el punto de vista

comercial, esto significa que el proyecto debe tener una buena razón de ser, debe de servir a
los intereses estratégicos de la empresa y el proyecto debe estar alineado con la misión y visión
de la compañía. Está claro que el beneficio económico aparecerá en la mayoría de los proyectos
que no sean internos o de fin social.

4.- Objetivos del proyecto y justificación.

En el Acta de Constitución se debe realizar una justificación de alto nivel del proyecto y definir
los objetivos del proyecto con toda la exactitud que sea posible. Cuando se aborda un
proyecto, es crítico asegurarse que el alcance del proyecto, es decir, aquello que se pretende
conseguir con el esfuerzo de realizar el proyecto, ha sido definida con toda la exactitud posible.
Se debe establecer un valor medible que determine si se ha cumplido ese alcance de manera
objetiva. El éxito o el fracaso del proyecto será una medida objetiva y no puede estar sujeta a
interpretaciones.

Lo que se busca es que se entienda el alcance del proyecto tal y como se entiende el alcance
en el momento de realizar el acta. Dentro del acta se puede poner alguna tabla que explique
todos los entregables del proyecto para así conseguir una mejor comprensión del alcance.

En acta de constitución del proyecto debe aparecer la fecha donde se aprobaron esas
justificaciones del proyecto, de ese modo cuando haya modificaciones se podrá relacionarlas
con esas fechas y asegurar claramente la posición.

5.- Requisitos de alto nivel.

Se trata de un listado en el que se estiman y priorizan los requisitos de alto nivel del proyecto.
Estos requisitos de alto nivel son definidos por los interesados en el proyecto:

 Requerimientos del producto o servicio resultante de la ejecución del proyecto, es decir,

aquello que realmente se espera del proyecto.
 Requerimientos del proyecto asociados a la forma de hacer el trabajo, la metodología
empleada en el proyecto, la cultura de la empresa donde se realiza el proyecto, etc.
6.- El alcance, limites, supuestos y restricciones del proyecto.

En este punto del acta se indica cual es el alcance del proyecto y sus restricciones, en caso de
que las haya. Generalmente un proyecto da como resultado un único producto y/o servicio,
pero ese resultado puede ser un sistema complejo con muchos componentes, debemos
entender que cada componente tiene su propio alcance separado, este alcance propio es
interdependiente del alcance del sistema general de proyecto, afecta a la generalidad del
proyecto.

Si se desea, se puede dividir y especificar el proyecto en cada una de sus fases. Se muestra
el tiempo establecido para la ejecución del proyecto con su fecha de comienzo y terminación.
También se puede definir el beneficio calculado del proyecto en términos económicos.

7.- Riesgos de alto nivel del proyecto.

Los riesgos afectan a nuestros proyectos desde todos los lugares

imaginables. Se especifican los riesgos de alto nivel del proyecto tal y como se
conocen al inicio del proyecto.

8.- Resumen del cronograma de metas intermedias del proyecto.

Se indican las fechas de entrega final del proyecto, entregas parciales, y metas intermedias
(Milestones). Se deben de incluir la expectativa inicial del patrocinador del proyecto y de
los interesados en cuanto a fechas para lograr ciertos entregables o hitos
del proyecto, así como su cierre final. Su factibilidad real será́ definida en los
procesos de planificación del proyecto.

Si el proyecto tiene fases, deben dividirlo y mostrar cada fase e indicar los
hitos de cada una de las fases. Si se desea, se puede incluir un Diagrama de
Gantt, un gráfico de las fases y sus hitos para una mejor comprensión del
cronograma. Más adelante en el proyecto, se desarrolla el Plan de Gestión del
Cronograma del proyecto, que es un componente del plan para la dirección del proyecto y
establece los criterios y las actividades a llevar a cabo para desarrollar,
monitorear y controlarel cronograma.

9.- Resumen del presupuesto del proyecto.

