001090894PY

I
“AÑO DE LA UNIVERSALIZACIÓN DE LA SALUD”
SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL
DIRECCION ZONAL LIMA CALLAO
ESCUELA / CFP: SENATI VILLA EL SALVADOR
CARRERA: ADMINISTRACION INDUSTRIAL
Proyecto de Innovación y/o Mejora
Nivel Profesional Técnico/Técnico Operativo
“Aplicación de las 5s, inventario sistematizado para reducir las demoras en
el proceso de reclutamiento del área de RR.HH. de la empresa Yobel scm”
Presentado por:
Jefferson Yarihuaman Ayquipa
ID: 1090894
Asesor:
Angel Celso Rojas Rojas
Lima, Perú
2020
II
Presentación General del Participante
- APELLIDOS Y NOMBRES: Yarihuaman Ayquipa Jefferson
- CODIGO ID: 1090894
- CARRERA: Administración Industrial - Dual
- SEMESTRE: VI
- EMPRESA DE PRACTICA: Yobel S.C.M
- AREA DE MEJORA: Recursos Humanos
- PROFESOR: Ángel Celso Rojas Rojas

III
Dedico este trabajo a Dios, a mis
padres, por su motivación constante
que nos ha permitido llegar hasta
este momento tan importante de mi
vida, es lo que me motivo a no
darme por vencido a pesar de pasar
momentos muy complicados.

IV
Agradezco a mi asesor de tesis el Lic.
Angel Celso Rojas Rojas, por
brindarme sus conocimientos, y a mis
compañeros de trabajo y sobre todo a
la empresa donde realicé mis
prácticas, por todo el apoyo brindado
de inicio a fin. Les estaré eternamente
agradecido a todo ellos.

V
Palabras Claves:
Demora, Deficiencia, Recursos, Disciplina y Mejora

VI
Introducción del Proyecto de Innovación y/o Mejora
En el presente proyecto se detallarán las problemáticas que sucede en el área de Recursos
Humanos en la empresa Yobel CSM., se realizará la identificación mediante el uso de técnicas
como lluvia de ideas y encuestas, como resultado de ello se detectó demoras en el proceso de
abastecimiento de materiales, posterior a ello, se estudiará el proceso y se podrá evaluar las
actividades correspondientes para así poder reducir los tiempos.
Se tomará un enfoque positivista, usando las herramientas Lean Manufacturing como propuesta
de implementación de mejora, tomando datos cualitativos y cuantitativos que permitan medir,
evaluar y determinar el logro de los objetivos. Se podrá acontecer que el proyecto llevara a la
disminución de costos importantes que no son beneficiosos para la empresa, gracias a las
herramientas 5´S, e inventario sistematizado, se logrará un cambio favorable para la empresa
Yobel SCM.
El desarrollo del siguiente proyecto se realizó con la autorización del Jefe de Área y del Analista
de selección y reclutamiento de Recursos Humanos de la empresa Yobel SCM, y también con la
ayuda de los colaboradores de planta, quienes mostraron su total interés e iniciativa para la
implementación de las mejoras.

VII
Resumen Ejecutivo del Proyecto de Innovación Y/O Mejora
En este proyecto detallaremos en el pasar de los capítulos como es que se consiguió detectar
una problemática para poder solucionar con fines económicos para la empresa yobel scm.
Capítulo 1: El proyecto detalla en su primer capítulo las generalidades de la empresa tanto
como su misión, visión y organigrama, nombrando algunos clientes y proceso de cadena de
valor.
Capítulo 2: En el capítulo dos indicamos como es que se pudo identificar el problema
principal, tomando conceptos y herramientas como la lluvia de ideas, encuestas, diagrama de
causa – efecto, diagrama de pareto, basándonos también en antecedentes y teorías de otros
proyectos similares.
Capítulo 3: En el capítulo tres detallamos la situación actual del proceso y los efectos que se
tiene en el área de almacén, es en este punto donde decidimos nuestra priorización para mejorar
y atacar nuestras 3 causas raíces.
Capítulo 4: En el capítulo cuatro hablamos totalmente sobre la implementación de las
herramientas lean manufacturing que son: 5´s, inventario sistematizado.
Capítulo 5: En el capítulo cinco se detallará sobre los costos de la implementación de toda la
mejora.
Capítulo 6: Se analizará la evaluación técnica de la mejora.

VIII
Capítulo 7: En el capítulo siete se definirán las conclusiones del proyecto de mejora.
Capítulo 8: En el capítulo ocho se harán las recomendaciones pertinentes en base al desarrollo
del proyecto.
VIII
Índice General
Capítulo 1. Generalidades de la empresa ........................................................................ 15
1.1 Razón social: ............................................................................................................. 15
1.2 Misión, Visión, Objetivos, Valores de la empresa .................................................... 16
1.2.1 Misión ................................................................................................................ 16
1.2.2 Visión ................................................................................................................. 16
1.2.3 Objetivos: ........................................................................................................... 16
1.2.4 Valores: .............................................................................................................. 17
1.3 Productos, mercado, clientes ..................................................................................... 17
1.3.1 Productos y Servicios ......................................................................................... 17
1.3.2 Mercado ............................................................................................................. 24
1.3.3 Clientes .............................................................................................................. 25
1.3.4 Productos Principales ......................................................................................... 25
1.4 Estructura de la organización .................................................................................... 26
1.4.1 Organigrama de la empresa ............................................................................... 26
1.4.2 Layout del área de RRHH “Yobel SCM” ......................................................... 27
1.4.3 Organigrama del área ......................................................................................... 27
1.4.4 Otra información relevante de la empresa donde se desarrollara el proyecto ... 28
2 Capítulo 2. Generalidades de la empresa ................................................................ 29
2.1 Identificación del problema técnico en la empresa ................................................... 29
2.1.1 Descripción y diseño del proceso. ..................................................................... 29
2.1.2 Descripción de máquinas y equipos. .................................................................. 30
2.1.3 Lluvia de ideas de ideas por fenómenos ............................................................ 31
2.1.4 Encuesta al personal al área de almacén. ........................................................... 32
2.1.5 Modelo de encuesta en el área de Recursos Humanos por fenómenos .............. 33
2.1.6 Gráfico de Pareto por fenómenos ...................................................................... 36

IX
2.1.7 Indicador de demora en el reclutamiento de personal ....................................... 37
2.2 Objetivos del proyecto de innovación y/o mejora ..................................................... 39
2.2.1 Objetivos General .............................................................................................. 39
2.2.2 Objetivos Específicos......................................................................................... 39
2.3 Antecedentes ............................................................................................................. 40
2.4 Justificación del proyecto de mejora ......................................................................... 55
2.5 Marco teórico y conceptual. ...................................................................................... 56
2.5.1 Registro virtual de datos .................................................................................... 56
2.5.2 Inventario Sistematizado de materiales ............................................................. 56
2.5.3 Lluvia de ideas ................................................................................................... 57
2.5.4 Encuesta ............................................................................................................. 59
2.5.5 Las 5 “S” ............................................................................................................ 60
2.5.6 Diagrama causa y efecto .................................................................................... 62
2.5.7 Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) .................................................... 64
2.5.8 Diagrama de Pareto ............................................................................................ 66
2.6 Marco Conceptual ..................................................................................................... 67
3 Capítulo 3. Análisis de la Situación Actual ............................................................ 69
3.1 Mapa del flujo de valor actual y/o diagrama de proceso actual ................................ 69
3.1.1 Diagrama de flujo de la empresa Yobel SCM ................................................... 69
3.1.2 Diagrama analítico de procesos actual. .............................................................. 70
3.2 Efectos del problema en el área de trabajo o en los resultados de la empresa. ......... 71
3.2.1 Efectos en los materiales .................................................................................... 71
3.2.2 Efectos en el costo ............................................................................................. 71
3.2.3 Efectos en el tiempo ........................................................................................... 71
3.2.4 Efectos en los inventarios .................................................................................. 71

