Mary M. Chipana - Full Glass 2020

“SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO
EN TRABAJO INDUSTRIAL”
Dirección Zonal
Arequipa – Puno
“IMPLEMENTACIÓN DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

PARA EL CONTROL DE LA RECEPCIÓN DE REQUERIMIENTOS A
FIN DE REDUCIR DEMORAS EN LA GENERACIÓN DE ORDENES
DE PRODUCCIÓN EN EL ÁREA DE VENTAS DE LA EMPRESA FULL
GLASS PERÚ SAC - AREQUIPA, 2020”.
ESCUELA : ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ESPECIALIDAD : ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
SEMESTRE : VI
PARTICIPANTE : MARY CARMEN MAMANI CHIPANA
ID : 944269
ASESOR : PERCY SALAZAR PEÑA
CORREO : marym.chipana@gmail.com
AREQUIPA-PERÚ
2020
i
Dedicatoria
La realización de este proyecto está dedicada a Dios
y a mis padres que velaron por mi salud, educación y
bienestar, principalmente a mi madre que a lo largo de mi
vida siempre me brindó su apoyo incondicional, su
comprensión, motivación y sobre todo amor para seguir
perseverando en mis metas. A mi hermano por ser mi
motivación para seguir adelante y seguir formándome
profesionalmente y humanamente para llegar a ser un
ejemplo para él.

ii
Agradecimiento
En primera instancia a Dios por ser mi refugio en los
momentos malos, dándome fuerzas para continuar y permitirme
llegar a este momento tan especial en mi vida.
A la empresa FULL GLASS PERU S.A.C por recibirme y
hacerme parte de su equipo brindándome conocimientos e
información necesaria para la realización del presente proyecto.
A mis instructores por los conocimientos brindados que nos
guiaron y corrigieron, a mis padres por el amor y el apoyo
brindado en todos estos años, a mi hermano por ser mi
compañero y a todos los involucrados para la realización del
presente proyecto.
iii
Lista de Contenido
Dedicatoria .................................................................................................................................. i
Agradecimiento ..........................................................................................................................ii
Lista de Tablas .......................................................................................................................... vi
Lista de Figuras ........................................................................................................................vii
Lista de Apéndices ................................................................................................................. viii
Presentación del estudiante ....................................................................................................... ix
Resumen Ejecutivo del Proyecto de Mejora .............................................................................. x
CAPÍTULO I ............................................................................................................................. 1
1. Presentación de la Empresa ........................................................................................... 1
a. Información general ...................................................................................... 1
b. Misión y visión ............................................................................................. 1
c. Organización ................................................................................................. 2
d. Mapa de procesos ......................................................................................... 3
CAPÍTULO II ............................................................................................................................ 6
2. Análisis de Situación Actual .......................................................................................... 6
a. Identificación del problema principal .................................................................... 6
b. Identificación de la causa principal ....................................................................... 7
c. Diagrama de Flujo - Actual ................................................................................... 9
CAPÍTULO III ......................................................................................................................... 12
3. Planteamiento del Proyecto de Mejora ........................................................................ 12
a. Descripción del contexto macro de la investigación ........................................... 12
b. Enunciado de la propuesta de mejora .................................................................. 13
c. Análisis de la variable .......................................................................................... 13

iv
d. Objetivos .............................................................................................................. 14
e. Antecedentes ........................................................................................................ 15
f. Justificación ......................................................................................................... 17
g. Marco Teórico ..................................................................................................... 17
h. Hipótesis .............................................................................................................. 21
i. Matriz de Consistencia del Proyecto ................................................................... 21
CAPÍTULO IV......................................................................................................................... 22
4. Desarrollo de la Propuesta de Mejora .......................................................................... 22
a. Diseño de contrastación de la hipótesis ............................................................... 22
b. Población y muestra ............................................................................................. 23
c. Consideraciones técnicas ..................................................................................... 23
d. Consideraciones operativas ................................................................................. 26
e. Consideraciones ambientales ............................................................................... 26
f. Diagrama de Flujo mejorado ............................................................................... 27
CAPÍTULO V .......................................................................................................................... 29
5. Presupuesto de la Implementación de la Propuesta de Mejora .................................... 29
a. Presupuesto de Inversiones para la Implementación del Piloto........................... 29
b. Requerimientos y costos en materiales e insumos ............................................... 30
c. Requerimientos y costos del personal .................................................................. 30
d. Resumen del Presupuesto para la Implementación del Piloto ............................. 31
e. Cronograma para la implementación del Piloto .................................................. 31
CAPÍTULO VI......................................................................................................................... 34
v
6. Implementación de la Propuesta de Mejora ................................................................. 34
a. Autorizaciones necesarias para la aplicación del piloto de la propuesta de
mejora…….. ........................................................................................................ 34
b. Implementación del piloto de la propuesta de mejora ......................................... 34
c. Medición de resultados del piloto ........................................................................ 34
CAPÍTULO VII ....................................................................................................................... 36
7. Evaluación Económica de la Implementación de la Propuesta de Mejora .................. 36
a. Flujo de caja neto de la implementación de la Propuesta de Mejora................... 36
b. Indicadores de rentabilidad .................................................................................. 36
CAPÍTULO VIII ...................................................................................................................... 38
8. Conclusiones y Recomendaciones ............................................................................... 38
a. Conclusiones ........................................................................................................ 38
b. Recomendaciones ................................................................................................ 39
Referencias ............................................................................................................................... 40
Apéndices ................................................................................................................................. 41
vi
Lista de Tablas
Tabla N° 1: Matriz de priorización pata los problemas en el departamento de ventas en la
empresa Full Glass Perú SAC __________________________________________________ 7
Tabla N° 2: Análisis de Variables de “Implementación de un manual de procedimientos para
el control de la recepción de requerimientos a fin de reducir demoras en la generación de
Ordenes de Producción en el área de ventas de la empresa Full Glass Perú SAC - Arequipa,
2020”. ___________________________________________________________________ 13
Tabla N° 3: Matriz de Consistencia del Proyecto _________________________________ 21
Tabla N° 4: Requerimientos e inversiones en maquinaria, equipos y herramientas _______ 29
Tabla N° 5: Inversión en Intangibles ___________________________________________ 29
Tabla N° 6: Requerimientos y costos en materiales e insumos _______________________ 30
Tabla N° 7: Requerimientos y costos de personal _________________________________ 30
Tabla N° 8: Resumen del Presupuesto__________________________________________ 31
Tabla N° 9: Cronograma de la implementación del piloto __________________________ 32
Tabla N° 10: Ficha de medición de tiempos mejorada _____________________________ 34
Tabla N° 11: Ficha de medición de antes y después del problema ____________________ 35
Tabla N° 12: Flujo de Caja Neto ______________________________________________ 36

vii
Lista de Figuras
Figura N° 1: Organigrama de la empresa Full Glass Perú SAC _______________________ 3
Figura N° 2: Mapa de procesos de la empresa Full Glass Perú SAC ___________________ 3
Figura N° 3: Diagrama de Ishikawa de la demora en el registro de Ordenes de Producción en
el área de ventas. ____________________________________________________________ 8
Figura N° 4: Diagrama de Pareto de Causas ______________________________________ 9
Figura N° 5: Diagrama de Flujo - Actual _______________________________________ 10
Figura N° 6: Diagrama de flujo de Control en la recepción de Requerimientos __________ 24
Figura N° 7: Diagrama de Flujo mejorado ______________________________________ 27
Figura N° 8: Cronograma para la implementación del Piloto ________________________ 33

viii
Lista de Apéndices
Apéndice A: Ficha RUC de la empresa Full Glass Perú SAC _______________________ 41
Apéndice B: Formato para la recolección para la lluvia de ideas de posibles problemas __ 41
Apéndice C: Diagrama de afinidades - Problemas ________________________________ 43
Apéndice D: Matriz de Priorización - Problemas _________________________________ 44
Apéndice E: Operacionalización y Medición del problema principal _________________ 45
Apéndice F: Formato para la recolección para la lluvia de ideas de las causas del problema
principal _________________________________________________________________ 47
Apéndice G: 6M - Diagrama de Ishikawa ______________________________________ 49
Apéndice H: Matriz de Priorización de Causas __________________________________ 49
Apéndice I: Diagrama de Pareto ______________________________________________ 51
Apéndice J: Operacionalización y Medición de la causa principal ___________________ 52
Apéndice K: Manual de Procedimientos _______________________________________ 53
Apéndice L: Autorización. __________________________________________________ 75
Apéndice M: Programa de Reunión con los colaboradores _________________________ 76
Apéndice N: Calculo del ahorro de la ficha antes y después ________________________ 77
Apéndice O: Evidencias de la Aplicación del Piloto ______________________________ 78
Apéndice P: Calculo de los indicadores ________________________________________ 80

ix
Presentación del estudiante
Señor Director del SENATI, Zonal Arequipa - Puno
Ing. Pedro Cesar Bravo García
Señor Jefe de la Escuela de Administración de Empresas
Lic. Francisco Sarcco Quispe
Yo Mary Carmen Mamani Chipana, estudiante del Sexto Semestre de la carrera de
Administración Industrial, identificado con ID 0944269 y periodo de ingreso 2017-10,
presento ante ustedes el Proyecto de Innovación o Mejora realizado en el departamento
Comercial, específicamente el área de ventas de la empresa Full Glass Perú SAC., titulado
“Implementación de un manual de procedimientos para el control de la recepción de
requerimientos a fin de reducir demoras en la generación de Ordenes de Producción en el área
de ventas de la empresa Full Glass Perú SAC - Arequipa, 2020”., el mismo que será evaluado
y calificado por los señores miembros del Jurado Calificador, de acuerdo a los criterios y
procedimientos de la institución, y que me permitirá obtener el título a nombre de la nación
como Profesional Técnico en Administración Industrial.

x
Resumen Ejecutivo del Proyecto de Mejora
El presente proyecto titulado ““implementación de un manual de procedimientos para
el control de la recepción de requerimientos a fin de reducir demoras en la generación de
ordenes de producción en el área de ventas”., tiene como lugar de investigación la empresa
Full Glass Perú SAC., identificada con RUC 20559134474 dedicado como principal actividad
a la fabricación y comercialización de vidrios y productos de vidrio.
El objetivo de la presente investigación es implementar un manual de procedimientos
para el control de la recepción de requerimientos a fin de reducir demoras en la generación de
Ordenes de Producción en el área de ventas.
Para lograr lo anteriormente descrito, se recopilo información de fuente primaria de la
empresa, el proyecto consta de 8 capítulos.
El capítulo I desarrolla la información general de la empresa Full Glass Perú S.A.C
junto a su visión y misión, asimismo, se muestra de manera resumida su estructura
organizacional y sus principales procesos.
El capítulo II se conforma el equipo de trabajo para poder identificar el problema que
aqueja la empresa y las causas, mediante técnicas como la lluvia de ideas, matriz de
priorización, Ishikawa y Pareto e instrumentos de medición y recolección de datos con su
respectiva operacionalización de la variable, obteniendo como variable dependiente la
generación de Ordenes de Producción y variable independiente “Control en la Recepción de
Requerimientos” además de la elaboración de un flujograma para identificar las actividades a
mejorar o cambiar.
El capítulo III se desarrolla 09 aspectos metodológicos del proyecto de mejora, los
cuales son: descripción del contexto macro de la investigación, enunciado de la propuesta de
mejora, análisis de variables, objetivos, antecedentes, justificación, marco teórico, hipótesis y
matriz de consistencia del proyecto de mejora.

xi
El capítulo IV se desarrollan los aspectos técnico operativos para el diseño e
implementación de la propuesta de mejora a través de seis secciones: diseño de contrastación
de la hipótesis, población y muestra, consideraciones técnicas, operativas y ambientales de la
implementación de la propuesta de mejora, así como los diagramas de proceso mejorados del
problema de investigación. Asimismo, se establecen las actividades que se procederán a
implementar para la reducción de tiempos en la generación de Ordenes de Producción.
El capítulo V y VI desarrolla distintos aspectos como: i) requerimientos e inversiones
en maquinaria, equipos, herramientas e intangibles, ii) requerimientos y costos en material e
insumos, iii) requerimientos y costos de personal, iv) resumen del presupuesto, v)
procedimiento para la implementación del piloto de la propuesta de mejora, y vi) cronograma
de la implementación del piloto de la propuesta, todos estos aspectos para la financiación y
autorización de la prueba piloto. Asimismo, se observa la comparación de la situación mejorada
frente a los resultados obteniendo un ahorro de S/187.03 y una reducción de 1 horas con 59
minutos, lo cual nos indica la disminución de tiempo al momento de generar una O.P en un
82.98%.
El capítulo VII desarrolla los criterios de evaluación del presente proyecto como son el
VAN, TIR, B/C para su análisis de viabilidad frente a la propuesta, obteniendo como resultado
un VAN positivo de S/256.54 que nos indica que el proyecto es viable y el TIR nos indica un
190.81% siendo mayor al costo de oportunidad por lo cual la presente propuesta para la
implementación del manual de procedimientos para la reducción de tiempos en la generación
de Ordenes de Producción es viable, con un B/C de 13.25, determinando la factibilidad y
viabilidad de la ejecución del presente proyecto.
Asimismo, en el capítulo VIII se detallan las conclusiones y recomendaciones a
considerarse.
1
CAPÍTULO I
1. Presentación de la Empresa
El presente capítulo desarrolla la información general de la empresa Full Glass
Perú S.A.C junto a su visión y misión, asimismo, se muestra de manera resumida su
estructura organizacional y sus principales procesos.
a. Información general
La empresa “Full Glass Perú”, se constituye como una Sociedad Anónima
Cerrada (S.A.C), identificada con RUC 20602334270, con dirección del domicilio
fiscal en Av. Independencia Nro. 1244 Urb. IV Centenario Arequipa – Arequipa –
Arequipa, con la principal actividad económica en fabricación de vidrio y productos de
vidrio, así mismo tiene como actividad secundaria la venta al por menor de artículos de
ferretería, pinturas y productos de vidrio en comercios especializados, en el mercado
local y regional, tal como se puede visualizar en el Apéndice A, pág. 41.
b. Misión y visión
La empresa Full Glass Perú S.A.C tiene como misión:
“Brindar productos y servicios de calidad en vidrio, aluminio y complementos
con procesos eco eficientes y de alto valor agregado, apoyados en tecnología y
maquinaria de última generación, con gente comprometida con nuestros valores y
objetivos, garantizando la satisfacción de nuestros clientes.”
Fuente: Full Glass Perú SAC
A su vez, tiene como visión:
“Ser reconocidos como líderes en la comercialización, fabricación e
instalación de cristales, aluminios y complementos para la industria de la
construcción en el Perú, basados en una adecuada gestión de calidad, aprendizaje

