Metrología e ingeniería de la

calidad
Método Kaizen

Integrantes:

Alberdi Benjamín 19730

Ballestero de león Rodrigo 19643

di Pratula Fausto 19388

Martinez Joaquín 19297

Polcari Leonel 19745

Profesor:

Ariel Villar

Ayudante:

Anibal Iantosca

UTN FRBB
ÍNDICE

Introducción……………………………………………………........4

1. ¿Qué es el método Kaizen? .......................................................5

1.1 Control de calidad………………………………………....6

1.2 El sistema de producción justo a tiempo………………....8

1.3 Despliegue de políticas…………………………………...10

1.4 Mantenimiento productivo total…………………….......11

1.5 Actividades de grupos pequeños…………………...........12

1.6 Sistema de sugerencias……………………………...........12

2. Autodisciplina, eliminación de desperdicios y

estandarización……………………………………………….13

3. Organización y simplificación del trabajo administrativo por

método Kaizen……………………..........................................14

4. La filosofía de las 5 S…………………………………………17

5. Gestión de la energía…………………………………………19

6. Costo Kaizen………………………………………………….20

7. ¿Cómo aplicar el método Kaizen?..........................................22

8. Empresas con filosofía kaizen……………………………….22

9. Ventajas y desventajas del método kaizen…………............23

10. Conclusión……………………………………………...25
Introducción:
Esta monografía fue realizada por alumnos de la carrera ingeniería mecánica pertenecientes a
la Universidad Tecnológica Nacional, facultad regional Bahía Blanca para la materia
“Metrología e ingeniería de la calidad” donde el tema a desarrollar será “Método Kaizen”.

En la actualidad una de las grandes diferencias que marcan las empresas competitivas frente a
las demás es su metodología de trabajo y su organización. Maquinaria de producción,
eficiencia energética, reducción de costos, infraestructura adecuada, buena atención al cliente
y buena administración son entre otras las claves para que una empresa pueda ser competitiva
tanto en el nivel nacional como internacional.

A veces para la mayoría de las empresas es difícil poder implementar o contar con toda esta
serie de factores de inmediato debido a la gran inversión económica que implica.

Sin embargo la filosofía KAIZEN o también llamado método de mejora continua define que
una serie de pequeñas mejoras continuas y constantes es mejor que un cambio grande. Es
decir, dar pequeños pasos en el corto plazo para lograr llegar al objetivo a largo plazo. Siendo
un poco más específicos este método tiene por finalidad maximizar la producción mediante la
mejora constante y continua del aparato productivo empresarial, reduciendo las ineficiencias
para aumentar la competitividad de la empresa en el mercado.

En este trabajo desarrollaremos los aspectos claves del KAIZEN, tanto en la parte productiva
como administrativa de la empresa, como así también el enfoque hacía la gestión energética.
Se verá cómo aplicarlo y qué ventajas y desventajas tiene la implementación de esta filosofía.

Sin más preámbulo comenzamos con el trabajo.

 1. ¿Qué es el método Kaizen?

El método Kaizen (palabra compuesta de la derivación de dos kanjis japoneses, donde «KAI»
significa cambio o reforma y «ZEN» es la sabiduría o bondad) es una herramienta de calidad
proveniente de la filosofía japonesa que busca una mejora continua de todos los aspectos de la
organización, incluyendo a las personas que forman parte de ella. Este método fue creado en
Japón, en la década del 50, como una actitud de reconstrucción después de la Segunda Guerra
Mundial.

El principal y fundamental objetivo es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor

valor agregado, mediante una mejora continua y sistemática de la calidad, los costes, los
tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfacción.

Este método se basa en seis sistemas, que son los siguientes:

1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total

2. Un sistema de producción justo a tiempo

3. Despliegue de políticas

4. Mantenimiento productivo total

5. Actividades de grupos pequeños

6. Un sistema de sugerencias
1.1 Control de calidad

La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos

humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los
procesos dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el
presente y en el futuro. La gestión de calidad total integra los métodos de administración
fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en
un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo. La gestión de calidad japonesa no
debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una
estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad,
logrando de tal forma mejorar todos los aspectos del negocio.

Las herramientas y metodologías claves para llevar a cabo la gestión de calidad que el método
Kaizen propone son:

1) Enfocarse principalmente en el proceso, antes que en el resultado final. Al mejorar la

calidad del proceso se mejora la calidad del resultado.