X
3.3 Análisis de las causas raíces que generan el problema. ............................................ 72
3.3.1 Lluvia de idea por hechos .................................................................................. 73
3.3.2 Diagrama de Ishikawa por hechos. .................................................................... 74
3.4 Priorización de causa raíz.......................................................................................... 75
3.5 Análisis cualitativo y cuantitativo. ............................................................................ 78
3.5.1 Causa Raíz N°1. Inadecuado control de recursos que tenemos y gastamos ...... 78
3.5.2 Causa Raíz N°2. Exceso de tiempos en el registro de entrada de la puerta de

seguridad .......................................................................................................................... 80
3.5.3 Causa Raíz N°3. Deficiencias en el llenado de la ficha de datos ....................... 83
4 Capítulo 4. Propuesta Técnica De La Mejora ......................................................... 87
4.1 Plan de acción de la Mejora propuesta ...................................................................... 87
4.1.1 Análisis Modal de Falla y Efecto (AMEF) ........................................................ 88
4.2 Plan de acción de la mejora propuesta ...................................................................... 88
4.2.1 Plan de acción por causa raíz ............................................................................. 88
4.2.2 Implementación inventario sistematizado........................................................ 103
4.3 Consideraciones técnicas, operativas y ambientales para la implementación de la
mejora ................................................................................................................................ 109
4.4 Recursos técnicos para implementar la mejora propuesta. ..................................... 110
4.5 Mapa del Flujo de valor, diagrama analítico del proceso mejorado Diagrama
analítico del proceso mejorado .......................................................................................... 110
4.5.1 Diagrama de flujo mejorado ............................................................................ 111
4.5.2 Diagrama analítico de procesos mejorado. ...................................................... 112
4.5.3 Indicadores de tiempo ...................................................................................... 113
4.6 Cronograma de ejecución de la mejora. .................................................................. 114
4.7 Aspectos limitantes de la implementación de la mejora. ........................................ 115

XI
5 Capítulo 5.Costos de la implementación de la mejora .......................................... 116
5.1 Costos de materiales. ............................................................................................... 116
5.2 Costo de Mano de Obra. .......................................................................................... 119
5.3 Costo de máquinas, herramientas y equipos. .......................................................... 122
Otros costos de implementación y mejora. ........................................................................ 123
5.4 Costo total de la implementación de la mejora. ...................................................... 123
6 Capítulo 6. Evaluación técnica y económica de la mejora ................................... 124
6.1 Beneficio Técnico y/o Económico Esperado de la Mejora. .................................... 124
6.2 Pérdidas Anuales por Demoras en el Proceso de Abastecimiento de Materiales ... 125
6.3 Relación Beneficio Costo ........................................................................................ 126
6.4 Relación Costo / Beneficio...................................................................................... 127
7 Capítulo 7. Conclusiones ...................................................................................... 128
8 Capítulo 8. Recomendaciones ............................................................................... 129
9 Referencias Bibliográficas .................................................................................... 130

XII
Índice de Figuras
Figura 1: Logo de la Empresa .................................................................................................. 15

Figura 2: Ubicación geográfica ................................................................................................ 16
Figura 3: Línea de procesos ..................................................................................................... 17
Figura 4: Productos de fragancias ............................................................................................ 19
Figura 5: Productos de maquillaje ........................................................................................... 19
Figura 6: Productos de higiene personal .................................................................................. 19
Figura 7: Productos de capilares .............................................................................................. 20
Figura 8: Productos de tratamiento y cuidado ......................................................................... 20
Figura 9: Productos de cuidado del hogar................................................................................ 20
Figura 10: Productos de tratamiento y cuidado facial ............................................................. 21
Figura 11: Productos de cuidado automotriz ........................................................................... 21
Figura 12: Infraestructura del proceso de transformaciones .................................................... 22
Figura 13: Tipos de envases ..................................................................................................... 22
Figura 14: Actividades del Laboratorio ................................................................................... 23
Figura 15: Presencia internacional de la empresa .................................................................... 24
Figura 16: Clientes de la empresa ............................................................................................ 25
Figura 17: Productos principales de la empresa ...................................................................... 25
Figura 18: Organigrama de la empresa Yobel SCM ................................................................ 26
Figura 19: Layout de la empresa .............................................................................................. 27
Figura 20: Organigrama del área ............................................................................................ 27
Figura 21: Mapa de flujo de la convocatoria ........................................................................... 29
Figura 22: Mapa de flujo de Documentos................................................................................ 30
Figura 23: Registro de encuesta ............................................................................................... 31
Figura 24: Modelo de la encuesta ............................................................................................ 33
Figura 25: Gráfico de Pareto por fenómenos ........................................................................... 36
Figura 26: Marco Teórico - Diagrama Causa - Efecto ............................................................ 63
Figura 27: Marco Teórico - AMEF .......................................................................................... 65
Figura 28: Marco Teórico - Diagrama de Pareto: .................................................................... 67
Figura 29: Diagrama de Flujo .................................................................................................. 69
Figura 30: Ishikawa de la causa-raíz:....................................................................................... 74
Figura 31: Diagrama de Pareto por hechos: ............................................................................. 77
Figura 32: Causa 01- Análisis Cualitativo ............................................................................... 78
Figura 33: Demora por inadecuado control de recursos .......................................................... 80
Figura 34: Causa 02- Análisis Cualitativo ............................................................................... 81
Figura 35: Exceso de tiempos en el registro de entrada........................................................... 83
Figura 36: Causa 03 - Análisis Cualitativo .............................................................................. 84
Figura 37: Demora por deficiencias en el llenado de ficha de datos ....................................... 86
Figura 38: Etapas de la implementación de las 5´s .................................................................. 89
Figura 39: Diagrama por Criterio de Selección ....................................................................... 91
Figura 40: Tarjeta roja ............................................................................................................. 92
Figura 41: Tarjeta de oportunidad............................................................................................ 93
XIII
Figura 42: Documentos organizados en cada file .................................................................... 95