2
continuo de nuestra gente, innovando constantemente nuestros procesos,
maximizando además la rentabilidad de nuestra empresa.”
Fuente: Full Glass Perú SAC
Como se puede visualizar, en el primer componente misión, la empresa prioriza
la calidad de sus productos y servicios, para la satisfacción de los clientes. En el segundo
componente visión, la empresa tiene como objetivo ser líder en su rubro, con los pilares
de gestión de calidad, aprendizaje, innovación y maximización para la rentabilidad.
c. Organización
A continuación, se presenta la estructura de la empresa Full Glass Perú SAC, de
igual manera se desarrollará un organigrama, mapa de procesos y demás datos de la
empresa.
Gerente General
En la gerencia se encuentra a cargo del Sr. Oscar Portillo, quien es el
representante legal, responsable de liderar, planear, coordinar, y controlar las diferentes
actividades, junto a la toma de decisiones estratégicas en la empresa para asegurar la
eficiencia de las operaciones.
Sub Gerencia General
Formula y propone a la gerencia general las normas, políticas y procedimiento
para el cumplimiento de objetivos a corto y largo plazo. Así mismo supervisa la
formulación, ejecución y evaluación del presupuesto.
Departamento de Administración, Contabilidad y Finanzas
Cumple el papel de dirección, ejecución y control del talento humano, los
recursos económicos, los estados financieros y físicos, responder a la adopción de
estrategias, y verificar el ejercicio del control interno.
Departamento de Logística
3
Se encarga de organizar la recepción, almacenamiento y entrega de bienes a los
clientes. Así mismo gestiona y dirige los equipos logísticos y control de stocks.
Departamento de Producción
Organiza y controla el proceso de producción en la fábrica, cumpliendo con las
especificaciones correctas, con el tiempo y dentro del presupuesto establecido. Así
mismo gestiona y planifica los recursos materiales.
Departamento Comercial
Organiza, planifica y controla las compras y ventas, asimismo también es
encargada de generar las ordenes de producción para su posterior fabricación así mismo
diseña estrategias con los diferentes departamentos, análisis de mercados, y contacto
con los proveedores internacionales.
Figura N° 1: Organigrama de la empresa Full Glass Perú SAC
GERENCIA
GENERAL
Sub Gerencia
General
Departamento
Departamento de Departamento de Departamento de
Administrativo,
Logística Producción Comercialización
Contabilidad y Finanzas
d. Mapa de procesos
Dentro de la principal actividad económica de fabricación de vidrio y productos
de vidrio, la empresa Full Glass Perú S.A.C., muestra el siguiente mapa de procesos:
Figura N° 2: Mapa de procesos de la empresa Full Glass Perú SAC

4
PROCESOS ESTRATÉGICOS
Atención al cliente Inversión de capital Talento humano
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

NECESIDADES DEL CLIENTE
Recepción del Emisión de orden de

Emisión de factura
requerimiento producción
Generar lotes de
Almacén de
ordenes de Producción
productos terminados
producción
Seguimiento de
Optimizar lotes de
ordenes de Despacho del pedido
producción
producción
PROCESOS DE APOYO
Compras Contabilidad Ventas Finanzas
Fuente: Elaboración propia a partir de la información obtenida de la empresa
Como se puede observar en la figura 2, el proceso comienza con la cotización de
vidrios templados mediante la entrega y lectura de los requerimientos de los clientes a
través de plano para hacer la verificación de que todo sea correcto, luego se hace la emisión
de la factura o boleta electrónica, consecutivo a eso se procede a indicar el número de la
orden de producción que en este caso viene a ser la misma de la cotización, también se le
indica el tiempo del templado de los cristales que varía según el material, cantidad y los
entalles que pueda tener. Posteriormente se genera la orden de producción mediante el
sistema, adjuntando el plano y/o factura si llegara a tener un servicio extra al templado,
como el canto pulido o perforación, para lo cual el departamento de producción procederá

5
a ejecutar el pedido con las especificaciones del plano. Ya cumplidos los días de
producción que oscilan entre 4 a 5 días hábiles se le hace un seguimiento para ver si el
requerimiento ha sido atendido; si así fuera se le indica al cliente recoger sus vidrios del
almacén de la empresa con la factura y el número de orden de producción.
En ese sentido, el presente proyecto de mejora se desarrollará dentro del proceso
de apoyo en el área de ventas, colaborando en la realización de la asesoría, generación de
las órdenes de producción y su posterior seguimiento de la orden a través del número de
O.P designada.
6
CAPÍTULO II
2. Análisis de Situación Actual
En este capítulo se conformará el equipo de trabajo para poder identificar el
problema que aqueja la empresa, así como la causa que origina este problema mediante
técnicas e instrumentos de medición y recolección de datos con su respectiva
operacionalización de la variable.
a. Identificación del problema principal
Se procedió a conformar un equipo de trabajo con el jefe de ventas, ejecutiva de
ventas y la asistente administrativa, quienes colaboraron en la elaboración y ejecución
del presente proyecto de mejora. Posterior a ello, se procedió a aplicar la técnica de la
Lluvia de Ideas a los miembros del equipo de trabajo, para identificar los posibles
problemas en el departamento de ventas como se puede observar en el Apéndice B,
pág.41 producto de lo cual se obtuvieron los siguientes problemas:
• Demora en la generación de Ordenes de Producción.
• Pérdida de tiempo en la reposición de los requerimientos.
• Exceso de tiempo en la búsqueda de planos.
• Extravío de documentos vitales (factura, recibos, planos)
• Demora en la realización de cotizaciones
• Exceso de movimientos para la transferencia de pagos a finanzas.
• Demora en la revisión de requerimiento de los clientes.
• Perdida de muestrario de vidrio templado.
A partir de los problemas identificados, se procedió a eliminar sus redundancias
y mejorar la redacción a través de la aplicación de la técnica de Diagrama de Afinidades,
como se puede observar en el Apéndice C, pág. 43, de lo cual se obtuvieron los
siguientes problemas:
7
• Demora en la generación de Ordenes de Producción.
• Exceso de tiempo en la reposición de requerimientos.
• extravío de materiales del área de ventas.
• Exceso de movimientos para la transferencia de pagos a finanzas.
Luego de identificar los problemas del área de producción se procedió a
priorizarlos a través de la aplicación de la técnica de Matriz de Priorización, como se
puede observar en el Apéndice D, pág. 44, con lo que se obtuvo el siguiente resultado:
Tabla N° 1: Matriz de priorización pata los problemas en el area de ventas en la
empresa Full Glass Perú SAC

Problemas identificados Frecuencia Impacto Factibilidad Total
Demora en la generación de
14 13 14 41
Ordenes de Producción.
Exceso de tiempo en la reposición
12 13 14 39
de requerimientos.
extravío de materiales del área de
13 11 12 36
ventas.
Exceso de movimientos para la
9 9 10 28
transferencia de pagos a finanzas.
Como se puede observar, el problema “demoras en la generación de Ordenes de
´Producción” es el que obtuvo el mayor puntaje acumulado convirtiéndose en el
Problema Principal para el presente proyecto de mejora, del cual se procedió a verificar
su existencia y relevancia a través de su operacionalización y medición como se puede
observar en el Apéndice E, pág. 45.
b. Identificación de la causa principal
Comenzando con la identificación del problema principal, “demoras en la
generación de Ordenes de Producción”, se procedió a la identificación de las posibles
causas a través de la aplicación de la técnica de la lluvia de ideas como se puede ver el
Apéndice F, pág. 47, del cual se obtuvo el siguiente resultado:
• Falta de capacitación al personal de ventas

8
• Poca comunicación con el área de producción
• Ineficiente control en la recepción de requerimientos
• Falta de mantenimiento de la impresora multifuncional
• Planos mezclados con documentos de meses anteriores
• Ubicación lejana de la fotocopiadora
• Planos poco específicos
Una vez identificadas las posibles causas de demora en el proceso de
“Generación de Ordenes de Producción”, se procedió a reducir redundancias y mejorar
la redacción de las causas aplicando la técnica de las 6 M y el Diagrama de Ishikawa,
como se puede observar en el Apéndice G, pág. 49. En conclusión, se obtuvo el
siguiente resultado, expresado a través de un Diagrama de Ishikawa:
Figura N° 3: Diagrama de Ishikawa de la demora en el registro de Ordenes de
Producción en el área de ventas.
MÉTODO MEDIO AMBIENTE
Ineficiente control Ubicacion lejana

en la recepción de de la impresora
requerimientos. multifuncional.
DEMORA EN LA
GENERACIÓN
DE O.P
Planos mezclados Falta de capacitación al
con documentos de personal de ventas.
meses anteriores. Falta de
Poca comunicación con mantenimiento de
el area de producción. la impresora
Planos poco multifuncional.
especificos
MATERIAL MANO DE OBRA MAQUINARIA

9
Una vez identificadas y categorizadas las posibles causas de demora en la
generación de Ordenes de Producción, se procedió a priorizarlas a través de la
aplicación de la técnica del Diagrama de Pareto, como se puede ver en el Apéndice H,
pág. 49, de este modo se obtuvo la siguiente figura:
Figura N° 4: Diagrama de Pareto de Causas
DIAGRAMA DE PARETO
250 100% 100%
225 90% 90%

200 78% 80%
175 70%
% Acumulado
65%
Frecuencia
150 60%
125 51% 50%
100 40%
36%
75 30%
50 19% 20%
25 10%
0 0%
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7
Causas de la demora en la generación de OP
Frecuencia % Acumulado 80-20
Como se puede observar, la causa representada por el ítem C1 es “ineficiente
control en la recepción de documentos” es la que obtuvo el mayor puntaje acumulado
convirtiéndose en la Causa Principal de demora en la generación de Ordenes de
Producción, el cual se procedió a verificar su existencia y relevancia a través de su
operacionalización y medición como se puede observar en el Apéndice I, pág. 51.
c. Diagrama de Flujo - Actual
Diagrama de Operaciones del Proceso
Luego de identificar el problema a mejorar, debe procederse al registro de los
eventos, con la finalidad de identificar las actividades que generan mayor tiempo.
10
Figura N° 5: Diagrama de Flujo - Actual
Flujo de Procedimiento Elaborado por: Mary Mamani Ch.

Generación de O.P Aprobado por: Angel Barranzuela E.
Actividad Cliente Ventas Facturación
INICIO
Recepción del
A
requerimiento
Recepción del
requerimiento Verificación de las
especificaciones
Devuelve para su No ¿Son

corrección conformes?
Si
A Elaboración de la
cotización
Mandar Factura y/o boleta

cotización a electrónica.
facturar
Recepción de la
factura
Registro de los
requerimientos
Verificación de los
datos consignados
No Anulación de la
¿Son correctas?
factura
Si
Escanear y
adjuntar plano
Grabar datos en
el sistema
Recepción de la Se entrega factura

factura y N° de y N° de O.P
O.P
Generación de Generación de la
la O.P O.P
Se archiva el
requerimiento con el
N° de O.P (plano)
FIN
11
Como se observa en el flujograma de la figura N° 5 se representa el proceso de
la generación de Ordenes de Producción el cual es la variable principal del presente
proyecto, asimismo nos servirá para ser analizado e identificar los problemas y las
oportunidades de mejora del proceso, aportando nuevas ideas para cambiarlo o
mejorarlo.
La generación de Ordenes de Producción es uno de los procesos que realiza el
área de ventas, constando de distintas actividades como se observa en el flujograma,
comenzando por la recepción de los requerimientos donde se especifican el material,
espesor, los entalles, descuadres, servicios (pulido, arenado, etc…) en caso los requiera
el cliente los cuales deben ser exactos y verificados para su posterior registro en el
sistema, de igual manera los datos personales consignados deben ser verídicos ya que
se imprimirán en la factura, por lo cual al momento de la elaboración de la cotización
todos estos datos deben cumplir con todas las especificaciones para su registro en el
sistema y generar la cotización para su facturación. Cuando se recepcione la factura se
debe colocar el número correlativo en el croquis para escanearlo y adjuntarlo en el
sistema, verificando los datos en la calculadora y grabándolos para su posterior
generación, las OP’s que ya fueron generadas se archivan en caso ocurriera algún
inconveniente. La importancia de este proceso de la “Generación de Ordenes de
Producción” radica en que todos los datos que se recepcionen deben estar completos y
claros, si ese no fuera el caso planta procederá a rechazarlo si es que llegaran a detectar
el error o en todo caso el cliente terminaría devolviendo el producto recibido, trayendo
como consecuencia pérdida de tiempo ya que se procederá a hacer la reposición del
pedido y afectando de manera económica a la empresa en caso fuera un error de ventas
o planta.
12
CAPÍTULO III
3. Planteamiento del Proyecto de Mejora
El presente capítulo desarrolla 09 aspectos metodológicos del proyecto de
mejora, los cuales son: descripción del contexto macro de la investigación, enunciado
de la propuesta de mejora, análisis de variables, objetivos, antecedentes, justificación,
marco teórico, hipótesis y matriz de consistencia del proyecto de mejora.
a. Descripción del contexto macro de la investigación
En el rubro manufacturero, el departamento de ventas es un área importante,
cumpliendo la función de i) establecer objetivos orientados al crecimiento, ii) planificar
estrategias a corto plazo, mediano y largo plazo, iii) atender a los clientes, debido a
que es el nexo entre la empresa y el consumidor que generará ingresos a la empresa, y
iv) promueve a la empresa, orientando a llegar a los clientes potenciales. Cabe recalcar,
que se destaca el rol que cumple el área con los clientes, ya que, si se cuenta con un
cliente satisfecho, la empresa podrá mejorar su imagen, sus ganancias y así mismo
contribuirá a la satisfacción del personal que trabaja en el área.
Debido a estas funciones y roles que cumple el área de ventas, es importante
destacar todos los procesos en el que está inmerso el área, teniendo que tomarse con
cautela cada uno de ellos, para su óptimo desarrollo y fines de la empresa. En ese
sentido, se cuenta con el proceso de generación de Ordenes de Producción, que se usa
para gestionar la conversión de los materiales adquiridos en productos manufacturados,
teniendo información vital de los pedidos como: material, entalles, descuadres,
dimensiones, calidad, entre otros.
Así mismo, se destaca la importancia del control en la recepción de los
requerimientos de los clientes, en los cuales se deben verificar que los datos
consignados en el documento sean verídicos, con información clara y exacta. Si no

13
existe un adecuado control en la recepción de requerimientos se tendría efectos no solo
en el desperdicio de tiempos sino también en la perdida de material y dinero de la
empresa, generando reprocesos en el área de ventas como en el de producción por lo
que un adecuado control reducirá los tiempos y aumentaría la productividad.
Finalmente, existe una gran responsabilidad en el departamento de ventas con
el manejo y procesamiento de información, ya que de ello dependerá la imagen que se
pueda ganar la empresa al mantener satisfecho a sus clientes, y generando valor en ellos
con sus productos, lo que se traduce en rentabilidad.
b. Enunciado de la propuesta de mejora
Es a partir de lo anteriormente mencionado que se plantea el presente proyecto
titulado “Implementación de un manual de procedimientos para el control de la
recepción de requerimientos en el área de ventas de la empresa Full Glass Perú SAC-
Arequipa, 2020”.
c. Análisis de la variable
La presente investigación es de tipo cuantitativa y de nivel aplicativo o también
llamado tecnológico en la cual se han tenido en cuenta dos variables, la variable
independiente es control de la recepción de requerimientos (la causa) y la variable
dependiente generación de Ordenes de Producción (el efecto) cuyas dimensiones,
indicadores, valores finales, tipo de variable y escala se pueden apreciar en la siguiente
tabla:
Tabla N° 2: Análisis de Variables de “Implementación de un manual de
procedimientos para el control de la recepción de requerimientos a fin de reducir
demoras en la generación de Ordenes de Producción en el área de ventas de la empresa
Full Glass Perú SAC - Arequipa, 2020”.