2) La gestión de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles

gerenciales y fluir a través de la estructura de la organización. Este despliegue garantiza
que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y enseñar los principios y métodos de la
gestión de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal.

3) Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura motivación y

compromiso hacia el mejoramiento general y sostenido. La disminución de los costes, la
conformidad con los programas, la satisfacción del consumidor y la satisfacción por la
tarea realizada, todo surge de una abierta dedicación al mejoramiento permanente.

4) Una comunicación eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de comunicación es

fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los métodos de la gestión de
calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicación, facilitando el
flujo de información bidireccional entre los líderes y sus subordinados. Ello garantiza que
las metas y objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a través de
toda la organización.

5) Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos. En la

gestión de calidad el énfasis está puesto en la prevención de las fallas, a través de
herramientas de identificación de problemas y de resolución de los mismos.

6) El cliente manda. El cliente es lo que más importa, ya se trate de un cliente interno o un

cliente externo. Cada trabajador es, de algún modo, un cliente. Los consumidores o
usuarios deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos
claramente delineados y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la única
razón por la cual existe una empresa.

7) La inversión en personal. La más importante y valiosa inversión de toda empresa es su

personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de
mejoramiento continuo. La capacitación, la formación de equipos, y el mejoramiento de
las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situación en la cual
los empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al
crecimiento de la empresa en escala progresiva.

8) La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es necesario capacitar

permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente promover las habilidades
de índole afectiva, como la comunicación verbal o escrita y los conceptos de formación de
equipo.

9) Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestión de calidad está
destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. Los equipos modernos
funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comité donde uno o
determinados miembros hacen o dirigen la tarea.
1.2 El sistema de producción justo a tiempo

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente
como Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo
de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil.

Algunos de los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y
que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a
continuación:

1) Almacenes elevados

2) Plazos excesivos

3) Retrasos

4) Falta de agilidad, de rapidez de reacción

5) Distribución inadecuada de las máquinas y recorridos demasiados largos.

6) Tiempo excesivo en los cambios de herramientas

7) Proveedores no fiables (plazos, calidad)

8) Averías

9) Montones de desechos, desorden

10) Errores, faltas de piezas

Por lo tanto la práctica de Just in Time implica la eliminación de estos fenómenos basándose
en los siguientes principios:

● Atacar los problemas fundamentales

● Eliminar todo lo que no añada valor al producto.
● Buscar la simplicidad. Gestionar sistemas complejos; las interacciones entre los
diferentes trabajos, necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayoría de los
directivos
● Diseñar sistemas para identificar problemas. Los sistemas diseñados con la aplicación
del JIT (Just in time) deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso
cuando surja un problema.

Cabe destacar que para que en una empresa se esté aplicando el principio Just in time deben
darse las siguientes situaciones:

1) Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir

almacenes de productos terminados o intermedios.

2) Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder a los
deseos de la clientela.

3) Saber fabricar –cuando es necesario- sólo cantidades muy pequeñas de un tipo dado
de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricación por lotes importantes.

4) No producir o comprar más que estrictamente las cantidades inmediatamente

necesarias.

5) Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo

6) Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en
lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse.

7) Conseguir una alta fiabilidad de los equipos, para que la máquina no se averíe en
momentos inoportunos.
 8) Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no
detengan la producción.

9) Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda

los nuevos objetivos de la empresa.

Entre las ventajas de la aplicación del sistema Justo a Tiempo se tienen:

● Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks

● Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
● Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.
● Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.
● Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías o
incidencias.
● Disminución del 75 al 95% del número de defectos.

1.3 Despliegue de políticas

El despliegue de las políticas se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en
toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo. La dirección debe establecer
objetivos claros y precisos que sirvan de guía para cada persona y asegurar de tal forma el
liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. Los
gerentes deben idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y
estrategias anuales. Estos deben contar con un plan para desplegar la estrategia, y poder
llevarla a los niveles siguientes de gerencia hasta que llegue a la zona de producción. Como la
estrategia desciende hacia las categorías inferiores, el plan debe incluir planes de acción y
actividades cada vez más específicas.
Un importante aspecto del despliegue de la política es su prioridad. Debido a que son
limitados los recursos que pueden movilizarse, es fundamental que se asignen prioridades.
Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una lista cada vez más clara y específica de
las medidas y planes de acción en los niveles inferiores de la administración.