Figura 43: Documentos desorganizados .................................................................................. 95
Figura 44: Materiales Ubicados de manera ordenada .............................................................. 95
Figura 45: Materiales desubicados........................................................................................... 95
Figura 46: Check List de Estandarización ............................................................................... 99
Figura 47: Check List 5´s ....................................................................................................... 100
Figura 48: Programa de Capacitación 5´s .............................................................................. 103
Figura 49: Grafica del DAP Actual vs DAP Mejorado ......................................................... 112
Figura 50: Comparación de tiempo de demoras .................................................................... 113
Figura 51: Cronograma de ejecución de la mejora: ............................................................... 114
XIV
Índice de tablas
Tabla 1: Máquinas y equipos del área de Recursos Humanos ................................................. 30
Tabla 2: Lluvia de ideas del problema del área de Recursos Humanos................................... 32
Tabla 3: Personal encuestado ................................................................................................... 32
Tabla 4: Escala de Likert ......................................................................................................... 33
Tabla 5: Resultado de la encuesta por fenómenos ................................................................... 34
Tabla 6: Resultados de la encuesta por fenómenos ordenados según frecuencia. ................... 35
Tabla 7: Indicador del problema principal ............................................................................... 37
Tabla 8: Porcentaje de demora en el proceso de reclutamiento ............................................... 38
Tabla 9: Diagrama de análisis del proceso actual .................................................................... 70
Tabla 10: Registro de encuesta ................................................................................................ 72
Tabla 11: Lluvia de Ideas por hecho ........................................................................................ 73
Tabla 12: Escala de Likert ....................................................................................................... 73
Tabla 13: Modelo de encuesta realizada .................................................................................. 75
Tabla 14: Resultado de encuesta por hechos ........................................................................... 75
Tabla 15: Frecuencia por hechos ............................................................................................. 76
Tabla 16: Causa 1 - Indicador cuantitativo .............................................................................. 79
Tabla 19: Plan de acción general ............................................................................................. 87
Tabla 20: Análisis Modal de Falla y Efecto: ........................................................................... 88
Tabla 21: Lista de objetos en el área de Recursos Humanos ................................................... 91
Tabla 22: Tabla de Frecuencia de Uso ..................................................................................... 96
Tabla 23: Cronograma de Limpieza en el Área de Recursos Humanos .................................. 98
Tabla 24: Registro de Capacitación ....................................................................................... 101
Tabla 25: Plan de Capacitación.............................................................................................. 102
Tabla 26: Primera etapa del inventario sistematizado ........................................................... 104
Tabla 27: Segunda etapa del inventario sistematizado .......................................................... 105
Tabla 28: Tercera etapa del inventario sistematizado ............................................................ 105
Tabla 29: Cuarta etapa del inventario sistematizado ............................................................. 105
Tabla 30: Quinta etapa del inventario sistematizado ............................................................. 106
Tabla 31: Registro de asistencia ............................................................................................ 108
Tabla 32: Plan de capacitación - Implementación de inventario sistematizado .................... 109
Tabla 33: Diagrama de flujo mejorado .................................................................................. 111
Tabla 34: DAP mejorado ....................................................................................................... 112
Tabla 35: Indicador Mejorado ............................................................................................... 113
Tabla 36: Costo de materiales de las 5s / Seiri-Clasificar ..................................................... 116
Tabla 37: Costo de materiales de las 5s / Seiton-Ordenar ..................................................... 116
Tabla 38: Costo de materiales de las 5s/Seiso-Limpiar ......................................................... 117
Tabla 39: Costo de materiales de las 5S/Seiketsu-Estandarizar ............................................ 117
Tabla 40: Costo de materiales de las 5S / Shitsuke-Disciplina.............................................. 117
Tabla 41: Costo de materiales de las 5s / Capacitación ......................................................... 118
Tabla 42: Costo de material para la implementación del Inventario Sistematizado .............. 118
XV
Tabla 43: Costo de materiales del inventario sistematizado / Capacitación .......................... 118
Tabla 44: Costo total de materiales ........................................................................................ 119
Tabla 45: Costo de Mano de obra de 5s / Clasificar .............................................................. 119
Tabla 46: Costo de la Mano de obra de 5s / Ordenar............................................................. 119
Tabla 47: Costo de la mano de obra de la 5s/ Limpieza ........................................................ 120
Tabla 48: Costo de la mano de obra de la 5s / Estandarizar .................................................. 120
Tabla 49: Costo de materiales de las 5 s / Disciplina ............................................................ 120
Tabla 50: Costo de la capacitación de las 5 s......................................................................... 121
Tabla 51: Costo de la implementación del inventario sistematizado ..................................... 121
Tabla 52: Costo de la capacitación del Inventario sistematizado .......................................... 121
Tabla 53: Costo total de mano de obra .................................................................................. 122
Tabla 54: Equipos para la primera causa ............................................................................... 122
Tabla 55: Costo total de equipos ............................................................................................ 122
Tabla 56: Otros costos de Implementación de la Mejora ...................................................... 123
Tabla 57: Inversión Total de Otros Costos ............................................................................ 123
Tabla 58: Costo Total de la Implementación de la Mejora .................................................... 123
Tabla 59: Pérdida de Mano de Obra - Causa 01 .................................................................... 124
Tabla 60: Pérdidas Anuales por Demoras en el Proceso de Reclutamiento .......................... 125
Tabla 61: Costo Total de la Implementación de la Mejora .................................................... 125
Tabla 62: % Pérdidas Actuales .............................................................................................. 126
Tabla 63: % de Eficiencia del Proceso de Reclutamiento ..................................................... 126
Tabla 64: Total de Ahorro...................................................................................................... 126
Tabla 65: Relación Beneficio/Costo ...................................................................................... 126
Tabla 66: Periodo de Recuperación ....................................................................................... 127
Tabla 67: Relación Costo/Beneficio ...................................................................................... 127
14
15
Capítulo 1. Generalidades de la empresa
1.1 Razón social:

Yobel SCM es una empresa líder en la región latinoamericana, con más de 50 años de
experiencia ofreciendo el servicio de Supply Chain Management para la optimización de las
cadenas de suministro: planeamiento, abastecimiento, manufactura y logística, a través de sus
unidades de negocio especializadas. Estamos comprometidos con la entrega de servicios con
los más altos estándares de calidad y enfocados en la mejora continua de nuestros procesos, a
cargo de personal debidamente calificado, con innovación, tecnología.
Figura 1: Logo de la Empresa
Fuente: Página web de la empresa.
Datos de la Empresa
Razón social: Yobel Supply Chain management
RUC: Nº 20100074029
Tipo de contribuyente: Sociedad Anonima
Domicilio Fiscal: Los Eucaliptos - Santa Genoveva, Lurín (Nave 52) – Lurín
16
Figura 2: Ubicación geográfica
Nota: Ubicación actual de la empresa (Planta Lurín)

Fuente: Google Maps
1.2 Misión, Visión, Objetivos, Valores de la empresa
1.2.1 Misión
Desarrollo continuo del

conocimiento,
optimizando la cadena
de abastecimiento de los
clientes.
1.2.2 Visión
Ser una Corporación

multinacional, modelo
de excelencia
sincronizando cadenas
de abastecimiento.
1.2.3 Objetivos:
Estar entre las 5 primeras compañías que ofrecen servicios de Supply Chain management en
Latinoamérica.
17
1.2.4 Valores:
1) Madures: Demostramos madures hacia nuestro clientes ofreciéndoles los servicios a su
debido tiempo sin perjudicar a nuestros clientes dándole una buena calidad de servicio.
2) Integridad: Nos centramos en la honestidad y la lealtad para promover un trato justo y
el respeto mutuo.
3) Amplitud mental: Respetamos sus ideas de nuestros clientes, siendo fiel a sus propios
principios para una mejor contribución de nuestra parte
4) Confianza: Hacemos prevalecer el derecho de nuestro cliente en cualquier actividad y
engranaje que marca nuestras relaciones con ellos dándoles como prioridad a ellos
alguna desconformidad.
1.3 Productos, mercado, clientes
1.3.1 Productos y Servicios
1.3.1.1 Planeamiento
Desarrollamos ventajas competitivas y sostenibles en los planes estratégicos y tácticos y
operacionales de nuestros clientes. Somos expertos en el planeamiento de los siguientes
procesos:
Figura 3: Línea de procesos
Fuente: Pagina de la empresa
1.3.1.2 Abastecimiento
Desarrollamos planes y alianzas con diferentes proveedores, garantizando la mejor relación
costo calidad a nuestros clientes.