14
ESCALA
VALORES TIPOS DE
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES DE
FINALES VARIABLE
VARIABLE
Fecha de la orden Categoría
día/mes/año Ordinal
de pedido Politómica
Orden de Pedido
Categoría
Cantidad de ítems Numero Nominal
Variable Politómica
Dependiente: Numérica
Hora de inicio Horas Razón
Continua
Generación de
Hora de
Ordenes de finalización de la Numérica
Generación del
Producción Horas Razón
pedido Orden de Continua
Producción.
N° de Orden de Numérica
Correlativo Razón
Producción Entera
Puntaje porcentual
Variable Control de Numérica
del control de Porcentaje Razón
recepción Continua
Independiente: recepción
Control de Número de Numérica
recepción de Numero Razón
entalles/descuadres Entera
requerimientos Requerimiento
Letras y Categoría
Tipo de material Nominal
números Politómica
Como se puede apreciar, se ha especificado las dimensiones e indicadores para
cada variable y a su vez se ha establecido los valores finales que se esperan medir, así
como el tipo de variable y su escala, para cada indicador.
d. Objetivos
En esta sección se presentan el objetivo general y los objetivos específicos de la
presente investigación titulada: “Implementación de un manual de procedimientos para
el control de la recepción de requerimientos a fin de reducir demoras en la generación
de Ordenes de Producción en el área de ventas de la empresa Full Glass Perú SAC,
Arequipa - 2020”
1. Objetivo General
i. Reducir la demora en la generación de Ordenes de Producción a través de
la aplicación de un manual de procedimientos para el control de la recepción
de requerimientos a fin de optimizar los tiempos.
2. Objetivos Específicos
15
i. Calcular el tiempo de demora promedio en el registro y emisión de la
generación de Ordenes de Producción.
ii. Diseñar un manual de procedimientos para la recepción de requerimientos
a fin de minimizar los tiempos en la generación de Ordenes de Producción.
iii. Precisar la factibilidad y viabilidad del presente proyecto.
e. Antecedentes
En 2019, (Sapacayo, 2019) alumno de SENATI, elaboró un proyecto titulado
“Implementación de un plan de mejora para la organización de documentos en el área
de administración” debido a que se detectó en la empresa la falta de organización de
documentos, ya que los operarios trabajaban bajo un desorden de documentos, la cual
provocaba demoras en la atención. Se ha analizado el problema en el área utilizando
herramientas como diagrama de Ishikawa, diagrama de Pareto y también se creó un
manual de procesos, logrando determinar los procesos necesarios para lograr el objetivo
general propuesto. Los resultados obtenidos determinan la forma real que se ha
implementado adecuadamente los procesos seleccionados en el área de administración,
mediante herramientas ya mencionadas anteriormente, lo cual dio el aumento de la
eficiencia y eficacia, reducción de tiempos de atención de documentos.
Por otra parte, se procedió a recolectar antecedentes en relación a nuestras
variables con lineamientos generales como se observa a continuación:
(Poma Vargas, 2019), en su tesis “Sistema web para optimizar la búsqueda y
control de documentos financieros en el Banco de la Nación, Agencia 2 – Huaraz, 2019”
tiene como objetivo desarrollar un sistema web para optimizar el control y búsqueda de
documentos financieros en el Banco de la Nación agencia 2 Huaraz. Para alcanzarlo, se
propone el desarrollo de un sistema web, que permitirá realizar el control y búsqueda
de documentos financieros, puesto que, en cumplimiento de la Ley N°27806: “Ley de

16
transparencia y acceso de la información pública” los clientes pueden solicitar la
información financiera, la cual debe ser entregada en un periodo de tiempo no mayor a
siete días. Para este fin los parámetros del sistema web están alineados a la problemática
actual, partiendo de la digitalización de los documentos financieros de la institución
financiera, seguido por el ingreso de las solicitudes, la revisión de las mismas y la
aprobación o descarte, la búsqueda de los documentos financieros y las respuestas a las
solicitudes ingresadas. Por tal razón se realizó el análisis de la situación actual del
Banco de la Nación agencia 2 Huaraz, se analizó la población de influencia de la
solución tecnológica, así como la identificación y descripción de los requerimientos a
fin de establecer la demanda potencial de solicitudes que requieran documentos
financieros que hará uso de la tecnología a implementar. Finalmente, como resultado
de esta investigación, se logró comprobar que la solución tecnológica permite optimizar
el control y búsqueda de los documentos financieros, evitando la pérdida de los
documentos financieros y a su vez disminuyendo el tiempo de respuesta de las
solicitudes de los clientes, comprobando de esta manera la hipótesis planteada y
respondiendo al enunciado del problema. Logrando mejorar los servicios brindados y
la atención al público, disminuyendo los tiempos de espera en el trámite documentario
en el Banco de la Nación, Agencia 2 - Huaraz.
Finalmente, según los antecedentes revisados y citados, podemos destacar la
gran importancia de tener un buen control de recepción de requerimientos y/o gestión
de documentos, ya que influyen en la productividad de la empresa, teniendo como
consecuencias principalmente los tiempos de espera largos, desorden, atención
inoportuna, afectando los ingresos de la empresa. Así mismo, la implementación de un
manual de procedimientos para el control en la recepción de requerimientos juega un
papel fundamental en el área de ventas, dado que conforme a ello se hacen la generación
17
de Ordenes de Producción, el cual es un proceso muy importante que depende de los
datos consignados y enviados a planta, para cumplir con los requerimientos de los
clientes de la empresa Full Glass Perú SAC.
f. Justificación
Dada las ineficiencias en el proceso de generación de Ordenes de Producción,
así como otros desperdicios de recursos originados por no llevar un adecuado control
de la recepción de los requerimientos de los clientes, termina afectando de manera
relevante el desempeño de la empresa, por lo cual, de no llevarse a cabo el presente
estudio, se mantendrían dichos perjuicios económicos y de tiempos, lo cual justifica la
presente investigación.
g. Marco Teórico
En la presente sección se desarrollan los conceptos más relevantes del proyecto
de mejora, cabe recordar que el enunciado del estudio es: “Implementación de un
manual de procedimientos para el control en la recepción de requerimientos a fin de
reducir demoras en la generación de Ordenes de Producción en el área de ventas de la
empresa Full Glass Perú SAC - Arequipa, 2020”.
Ventas
Llevando el concepto al ámbito profesional, el área de ventas (también conocida
como área comercial) es fundamental para el crecimiento de una empresa. Sin la venta,
no hay facturación y, consecuentemente, no hay crecimiento.
• Educativo: Capaz de ser enseñado a los involucrados, pudiendo ser utilizado
por cualquiera del área.
• Medible: Tiene condiciones de crecer de forma uniforme, soportando el
aumento de demanda.
18
• Previsible: Posee indicadores claros para el análisis de resultados. (Rdstation,
2017)
Ordenes de Producción
Las órdenes de producción se usan para gestionar la conversión de los
materiales adquiridos en productos manufacturados, dirigen el trabajo por los distintos
centros de trabajo o de máquina de la planta.
Antes de empezar con producción, la mayoría de las empresas realizan una
planificación de suministros, normalmente una vez por semana, para calcular cuántos
pedidos de producción y de compra ejecutar para cubrir la demanda de ventas esa
semana. Las órdenes de producción son los componentes esenciales de la funcionalidad
de fabricación de la aplicación. Contienen la información siguiente:
• Productos planificados para fabricación.
• Materiales necesarios para las órdenes de producción planificadas.
• Productos que se acaban de fabricar.
• Materiales que ya se han seleccionado.
• Productos que se han fabricado en el pasado.
• Materiales que se utilizaron en operaciones de fabricación anteriores.
Las órdenes de producción son los puntos de partida de:
• La planificación de la fabricación futura.
• El control de la fabricación actual.
• El seguimiento de la fabricación terminada. (Microsoft, 2018)
Requerimiento
Los requerimientos/requisitos describen los servicios que ha de ofrecer el
sistema y las restricciones asociadas a su funcionamiento. Propiedades o restricciones
determinadas de forma precisa que deben satisfacerse. un requerimiento es la condición

19
o capacidad que debe tener un sistema, producto, servicio o componente para satisfacer
un contrato, estándar, especificación, u otros documentos formalmente establecido.
Existen diferentes tipos de requerimientos:
• Requerimientos de negocio: Definen los objetivos y problemas que la empresa
quiere resolver con el producto. Deben estar basados en una necesidad real del
usuario, sea esta conocida o no por él.
• Requerimientos de los usuarios: Describen las expectaciones de los usuarios
y como éste interactuará con el producto. Sino son similares a los
requerimientos de negocio, el proyecto irá mal encaminado. Las técnicas de
personas, escenarios y customer journeys sirven de ayuda para definir las
funciones, tareas y características que definen los requisitos de usuario.
• Requerimientos funcionales: Proporcionan detalle de cómo debe comportarse
un producto y especifican lo que se necesita para su desarrollo.
• Requerimientos de calidad: Detallan las características que un producto debe
poseer para mantener su efectividad y prever posibles problemas y limitaciones.
En términos de experiencia de usuario, si la calidad del producto no concuerda
con las expectativas que el usuario posee sobre él, no funcionará. (Saraclip,
2017)
Control de recepción
Conjunto de operaciones de verificación y control que una institución debe
realizar para la admisión de los documentos que son remitidos por una persona natural
o jurídica, también se puede decir que es un mecanismo del proceso administrativo
creado para verificar que los protocolos y objetivos de una empresa, departamento o
producto cumplen con las normas y las reglas fijadas. En este proceso se pueden
identificar las siguientes actividades:

20
▪ Identificación de medios de recepción: mensajería, fax, correo
tradicional, correo electrónico, página web, otros.
▪ Recibo de documentos oficiales.
▪ Llenado de formatos específicos.
▪ Verificación y confrontación de folios, copias, anexos, firmas.
▪ Constancia de recibo (sello, reloj radicador).
▪ Asignación de un número consecutivo a los documentos.
Al momento de la recepción se debe verificar que estén completos, que
correspondan a lo anunciado y sean competencia de la entidad para efectos de su
radicación y registro con el propósito de dar inicio a los trámites correspondientes.
(Salazar Londoño)
Manual de Procedimientos
Según (SENATI, Organización y Dirección de empresas), un manual de
procedimientos es el documento que contiene la descripción de las actividades que
deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos
o más de ellas. El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que
intervienen precisando su responsabilidad y participación, constituyen una guía
indispensable para el trabajo a ejecutar, teniendo como beneficio la eliminación de
duplicidades innecesarias de actividades, ahorrando tiempo al evitar las preguntas de
rutina, ya que la respuesta rápida a las mismas, se obtienen a través de la lectura del
manual, constituyendo un freno a la improvisación en sus distintas manifestaciones.
Todo procedimiento implica, además de las actividades y las tareas del personal,
la determinación de los tiempos de realización, el empleo de recursos materiales,
tecnológicos y financieros, la aplicación de métodos de trabajo y de control para lograr
un eficiente y eficaz desarrollo en las diferentes operaciones de una empresa.

21
h. Hipótesis
La “Implementación de un manual de procedimientos para el control de la
recepción de requerimientos a fin de reducir demoras en la generación de Ordenes de
Producción en el área de ventas de la empresa Full Glass Perú SAC - Arequipa, 2020”.,
logrará reducir en un 58% la demora en el proceso de generación de O.P.
i. Matriz de Consistencia del Proyecto
Tabla N° 3: Matriz de Consistencia del Proyecto

Problema Causas Propuesta de
Objetivos Hipótesis Documentación
Principal Principal Mejora
Reducir la demora
en la generación de
Ordenes de
Producción a través
de la aplicación de
Ficha de
un manual de
medición de
procedimientos para
La tiempos
el control de la “Implementación
“Implementación
recepción de de un manual de
de un manual de
requerimientos a fin
procedimientos procedimientos
de optimizar los
para el control para el control
tiempos.
en la recepción en la recepción
Calcular el tiempo
de de
de demora promedio
Demora en requerimientos requerimientos a
en el registro y
la Ineficiente en el área de fin de reducir
emisión de la
generación control en la ventas de la
generación de demoras en la
de Ordenes recepción de empresa Full
Ordenes de generación de
de requerimientos. Glass Perú SAC-
Producción. Ordenes de
Producción Arequipa, 2020”,
Diseñar un manual logrará reducir Producción en el Checklist
de procedimientos en un 58% la área de ventas de
para la recepción de demora en el la empresa Full
requerimientos a fin proceso de Glass Perú SAC
de minimizar los
generación de - Arequipa,
tiempos en la
Ordenes de 2020”.
generación de Producción.
Ordenes de
Producción.
Precisar la
factibilidad y Manual de
viabilidad del Procedimientos
presente proyecto
22
CAPÍTULO IV
4. Desarrollo de la Propuesta de Mejora
En el presente capítulo se desarrollan los aspectos técnico operativos para el
diseño e implementación de la propuesta de mejora a través de seis secciones: diseño
de contrastación de la hipótesis, población y muestra, consideraciones técnicas,
operativas y ambientales de la implementación de la propuesta de mejora, así como los
diagramas de proceso mejorados del problema de investigación.
a. Diseño de contrastación de la hipótesis
El diseño metodológico de la presente investigación es de un caso de estudio,
es decir que sólo existe una unidad de estudio en la población y esta es la empresa Full
Glass Perú SAC, puesto que todos los resultados serán válidos únicamente para ella
misma y se interpretarán en al ámbito de su funcionamiento.
Respecto de la contrastación de la hipótesis, esta se realizará mediante un diseño
comparativo de la situación “antes” de la aplicación del “piloto” de la propuesta de
mejora, frente a la medición “después” del mismo. Es decir, la hipótesis que se propuso:
“Implementación de un manual de procedimientos para el control de la recepción de
requerimientos a fin de reducir demoras en la generación de Ordenes de Producción en
el área de ventas de la empresa Full Glass Perú SAC - Arequipa, 2020”, logrará reducir
en un 63% la demora en el proceso de generación de Ordenes de Producción., se
contrastará con la realidad mediante la medición del problema (demoras en la
generación de Ordenes de Producción) antes y después de la aplicación de una prueba
piloto (muestra) de la propuesta de mejora.
Se plantea que, al contar con un manual de procedimientos de todo el proceso
de las actividades de ventas, nos ayudara en la coordinación de actividades y evitar