1.4 Mantenimiento productivo total

Está dirigido a la maximización de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo.
El MPT involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a
las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades
voluntarias, y comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema de
mantenimiento, educación en el mantenimiento básico, habilidades para la solución de
problemas y actividades para evitar las interrupciones.

“Una vez que los trabajadores adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su
lugar de trabajo, han adquirido disciplina.”

1.5 Actividades de grupos pequeños

Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeños, siendo el
más común el Círculo de Calidad. Los mismos no sólo persiguen temas atinentes a la calidad,
sino también cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad.

Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de equipo que se reúnen
para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto, pero no basta con
identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La misión del círculo es analizar, buscar y
encontrar soluciones, y proponer la más adecuada a la Dirección.
Entre los propósitos de los círculos de calidad y productividad se tienen:

a. Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.

b. Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido.

c. Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.

Los pilares sobre los que se sustentan los círculos de calidad tenemos:

● El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo
o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
● El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
● La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.

La idea principal en todo esto es que no es posible lograr el control de calidad en toda la
empresa sin la participación de los obreros de fábrica.

1.6 Sistema de sugerencias

El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a
trabajadores, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la
participación positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar
a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequeña que sean. La meta primaria
de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados. Al
mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administración ayude a los trabajadores
a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la
comunicación bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador.
2. Autodisciplina, eliminación de desperdicios y estandarización

Todos en la empresa deben trabajar juntos para seguir tres reglas de procedimiento que
permiten practicar el Kaizen en el lugar de trabajo:

1. Autodisciplina

2. Eliminación de desperdicios

3. Estandarización

Los empleados sin autodisciplina hacen que sea imposible suministrar productos o servicios
de buena calidad.

Cualquier actividad que no agregue valor se considera desperdicio o despilfarro. Las personas
del lugar de trabajo agregan valor o no agregan valor. Esto también es cierto para otros
recursos, tales como máquinas y materiales.

La tercera regla de procedimiento de las prácticas kaizen en el lugar de trabajo es la

estandarización. Los estándares pueden definirse como la mejor forma de realizar el trabajo.

Para productos o servicios creados como resultado de una serie de procesos, debe mantenerse
un cierto estándar en cada proceso con el fin de asegurar la calidad.

3. Organización y simplificación del trabajo administrativo por

método kaizen

Información errónea o fuera de término, falta de seguimiento y control, carencia de

información para la toma de decisiones son entre otras las causantes de dolores de cabeza
para los niveles gerenciales de una organización.

La oficina viene a ser el cerebro de la empresa. La mayoría de los directivos y profesionales,

por no decir todos, controlan e influyen, o se ven afectados por el modo en que funciona la
oficina. Pese a ello, pocas empresas disponen de un sistema de formación o de ayuda al
directivo que tiene a su cargo la oficina. Los profesionales expertos en ingeniería, ciencias,
contabilidad, derecho o cualquier otro campo de especialización, no reciben ayuda alguna en
el aprendizaje sobre el modo óptimo de desempeñar las funciones de oficina.

El 30% de los costes de las empresas tiene su origen en las funciones de oficina, que son
vitales para la empresa y comprenden la planificación, el control, la contratación de personal,
las compras, la contabilidad, la financiación, las cuestiones jurídicas, y otras muchas
actividades. Sin embargo, pese a las dimensiones y costes de dichas funciones, se les presta
muy poca atención.

Según un estudio realizado por Booz, Allen & Hamilton, las empresas podrían lograr
aumentar su productividad entre un 13 y un 18% mejorando el propio rendimiento de los
empleados administrativos.

La oficina no es un espacio físico; es, ante todo, una actividad. Se trata de la formación,
tramitación, análisis y utilización del trabajo administrativo que sirve de apoyo a una
empresa, y que se lleva a cabo en cualquier lugar o departamento donde se realicen estas
actividades.

Un estudio pormenorizado y exhaustivo de las diversas tareas, actividades y procesos,

permitirá simplificar o eliminar todas aquellas actividades no generadoras de valor agregado
para la empresa.

Tanto para el caso de las actividades como de los procesos deberá seguirse el siguiente
criterio:

· Eliminarlo (en caso de no ser necesario)

· Combinarlo

· Modificarlo

· Alterar el orden en que se efectúa

El análisis de métodos y tareas es fundamental a los efectos de la reducción de los tiempos de
realización de las tareas, su simplificación y el incremento de los niveles de productividad. La
realización de tareas innecesarias, la duplicación de labores, la inexactitud de los datos y la
información, la falta de flexibilidad en la operatoria constituyen elevados niveles de
desperdicio y despilfarro.