18
Desarrollamos una gestión eficiente de proveedores, implementando políticas adecuadas de
selección y contratación, garantizando el alineamiento de los proveedores con los
requerimientos estratégicos operativos de nuestros clientes.
Buscamos eficiencia en tiempo y lugar, efectuando requerimientos de la cantidad adecuada
en el momento adecuado, garantizando la continuidad del abastecimiento.
Nuestro servicio de abastecimiento lo dividimos en tres procesos:
1.3.1.3 Manufactura
Somos líderes en Latinoamérica en el negocio de manufactura de productos de consumo para
terceros, con alta flexibilidad (lotes de alto o bajo volumen de fabricación), poniendo a su
disposición la más alta tecnología y equipos de última generación. Asimismo, manejamos
procesos in-house. Beneficios: Altos estándares de calidad, reducción de inventarios, alta
flexibilidad, exclusividad, optimización de recursos, bajos costos operativos, entregas
mensuales y reducción de tiempos de desarrollo.
A. Formulaciones
Desarrollamos formulaciones de acuerdo a nuestro catálogo de productos.

19
FRAGANCIAS:
Figura 4: Productos de fragancias
Fuente: Elaboración propia
MAQUILLAJE
Figura 5: Productos de maquillaje
HIGIENE PERSONAL
Figura 6: Productos de higiene personal

20
CAPILARES
Figura 7: Productos de capilares
TRATAMIENTO Y CUIDADO CORPORAL
Figura 8: Productos de tratamiento y cuidado
CUIDADO DEL HOGAR
Figura 9: Productos de cuidado del hogar

21
TRATAMIENTO Y CUIDADO FACIAL
Figura 10: Productos de tratamiento y cuidado facial

CUIDADO AUTOMOTRIZ
Figura 11: Productos de cuidado automotriz
B. Maquila y Producto Terminado
Entrega de fórmulas, método operatorio e insumos por parte del cliente para la elaboración
exacta como se necesita.
Solución integral que atiende a nuestros clientes desde el abastecimiento de los insumos hasta
la fabricación del producto requerido. También ofrecemos la categoría de línea blanca que
son los productos ya desarrollados en cuanto al bulk, envase y tapa.

22
C. Transformaciones
Contamos con la más moderna infraestructura tecnológica y el equipamiento necesario para
atender los requerimientos de nuestros clientes a la medida de sus necesidades y acorde a la
estrategia de su negocio. Combinamos los servicios comerciales, operativos, logísticos y de
gestión, garantizando los mejores tiempos para el desarrollo de promocionales:
Figura 12: Infraestructura del proceso de transformaciones
D. Envases
Diseñamos y desarrollamos envases y tapas de plástico.
Figura 13: Tipos de envases

23
E. Laboratorio
Somos especialistas en técnicas analíticas para el desarrollo de control de producción de
productos cosméticos, higiene doméstica, farmacéutica, sanitaria, control de plantas de
producción y de suministros. Asimismo, tenemos más de 50 años de conocimiento aplicado a
la industria, utilizando estándares de calidad que tienen como base normas y técnicas
nacionales e internacionales.
Figura 14: Actividades del Laboratorio
1.3.1.4 Logística
Ofrecemos soluciones integrales y personalizadas de acuerdo a las necesidades de nuestros
clientes, en nuestro amplio conocimiento de los diversos sectores en los que tenemos
presencia.
De la mano de nuestros expertos diseñamos, planeamos, implementamos, controlamos y
mejoramos de manera eficiente y económica el flujo y almacenamiento de materias primas,
inventarios en proceso y productos terminados, desde el punto de origen hasta el punto de
consumo.
Contamos con la más alta tecnología de sistemas de administración de almacenes (WMS)
para una mayor eficiencia en el manejo logístico, mejorando los indicadores operativos y
afinamos la trazabilidad de los productos.

24
A. Almacenamiento
Nuestras modernas instalaciones cuentan con estructura física acondicionada de acuerdo a los
requerimientos de nuestros clientes. Garantizamos la máxima utilización de los espacios
asignados, rediseñando o reorganizándolos al costo operativo más eficiente. Utilizamos
tecnología de clase mundial, lo que permite brindar a nuestros clientes visibilidad, con
información en tiempo real para que supervisen sus operaciones a lo largo de toda la cadena
de suministro.
Brindamos todos los servicios de valor agregado y aseguramos un alto nivel de trazabilidad
en cada uno de los procesos: recepción, administración logística y gestión de inventarios,
preparación de pedidos (fraccionamiento), almacenamiento y custodia de la mercadería,
servicios de valor agregado (VAS), logística inversa, despacho y reparto.
1.3.2 Mercado
La empresa de origen peruano tiene presencia en 12 países, donde se dedica a la gestión y
optimización de los procesos de la cadena de suministros, que tuvo la visión de incorporarse
en diferentes mercados con notable éxito.
Figura 15: Presencia internacional de la empresa

25
1.3.3 Clientes
Actualmente todos ellos son los clientes de la empresa YOBEL SCM.
Figura 16: Clientes de la empresa
1.3.4 Productos Principales
Variedades de productos de cuidado personal y gremas depilatorias.
Figura 17: Productos principales de la empresa

26
1.4 Estructura de la organización
1.4.1 Organigrama de la empresa
A continuación, se muestra el organigrama de la empresa Yobel SCM:
Figura 18: Organigrama de la empresa Yobel SCM
Fuente: Archivos de la empresa
Nota: En el presente organigrama nos muestra cómo está organizada la empresa y también enmarcada el
área donde me desempeño.
27
1.4.2 Layout del área de RRHH “Yobel SCM”
Figura 19: Layout de la empresa
Fuente: Archivos de la empresa
1.4.3 Organigrama del área
Seguidamente presentamos el organigrama del área de Recurso Humanos donde se mejorará
el problema hallado.
Figura 20: Organigrama del área

28
1.4.4 Otra información relevante de la empresa donde se desarrollara el proyecto
El 24 de agosto de 2019 Yobel comenzó a potenciar los servicios de maquila para clientes de
EE.UU.
Francisco D’Angelo, director gerente de Yobel SCM, indicó que están recibiendo a
compañías importantes de Estados Unidos que están viendo la opción de producir en el
mercado local.
29
2 Capítulo 2. Generalidades de la empresa
2.1 Identificación del problema técnico en la empresa
Se realizará una evaluación de la empresa Yobel SCM enfocándonos en el área de Recursos
Humanos, donde se diagnosticará el problema principal y sus causas que se frecuentan, para
proponer en forma posterior soluciones en cada punto de las causas observadas como
oportunidad de mejora.
Por lo cual se evidencio que está ocasionando muchas demoras en el proceso de
reclutamiento, que también conlleva pérdida de recursos generando un impacto desfavorable
para el área y por ende también para la empresa.
2.1.1 Descripción y diseño del proceso.
A continuación, le mostrare 2 mapas de flujos que consiste el proceso de selección durante la
semana, donde se puede identificar claramente en donde se producen nuestros problemas y
que gracias a esta identificación podré reducir los tiempos de cada proceso.
Mapa de flujo de la convocatoria de personal: Se hacen los días lunes martes y miércoles.
Figura 21: Mapa de flujo de la convocatoria