23
duplicidades, como también reduciremos los tiempos muertos durante la elaboración de
los documentos.
b. Población y muestra
Como ya mencionó, la presente investigación es un caso de estudio, lo que
implica que se trabajará con una sola unidad de estudio en la población, sin embargo,
cuando se implemente el “piloto” de la propuesta de mejora (manual de procedimientos
para la recepción de requerimientos) se tomará en cuenta sólo una muestra de los planos
que representan mayores detalles, esta muestra será tomada de manera intencionada (no
aleatoria) ya que se ha verificado que el desperdicio se concentra principalmente en la
verificación de los requerimientos (entalles, descuadres, servicios, etc…) en los cuales
se presentan altas demoras cuando se generan Ordenes de Producción.
c. Consideraciones técnicas
En esta sección se desarrollan los aspectos técnicos de la propuesta de mejora:
Implementación de un Manual de Procedimientos en el que se inició con el desarrollo
teórico del Control en la Recepción en el marco teórico del capítulo III (página 21),
donde a partir de los conceptos más relevantes se diseñó un diagrama de flujo y a partir
de cada una de las tareas identificadas se procedió a describirlas técnicamente, para
luego documentarlos a través de procedimientos agrupados en un Manual de
procedimientos para el control en la recepción de requerimientos.
1. Diagrama de Flujo para la Organización del Almacén
A continuación, se presenta el Diagrama de Flujo que se adaptó de la teoría de
“Control en la recepción” para la empresa Full Glass Perú SAC, (ver figura N° 7), en
la que se identifican las principales “tareas” para corregir la causa principal identificada
que fue el ineficiente control en la recepción de requerimientos para la generación de
ordenes de producción.
24
Figura N° 6: Diagrama de flujo de Control en la recepción de Requerimientos
Inicio
Emisión de
formatos Tarea 1
Verificación de No
Tarea 2
los datos llenados
Si
¿Cumple con las

especificaciones?
Elaboración de la
Tarea 3
cotización
Emisión de factura Tarea 4
Archivo de
requerimiento Tarea 5
FIN
Desarrollo de tareas en el control de recepción de requerimientos.
A continuación, se describe cada una de las tareas para el buen control de
recepción de requerimientos a fin de reducir demoras en la generación de Ordenes de
Producción.
• Tarea 1: Este documento será emitido por el área de ventas en papeles reciclados
en su mayoría para la estandarización de planos que se adjuntan en el sistema para
su posterior producción, por lo cual se deben realizar formatos para los distintos
requerimientos.
25
• Tarea 2: Verificación del llenado de datos, el personal de ventas deberá contar
con información a la mano acerca del llenado de los requerimientos para un mejor
asesoramiento e interpretación del plano evitando confusiones al momento de
generar la orden de producción.
• Tarea 3: Elaboración de la cotización, se deberá contar con un flujograma donde
se detalle con precisión lo que se debe incluir al momento de hacer una cotización
para evitar anulaciones de documentos.
• Tarea 4: Emisión de factura, verificando los datos que fueron consignados al
momento de emitir la cotización para su posterior pago, se debe escribir el número
correlativo en el plano para su posterior escaneo.
• Tarea 5: Archivo de requerimiento, el personal de ventas deberá clasificar los
planos que no han sido adjuntados para su generación de los planos que ya fueron
generados y así evitar confusiones o devoluciones de parte de planta.
De esta manera se procede ahora a la documentación de la propuesta de mejora.
Documentación del Control de Recepción de Requerimiento
El presente proyecto desarrolla un Manual de Procedimientos para el control de
Recepción de Requerimientos (ver apéndice K, pág. 53) el cual consta de 3
procedimientos que se explican brevemente a continuación.
Procedimiento de estandarización y llenado de formatos, permite establecer
los pasos para reconocer y analizar las especificaciones de los requerimientos y
asimismo verificar si los requerimientos cuentan con todos los datos del cliente y
especificaciones del pedido, para evitar la demora en el proceso de generación de
ordenes de producción, realizando la tarea 1 y 2, emisión y llenado de formatos.
Procedimiento para el registro de la cotización, permite establecer los pasos
para optimizar los tiempos en la generación de Ordenes de Producción, realizando la

26
tarea 3 y 4 que consiste en la elaboración de un flujograma donde se detalle con
precisión lo que se debe incluir al momento de hacer una cotización para evitar
anulaciones de documentos.
Procedimiento para el archivo de documentos, permite establecer los pasos
para clasificar los documentos a generar de los que ya fueron generados, asimismo
también permite asegurar la efectiva generación de Ordenes de Producción
disminuyendo los tiempos y errores, realizando la tarea 5 que consiste en la
clasificación de los documentos entregados para su posterior seguimiento.
d. Consideraciones operativas
Para la ejecución del piloto de la propuesta de mejora, se procederá a capacitar
a la Ejecutiva de Ventas, colaborador junto con el cual se ejecutarán los procedimientos,
de la misma manera se capacitará al asistente de ventas que es el colaborador que se
verá afectado por los cambios propuestos, ya que este último realiza el registro de las
ordenes de producción y su posterior seguimiento constantemente (ver apéndice M,
pág. 76).
e. Consideraciones ambientales
Para la ejecución del piloto del presente proyecto, se han tenido en cuenta la
emisión de residuos sólidos del tipo papelería y artículos de oficina como son: cintas
adhesivas, grapas, marcadores, bolígrafos, entre otros, cuya manipulación es manual y
su almacenamiento se hará en bolsas plásticas, los residuos generados después de la
implementación serán desechados por un personal de limpieza que labora 2 días a la
semana, la cual se encarga de llevar los residuos a un contenedor de basura que se ubica
en la intersección de Víctor Lira con 2 de Mayo., por ser su tratamiento común como
basura doméstica.
27
f. Diagrama de Flujo mejorado
Figura N° 7: Diagrama de Flujo mejorado
Flujo de Procedimiento Elaborado por: Mary Mamani Ch.

Generación de O.P Aprobado por: Angel Barranzuela E.
Actividad Cliente Ventas Facturación
INICIO
Recepción del
A
requerimiento
Recepción del
requerimiento Verificación de la
información
Devuelve para su No ¿Son

corrección conformes?
Si
Elaboración de la
A
cotización
Mandar Factura y/o boleta

cotización a electrónica.
facturar
Registro de los
requerimientos Recepción de la
factura
Escanear y
adjuntar plano
Grabar datos en
el sistema
Recepción de la Se entrega factura

factura y N° de y N° de O.P
O.P
Generación de la
Generación de O.P
la O.P
Se archiva el
requerimiento con el
N° de O.P (plano)
FIN
28
Como se observa en la figura N° 7, el proceso de la “Generación de Ordenes de
Producción” en comparación a la figura N° 5 del diagrama de flujo actual, se elimina
una de las actividades como la verificación después de ser recepcionada la factura esto
se debe a que se han implementado tareas que hacen innecesaria esa actividad ya que
todo será verificado al momento de la recepción del requerimiento. Evitando la
anulación de la factura y reduciendo los tiempos que se tomarían en el reproceso de la
elaboración de la cotización para la generación de la Orden de Producción.
El requerimiento y/o plano deberá contar con los datos personales actualizados
(RUC, dirección, cel, etc..) así como las especificaciones del plano (material, espesor,
encuadres, entalles, servicios, obra, fecha, etc…) todos estos datos serán verificados al
momento de recibir los requerimientos mediante la estandarización de formatos que se
implementarán para quedar al descubierto los datos faltantes. De igual manera al
finalizar este procedimiento se deberá archivar de forma correcta para evitar
confusiones y tener los documentos a la vista en caso se requieran.

29
CAPÍTULO V
5. Presupuesto de la Implementación de la Propuesta de Mejora
El presente capítulo desarrolla seis aspectos: i) requerimientos e inversiones en
maquinaria, equipos, herramientas e intangibles, ii) requerimientos y costos en material
e insumos, iii) requerimientos y costos de personal, iv) resumen del presupuesto, v)
procedimiento para la implementación del piloto de la propuesta de mejora, y vi)
cronograma de la implementación del piloto de la propuesta.
a. Presupuesto de Inversiones para la Implementación del Piloto
En la tabla N° 4, presentamos el presupuesto de equipos e intangibles tomados
en cuenta para la ejecución de la presente propuesta:
Tabla N° 4: Requerimientos e inversiones en maquinaria, equipos y herramientas

Requerimientos e inversiones en maquinaria, equipos y herramientas
Unidad de Precio
Concepto Cantidad Total
Medida Unitario
Computadora Unidad 1 - -
Impresora Unidad 1 - -
Fotocopiadora Unidad 1 - -
Total - -
Para la elaboración de la propuesta se debe de contar con una computadora y
una impresora, tal como se indica, para realizar la ejecución de la propuesta, sin
embargo, ambos equipos no se costearán, debido a que son activos que ya se poseen en
la actual empresa Full Glass Perú.
Tabla N° 5: Inversión en Intangibles
Intangibles
Unidad de Precio
Intangible Cantidad Total
Medida Unitario
Laptop Unid. 1 - -
Papel Unid. 188 S/ 0.05 S/ 9.40
Investigador Pers. 1 - -
Impresión Unid. 188 S/ 0.10 S/ 18.80
Total S/ 28.20
30
Para la realización del proyecto se tuvo materiales necesarios los cuales se
valorizaron en S/ 28.20, tal y como se observa en la tabla N°5.
b. Requerimientos y costos en materiales e insumos
En la tabla N° 6, se procede a detallar el presupuesto de materiales e insumos
necesarios para ejecutar la propuesta planteada.
Tabla N° 6: Requerimientos y costos en materiales e insumos
Requerimientos y costos en materiales e insumos

Unidad de Precio
Material Cantidad Total
medida Unitario
Hojas bond Mill. 1 S/ 12.50 S/ 12.50
Lapiceros Unidad 3 S/0.50 S/1.50
Tijera Unidad 1 - -
Archivero Unidad 2 - -
Resaltador Unidad 1 - -
Sobre Unidad 1 S/ 0.30 S/. 0.30
Caja organizadora Unidad 2 S/ 4.00 S/ 8.00
Total S/ 22.30
c.
Como se observa en la anterior tabla N° 6, los materiales: tijera, lapiceros,
tableros de oficio, no comprometen un monto de compra, ya que la empresa cuenta con
ellos. El costo total para esta sección de requerimientos es de S/22.30 soles.
c. Requerimientos y costos del personal
En la siguiente tabla se muestra el presupuesto de mano de obra para el proyecto,
donde el encargado principal de la implementación es colaborador del área de ventas
ya que será el responsable de la ejecución del presente proyecto.
Tabla N° 7: Requerimientos y costos de personal
Requerimientos y Costos de Personal

Unidad de Precio
Personal Cantidad Total
Medida Unitario
Personal de
H/H 3 S/. 7.81 S/. 23.43
Ventas
TOTAL S/ 23.43
31
Como se puede observar en la tabla N° 7, se consideró por las 3 horas de mano de
obra en la aplicación del plan de mejora. El sueldo mensual del personal de ventas es
de S/1750, diarios S/62.50 (S/1750/28) y por hora S./7.81 (S/62.50/8). El costo total
para la variante de la mano de obra asciende a S/23.43.
d. Resumen del Presupuesto para la Implementación del Piloto
A continuación, se muestra el resumen de los costos en una forma general de
los aspectos tratos anteriormente tales como; total inversión en maquinaria, equipos,
herramientas e intangibles, total costo de materiales e insumos, y total costo de personal.
Tabla N° 8: Resumen del Presupuesto
Resumen del Presupuesto

Concepto Total
Total de inversión en maquinaria, equipos, herramientas e intangibles. S/28.20
Total de costo de materiales e insumos. S/22.30
Total de costo de personal. S/23.43
Total S/73.93
e. Cronograma para la implementación del Piloto
A continuación, se mostrará cada paso que se realizó para la implementación
del piloto de la propuesta de mejora.
• Actividad 1: Descripción de actividades y procedimiento. En esta actividad se
elaborará el plan de mejora, teniendo en cuenta el análisis respectivo de los
elementos de la empresa.
• Actividad 2: Elaboración de formatos. En esta actividad se estandarizarán los
formatos pertinentes, para la optimización de recursos.
• Actividad 3: Presupuesto de la implementación. En esta actividad se cuantifica
económicamente los recursos a emplearse para la ejecución del proyecto.
• Actividad 4: Autorización de la implementación. En esta actividad se espera la
autorización de la gerencia general para ejecutar el plan de mejora.

32
• Actividad 5: Compra de requerimientos. En esta actividad se hace la compra de
todos los materiales para su posterior ejecución del plan de mejora.
• Actividad 6: Elaboración de manual de procedimientos. En esta actividad se
presentará el MAPRO, junto al personal especializado del área para las
correcciones y/o mejoras técnicas.
• Actividad 7: Reunión con los colaboradores. En la presente reunión se hará de
conocimiento público el plan, así mismo se desarrollará la validación final del plan
de mejora, por parte de los directivos.
• Actividad 8: Ejecución de la prueba piloto. En esta fase se ejecutará el MAPRO,
con las tareas y procedimientos correspondientes para reducir las demoras en los
procesos.
• Actividad 9: Análisis y evaluación de la prueba piloto. En esta fase final del plan
de mejora se desarrollará el análisis de si se logró los resultados esperados, así
mismo se hará una retroalimentación, para la posterior validación en la empresa y
se adecue a los procedimientos cotidianos
Tabla N° 9: Cronograma de la implementación del piloto

N° Actividad Duración Comienzo Fin Responsables
Descripción de actividades y 2 días lun mar
1 Autor
procedimientos 6/07/20 7/07/20
Elaboración de formatos 3 días mié vie
2 Autor
8/07/20 10/07/20
Presupuesto de la 1 día sáb sáb
3 Administración
implementación 11/07/20 11/07/20
Autorización de la 1 día lun lun
4 Gerente General
implementación 13/07/20 13/07/20
Compra de requerimientos 1 día mar mar Departamento
5
14/07/20 14/07/20 comercial
Elaboración de manual de 2 días mié jue
6 Autor
procedimientos 15/07/20 16/07/20
Reunión con los 1 día vie vie
7 Autor
colaboradores 17/07/20 17/07/20
Ejecución de la prueba piloto 6 días sáb vie
8 Área de venta
18/07/20 24/07/20
Análisis y evaluación de la 2 días sáb lun
9 Autor
prueba piloto 25/07/20 27/07/20
33
Figura N° 8: Cronograma para la implementación del Piloto

34
CAPÍTULO VI
6. Implementación de la Propuesta de Mejora
a. Autorizaciones necesarias para la aplicación del piloto de la propuesta de mejora
Para la aplicación del proyecto se contará con la debida autorización del general
de la empresa para ello se dispondrá el debido formato de autorización del piloto de la
propuesta de mejora, como se puede apreciar en el Apéndice L, pág. 75.
b. Implementación del piloto de la propuesta de mejora
La prueba piloto de la propuesta de mejora fue implementada de acuerdo a lo
establecido, se dispuso de la autorización del gerente, seguidamente se dio a conocer el
nuevo proceso entre el área de ventas, teniendo una aceptación por parte del mismo, se
procede a la creación de los formatos a utilizar para la estandarización del proceso.
Siendo necesaria algún tipo de evidencia es que se presenta contenido visual en
el Apéndice O, pág. 79.
c. Medición de resultados del piloto
En esta sección, damos a conocer la medición tras la aplicación de la prueba
piloto presentada en este proyecto.
Tabla N° 10: Ficha de medición de tiempos mejorada