Podemos así mencionar los siguientes tipos de problemas administrativos:

1. Duplicación de tareas, en parte por falta de información compartida

2. Exceso de movimientos y traslados, en parte como resultado de la mala disposición física

3. Tiempos muertos de papelería (trámites que en realidad duran 5 minutos tienen tiempos de
espera en escritorios o papeleras de horas hasta días o semanas).

4. Excesiva subdivisión de procesos y/o actividades. Falta de trabajo en grupos o equipos de

trabajo.

5. Ineficiencia de control interno, lo cual ocasiona 3 tipos de problemas:

● Posibles fraudes externos contra la compañía,

● Posibles fraudes internos,
● Información poco confiable o inexacta a los efectos de la toma de decisiones

6. Excesiva cantidad de formularios, con duplicación de información y/o innecesarios

7. Excesivo inventario

8. Tareas, procesos y /o actividades innecesarias

9. Actividades o procesos complejos

10. Información fuera de tiempo y/o inexacta

11. Software: inadecuado, no parametrizable, de lenta ejecución, no adaptado a las

características de la empresa o del negocio.
12. Cuellos de botella originados en: concentración o centralización de decisiones o
autorizaciones, cantidad de elementos críticos escasos en función de las necesidades –
llámense: computadoras, impresoras, fotocopiadoras y procesos de cómputos.

13. Averías y falta de mantenimiento en computadoras, impresoras, sistema lumínico,

teléfonos.

14. Deficiente supervisión

15. Deficiente capacitación del personal

16. Exceso de reuniones internas y/o interrupciones externas

17. Improductividades por exceso de especialización o división de trabajo

18. Lentitud de impresoras, fotocopiadoras o procesos de cómputos

Dado que, con excepción de las actividades antes mencionadas de bancos, financieras,
negocios bursátiles, aseguradoras y consultorías, en las demás actividades los consumidores
adquieren bienes o servicios no vinculados directamente con tareas de oficina, estas
actividades burocráticas son consideradas como “actividades de apoyo sin valor agregado”,
razón por la que estas deben ser eliminadas, simplificadas o reducidas.

La ineficiencia antes mencionada es razón por la que la mayoría de las organizaciones

vinculadas a la educación o la salud, pierden gran parte de sus recursos en gastos
administrativos aparte de los ilícitos que a través de estas actividades suelen llevarse a cabo

4. La filosofía de las 5 S

Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global.
Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Derivan de cinco palabras japonesas que
conforman los pasos a desarrollar para lograr un óptimo lugar de trabajo, produciendo de
manera eficiente y efectiva.
5. Gestión de la energía

Al crecer los costos de la energía y a medida que el suministro y el uso de la misma requieren
un esfuerzo de planificación a mediano plazo, es lógico la necesidad de establecer
mecanismos de gestión energética. Es decir, es preciso conocer los consumos y usos de las
distintas fuentes energéticas, no sólo a nivel de valores globales, sino de modo particularizado
aplicado a los distintos procesos y consumos internos. De aquí es posible predecir los
incrementos de energía usada que se producirán al aumentar la capacidad de producción
industrial, o es posible fijar las medidas de contención de costos a través de un programa
inteligente de ahorro. Es interesante tomar conocimiento de que pueden aplicarse medidas
correctivas de tipo inmediato sin gastos de inversión que permiten ahorros en materia
energética como por ejemplo (luces innecesariamente encendidas, excesos de calefacción o
refrigeración, pérdidas de calor o vapor)
Entonces podemos decir que la conservación de la energía implica la puesta en práctica de los
siguientes procesos:

● Medición del uso de la energía.

● Análisis del costo de la energía por unidad de producto.
● Establecimiento de metas.
● Adopción de medidas para reducir los costos de energía.
● Medición de los resultados del programa.

También sería necesario establecer un proceso sistemático de administración de la energía

que promueva eficazmente la conservación de ésta. De acuerdo a los niveles de costos de la
energía en el producto final, la tecnología, las políticas y el tipo de organización, son posibles
tres etapas de acción:

● Etapa de puesta en orden.

● Etapa de recolección de información.
● Y, etapa de inversión.

En la etapa de puesta en orden se procede a restringir el uso de la energía. En esta etapa se

procede a la colocación de carteles y avisos destinados a la información y concientización del
personal, distribución de folletos.