30
Mapa de flujo de entrega de documentos: Se hacen los días jueves y viernes.
Fuente: Yobel SCM
Figura 22: Mapa de flujo de Documentos
Fuente: Yobel SCM
2.1.2 Descripción de máquinas y equipos.
A continuación, se mencionarán los equipos que se encuentran el área de Recursos Humanos
Tabla 1: Máquinas y equipos del área de Recursos Humanos
N° Descripción Cantidad
1 Computadoras 1
2 Laptops 2
3 Escritorio 4
4 Estantes 2
5 Impresoras 2
6 Proyector 1
7 Telón 1
8 Archivadores 4
9 Engrapador 3
10 Perforador 2
TOTAL 22
Fuente: Elaboración Propia
31
2.1.3 Lluvia de ideas de ideas por fenómenos
Para la lluvia de ideas del área de Recurso Humanos se contó con 9 colaboradores entre ellos,
el analista de selección y el personal administrativo del área, a los cuales se les pidió llenar el
registro de la lluvia de ideas respectivamente a la pregunta realizada del registro.
A continuación, se muestra el registro que se utilizó para reunir las lluvias de ideas de todo el
personal de almacén.
Figura 23: Registro de encuesta
PARTICIPANTE:
¿Cuáles cree usted que son los problemas más frecuentes que se
presentan en el proceso de selección del área de Recursos humanos?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
"GRACIAS POR SU PARTICIPACION"

32
2.1.4 Encuesta al personal al área de almacén.
Se realizó la encuesta en el área de almacén con el fin de poder identificar el problema
principal, con la ayuda de todos los colaboradores del área donde se obtuvo la siguiente lluvia
de ideas.
Tabla 2: Lluvia de ideas del problema del área de Recursos Humanos
Ítem Lluvia de ideas

1 Demora en los procesos de reclutamiento.
2 Deficiencias en los parámetros de la selección.
3 Redundancia en el almacenaje de la data del proceso de selección.
4 Deficiencia en el orden de los formatos impresos.
5 Deficiencia en los métodos de selección.
6 Deficiencia en la aplicación de métodos para los procesos de reclutamiento.
7 Deficiencia en las herramientas de identificación para el personal reclutado.
8 Deficiencia en el orden de los documentos descargados de cada personal.
9 Inconsistencias de los filtros de postulantes reingresantes.
10 Deficiencias en los parámetros del perfil para los puestos a postular.
A continuación, se muestra una relación de las personas que se encuestaron del área de
Recursos Humanos:
Tabla 3: Personal encuestado
Cargo Nombre
Analista de Selección Alfredo Diaz
Personal Administrativo Miluska Delgadillo
Jefe de administración y compensaciones Jhonny Salcedo
Pasante de Senati Jefferson Yarihuaman
Técnico de Gestión Pitter Lara
Relaciones Laborales Carmen Huallpa
Digitador Saul Espinal
Digitador Vanessa Yaptayop
Personal de Bienestar Social Cristian Monroy

33
Tabla 4: Escala de Likert
Para realizar nuestra encuesta al personal del área de almacén se utilizará la escala de Likert.
2.1.5 Modelo de encuesta en el área de Recursos Humanos por fenómenos
Para poder priorizar la lluvia de ideas se procedió a realizar el siguiente modelo de encuesta.
Figura 24: Modelo de la encuesta
Encuesta 1 2 3 4 5
Muy Muy
Ítem Preguntas Bajo Aceptable Alto
bajo alto
P1 ¿Cree usted que hay demora en los procesos de

reclutamiento?
P2 ¿Cree usted que exista deficiencia en los parámetros
de selección?
P3 ¿Cree usted que hay redundancia en el almacenaje
de la data del proceso de selección?
P4 ¿Cree usted que existe deficiencia en el orden de los
formatos impresos?
P5 ¿Cree usted que hay deficiencia en los métodos de
selección?
P6 ¿Cree usted que hay deficiencia en la aplicación de
métodos para los procesos de reclutamiento?
P7 ¿Cree usted que hay deficiencia en las herramientas
de identificación para el personal reclutado?
P8 ¿Cree usted que hay deficiencia en el orden de los
documentos descargados de cada personal?
P9 ¿Cree usted que existan inconsistencias de los filtros
de postulantes reingresantes?
P10 ¿Cree usted que hay deficiencias en los parámetros
del perfil para los puestos a postular?

34
Resultado de la encuesta
Con la participación de los colaboradores del área de Recursos Humanos, se obtuvieron los
siguientes resultados en la encuesta.
Como podemos apreciar obtuvimos los resultados de todos los problemas dentro del área de
RRHH de las cuales podemos destacar las más sobresalientes para poder dar una solución a
ello.
Tabla 5: Resultado de la encuesta por fenómenos
Encuesta Encuestados
Total
Ítem Preguntas P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9
¿Cree usted que hay demora en los
1 4 5 5 4 5 4 5 4 4 40
procesos de reclutamiento?
¿Cree usted que exista deficiencia en
2 2 3 4 4 5 3 3 5 5 34
los parámetros de selección?
¿Cree usted que hay redundancia en el
3 almacenaje de la data del proceso de 4 5 4 5 3 4 4 4 3 36
selección?.
¿Cree usted que existe deficiencia en
4 3 1 3 2 5 3 3 2 4 26
el orden de los formatos impresos?
¿Cree usted que hay deficiencia en los
5 2 3 2 4 2 3 3 3 3 25
métodos de selección?
¿Cree usted que hay deficiencia en la
6 aplicación de métodos para los 3 2 3 4 2 3 2 3 2 24
procesos de reclutamiento?
¿Cree usted que hay deficiencia en las
7 herramientas de identificación para el 3 3 3 2 3 3 2 2 2 23
personal reclutado?
¿Cree usted que hay deficiencia en el
8 orden de los documentos descargados 2 2 3 2 3 3 2 3 2 22
de cada personal?
¿Cree usted que exista inconsistencias
9 de los filtros de postulantes 1 2 1 2 2 1 2 1 1 13
reingresantes?
¿Cree usted que hay deficiencias en
10 los parámetros del perfil para los 3 2 5 2 1 1 2 1 1 18
puestos a postular?
35
Diagrama de Pareto por fenómenos
Luego de obtener los resultados de la encuesta, estos son ordenados de mayor a menor de
acuerdo a la frecuencia obtenida por idea, para poder identificar específicamente el problema
principal y después plasmarlo mediante la gráfica.
Tabla 6: Resultados de la encuesta por fenómenos ordenados según frecuencia.
Encuesta Frecuencia
Frecuencia
Frecuencia Acumulado Relativa 80-
Relativa
Ítem Preguntas (%) (%) Acumulada 20
(%)
(%)
Demora en los procesos de
1 40 15% 40 15% 80%
reclutamiento.
Deficiencias en los
3 36 14% 76 29% 80%
parámetros de la selección.
Redundancia en el
2 almacenaje de la data del 34 13% 110 42% 80%
proceso de selección.
Deficiencia en el orden de
4 26 10% 136 52% 80%
los formatos impresos.
Deficiencia en los métodos
5 25 10% 161 61% 80%
de selección.
Deficiencia en la
aplicación de métodos para
6 24 9% 185 71% 80%
los procesos de
reclutamiento.
Deficiencia en las
herramientas de
7 23 9% 208 79% 80%
identificación para el
personal reclutado.
Deficiencia en el orden de
los documentos
8 22 8% 230 88% 80%
descargados de cada
personal.
Inconsistencias de los
10 filtros de postulantes 18 7% 248 95% 80%
reingresantes.
Deficiencias en los
9 parámetros del perfil para 13 5% 261 100% 80%
los puestos a postular.
TOTAL 261 100%