Se definen los fondos generales asignados al proyecto, y se indica la expectativa

sobre el costo que tendrá el proyecto. Si el proyecto proviene de un contrato,
se puede indicar esos costos para compararlos con el presupuesto objetivo (los
costos reales) de la ejecución del proyecto.

Se deben de especificar el tipo de moneda con el que se está trabajando. Se

indican los costos directos de cada una de las fases y de la globalidad del proyecto.
Los tipos de costos son los siguientes:

 Costos directos: indicarlos por cada fase (con su total).

 Costo de la dirección del proyecto.
 Costo del equipo de gestión del proyecto (no está dentro del costo de
producción), por lo que es conveniente detallarlo aparte.
 Costo de estructura.
 Reserva de contingencia.
La suma de todo lo anterior dará el costo objetivo estimado de la ejecución del
proyecto.

10.- Objetivos medibles del proyecto y criterios de éxito asociados.

Se deben de indicar los principales objetivos del proyecto, y el sistema con el que
van a ser evaluados. Estos objetivos deben ser: específicos, medibles y estar
alineados con los objetivos principales de la empresa.

Se deben indicar cuales son los criterios de éxito y de cumplimento de esos

objetivos, tambien cómo se evaluará la satisfacción del cliente. Por ejemplo,
mediante una encuesta, test, formularios, etc.

 Se definen los objetivos del proyecto en términos de las variables de

desempeño de proyecto.
 Objetivos de alcance.
 Objetivos en tiempo.
 Objetivos en costo.
 Objetivos en calidad.
  entre otros.
Para cada objetivo del proyecto debe definirse un indicador de éxito. Por ejemplo:
terminar el proyecto en un cierto periodo, bajo un presupuesto determinado,
con un número máximo especifico de defectos de calidad.

11.- Lista de interesados en el proyecto.

Se establece una lista inicial de los interesados. Posteriormente se establecn

procesos para que todos los Stakeholders (internos y externos) estén identificados
y monitoreados, luego se especifican sus roles y responsabilidades sobre el proyecto.
El omitir algún interesado en el proyecto puede ocasionar que el producto,
servicio o resultado, no sea aceptado convirtiendo el proyecto en un
fracaso.

12.-Requisitos de aprobación del proyecto.

Se debe de determinar de una manera objetiva y medible los factores de éxito del
proyecto y quiénes tienen la autoridad para su aprobación. Debe ser una
aprobación específica en base a características medibles y perfectamente
especificadas y se debe indicar quienes son las personas encargadas de la
aprobación de los entregables y del producto final.

También se deben reflejar los criterios de aprobación de los entregables

parciales y final. Si existe en la organización o por parte del cliente una plantilla
específica que se utiliza para las aprobaciones se debe indicar cuál es esa
plantilla y relacionarla con el entregable al que afecta.

13.- Gerente de proyecto asignado, su responsabilidad y nivel de autoridad.

14.- Nombre y nivel de autoridad del patrocinador y de quienes autorizan el acta de constitución
del proyecto.

 El patrocinador (sponsor) es un papel dentro de la gestión de proyectos,

generalmente el miembro de más rango dentro del equipo del
proyecto.
  En organizaciones pequeñas (o proyectos pequeños dentro de
organizaciones grandes) el patrocinador puede también ser el encargado
del proyecto.
 El patrocinador del proyecto, mediante el Acta de Constitución, autoriza el
comienzo del proyecto y autoriza al gerente del proyecto a iniciarlo.
15.- Lista de distribución del acta de constitución.

La lista de distribución del acta de constitución constituye un elemento de

comunicación. Un proyecto con una mala comunicación es un proyecto en riesgo
permanente. Es un listado interno de distribución en el que constan aquellos
interesados que deben tener conocimiento y constancia del acta.

16.- Anexos

Fotos, imágenes, en general cosas que consideremos que pueden complementar

el acta, Por ejemplo, una imagen que muestre la localización del proyecto, planos,
esquemas, etc.

A continuación, se anexo un ejemplo de una platilla de Acta de Constitución (Project

Charter)
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