En esta misma etapa se procede a instaurar tanto los sistemas de incentivos, cómo la
capacitación destinada tanto a la calidad y productividad, como a la correspondiente al mejor
control y uso de la energía.

En una segunda etapa se instalan elementos para medir el consumo de electricidad, gases, y
vapores. Combinado a ello debe implementarse el uso de software de estadísticas y control
estadístico de procesos. Mediante la medición continua del consumo de energía, y sus
relaciones con las cantidades de productos y servicios producidos puede determinarse la
productividad en el uso de la energía, o sea la eficiencia en su utilización.

En la última etapa se procede a la inversión en máquinas y equipos, destinado todo ello a una
mejor utilización de la energía, como así también a hacer uso de los que en cada época
resultan más económicos.
6. Costos Kaizen
El objetivo no es la reducción de los costos totales, sino la reducción de costos por unidad
monetaria de venta. Esto puede lograrse aumentando las ventas en una mayor proporción que
los costos, aumentar las ventas sin incremento de los costos o bien aumentando las ventas con
menores costos.

Cualquiera de estas opciones implica un incremento de las utilidades, pero el objetivo está
siempre en el logro de mayores rendimientos. Las empresas Kaizen utilizan más medidas
físicas que financieras para dirigir y controlar las operaciones diarias. Se controlan muy
estrechamente los inventarios, los niveles de productividad, la eficiencia operativa, tiempo de
parada y niveles de calidad entre otras. Para todo ello cobra suma importancia los gráficos de
Control Estadístico de Procesos. El sistema de costeo Kaizen es la “mejora continua aplicada
a la reducción de costes en la fase de fabricación de un producto o prestación de servicios”, es
decir, reducir el coste de producción de los bienes o servicios, encontrando formas de
incrementar la eficiencia del proceso de producción de los mismos.
Para que dicho sistema sea eficaz, se proporciona a los equipos de trabajo una información
detallada de los costes de forma continua. El objetivo del sistema de costos kaizen es mejorar,

constantemente, los procesos críticos a fin de que los costos puedan ser reducidos
continuamente en líneas de producto y servicios ya existentes hace tiempo. Se obtienen
beneficios reales cuando los empresarios o directivos empiezan a comprender la abismal
diferencia entre “reducción de costos” y “eliminación de las causas de los costos”. Cuando se
utiliza en el contexto de Kaizen, la palabra costo se refiere más a la administración de costos,
que a su recorte. La administración de costos tiene que ver con el manejo apropiado de los
diversos recursos, y a la eliminación de todos los tipos de despilfarros, en una forma tal que el
costo total baje.

Para lograrlo existen tres tipos de actividades o procesos:

● Los que aportan valor añadido

● Las de apoyo sin valor añadido
● Las sin valor añadido
Deben eliminarse todas aquellas actividades que no agregan valor, en tanto que las de apoyo
deben ser simplificadas y/o reducidas.
Un sistema importante vinculado al Kaizen es la Modelación de Costos. El modelaje de
costos merece especial atención por la importancia que tiene en las decisiones para la
adquisición de bienes y servicios.

Entre los 5 principios claves para su realización tenemos:

1. Identificar los generadores de costos, no sólo los elementos de costo.

2. Construir modelos específicos para cada producto o servicio con el fin de resaltar los
generadores de costos claves.
3. Considerar el impacto del coste total de adquisición
4. Empezar de la manera más sencilla y hacerlo más complejo según la necesidad 5.
Considerar datos reunidos para mejorar precisión y confianza

7. ¿Cómo aplicar el método Kaizen?

Este método puede ser implementado mediante capacitaciones en talleres Kaizen. Durante 3-
5 días todos los esfuerzos se enfocan en un equipo multidisciplinar que se centra en la
implementación de unos determinados cambios dentro de un área de producción. Con la
misión de alcanzar un objetivo específico acordado por la alta dirección, el equipo Kaizen
debe cumplir con todos sus objetivos antes de que finalice del taller. Dentro de este equipo
hay un representante, un líder cuyo objetivo es lograr un ahorro de costos para el final del
taller, así como asegurar que los conocimientos necesarios para que el proceso de cambio se
realice están siendo adquiridos por el equipo.
8. Empresas con filosofía kaizen
Si bien la más conocida es Toyota, Ford adoptó la filosofía Kaizen en 2006, cuando Alan
Mulally asumió como CEO, y continuó bajo el liderazgo de Mark Fields (que estuvo en la
compañía hasta 2017). La compañía se enfoco en adoptar prácticas que les permitiera hacer
sus procesos más eficientes ubicando maneras de reducir los tiempos y corrigiendo las
acciones repetitivas para que cada vez que se hace se haga de manera más eficiente a la vez
anterior.