FICHA DE MEDICION DE TIEMPOS
DEPARTAMENTO Ventas
ACTIVIDAD Generacion de Ordenes de Producción
Tie mpo total Tie mpo de Tie mpo de
N° de Hora de
Fecha Hora Final de de mora de mora
OP inicio
ge ne racion (min) (se g)
18/07/2020 1546 08:23:00 08:39:00 16 1 60
18/07/2020 1552 08:52:00 09:06:05 19 4 210
18/07/2020 1554 09:27:00 09:42:00 15 0 0
20/07/2020 1572 08:26:00 08:40:00 18 3 180
20/07/2020 1573 08:42:00 08:59:00 16 1 60
21/07/2020 1592 09:18:00 09:37:00 17 2 120
21/07/2020 1595 09:38:00 09:53:00 15 0 0
21/07/2020 1598 10:22:00 10:37:00 17 2 120
22/07/2020 1611 08:05:00 08:23:00 18 3 180
22/07/2020 1613 08:52:00 09:11:00 15 0 0
22/07/2020 1614 09:18:00 09:38:00 16 1 60
23/07/2020 1631 08:02:00 08:18:00 17 2 120
23/07/2020 1635 08:32:00 08:47:00 15 0 0
24/07/2020 1644 10:15:00 10:29:00 19 4 240
24/07/2020 1645 10:42:00 10:57:00 17 2 120
TIEMPO TOTAL DE DEMORAS 25 1470
35
Como se puede apreciar en la tabla N° 10, tras la aplicación de la prueba piloto
los tiempos en el problema principal identificado por la falta de control en la recepción
de requerimientos para la generación de Ordenes de Producción han sido reducidos en
un 82.99%. Para efectos comparativos, damos a conocer un breve análisis de las
situaciones antes de la mejora y posterior a ella.
Tabla N° 11: Ficha de medición de antes y después del problema
ANTES DESPUES AHORRO

TIEMPO EN SEGUNDOS 8640 1470 7170
TIEMPO EN HORAS 2.24 0.25 1.32
COSTO POR HORA DEL
S/ 7.81 S/ 7.81 S/ -
PERSONAL
PERSONAL DE VENTAS
3 3 -
INVOLUCRADO
COSTO TOTAL POR SEMANA S/ 52.50 S/ 5.74 S/ 46.76
COSTO TOTAL POR MES S/ 210.00 S/ 22.97 S/ 187.03
Como se sabe, se usó un formato de hoja de medición de tiempos para estimar
las diferencias entre las situaciones antes y posterior a la mejora, es así que hacemos
recuerdo al tiempo medido en la ficha de medición antes de la mejora (ver Apéndice E,
pág. 49), la cual presenta exceso de tiempo en la generación de Ordenes de Producción
de la empresa por falta de un control de recepción de requerimientos que origina un
cuello de botella en este proceso. Por lo cual se disminuyó las demoras en un 82.99%
mayor al de la hipótesis que se plantea en el capítulo III con un 58%, lo cual nos indica
la efectividad del presente proyecto y nos indica que se desperdicia menos tiempo que
antes, es decir, se ha aumentado la productividad del personal de ventas a la vez de
reducir tiempos obteniendo como resultado un ahorro de S/ 187.03 que se verá
explicado en el Apéndice N, pág. 77.

36
CAPÍTULO VII
7. Evaluación Económica de la Implementación de la Propuesta de Mejora
En el presente capítulo desarrollaremos el flujo de caja Neto de la
implementación de la propuesta de mejora y trataremos 3 indicadores de rentabilidad,
los cuales son; VAN (Valor Actual Neto), TIR (Tasa Interna de Retorno) y B/C
(Beneficio Costo), el cálculo de los indicadores presentados se aprecia en Apéndice P,
pág. 81.
a. Flujo de caja neto de la implementación de la Propuesta de Mejora
A continuación, se presenta el flujo de caja proyectado en los próximos 6 meses,
este cálculo nos representa los montos ingresantes por beneficio menos el costo
monetario mensual del proyecto (egresos).
Tabla N° 12: Flujo de Caja Neto
MES 0 1 2 3 4 5 6
Ahorro de tiempo S/ - S/ 187.03 S/ 187.03 S/ 187.03 S/ 187.03 S/ 187.03 S/ 187.03
TOTAL INGRESO S/ - S/ 187.03 S/ 187.03 S/ 187.03 S/ 187.03 S/ 187.03 S/ 187.03
Herramientas y
S/ 28.20 S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
equipos
Materiales e insumo S/ 22.30 S/ 22.30 S/ 22.30 S/ 22.30 S/ 22.30 S/ 22.30 S/ 22.30
Mano de obra S/ 23.43 S/ 23.43 S/ 23.43 S/ 23.43 S/ 23.43 S/ 23.43 S/ 23.43
TOTAL EGRESOS S/ 73.93 S/ 45.73 S/ 45.73 S/ 45.73 S/ 45.73 S/ 45.73 S/ 45.73
FLUJO CAJA NETO -S/ 73.93 S/ 141.30 S/ 141.30 S/ 141.30 S/ 141.30 S/ 141.30 S/ 141.30
Para el periodo 0, contaremos con un primer desembolso que hace referencia a
la inversión, esta asciende a S/73.93, para los próximos periodos consideraremos como
ingreso al ahorro valorizado obtenido anteriormente, y como egreso al costo mensual
destinado el cual es de S/45.73
b. Indicadores de rentabilidad
Para demostrar la rentabilidad de este proyecto, haremos uso de 3 indicadores
los cuales son; VAN (Valor Actual Neto), TIR (Tasa Interna de Retorno) y B/C
(Beneficio Costo).
37
i. Análisis del Valor actual neto (VAN)
Se aplicó en VAN en base a la tasa de rentabilidad de la empresa, la cual
fue otorgado por el jefe de contabilidad de la empresa siendo un total de 36%.
Posterior a ello se calcula el valor actual de todos los flujos futuros de caja,
proyectados a partir del primer periodo de operación, y le resta la inversión total
expresada en el momento cero. Como se muestra a continuación:
VAN S/ 256.54
Interpretación: La inversión será rentable por lo tanto el proyecto será aceptado.
ii. Análisis de la Tasa interna de retorno (TIR)
La Tasa interna de retorno (TIR) es la tasa de interés o rentabilidad que
ofrece una inversión. Es decir, es el porcentaje de beneficio o pérdida que tendrá
una inversión para las cantidades que no se han retirado, en el presente proyecto
la tasa interna de retorno es mayor que la tasa de rentabilidad de la empresa lo
cual significa que tiene un TIR aceptable, como se observa a continuación:
TIR 190.81%
Interpretación: El proyecto de inversión será aceptado. En este caso, la tasa de
rendimiento interno que obtenemos es superior a la tasa mínima de rentabilidad
exigida a la inversión.
iii. Análisis del Índice de Beneficio – Costo (B/C)
La ratio beneficio / costo es un indicador que permite hallar la relación
existente entre el valor actual de los ingresos y el valor actual de los costos del
proyecto (incluida la inversión). Para el proyecto la relación beneficio costo es
superior a la unidad, como se puede ver a continuación:
B/C 13.25
Interpretación: Esto indica que los beneficios son mayores a los costos. En
consecuencia, el proyecto debe ser considerado.

38
CAPÍTULO VIII
8. Conclusiones y Recomendaciones
a. Conclusiones
De acuerdo a la evaluación realizada a la empresa, se podrá apreciar una lista
de conclusiones del presente proyecto frente a los resultados obtenidos en los capítulos
anteriores:
i. Se disminuyo el tiempo en la generación de ordenes de producción gracias a la
implementación de un manual de procedimientos para el control en la recepción
de requerimientos,
ii. La implementación de la propuesta de mejora del presente proyecto a través de
la aplicación del manual de procedimientos garantiza un buen funcionamiento
eficiente en el área, al proporcionar un sistema de trabajo ordenado, fluido y
rápido, independiente a quien realice la función.
iii. Procedimiento para la estandarización y llenado de formatos permitió que exista
uniformidad en los requerimientos que ingresan con los datos correctamente
consignados.
iv. Procedimiento para el registro de la cotización permite un mejor control de los
datos que se consignan en el requerimiento a fin de evitar anulaciones y
reprocesos de los documentos.
v. Procedimiento para el archivo de documentos, a través de la tarjeta roja se
desarrolló el clasificado de documentos a fin de evitar confusiones mezclando
documentos recientes con los antiguos.
vi. Se determino la viabilidad y rentabilidad del proyecto utilizando indicadores de
evaluación en el VAN tenemos S/256.54 soles con este resultado podemos
indicar que el proyecto es rentable ya que se tiene un VAN positivo, en el TIR

39
tenemos un porcentaje de 190.81% y es rentable ya que el porcentaje es mayor
al costo de oportunidad del capital y finalmente el indicador B/C es de 13.25,
con todo ello se determinó la viabilidad del presente proyecto.
b. Recomendaciones
Se recomienda que se continúe haciendo proyectos de mejora continua a fin de
resolver los problemas pendientes en la matriz de priorización.
i. Se recomienda la aplicación de esta mejora ya que el objetivo principal de toda
empresa es minimizar tiempo y maximizar la productividad a través de la
efectividad y eficiencia de sus colaboradores.
ii. Una vez puesto en marcha el presente proyecto es recomendable hacer
revisiones mensuales.
iii. Capacitar al personal de ventas con las herramientas propuestas en el manual.
iv. Se recomienda seguir con las propuestas para poder alcanzar el objetivo y el
ahorro de tiempo y dinero en la empresa.
v. Para lograr el interés de los involucrados en el desarrollo del presente proyecto
se debería motivar frecuentemente a los mismos a medida que vayan alcanzando
los logros propuestos.
vi. Para continuar con los cambios propuestos ya mencionados, cada colaborador
debe tener una disciplina, orden y cumplimiento, se logrará que la propuesta
marche correctamente y se aplique constantemente

40
Referencias
Betancur Lopez, S. I. (s.f.). Operacionalización de Variables. Universidad de Caldas. Obtenido
de http://fcaenlinea.unam.mx/anexos/1349/1349_u2_Act2.pdf
Microsoft. (2018). Pedidos de Producción. Obtenido de https://docs.microsoft.com/es-
mx/dynamics365/business-central/production-about-production-orders
Moreno, E. (10 de Agosto de 2013). Metodología de investigación científica. Obtenido de
http://tesis-investigacion-cientifica.blogspot.com/2013/08/que-es-operacionalizacion-
de-variables.html
Poma Vargas, E. M. (2019). Sistema web para optimizar la búsqueda y control de documentos
financieros en el Banco de la Nación. "Tesis de Licenciatura". Universidad Nacional
Santiago Antúnez de Mayolo, Huaraz. Obtenido de
http://repositorio.unasam.edu.pe/handle/UNASAM/3548
Rdstation. (2017). Ventas. Obtenido de www.rdstation.com
Salazar Londoño, D. M. (s.f.). Tecnologia en Administración Documental. Obtenido de
https://sites.google.com/site/cadlfrm/recepcion
Sapacayo, J. R. (2019). Implementacion de un plan de mejora para la organizacion de
documentos en el area de Administración. SENATI, Arequipa.
Saraclip. (2017). Diseño de servicios, Experiencia de usuario, Personas, Product design,
Project Management, UX. Obtenido de https://www.saraclip.com/requerimientos-de-
un-proyecto/
SENATI. (s.f.). Organización y Dirección de empresas. Servicio Nacional de Adiestramiento
en Trabajo Industrial, Lima.

41
Apéndices
Apéndice A: Ficha RUC de la empresa Full Glass Perú SAC
La imagen mostrada podemos observar la ficha RUC de la empresa Full Glass Perú
SAC, donde vemos toda información acerca de la empresa como la actividad económica
principal y secundaria, comprobantes electrónicos entre otros datos.
Apéndice B: Formato para la recolección para la lluvia de ideas de posibles problemas
Para la identificación de los problemas que se presentaban en la empresa se realizó
una lluvia de ideas para lo cual se procedió al llenado del siguiente formato:
¿Qué problema cree que existe en la empresa?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
42
Este instrumento nos facilitara la recolección de las ideas de nuestro equipo de
trabajo, el objetivo de esta técnica es identificar nuestro problema principal acerca de los
problemas de la empresa, especialmente en el área de ventas en el cual se desarrollará el
presente proyecto, de lo cual se obtuvo los siguientes problemas que se detallaran a
continuación:
¿Qué problema cree que existe en la empresa?

1. Demoras en la generación de Ordenes de Producción.
2. Demora en la revisión de requerimiento de los clientes.
3. Demora en la realización de cotizaciones.
4. Exceso de tiempo en la búsqueda de planos.
5. Pérdida de tiempo en la reposición de los requerimientos.
6. Extravío de documentos vitales (facturas, recibos, planos)
7. Perdida de muestrario de vidrio templado.
8.Exceso de movimientos para la transferencia de pagos a finanzas.
1. Demoras en la generación de Ordenes de Producción: Existen pérdidas de tiempo
en la generación de O.P debido a que los datos consignados en los requerimientos no
son los adecuados o están incompletos teniendo efecto en las metas fijadas de ventas,
ya que una vez generadas se procede a la fabricación en planta de acuerdo al plano
consignado en la O.P y de no ser exactas son devueltas ocasionando un reproceso y
demora en la generación de O.P.
2. Demora en la revisión de requerimiento de los clientes: Existe retrasos para la
revisión y asesoramiento de los requerimientos de los clientes, debido a que el
personal no conoce u olvida algunas especificaciones como (entalles, descuadres,
material, etc…). Además de que algunos clientes suelen enviar sus requerimientos por
medios electrónicos y no se logran visualizar.
3. Demora en la realización de cotizaciones: Existen tiempos de espera largos para la
realización de las cotizaciones debido a que no se conoce muy bien el sistema, ya que
es nuevo y distinto al sistema que se manejaba antes por lo cual se requiere mayor
tiempo al momento de generar para evitar anulaciones de las facturas emitidas.