36
2.1.6 Gráfico de Pareto por fenómenos
DIAGRAMA DE PARETO
250 100%
90%
200 80%
70%
150 60%
50%
100 40%
30%
50 20%
10%
0 0%
Deficiencia en
Redundancia en Deficiencia en las Deficiencia en Deficiencias en
Deficiencia en Inconsistencias
Demora en los Deficiencias en el almacenaje Deficiencia en la aplicación de herramientas el orden de los los parámetros
el orden de los de los filtros de
procesos de los parámetros de la data del los métodos de métodos para de documentos del perfil para
formatos postulantes
reclutamiento. de la selección. proceso de selección. los procesos de identificación descargados de los puestos a
impresos. reingresantes.
selección. reclutamiento. para el personal cada personal. postular.
reclutado.
FRECUENCIA 40 36 34 26 25 24 23 22 18 13
% ACUMULADO 15% 29% 42% 52% 61% 71% 79% 88% 95% 100%
80-20 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80%
FRECUENCIA % ACUMULADO 80-20
Figura 25: Gráfico de Pareto por fenómenos
Nota. Observamos en la gráfica de Pareto por fenómenos, que el problema principal de “Demora en los procesos de reclutamiento” con un
puntaje de 40.
37
2.1.7 Indicador de demora en el reclutamiento de personal

En el gráfico de diagrama de Pareto se obtuvo como problema principal la “Demora en los
procesos de reclutamiento”, por lo cual este proyecto se justificara en la mejora de los
tiempos por cada requerimiento de personal. Ya que nos hemos dado cuenta que el problema
está en que no registran a las personas que postulan, por lo cual no saben quiénes son los que
no pueden volver a postular, perdiendo tiempo con las mismas personas y por ultimo no
tienen un método que permita el llenado correcto de las diferentes fichas que tenemos, lo cual
ocasiona pérdida de más tiempo y de formatos que son nuestro recurso, ya que al no tener un
método establecido para el llenado de los formatos de ingreso, les damos indicaciones de
manera oral teniendo en la mano uno de los formatos, lo cual produce que las personas no
visualicen a que parte nos referimos, terminando preguntando una y otra vez, equivocándose
de igual manera, ocasionando darle un nuevo formato y explicándoles desde el comienzo.
Indicador del problema principal
Tabla 7: Indicador del problema principal
Tiempo Tiempo de Tiempo de

% de % de
N° Periodo disponible trabajo trabajo
eficiencia demora
(Hrs) eficiente demorado
1 Abril 192 129.42 16% 62.58 17%

2 Mayo 192 134.52 17% 57.48 16%
3 Junio 192 138.43 17% 53.57 15%
4 Julio 192 125.12 16% 66.88 19%
5 Agosto 192 131.49 17% 60.51 17%
6 Septiembre 192 132.56 17% 59.44 16%
TOTAL 1152 791.54 17% 360.46 17%

Nota: A través de este indicador que manejamos mensualmente nos ayudara a saber cuántas horas
invertimos en todo el proceso de selección, ya que actualmente es este el proceso donde se presentan
mucho exceso de tiempo perdido lo que genera tiempos ocios y poco tiempo para dedicarnos a otras
tareas del área, lo cual nuestro objetivo será aumentar el % de tiempo que nos queda durante el día.
38
Tabla 8: Porcentaje de demora en el proceso de reclutamiento
% de demora en el proceso de reclutamiento

30%
25%
20% 19%
17% 17% 16% 17%
16%
15%
15%
10%
5%
0%
Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre TOTAL
Nota: Se tomó como base histórico de 6 meses para evaluar el problema principal “Demora en los procesos de reclutamiento”; En la gráfica de tendencia se
puede observar el promedio de demoras dando como resultado un promedio de 17%.
39
2.2 Objetivos del proyecto de innovación y/o mejora
2.2.1 Objetivos General
Reducir los proceso de demora en los proceso de reclutamiento.
2.2.2 Objetivos Específicos
 Crear un plan de acción de herramientas Lean Manufacturing para reducir los
tiempos de cada convocatoria y organización de documentos.
 Implementar una base de datos de todas las fichas que tenemos, con la
finalidad de evitar quedarnos desabastecidos.
 Con el presente Proyecto de Mejora se alcanzará la productividad y rentabilidad
esperada por el área. De la misma forma, con la reducción del problema se logrará
los beneficios costos oportunos para la empresa.

40
2.3 Antecedentes
Autor: Analy karem Hancco Luza
Título: “Propuesta de mejora del proceso de gestión del talento humano para reducir el Índice
de rotación de personal en el área de lectura de medidores de la empresa candwi s.a.c., 2018”
País: Perú-Lima
Año: 2018
Resumen:
El presente trabajo denominado “Propuesta de mejora del proceso de gestión del talento
humano para reducir el índice de rotación de personal en el área de lectura de medidores de la
Empresa Candwi S.A.C. 2018”, tiene como objetivo general “Implementar la propuesta de
mejora del proceso de gestión del talento humano, para reducir el índice de rotación de
personal. La presente propuesta tiene en cuenta los conceptos de Chiavenato tanto para el
índice de rotación como para el proceso de selección, reclutamiento y contratación de
personal para el área de lectura de medidores. De acuerdo a la metodología los costos de
reclutamiento fueron de 8,006.30 soles a través de la Empresa de Outsourcing Compu
Trabajo, empresa con la que se desarrolló la convocatoria y reclutamiento de los candidatos
por lo que se tiene que pagar una membresía de acuerdo al paquete deseado. La inducción se
llevó a cabo después de la contratación por un mes con un costo de planilla, seguro, equipos e
instrumentos, el costo total de inducción fue de 37,563.04 soles. Por otro lado los costos de
desvinculación que son costos administrativos, en el que está incluido el supervisor general,
contador y administrador tiene un costo unitario de 58.33 soles por lo tanto los costos
primarios de rotación ascienden a 2,023.78 soles. En lo relacionado a los costos secundarios,
el costo del personal transitorio de acuerdo a las normas debe contar con un mínimo de 24
41
técnicos lectura dores para cumplir con el objetivo diario de 800 lecturas comunes y 50
lecturas mayores de los suministros en trabajo de campo. El salario de un técnico lecturador
oscila entre es de 1,500.00 y 2,000.00 soles. En conclusión es fundamental instaurar la
propuesta de mejora del proceso de gestión del talento humano, para administrar de forma
adecuada el capital humano existente e ingresante, estableciendo los perfiles y descripción de
puestos de acuerdo al área en el que laboran, desarrollando un plan estratégico con procesos
de evaluación y capacitación continua
Conclusión:
La empresa CandWi SAC, requiere la instauración de la Gerencia de Gestión de Talento
Humano, que colabore con mitigar las falencias de gestión y potencialice las habilidades y
competencias del capital humano y a su vez desarrolle las Alianzas Estratégicas, como
parte del proceso de mejora continua que busca alcanzar los objetivos de la empresa y el
desarrollo profesional, personal de los colaboradores y patrocinados; por tanto se concluye
lo siguiente:
✓ La investigación efectuada muestra que, es de vital importancia desarrollar la
propuesta de mejora en el proceso de gestión del talento humano, para lo cual es
necesario instaurar la gerencia de gestión de talento humano, para gestionar de
Forma adecuada el capital humano existente y los nuevos ingresantes.
✓ Establecer claramente el perfil y la descripción de puestos de cada una de las áreas
de la empresa.
42
✓ Desarrollar un plan estratégico de contratación de personal que permita identificar las
competencias y habilidades requeridas de los colaboradores idóneos para cada una
de las áreas de la empresa.
✓ Establecer procesos de evaluación y capacitación que permita identificar las
necesidades de mejora y corrección en todas las áreas de la empresa.
✓ Se incluye un diagrama de costos en los que incurre la empresa cuando los
colaboradores rotan de la misma ya sea de forma voluntaria o por disposición expresa
de la empresa.
Finalmente, se organizó la propuesta de mejora desde un enfoque de tiempo con el
Diagrama de Gantt que permite medir y mostrar cuantitativa y cualitativamente el proceso de
Implementación de la Gerencia.
Resultados
La gerencia de Gestión de Talento Humano cumplirá la función captar colaboradores idóneos
y potenciar eficientemente el talento humano existente, para cada una de las áreas que se
encuentran establecidas en la estructura organizacional.