Por su parte, Nestlé utilizó el método para reducir los desperdicios de tiempo que acortan el
mismo y la cantidad de materiales que se usan en cada proceso. Además, Kaizen les es útil
para encontrar el mejor uso para el espacio que tienen disponible en sus plantas, los recursos a
la mano y la mejor utilización del talento y la tecnología que tienen a disposición.
Otras famosas empresas que adoptaron esta filosofía son Walt Disney, Mitsubishi Motors y
Fuji Xerox.
 9. Ventajas y desventajas de este Método Kaizen

Ventajas y beneficios:

● Disminución en la cantidad de accidentes por ende reducción en fallas de los equipos

y herramientas.
● Reducción de inventarios, productos en proceso y terminados.
● Reducción en los tiempos de preparación de maquinarias.
● Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y consumidores.
● Incremento en los niveles de rotación de inventarios.
● Mejoramiento en la autoestima y motivación del personal.
● Altos incrementos en materia de productividad.
● Importante reducción en los costos.
● Mejoramiento en los diseños y funcionamiento de los productos y servicios
● Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los costes,
como así también en los niveles de polución ambiental, entre otros.
● Importantes caídas en los tiempos de respuestas.
● Menor rotación de clientes y empleados.
● Mayor y mejor equilibrio económico-financiero. Lo cual trae como consecuencia una
mayor solidez económica.
● Ventaja estratégica en relación a los competidores, al sumar de forma continua
mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la mejora de costos, calidad,
diseño, tiempos de respuesta y servicios a los consumidores.
● Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementación
continua de cambios.
● Capacidad para competir en los mercados globalizados.
● Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y auténtico
trabajo en equipo.
● Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el mercado
(generadas por razones sociales, culturales, económicas y políticas, entre otras).
·

Desventajas:

● Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se

pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la
empresa.
● Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
● En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
● Hay que hacer inversiones (capacitaciones, maquinarias ineficientes, análisis profundo
de la empresa, etc)
 10. Conclusión
Para finalizar el trabajo podemos concluir que el método Kaizen es una filosofía que todas las
empresas que quieran ser competitivas en su mercado debieran aplicar. Sean grandes o
medianas empresas. Las primeras pueden hacer modificaciones más grandes en un corto
plazo con la ayuda de su capacidad económica (inversiones en maquinaria con mayor
eficiencia energética, softwares de administración más rápidos, capacitaciones para todos los
empleados), pero aquellas que no tienen esta posibilidad pueden aplicar este método de igual
manera, haciendo pequeños cambios que al final resultarán por contribuir enormemente en el
objetivo final. Muchas de las problemáticas que este método plantea son sencillas de
solucionar y no requieren una inversión de dinero, pero que afectan notoriamente la
productividad de la empresa, ya sea el mantenimiento de lugar de trabajo, limpieza, orden de
los instrumentos, desechos de productos no necesarios, etc. Cosas básicas que si una empresa
no tiene llevan a una pérdida de tiempo que se traduce en perdida de dinero. Otra de las cosas
sumamente interesante que plantea el KAIZEN es la unidad de la empresa, la comunicación
fluida y el trabajo común de todos los niveles, sin discriminación alguna, por un mismo
objetivo. Esto es fundamental. No es lo mismo a fin de cuentas que cada uno haga sus cosas y
no se preocupe por sus alrededores, que un entorno de trabajo donde todos están involucrados
por una causa en común y trabajen como un verdadero equipo.
Por último, nada mejor que nombrar ejemplos de empresas que tienen esta filosofía de trabajo
como columna vertebral de su sistema. Toyota, Mitsubishi, Walt Disney, Nestlé, son algunos
de los casos y son empresas que están entre las más competitivas del mundo. Esto no es
casualidad, ellas han sido producto de una dura disciplina y excelentes enfoques estratégicos
en los cuales la educación y capacitación del personal, la mejora continua de procesos y la
administración eficaz constituyen los ejes primordiales.
Por estas razones si una empresa desea comenzar a ser competitiva y mejorar su sistema
productivo y administrativo de raíz, de forma permanente, el método Kaizen es su solución.