43
4. Exceso de tiempo en la búsqueda de planos: Los planos entregados por los clientes
se encuentran desorganizados y no se tiene un control sobre los que ya fueron
generados de los que aún están por generarse.
5. Pérdida de tiempo en la reposición de los requerimientos: Esto se debe a que
suelen haber errores por parte de planta o de los clientes, lo cual genera que se tengan
que volver a generar los requerimientos, indicando que son “reposiciones”.
6. Extravío de documentos vitales (facturas, recibos, planos): Existe un desorden en
el área debido a que se archivan documentos antiguos y suelen ser desechados sin
verificar la importancia para poder clasificarlos.
7. Perdida de muestrario de vidrio templado: El personal de ventas cuenta con
muestras de vidrios para sus clientes, en algunas ocasiones suelen desaparecer y no
llevan un control de las personas a las que fueron entregada por lo cual al momento
de que un cliente requiere alguna de estas muestras no se logra encontrar.
8. Exceso de movimientos para la transferencia de pagos a finanzas: Los clientes
que hacen sus requerimientos por medios electrónicos, suelen hacer transferencias de
pago para la cancelación de su factura y posterior generación de orden de producción
a planta, por lo que no se tiene un medio electrónico por el cual enviar los datos
necesarios para que sean cancelados, por lo cual en esas ocasiones se suele ir a 1er
piso y esperar en la cola si es que llegaran más clientes por otros productos que ofrece
la empresa y luego dirigirse al 2do piso para la generación de la O.P.
Apéndice C: Diagrama de afinidades - Problemas

Al concluir la lluvia de ideas se procedió a realizar el diagrama de afinidades con
el fin de realizar un filtro con los problemas anteriores ya que es un método de
categorización que sirve para agrupar datos según su relación y evitar redundancias
encontrando la similitud entre ellas y colocando una idea principal que englobe todas las
44
ideas propuestas en la lluvia de ideas recopilado en base a la información del equipo de
trabajo, teniendo como resultado la organización de la información brindada que se detalla
a continuación:
Ideas Base Problemas Identificados

1. Demoras en la generación de O. P.
Demora en la generación de 2. Demora en la revisión de requerimiento de los
Ordenes de Producción. clientes.
3. Demora en la realización de cotizaciones.
4. Exceso de tiempo en la búsqueda de planos.
Exceso de tiempo en la
reposición de requerimientos. 5. Pérdida de tiempo en la reposición de los
requerimientos.
6. Extravío de documentos vitales (facturas, recibos,
Extravío de materiales del planos)
área de ventas.
7. Perdida de muestrario de vidrio templado.
Exceso de movimientos para
8.Exceso de movimientos para la transferencia de
la transferencia de pagos a
pagos a finanzas.
finanzas.
Como se pudo observar se agruparon quedando cuatro principales problemas,
eliminando redundancia en cada una de ellas y agrupándolos con criterio.
Apéndice D: Matriz de Priorización - Problemas

Después de hacer el diagrama de afinidad, se procedió a realizar la matriz de
priorización con todo el equipo de trabajo que tendrá que dar una puntuación del 1 al 5,
siendo 5 la mayor probabilidad y/o puntaje y 1 la menor probabilidad y/o puntaje,
producto del cual se obtuvo las siguientes puntuaciones recolectadas por problema. En
conclusión, la matriz de priorización de problemas es una herramienta para seleccionar
las distintas alternativas de soluciones, en base a la ponderación de opciones y aplicación
de criterios de la siguiente manera:
PARTICIPANTE I
Problemas identificados Frecuencia Impacto Factibilidad
Demora en la generación de Ordenes de Producción. 5 5 5
Exceso de tiempo en la reposición de requerimientos. 4 4 5
Extravío de materiales del área de ventas. 4 4 4
Exceso de movimientos para la transferencia de pagos
3 3 4
a finanzas.
45
PARTICIPANTE II
Demora en la generación de Ordenes de Producción. 4 4 5
3 3 2
a finanzas.
PARTICIPANTE III
Demora en la generación de Ordenes de producción. 5 4 4
3 3 4
a finanzas.
Posterior a ello se muestra la calificación total de cada uno de los colaboradores
que conforman el equipo de trabajo, por ende, el que tenga mayor puntuación o
calificación será el problema a estudiar.
Problemas identificados Frecuencia Impacto Factibilidad Total

Demora en la generación de Ordenes de
5+4+5 5+4+4 5+5+4 41
Producción.
Exceso de tiempo en la reposición de
4+4+4 4+5+4 5+5+4 39
requerimientos.
Extravío de materiales del área de ventas. 4+4+5 4+3+4 4+5+3 36
Exceso de movimientos para la transferencia de
3+3+3 3+3+3 4+2+4 28
pagos a finanzas.
Apéndice E: Operacionalización y Medición del problema principal
OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLE:
Según (Betancur Lopez), una variable es operacionalizada con el fin de convertir
un concepto abstracto en uno empírico, susceptible de ser medido a través de la
aplicación de un instrumento, la precisión para definir los términos tiene la ventaja de
comunicar con exactitud los resultados, consistiendo en descomponer deductivamente
las variables que componen el problema de investigación, partiendo desde lo más
general a lo más específico; es decir que estas variables se dividen (si son complejas)
en dimensiones, áreas, aspectos, indicadores, índices, subíndices, ítems; mientras si son
concretas solamente en indicadores, índices e ítem.

46
Para el presente proyecto una vez que se identificó el problema principal a
solucionarse en el área de producción, se elaboró el cuadro de operacionalización como
se muestra en la siguiente tabla donde se determinó el método a través del cual las
variables serán medidas y/o analizadas estableciendo el instrumento que nos permitirá
medir el problema.
PROBLEMA VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES INSTRUMENTO

Demora en Tiempo de Hora de inicio Ficha de
la Generación Generación Hora fin medición de
generación de Ordenes Número de OP tiempos de la
de Ordenes de Orden de Fecha de entrega generación de
de Producción Producción ordenes de
Producción Motivo de demora producción
MEDICIÓN DE LA VARIABLE
Como se pudo observar en la tabla el problema principal es la “demora en la
generación de Ordenes de Producción”, de tal manera que el instrumento de medición
será una “ficha de medición de tiempos de la generación de ordenes de producción
usando como herramienta un cronometro para su medición, teniendo en cuenta el
tiempo ideal máx., para la generación de ordenes de producción es de 15 minutos debido
a que es el tiempo máx., que un cliente puede esperar.
FICHA DE MEDICION DE TIEMPOS
DEPARTAMENTO Ventas
ACTIVIDAD Generacion de Ordenes de Producción
Tiempo total Tiempo Tiempo Tiempo de
N° de Hora de
Fecha Hora Final de generacion ideal max de demora demora Motivo de demora
OP inicio
de O.P (min) (min) (min) (seg)
8/06/2020 1216 08:10:00 08:38:00 32 15 17 1020 Datos falsos
8/06/2020 1218 08:42:00 09:02:00 20 15 5 300 Falta de entalle
8/06/2020 1224 10:08:00 10:32:00 24 15 9 540 Falta de descuadre
9/06/2020 1251 08:15:00 08:41:00 26 15 11 660 Falta de datos
9/06/2020 1254 09:02:00 09:21:00 27 15 12 720 Datos Falsos
10/06/2020 1272 08:42:00 09:05:00 23 15 8 480 Deudas por cancelar
10/06/2020 1275 09:26:00 09:47:00 34 15 19 1140 Falta de N° de perforación
11/06/2020 1308 08:30:00 09:07:00 37 15 22 1320 Falta cancelar factura
11/06/2020 1316 09:12:00 09:29:00 17 15 2 120 Datos borrosos
11/06/2020 1321 09:48:00 10:03:00 16 15 1 60 -
12/06/2020 1337 11:32:00 11:55:00 21 15 6 360 Falta de entalle
12/06/2020 1342 12:28:00 12:56:00 19 15 4 240 Falta N° de RUC
13/06/2020 1368 09:28:00 09:44:00 16 15 1 60 Datos incompletos
13/06/2020 1371 09:41:00 10:05:00 24 15 9 540 Errores en el N° de vidrios
13/06/2020 1373 10:26:00 10:59:00 33 15 18 1080 Falta cancelar factura
TIEMPO TOTAL DE DEMORAS 144 8640 min/seg
47
Como hemos podidos observar en la hoja de medición de tiempos, en 6 días se
tomó la muestra de 15 Ordenes de Producción, para evidenciar la demora en la
generación de cada una de ellas para su fabricación en planta.
Apéndice F: Formato para la recolección para la lluvia de ideas de las causas del
problema principal
Para la identificación de las causas que generan nuestro principal problema, se
realizó una lluvia de ideas para lo cual se procedió a llenar el siguiente formato con el
equipo de trabajo:
Causas que ocasiona la demora en la generación de Ordenes de

Producción
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
La lluvia de ideas es la producción de ideas eficaces en relación a un tema
determinado, el problema principal de nuestro proyecto es la demora en la generación de
ordenes de producción por lo cual se hace la identificación de las causas que aquejan este
problema por parte de cada uno de los participantes del equipo de trabajo.
Causas que ocasiona la demora en la generación de Ordenes de

Producción
1. Falta de capacitación al personal de ventas.

2. Poca comunicación con el área de producción.
3. Ineficiente control en la recepción de requerimientos.
4. Falta de mantenimiento de la impresora multifuncional.
5. Falta de concentración en la toma de pedidos.
6. Planos mezclados con documentos de meses anteriores.
7. Ubicación lejana de la fotocopiadora.
48
1. Falta de capacitación al personal de ventas: El personal de ventas aun no
conoce los procedimientos para las distintas actividades que se realizan en el
área debido a que el sistema es nuevo y no están familiarizados con ello.
2. Poca comunicación con el área de producción: No se comunican a tiempo
para saber cuánto de stock tienen y generan las ordenes sin saber si hay material
o no, de igual manera para la aprobación de las reposiciones por equivocaciones
de material u otro.
3. Ineficiente control en la recepción de requerimientos: El personal de ventas
no verifica los datos consignados en el plano como por ejemplo (entalles,
descuadres, material, espesor, etc..) y suelen digitarlos y generarlos por lo que
planta suele devolver las ordenes generadas generando reprocesos y perdida de
tiempos, sino se hace la devolución por plantase genera un problema mayor y
es la devolución de los productos por los clientes generando insatisfacción.
4. Falta de mantenimiento de la impresora multifuncional: Después de
registrar todos los datos se procede a escanear los requerimientos (planos) para
su fabricación, lo cual se necesita escanear, pero en ocasiones el equipo suele
presentar problemas reiteradas veces.
5. Falta de concentración en la toma de pedidos: El personal de ventas en
ocasiones no suele concentrarse al momento de tomar los requerimientos lo cual
genera errores al momento de su digitación y se anulan las facturas.
6. Planos mezclados con documentos de meses anteriores: Esto ocurre debido
a que no existe una clasificación adecuada para los documentos y a veces se
desechan documentos actuales en lugar de los antiguos.
7. Ubicación lejana de la fotocopiadora: Cuando la fotocopiadora se encuentra
en mantenimiento se debe subir al 3er piso para escanear los documentos.

49
Apéndice G: 6M - Diagrama de Ishikawa

Tras obtener las causas del problema “Demora en el proceso de Generación de
Ordenes de Producción” se procede a clasificarlos dentro de las 6 categorías que engloba
la técnica de 6M, estas son; método, medio ambiente, maquinaria, medición, material y
mano de obra como se puede ver a continuación:
Causas de la Demora en la Generación de Ordenes de Producción 6M

Ineficiente control en la recepción de requerimientos METODO
MEDIO
Ubicación lejana de la fotocopiadora
AMBIENTE
Falta de mantenimiento de la impresora multifuncional MAQUINARIA
Planos mezclados con documentos de meses anteriores
MATERIAL
Planos poco específicos
Falta de capacitación al personal de ventas MANO DE
Poca comunicación con el área de producción OBRA
Como resultado de esta clasificación se consideró solo las 5M: método, medio
ambiente, maquinaria, material y mano de obra, como se puede observar a continuación:
MÉTODO MEDIO AMBIENTE
Ineficiente control Ubicacion lejana

en la recepción de de la impresora
requerimientos. multifuncional.
DEMORA EN LA
GENERACIÓN
DE O.P
Planos mezclados Falta de capacitación al
con documentos de personal de ventas.
meses anteriores. Falta de
Poca comunicación con mantenimiento de
el area de producción. la impresora
Planos poco multifuncional.
especificos
MATERIAL MANO DE OBRA MAQUINARIA
Apéndice H: Matriz de Priorización de Causas

50
A continuación, se procede a realizar la matriz de priorización de causas de la
demora en la generación de Ordenes de Producción por medio de calificaciones por el
equipo de trabajo conformado, los datos resultantes serán útiles para el diagrama de Pareto.
PARTICIPANTE I
Causas identificadas Frecuencia Impacto Factibilidad
Ineficiente control en la recepción de requerimientos 5 5 5
Ubicación lejana de la fotocopiadora 3 3 3
Falta de mantenimiento de la impresora multifuncional 3 4 4
Planos mezclados con documentos de meses anteriores 4 3 4
Planos poco específicos 5 3 4
Falta de capacitación al personal de ventas 3 3 3
Poca comunicación con el área de producción 2 3 2
PARTICIPANTE II
PARTICIPANTE III
Posterior a ello se muestra la suma de la calificación total de cada uno de los
colaboradores que conforman el equipo de trabajo.
Causas identificadas Frecuencia Impacto Factibilidad Total

Ineficiente control en la recepción de
15 14 15 44
requerimientos
Ubicación lejana de la fotocopiadora 11 10 9 30
Falta de mantenimiento de la impresora
12 12 13 37
multifuncional
Planos mezclados con documentos de meses
11 9 12 32
anteriores
Planos poco específicos 14 8 12 34
Falta de capacitación al personal de ventas 9 8 9 26
Poca comunicación con el área de
6 8 9 23
producción
51
Apéndice I: Diagrama de Pareto

A continuación, pasaremos a analizar el diagrama de Pareto, el cual consiste en
un gráfico de barras similar al histograma que representa en forma decreciente el grado
de importancia o peso que tienen los diferentes factores que lo afectan, es una
representación gráfica de los datos obtenidos sobre un problema, que ayuda a identificar
cuáles son los aspectos prioritarios que hay que tratar.
CUADRO DE FRECUENCIAS
Ítem Causas identificadas fi Fi hi Hi 80-20

C1 Ineficiente control en la recepción de requerimientos 44 44 19% 19% 80%
C2 Ubicación lejana de la fotocopiadora 37 81 16% 36% 80%
C3 Falta de mantenimiento de la impresora multifuncional 34 115 15% 51% 80%
C4 Planos mezclados con documentos de meses anteriores 32 147 14% 65% 80%
C5 Planos poco específicos 31 178 14% 78% 80%
C6 Falta de capacitación al personal de ventas 26 204 11% 90% 80%
C7 Poca comunicación con el área de producción 23 227 10% 100% 80%
Del cuadro de frecuencias mostrado anteriormente, es que podemos hacer la
presentación del diagrama de Pareto, el cual se muestra a continuación.

52
Apéndice J: Operacionalización y Medición de la causa principal

OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE
Después de haber realizado una lluvia de ideas se encontró que la causa principal es
el ineficiente control de la recepción de requerimientos, el cual se abordó en el presente
proyecto tomando como dimensiones el control en la recepción y el requerimiento.
CAUSA VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES INSTRUMENTO

Formato de entrega
Control de
Ineficiente Registro de OP
Control de recepción
control en la generadas
recepción de Checklist
recepción Número de entalles
requerimientos
requerimientos Requerimiento
Tipo de material
MEDICION DE LA CAUSA PRINCIPAL
Causa: Ineficiente control de recepción de requerimientos
Requerimientos Total
Criterios
Si No Si No
¿Existe un formato de llenado
de requerimientos? 0 1
¿Se llevan registros de las
ordenes de producción ya 0 1
generadas?
¿Se sabe que datos deben
incluirse en los requerimientos? 0 1
¿Se comprueba la veracidad de
los datos adjuntado en los 1 0
requerimientos?
Total 1 3
% 25% 75%
Como se puede observar en el check list hay un 75% que expone la relevancia de
nuestra causa e indican que falta un buen control de recepción de requerimientos en la
generación de ordenes de producción en el área de ventas.