43
Autor: Celia De La Cruz
Título: “Selección de personal y su influencia en el desempeño de los colaboradores en la
empresa virgo contratistas generales e.i.r.l de la ciudad de Trujillo”
País: Perú-Trujillo
Año: 2018
Resumen:
El presente trabajo de investigación tiene el propósito de determinar la influencia de la
selección de personal en el desempeño de los colaboradores en la empresa Virgo Contratistas
Generales E.I.R.L de la ciudad de Trujillo, 1° trimestre del año 2018. La población objeto de
estudio estuvo constituida por 16 colaboradores quienes mantienen un contacto directo con
los clientes; tomando como muestra al total de colaboradores por ser una población pequeña.
Para la recolección de datos se aplicó un test que se construyó con una base de datos en el
programa Excel la cual permitió su procesamiento en el programa SPSS versión 23. Las
técnicas utilizadas fueron, la encuesta que fue aplicada a los colaboradores y la entrevista
aplicada a la administradora de la empresa, lo que ayudó a identificar los problemas
existentes y el análisis documental.
La investigación concluye, que la influencia de la selección de personal en el desempeño de
los colaboradores de la empresa Virgo Contratistas Generales E.I.R.L es relativamente baja;
en su mayoría los colaboradores no se ajustan a los perfiles del puesto y presentan un
desempeño entre regular y bueno. PALABRAS CLAVES: Selección de personal,
Desempeño, Colaboradores
44
Conclusión:
1. La selección de personal desde la perspectiva del perfil del puesto no presenta una
influencia significativa en el desempeño de los colaboradores, tal como se demuestra
mediante la prueba estadística chi cuadrado en donde el nivel de relación es bajo, y
permite concluir que el personal no fue debidamente seleccionado.
2. En la empresa Virgo Contratistas Generales E.I.R.L se ha demostrado a través de la
encuesta realizada a sus colaboradores que no cumplen con el perfil de personalidad,
de conocimiento y habilidades requerido para el puesto eso quiere decir que no
aplican apropiadamente su selección de personal.
3. La selección de personal con el desempeño no tiene una relación causa-efecto, porque
es bajo y no es efectivo, esto nos indica que lo hacen de forma empírica e intuitiva.
4. El desempeño de los colaboradores de la empresa es regular, porque el perfil de
conocimiento, personalidad y habilidades del mismo es deficiente y por lo tanto
requiere mejorar para que así pueda desempeñarse de una mejor manera en sus
labores.
5. Los resultados de la encuesta que realizamos a los trabajadores nos proyectan baja
relación entre la selección de personal que tiene la empresa con el desempeño de los
colaboradores ya que no son rigurosos al momento de elegir sus colaboradores.
Resultados
Los resultados de la investigación determinaron que, no existe relación estrecha entre la
selección del personal y el desempeño laboral de los mismos, debido a que el proceso de
selección no está considerado efectivo ya que se encontró resultados de calificación baja.

45
Autor: Maydan Asmad Cano
Título: “Plan de selección en el área de recursos humanos para la empresa housemart Perú”
País: Perú-Lima
Año: 2016
Resumen:
El objetivo principal fue Posicionar el área de Recursos Humanos como un socio estratégico
de la organización, reestructurando y/o implementando programas de Recompensa Total,
Evaluación de Desempeño y Capacitación, con el fin de desarrollar al Talento Humano como
una ventaja competitiva, alineada a los objetivos de la empresa. Para lograrlo, se debe realizar
un adecuado uso y administración de los recursos disponibles, llámense tecnológicos,
materiales, monetarios y en especial el recurso humano, de cuyo esfuerzo dependerá el
alcance de los objetivos a través de una integración de sus propios intereses alineados a los de
la organización. Ya que en el área de Recursos Humanos de la empresa se ha identificado una
baja eficiencia en el desarrollo de los procesos de gestión de compensaciones y evaluación de
desempeño, como Trabajo de Investigación Práctico 27 también en la implementación del
plan de capacitación, proveniente del poco interés en los temas de talento humano, lo cual
genera la falta de compromiso y desmotivación en el desempeño de las funciones de los
colaboradores, que conlleva a un inadecuado clima laboral y desfavorece a la cultura de la
organización.
Conclusiones:
El presente trabajo de investigación se elaboró con el fin de contribuir al mejoramiento de los
procesos del área de Recursos Humanos de la empresa Housemart Perú S.A.C., en la cual se
fortalezca la gestión del recurso humano, siendo una ventaja competitiva y alineando sus
46
objetivos y expectativas de desarrollo personal y profesional conjuntamente con la de la
organización.
Resultados:
Como resultado de la investigación del presente trabajo se presenta las siguientes
conclusiones:
 En la actualidad, Housemart cuenta con un área de Recursos Humanos, al cual no le dan la
debida importancia, compromiso y protagonismo necesario para la toma de decisiones,
dependiendo en la mayoría de los casos de la Gerencia General, que conlleva a la falta de
inversión en el talento humano, desarrollándose inadecuadamente los procesos del área.
 Dentro de la organización se observa que actualmente no se cuenta con procedimientos
actualizados, ni entendibles en los procesos de Reclutamiento, Selección y Contratación; así
como también no cuenta con el desarrollo del proceso de Inducción, lo cual genera que el
personal no tenga claro el desarrollo de los procesos ni se obtenga al personal idóneo para el
puesto de trabajo requerido por la organización.
 La evaluación de desempeño se realiza de forma informal, no teniendo un procedimiento
específico ni un plan de acción, lo que conlleva a que el proceso pierda objetividad, no genere
resultados específicos ni sea entendido por el personal, por lo tanto no llega a generar una
mejora conjunta de los resultados de la empresa y la actuación futura de las personas.
 La organización no cuenta actualmente con una estructura salarial específica, sin embargo
brinda ciertos beneficios, los cuales son desconocidos por la gran mayoría del personal; ello
conlleva a generar desmotivación y por ende afecta la totalidad de la percepción de la
empresa.
 Los procesos de capacitación y comunicación interna no se desarrollan adecuadamente, lo
cual genera desmotivación, falta de compromiso y desempeño en el personal, que conlleva a
obtener un clima laboral desfavorable.