53
Apéndice K: Manual de Procedimientos
FULL GLASS PERÚ

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
ÁREA DE VENTAS
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
ÁREA DE VENTAS
54
Área de Ventas
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA
Versión: 01
LA GENERACIÓN DE ORDENES DE
PRODUCCIÓN Fecha: 2020.
Página 2 de 22
INDICE
Introducción .......................................................................................................................................4
Resumen .............................................................................................................................................5
i. Propósito ........................................................................................................... 6
ii. Responsables .................................................................................................... 6
1. Procedimiento para la estandarización y llenado de formatos ...................................................7
1.1.Alcances ................................................................................................................ 7
1.2.Responsables ......................................................................................................... 7
1.3.Definiciones ........................................................................................................... 7
1.4.Método de trabajo .................................................................................................. 9
a. Políticas y Lineamientos ...........................................................................................9
b. Descripción de las actividades ..................................................................................9
c. Anexos ....................................................................................................................10
2. Procedimiento para el registro de las cotizaciones .................................................................13
2.1.Alcances .............................................................................................................. 13
2.2.Responsables ....................................................................................................... 13
2.3.Definiciones ......................................................................................................... 13
2.4.Método de trabajo ................................................................................................ 14
a. Políticas y Lineamientos .......................................................................................14
b. Descripción de las actividades ...............................................................................15
c. Anexos ...................................................................................................................17
55
Área de Ventas
Versión: 01
Página 3 de 22
3. Procedimiento para el archivo de documentos ...................................................... 18
3.1.Alcances ............................................................................................................ 18
3.2.Responsables ..................................................................................................... 18
3.3.Definiciones ...................................................................................................... 18
3.4. Método de trabajo ..................................................................................................19
d. Políticas y Lineamientos ......................................................................................19
e. Descripción de las actividades .............................................................................20
Anexos ........................................................................................................................... 1
56
Área de Ventas
Versión: 01
Página 4 de 20
Introducción
El presente documento contiene el Manual de Procedimientos de la empresa Full Glass
Perú SAC del área de ventas, el presente procedimiento es el primero que se implementa
oficialmente bajo este formato y da inicio a un proceso de estandarización de los
requerimientos presentados por los clientes. El inicio de este proceso ayudará a
formalizar actividades; de esta forma se integrarán la colaboración, el esfuerzo y el
compromiso en el trabajo ayudando a lograr esos propósitos y metas. La estandarización
de los procesos y procedimientos permiten cumplir los objetivos y principios de la
compañía, ya que permiten determinar los niveles de responsabilidad del personal del
área de ventas de la empresa Full Glass Perú SAC, en cada una de las actividades
ejecutadas, facilitando el seguimiento y control de los procesos, estableciendo los
métodos de trabajo para realizar o ejecutar una actividad de manera articulada con las
áreas involucradas y conforme a las políticas y lineamientos, para una mayor eficiencia,
transparencia y optimización de los recursos humanos, financieros y materiales. En el
presente manual se establece los diversos lineamientos a seguir, así mismo se detallará
a groso modo las diferentes actividades, responsabilidades, etc. que tendrán las partes
involucradas en la ejecución del presente manual.
La empresa está orientada a brindar un excelente servicio tanto a nuestros clientes
internos como externos, y una forma de lograrlo es estableciendo procedimientos
enfocados a la eficiencia y rapidez en los ingresos.

57
Área de Ventas
Versión: 01
Página 5 de 22
Resumen
Con el fin de tener controlado los procedimientos para la reducción de tiempos en la
generación de Ordenes de Producción en el área de ventas, se procede a detallar los 3
procedimientos que se consideraron para la recepción de requerimientos a fin de reducir
demoras en la generación de ordenes de producción, mediante formatos , entre otros,
la cual contribuirá a formalizar estos procesos y/o actividades haciendo una asignación
de responsabilidades de esa forma se integraran la colaboración, el esfuerzo y el
compromiso de trabajo para el logro de la hipótesis planteada presentada en el presente
proyecto para la reducción de tiempo de la generación de Ordenes de Producción.
El primer proceso que se implementará deberá ser realiza por medio de creación de
formatos para estandarizar los documentos entrantes (dicha plantilla puede observarse
en el anexo 1, procedimiento N 01), para el complimiento continuo del proceso de
generación de ordenes de producción.
El según proceso es para el registro de la cotización la cual consta, de la creación del
cliente y consignación de otros datos como, plazo de pago entre otros.
El tercer proceso se refiere al archivado de los documentos antes y después de la
generación de ordenes de producción con el fin de tener un rápido acceso a ellos por si
ocurriera algún inconveniente y se pueda tomar las acciones correctivas.

58
Área de Ventas
Versión: 01
Página 6 de 22
i. Propósito
El fin de este manual de procedimiento es su publicación entre todos los
funcionarios de la empresa y del área de ventas, el proceso óptimo de ejecutar
los trabajos específicos, de esta manera se busca la eliminación de i) la pérdida
de tiempo y ii) el esfuerzo innecesario en el área.
La función que cumplirá el Manual de Procedimientos para el departamento de
ventas de Full Glass Perú S.A.C., nos dirigirá a un fácil acceso de los
procedimientos y trámites generales, realizados dentro del área, especialmente
para la generación de órdenes de producción, acelerando su proceso y
comprensión de los mismos, así también se eliminarán todas las demoras
específicas en cada tarea.
Finalmente, resulta de suma importancia la interiorización del presente manual,
especialmente del personal involucrado, para atender de manera eficiente,
generando valor y una buena experiencia en todos nuestros clientes.
ii. Responsables
Responsabilidades Cargo
Elaboración del Manual Practicante de Ventas
Aprobación del Manual Gerente General
Revisar el Manual Jefe de Ventas
59
Área de Ventas
PROCEDIMIENTO
Versión: 01
ESTANDARIZACION Y LLENADO DE Fecha: 2020.
FORMATOS Página 7 de 22
1. PROCEDIMIENTO PARA LA ESTANDARIZACIÓN Y LLENADO DE

FORMATOS
1.1. Objetivos
Establecer un proceso para el llenado de formatos que serán creados para la
generación de O.P. la cual se proporcionará a la empresa Full Glass Perú SAC,
específicamente al área de ventas para que les hagan entrega a los clientes y así
reducir tiempos.
1.2. Alcance
El propósito de este manual es implementar un proceso de estandarización de
formatos para su generación a planta es decir el plano donde se detalla los datos
que deben ir consignados para su correcto llenado, ya que con este procedimiento
se mantendrá un control de los requerimientos y saltaran a la vista los errores que
pudieran tener.
1.3. Responsable
• Jefe de ventas
• Ejecutiva de ventas
1.4. Definiciones
Orden de Producción: Las órdenes de producción se usan para gestionar la
conversión de los materiales adquiridos en productos manufacturados. Las
órdenes de producción dirigen el trabajo por los distintos centros de trabajo o de
máquina de la planta. Las órdenes de producción son los componentes esenciales
de la funcionalidad de fabricación de la aplicación.

60
Área de Ventas
PROCEDIMIENTO
Versión: 01
Vidrio templado: El vidrio templado nace mediante el proceso de calentamiento
por medio de horno horizontal. Dicha técnica consiste en elevar la temperatura
del vidrio hasta los 650° C. Posteriormente, se enfría de manera brusca con aire
frío a presión.
Gracias a este proceso, el vidrio templado se vuelve de 4 a 5 veces más resistente
que el vidrio común. Su espesor va de los 4 mm a los 19 mm, en una gran
variedad de colores. Por otra parte, el vidrio templado se considera de seguridad
tanto por su resistencia como por su rotura: su fragmentación en aristas
redondeadas no causa heridas o laceraciones en el entorno.
Plano: Representación gráfica en una superficie y mediante procedimientos
técnicos, de un terreno, de la planta de un edificio, etc.
Canto pulido: El canteado del vidrio consiste en pulir los bordes del vidrio,
eliminando las aristas cortantes, y dotándolo de brillo.
Entalle: Son de acuerdo a las especificaciones de los clientes dependiendo de lo
que estén mandando hacer, se cortan manualmente.
Descuadre: Son medidas inexactas de algunos de los 4 lados.
Perforaciones: Perforación es la acción y efecto de perforar (agujerear algo
atravesándolo).
Plantilla: Pieza plana que sirve de modelo o de guía para dibujar o recortar el
contorno de un objeto o figura cuya forma coincide con la del contorno de la
pieza o está perforada en el interior de la misma.

61
Área de Ventas
PROCEDIMIENTO
Versión: 01
1.5.Método de Trabajo
a. Políticas y lineamientos
i. Será responsabilidad del jefe de ventas, así como del ejecutivo de ventas
la ejecución del proyecto.
ii. Todos los documentos deberán ser revisados para que no falte algún dato,
antes de que sean registrados y generados.
b. Descripción de actividades
Responsable Pasos Formatos

“Planos para el
1. Elaborar los formatos a utilizar llenado de
requerimientos”
2. Entregar a los clientes los formatos
en físico y publicar en su página los
“Planos para el
formatos para que lo tengan en
llenado de
consideración los clientes que envían
Ejecutiva de requerimientos”
sus requerimientos por medios
ventas. electrónicos.
3. Verificar los datos consignados.
4. Si no es conforme, devolver el
documento y dar por finalizado el
proceso.
5. De ser conforme proceder al registro
de los ítems requeridos.
c. Anexos
Anexo 1: Formato para el llenado de requerimientos.
Archivo existente de planos en Excel y Word, se tendrá un stock de 360 hojas
mensuales en formato A5, para evitar desperdicio de papeles y tener un mayor
control de los requerimientos que ingresan haciendo más fácil su lectura,
asimismo reducir tiempos con los nuevos clientes.

62
Área de Ventas
PROCEDIMIENTO
Versión: 01
Cliente: Fecha:
Cel:
N° OP: Material: Proyecto:
Cliente: Fecha:
Cel:
63
Área de Ventas
PROCEDIMIENTO
Versión: 01
Cliente: Fecha:
Cel:
Ítem Material X Y Z Acotación
Cliente: Fecha:
Cel:
64
Área de Ventas
PROCEDIMIENTO
Versión: 01
Anexo 2: Flujograma para la estandarización y llenado de formatos.
INICIO
Imprimir
formatos a
utilizar.
Entregar los
formatos a los
clientes
Verificar los
datos
consignados
No
¿Son
conforme?
Si
Registro en el
sistema
FIN
65
Área de Ventas
PROCEDIMIENTO
Versión: 01
Fecha: 2020.
REGISTRO DE LA COTIZACIÓN
Página 13 de 22
2. PROCEDIMIENTO PARA EL REGISTRO DE LA COTIZACIÓN

2.1. Objetivos
Establecer un proceso para el registro de la cotización que serán creados para la
generación de O.P. la cual se realiza por medio del sistema Odoo que es
proporcionado por la empresa Full Glass Perú SAC, específicamente al área de
ventas que tiene acceso a este apartado, con este procedimiento se busca reducir
las demoras en la generación de ordenes de Producción mediante el registro paso
a paso en el sistema para la creación de clientes nuevos, verificando los datos
consignados que irán en la factura.
2.2. Alcance
El propósito de este procedimiento
2.3. Responsable
• Jefe de ventas
2.4. Definiciones
Cotización: El término cotización se emplea para referirse a un documento
informativo que el departamento de compras de una empresa o institución utiliza
para entablar una negociación. Este documento no genera ninguna forma de
registro contable, sino que sólo pretende establecer el precio justo a un bien o a
un servicio por comprar u ofrecer.
La cotización determina el valor real de un bien o de un servicio.

66
Área de Ventas
PROCEDIMIENTO
Versión: 01
Fecha: 2020.
Página 14 de 22
Sistema Odoo: Es un software empresarial todo en uno que incluye CRM, sitio web y
comercio electrónico, facturación, contabilidad, fabricación, gestión de almacenes y
proyectos, e inventario entre otros.
Facturación adelantada: El anticipo de facturas es uno de los métodos más recurrentes
por parte de las empresas para poder cobrar sus facturas de manera anticipada al cobro
establecido en la fecha de vencimiento, y así poder tener liquidez para desarrollar su
actividad.
Plazo de pago: Se denomina compraventa a plazos a una modalidad de compraventa
utilizada, normalmente, para bienes duraderos, a través del cual el pago del precio no se
hace en el momento de la adquisición del bien, sino que se difiere en el tiempo a través
de una serie de pagos denominados "plazos".
Razón Social: La razón social es la denominación que tendrá tu empresa y está ligada
al RUC. Con esa razón social tu empresa se identificará ante la SUNAT, bancos,
entidades y compañías para realizar trámites, hacer compras o ventas, entre otros.
2.5. Método de Trabajo
i. Será responsabilidad del jefe de ventas, así como del ejecutivo de ventas
la ejecución del proyecto.
ii. Todos los documentos deberán ser revisados a diario cuando se entregue
para que no falte algún dato, antes de que sean mandados a facturar.
67
Área de Ventas
PROCEDIMIENTO
Versión: 01
Fecha: 2020.
Página 15 de 22
b. Descripción de Actividades
Paso Responsable Actividad Observaciones
Recepcionar y verificar las especificaciones en

el requerimiento como (material, espesor,
entalles y descuadres, etc…), así como los datos Nota 1: Esto se
personales (proyecto, fecha, cel, dirección, dará cuando el
etc…) consignados, corroborándolo por medio cliente sea nuevo y
Ejecutiva de de la consulta RUC de SUNAT. no esté registrado
1.
Ventas en la base de datos
o en casos de
cambios de razón
social.
En caso de ser un cliente nuevo y no estar

registrado en el sistema, se procede a copiar los
datos de la consulta RUC en el apartado
clientes. De no ser así se procede al registro de
los ítems en la calculadora especificando las
condiciones de pago y plazo en caso no fuera
cancelado al instante.
Ejecutiva de
2. -
Ventas
68
Área de Ventas
PROCEDIMIENTO
Versión: 01
Fecha: 2020.
Página 16 de 22
Paso Responsable Actividad Observaciones
Luego verificar los requerimientos y su
existencia mediante el Kardex del sistema de
Vidrio Glass para poder registrar los ítems o
archivar el requerimiento cuando esté Nota 1: La
disponible. revisión del
Kardex solo son
para productos que
3 Ejecutiva de no suelen tener
Ventas mucha demanda
como: vidrio de
10mm, entre otros.
En caso de existir los productos que se

requieren se procede a registrar los ítems en el
sistema, especificando primero el producto,
descripción, cantidad y precio unitario.
Ejecutiva de
4
Ventas
Luego se procede a abrir la calculadora para el
llenado de los ítems, por medidas y sus
respectivas especificaciones
69
Área de Ventas
PROCEDIMIENTO
Versión: 01
Fecha: 2020.
Página 17 de 22
c. Anexos
Anexo 1: Flujograma del proceso para el registro de la cotización.
INICIO
Recepcionar
los
requerimientos
Verificar los
datos
personales
consignados
No
¿Son
conforme?
Si
Registro en el
sistema
FIN
70
Área de Ventas
PROCEDIMIENTO
Versión: 01
Fecha: 2020.
ARCHIVO DE DOCUMENTOS
Página 18 de 22
3. Procedimiento para el Archivo de Documentos.

3.1. Objetivos
Establecer un proceso para el correcto archivo de documentos para la generación
de O.P. la cual se proporcionará a la empresa Full Glass Perú SAC,
específicamente al área de ventas para que pueda tener una correcta organización
de sus documentos y así reducir los tiempos de búsqueda para la generación de
Ordenes de Producción.
3.2. Alcance
El propósito de este proceso es implementar un procedimiento con la ayuda de
formatos, por lo cual se propone implementar las tarjetas rojas, para que de este
modo los trabajadores puedan identificar y se detecte los documentos que ya no
son necesarios, obsoleto o no están en su ubicación y pueda rellenar una de estas
tarjetas para la reducción de tiempos, esto se debe a que cuando se registran las
Ordenes de Producción y no fueron canceladas en su totalidad se procede a
archivarlas hasta su cancelación por lo cual una buena organización de los
documentos evitara demoras al momento de querer generarlas.
3.3. Responsable
3.4. Definiciones
Archivo de documentos: Significa almacenar, de forma ordenada documentos
útiles mediante un método eficaz que permita su fácil localización y recuperación
posterior, cuando sea necesario.

71
Área de Ventas
PROCEDIMIENTO
Versión: 01
Fecha: 2020.
Página 19 de 22
Tarjeta roja: Este tipo de tarjetas permiten marcar o “denunciar’ que en el sitio de
trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una acción correctiva. En Japón se
utiliza frecuentemente la tarjeta roja para mostrar o destacar el problema identificado.
Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un elemento
innecesario son las siguientes:
• Es necesario este elemento.
• Si es necesario, en que cantidad.
• Si es necesario, tiene que estar localizado aquí.
Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta utilizada en la lista
de elementos innecesarios. Esta lista permite posteriormente realizar un seguimiento
sobre todos los elementos identificados.
3.5. Método de Trabajo
i. Será responsabilidad del ejecutivo de ventas la organización y
clasificación de los documentos para su archivado y/o almacenamiento.
ii. Todos los documentos deberán ser clasificados y organizados cada 3
semanas, para la reducción de los documentos puestos en el escritorio.
iii. La clasificación y el correcto archivo de los documentos deberán realizarse
apenas sea entregado para el cumplimiento de lo establecido.

72
Área de Ventas
PROCEDIMIENTO
Versión: 01
Fecha: 2020.
Página 20 de 22
b. Descripción de actividades
Responsable Pasos Formatos

1. Elaborar los formatos a utilizar “Formato de
para la identificación de documentos materiales
innecesarios. innecesarios”
“Formato tarjeta roja
2. Elaborar el formato de la tarjeta roja
para materiales
para hacerlo posterior seguimiento.
innecesarios”
3. Verificar los datos consignados.
“Formato tarjeta roja
4. Documentación no generada o en
para materiales
proceso se deberá organizar
innecesarios”
5.Si la documentación está dañada o sin “Formato tarjeta roja
vigencia se procederá a verificar si son para materiales
Ejecutiva de útiles o no. innecesarios”
ventas. 6. Se colocara el número de tarjeta para “Formato tarjeta roja
hacerle un posterior seguimiento de las para materiales
acciones que se tomaran de ser útiles. innecesarios”
7.Caso contrario el documento no sirva “Formato tarjeta roja
se procederá a clasificarlo como para materiales
reciclaje o para fotocopias. innecesarios”
8.Esto se hará periódicamente en un “Formato de registro
lapso de 3 semanas, haciendo un de materiales
seguimiento. innecesarios”
9.Cuando se archiven los documentos
“Registro de
se deberá tener en cuenta el uso de la
Material
tarjeta roja para hacerle un seguimiento
Innecesario”
en caso se llegará a necesitar.
c. Anexos
Son los formatos que se usaran para la clasificación y correcto archivado de
documentos con una periodicidad de 3 semanas para evitar el extravío de
documentos, comenzando desde la primera vez que se entreguen, estos formatos
se encontraran en Excel en la carpeta de “documentos implementados”.

73
Área de Ventas
PROCEDIMIENTO
Versión: 01
Fecha: 2020.
Página 21 de 22
Anexo 1: Formato de Documentos Innecesarios

IDENTIFICACION DE MATERIALES INNECESARIOS
PREGUNTAS SI NO
¿Existen documentos innecesarios en el área de ventas?
¿Existen ubicación errónea de file’s en los cajones?
¿Genera mucho espacio al guardar?
¿El documento aun es necesario?
Anexo 2: Tarjeta roja
TARJETA ROJA N°
1. Documentos 3. Artículos de limpieza
CATEGORIA
2. Accesorios 4. Equipo de Oficina
FECHA
LOCALIZACIÓN
CANTIDAD
1. No se necesita 4. Uso desconocido
RAZÓN 2. Defectuoso 5. Contaminante
3. Material de
desperdicio 6. Otros
ELABORADO POR: VENTAS
FORMA DE 1. Tirar 3. Reutilizar
DESECHO 2. Vender 4. Otros
FECHA DE
DESECHO:
Anexo 3: Registro de materiales innecesarios

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Área de Ventas
PROCEDIMIENTO
Versión: 01
Fecha: 2020.
Página 22 de 22
Anexo 3: Flujograma de procedimiento de archivo de documentos
INICIO
Elaboracion de
formatos
Entrega de
formatos
Organizar los
documentos
Archivo de
documentos
FIN
75
Apéndice L: Autorización.
76
Apéndice M: Programa de Reunión con los colaboradores

PROGRAMA DE REUNIÓN CON LOS COLABORADORES
La reunión del personal del área afectada tendrá un tiempo de 35 min donde
primero se tendrá la autorización del gerente. Teniendo ya la autorización se procede a
realizar la reunión establecida para indicarles sobre el problema que aqueja el proceso de
generación de Ordenes de Producción en el área de ventas y la colaboración que dieron en
el proyecto de “Implementación de un manual de procedimientos para la reducción de
tiempos en la generación de ordenes de producción”.
Seguidamente se procede a indicarles que: A fin de tener un buen control de los
requerimientos que ingresan para ser generados a planta se implementara un manual de
procedimientos para reducir las demoras en el proceso de “Generación de Ordenes de
Producción” es que se implementara procedimientos para la recepción de requerimientos,
donde permitirá evitar pérdida de tiempo y dinero en las reposiciones, efecto que se causa
debido a ordenes que no fueron generadas adecuadamente. Se procede a informarles
detalladamente las actividades que se realizará para la implementación del manual que se
desarrollará diario a excepción del archivo de documentos que tendrá una verificación de
cada 3 semanas.
1. Cada dos semanas se renovará el stock de plantillas y formatos creados como se
puede observar en el procedimiento N° 1, Estandarización y llenado de formatos)
esta plantilla va a detallar minuciosamente los datos que deben ir consignados en
los requerimientos.
2. Una vez creado los formatos, esta será imprimida en hojas A5 y mensualmente se
tendrán 180 hojas para la entrega a los clientes y de esta manera saltan a la vista
los errores o datos que no fueron consignados en el documento poniendo énfasis
en las especificaciones del producto, así como los datos personales.

77
3. Una vez se verifique toda la información se procederá a la generar la orden de
producción.
4. Para el archivo de documentos con el fin de no mezclar los documentos que recién
ingresan con los que ya tienen tiempo y evitar confusiones o perdidas de
documento cada 3 semanas se procederá a clasificar los documentos que ya no sean
necesarios y se conservaran los que aun necesiten atención o seguimiento.
Apéndice N: Calculo del ahorro de la ficha antes y después

Posterior a la ficha de tiempos elaborada para la comparación de antes y después
de la implementación del piloto se procede a su comparación para la estimación del ahorro
generado y asimismo para analizar entre las situaciones del antes y después del piloto como
se puede observar en el Apéndice E, pág. 46. La cual presenta una demora de 8640
segundos. Según la medición después del piloto disminuyo en un 82.98% el tiempo de
demora a 1470 segundos. Lo calculado hasta el momento expresado en horas representa
de 2 horas y 24 minutos a 24,5 minutos posterior a la implementación del piloto.
Seguidamente se tiene el costo por hora de un ejecutivo de ventas, el cual fue
calculado en base a un sueldo mensual de S/1750.00, que a 28 días resultas/62.50 y
finalmente se procede a dividir en 8 horas laborables obteniendo (S/62.50/8) teniendo
como resultado un costo de personal de S/7.81 por hora.
Hasta el momento se puede calcular un subtotal del costo de horas por semana al
multiplicar el tiempo en horas por hora de un ejecutivo de ventas, asimismo para la
realización de los otros cálculos se debe considerar la cantidad de personal involucrado,
los cuales son 3.
Luego se procede a multiplicar la cantidad del personal involucrado con el sueldo
unitario y las horas de la ficha de medición para obtener el costo total por semana y luego
por mes, multiplicándolo por 4. Obteniendo como diferencia un ahorro de S/187.03.

78
Lo cual se puede observar en la siguiente tabla:
ANTES DESPUES AHORRO

TIEMPO EN SEGUNDOS 8640 1470 7170
TIEMPO EN HORAS 2.24 0.25 1.32
COSTO POR HORA DEL
S/ 7.81 S/ 7.81 S/ -
PERSONAL
PERSONAL DE VENTAS
3 3 -
INVOLUCRADO
COSTO TOTAL POR SEMANA S/ 52.50 S/ 5.74 S/ 46.76
COSTO TOTAL POR MES S/ 210.00 S/ 22.97 S/ 187.03
Apéndice O: Evidencias de la Aplicación del Piloto

REPORTE FOTOGRÁFICO
PROCEDIMIENTO: ESTANDARIZACIÓN Y LLENADO DE FORMATOS FECHA: 18/07/2020
ANTES DESPUES
Como se puede observar en las fotografías se procedió a implementar el primer
procedimiento haciendo uso de los formatos que fueron anexados en el MAPRO, de tal
manera que se evidencia un mejor orden en la oficina lo cual es muy importante al generar
79
ordenes de producción, para evitar confusiones asimismo de que los formatos
estandarizados facilitara la tarea de ingresar los datos al sistema como se puede ver ya que
si llegara a faltar algún dato esto se evidenciaría a simple vista, reduciendo los tiempos en
la generación de ordenes de producción como se puede ver en la siguiente fotografía de dos
muestras del antes y después.
DESPUES
ANTES
REPORTE FOTOGRÁFICO
PROCEDIMIENTO: ARCHIVO DE DOCUMENTOS FECHA: 18/07/2020
ANTES DESPUES
80
Como se puede observar en las fotografías se implemento el tercer procedimiento del
archivo de documentos mediante una clasificación y organización de los materiales
innecesarios que se encuentran en el escritorio y que origina la perdida de documentos teniendo
efectos en los retrasos de la generación de ordenes de producción por medio de la tarjeta roja
y un registro donde se coloca la ubicación de cada una de estas tarjetas obteniendo como
resultado la identificación de los materiales innecesarios y un mejor orden, facilitando la
búsqueda de documentos y evitando la perdida de ellos como se puede apreciar. En la imagen
del antes se observa que los cajones se encuentran repletos de papeles en desorden mientras
que en la imagen del después se aprecia la correcta clasificación de los documentos que son
innecesarios teniendo como destino la reutilización para su impresión y en otros casos la venta
de ellos para su reciclaje.
Asimismo, este procedimiento se hará cada 3 semanas para evitar la acumulación de
papeles en el escritorio.
Apéndice P: Calculo de los indicadores

VAN: Para el cálculo del VAN es necesario tener los flujos de caja neto, estos se pueden
visualizar en la tabla N° 12, una vez obtenidos los datos mencionados se procede a aplicar
la formula siguiente:
Donde;
FC Flujo de caja por periodo correspondiente S/187.03

t Duración de la inversion 5
INV Desembolso inicial S/-73.93
i COK (valor otorgado por la empresa) 36%
81
De esta manera calculamos nuestro VAN, el cual presenta un valor de S/ 256.54,
como se observa en la comprobación:
COMPROBACIÓN DEL VAN:

Valor Act.
S/ 330.47 S/ 103.90 S/ 76.39 S/ 56.17 S/ 41.30 S/ 30.37 S/ 22.33
Flujo
Valor Act Flujo – Inversión S/ 256.54
TIR: La tasa interna de retorno hará que nuestro VAN presente un valor de 0, de tal forma
que se procede a la comprobación de nuestro TIR.
COMPROBACIÓN DE LA TIR
VAN 100.00% S/. 65.16
VAN 115.00% S/. 47.70
TIR 190.81% S/. 0.00
Obteniendo como resultado que la máxima tasa de costo de oportunidad que podrá
soportar el presente proyecto es de 190.81%
B/C: La relación costo-beneficio (B/C), conocida también como índice neto de rentabilidad,
es un cociente que se obtiene al dividir el Valor Actual de los Ingresos totales netos o
beneficios netos (VAI) entre el Valor Actual de los Costos de inversión o costos totales
(VAC) de un proyecto.
B/C = VA Beneficios / VA Costos + Inversión
COMPROBACIÓN DEL INDICE B/C

VA Beneficios S/. 437.42
VA Costos + Inversión S/. 33.02
B/C 13.25
BC = 13.25.
Lo cual nos indica que al ser >1 el proyecto debe ser considerando.

Mary M. Chipana - Full Glass 2020

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“SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO

“IMPLEMENTACIÓN DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

ESCUELA : ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ESPECIALIDAD : ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

La realización de este proyecto está dedicada a Dios

y a mis padres que velaron por mi salud, educación y

bienestar, principalmente a mi madre que a lo largo de mi

vida siempre me brindó su apoyo incondicional, su

comprensión, motivación y sobre todo amor para seguir

perseverando en mis metas. A mi hermano por ser mi

motivación para seguir adelante y seguir formándome

profesionalmente y humanamente para llegar a ser un

ejemplo para él.

En primera instancia a Dios por ser mi refugio en los

momentos malos, dándome fuerzas para continuar y permitirme

llegar a este momento tan especial en mi vida.

A la empresa FULL GLASS PERU S.A.C por recibirme y

hacerme parte de su equipo brindándome conocimientos e

información necesaria para la realización del presente proyecto.

A mis instructores por los conocimientos brindados que nos

guiaron y corrigieron, a mis padres por el amor y el apoyo

brindado en todos estos años, a mi hermano por ser mi

compañero y a todos los involucrados para la realización del

Lista de Tablas .......................................................................................................................... vi

Lista de Figuras ........................................................................................................................vii

Lista de Apéndices ................................................................................................................. viii

Presentación del estudiante ....................................................................................................... ix

Resumen Ejecutivo del Proyecto de Mejora .............................................................................. x

1. Presentación de la Empresa ........................................................................................... 1

a. Información general ...................................................................................... 1

b. Misión y visión ............................................................................................. 1

d. Mapa de procesos ......................................................................................... 3

2. Análisis de Situación Actual .......................................................................................... 6

a. Identificación del problema principal .................................................................... 6

b. Identificación de la causa principal ....................................................................... 7

c. Diagrama de Flujo - Actual ................................................................................... 9

CAPÍTULO III ......................................................................................................................... 12

3. Planteamiento del Proyecto de Mejora ........................................................................ 12

a. Descripción del contexto macro de la investigación ........................................... 12

b. Enunciado de la propuesta de mejora .................................................................. 13

c. Análisis de la variable .......................................................................................... 13

g. Marco Teórico ..................................................................................................... 17

i. Matriz de Consistencia del Proyecto ................................................................... 21

4. Desarrollo de la Propuesta de Mejora .......................................................................... 22

a. Diseño de contrastación de la hipótesis ............................................................... 22

b. Población y muestra ............................................................................................. 23

c. Consideraciones técnicas ..................................................................................... 23

d. Consideraciones operativas ................................................................................. 26

e. Consideraciones ambientales ............................................................................... 26

f. Diagrama de Flujo mejorado ............................................................................... 27

5. Presupuesto de la Implementación de la Propuesta de Mejora .................................... 29

a. Presupuesto de Inversiones para la Implementación del Piloto........................... 29

b. Requerimientos y costos en materiales e insumos ............................................... 30

c. Requerimientos y costos del personal .................................................................. 30

d. Resumen del Presupuesto para la Implementación del Piloto ............................. 31

e. Cronograma para la implementación del Piloto .................................................. 31

6. Implementación de la Propuesta de Mejora ................................................................. 34

a. Autorizaciones necesarias para la aplicación del piloto de la propuesta de

b. Implementación del piloto de la propuesta de mejora ......................................... 34

c. Medición de resultados del piloto ........................................................................ 34

CAPÍTULO VII ....................................................................................................................... 36

7. Evaluación Económica de la Implementación de la Propuesta de Mejora .................. 36