47
Autor: Andrea maría Cancinos Kestler
Título: "Selección de Personal y Desempeño Laboral”
País: México-San Andrés
Año: 2015
Resumen:
Las organizaciones modernas se enfocan en la efectividad de los procesos básicos en el área
de recursos humanos, siendo parte de estos la selección de personal, que ayuda a predecir el
desempeño laboral.
El presente trabajo de investigación tuvo como objetivo principal determinar la relación que
tiene la selección de personal con el desempeño laboral, el estudio fue realizado en un
ingenio azucarero ubicado en San Andrés Villa Seca Retalhuleu, con 36 colaboradores del
área semiadministrativa, con menos de seis meses de haber sido contratados.
La investigación realizada es de tipo cuasi experimental, los instrumentos utilizados fueron
una escala de Likert para establecer el nivel de efectividad del proceso de selección y una
escala de satisfacción gráfica para el nivel de desempeño de los colaboradores.
Se estableció que el nivel de efectividad del proceso de selección de personal es de 71.15%, y
el nivel de desempeño de los colaboradores se encuentra en un rango aceptable. Estos
resultados se establecen mediante el procedimiento estadístico de significación y fiabilidad de
proporciones.
Se presentan, interpretan y discuten los datos obtenidos, se determina la relación existente
entre selección y desempeño laboral, se concluye que al mejorar el proceso de selección
también aumentaría el nivel de desempeño de los colaboradores.

48
Se recomienda utilizar técnicas en el proceso de selección para conocer la personalidad de los
candidatos y se propone un programa de fortalecimiento con psicometría, entrevista profunda
y aplicación de la evaluación de desempeño de manera periódica.
Conclusiones:
De acuerdo al trabajo de campo realizado en la investigación se concluye lo siguiente.
 El proceso de selección de personal se relaciona de manera considerable con el proceso de la
evaluación del desempeño, debido a que las inconsistencias y fortalezas encontradas en la
selección se ven reflejadas en los niveles de desempeño.
 El proceso de Selección de personal tiene una efectividad de 71.15% por lo que se considera
efectivo.
 Se estableció que los niveles del desempeño de los colaboradores se encuentran en un rango
sobresaliente y aceptable, lo que quiere decir que el desempeño de los colaboradores si
cumple con los objetivos del puesto pero que también podría mejorar.
 Si el proceso de selección mejora, también podría mejorar el desempeño de los
colaboradores, se necesita mejorar el conocimiento de la personalidad del candidato,
información del puesto y las responsabilidades del mismo, para que el candidato pueda
desempeñarse de una mejor manera en sus labores.
Resultados:
Se presentan los resultados del trabajo de campo realizado con el personal semi-
administrativo de los departamentos de bodega de materiales, cisternas, báscula y gasolinera
cañera, de un ingenio azucarero ubicado en el municipio de San Andrés Villa Seca,
Retalhuleu.
Con la finalidad de identificar la influencia del proceso de selección de personal en el
desempeño laboral del personal contratado durante los últimos seis meses.
49
Los resultados muestran que el 50% de la población evaluada posee conocimientos y
aplicación de normas y reglas dentro de la organización, el 28% tiene buena presentación
personal, el 50% es puntual en sus labores, y el 58% es excepcional en la asistencia a su
trabajo, como también se detectó que el 28% no tiene iniciativa propia en sus tareas diarias, el
19% necesita reforzar sus aptitudes en la toma de decisiones, el 22% no posee la habilidad de
negociación.
50
Autor: RUTH MADELEINE ANCCASI CHULLO
Título: “Procesos de selección de personal y su incidencia en el desempeño laboral en la
municipalidad distrital de Bogotá, periodo 2017”
País: Colombia-Bogotá
Año: 2018
Resumen:
La presente investigación de campo titulado: “Procesos de selección de personal y su
incidencia en el desempeño laboral en la municipalidad distrital de Bogotá, periodo 2017”; es
de tipo descriptivo correlacional; la presente investigación desarrollada tiene el propósito de
dar a conocer la relación que tiene la variable selección de personal ante la variable
desempeño laboral de los trabajadores de esta institución, posterior a ello se seleccionó los
diversos aportes teóricos de diversos autores que destacan el proceso de selección y el
desempeño laboral. En este trabajo se utilizaron diferentes técnicas y herramientas necesarias
para la recolección de información, entre las cuales se encuentran: la encuesta, diseñada con
el fin de conocer la selección de personal que se ejecutan en esta institución y el nivel de
desempeño personal además se utilizó una ficha de entrevista estructurada que nos permitió
conocer la selección de personal desarrollado en dicha institución; así como también
corroborar la información obtenida a través de los cuestionarios los cuales fueron
debidamente validados. Con todos los resultados se pudo determinar cómo se lleva a cabo la
selección de personal y la incidencia de la misma en el desempeño de los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de Bogotá. De acuerdo con los resultados del presente trabajo de
investigación es de mucha importancia porque se ha estudiado cómo se desarrolla la

51
selección de personal y el desempeño laboral de la institución. Concluyéndose al presente
estudio con la presentación de las conclusiones, bibliografía y anexos.
Palabras Clave: Selección, personal, desempeño laboral, Municipalidad.
Conclusiones:
Luego del proceso de investigación se arribó a las siguientes conclusiones, con respecto a la
selección y el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Bogotá:
1. Se encontró que el proceso de reclutamiento y selección de personal en la Municipalidad
Distrital de Bogotá, el 50% manifiestan que el proceso de reclutamiento es malo, el 63% de
los encuestados califica de malo la estructura establecida por la Municipalidad Distrital de
Bogotá para el proceso de selección, así mismo el 56% mencionan que las evaluaciones
teórica y práctica no se realizan o raras veces lo hacen y es malo y por último las
herramientas psicológicas no se aplican es por ello que lo califican como malo.
2. El desempeño laboral de los servidores públicos de la Municipalidad Distrital de Bogotá es
de suma importancia , puesto que el activo que mueve la organización son las personas que
laboran en esta entidad , no obstante existe un defectuoso desempeño laboral tal como lo
señala el 63% de las personas encuestadas afirman que solo algunas veces mantienen una
imagen digna y confiable en lo que hacen , por otro lado el 69% da a conocer que algunas
veces existe buena disposición para cambiar las formas de trabajo, también el 56% menciona
que algunas veces trabajan buscando cumplir con las metas 78 y objetivos institucionales, por
último el 56% solo algunas veces persiste hasta lograr las metas y/u objetivos.
52
3. En la presente investigación se propuso a la Municipalidad Distrital de Bogotá desarrollar
lineamientos para el proceso de selección de personal con la finalidad de mejorar el
desempeño laboral de los servidores públicos de esta entidad.
4. A lo largo de la investigación, en cuanto a los resultados obtenidos del proceso de
selección de personal y desempeño laboral se constató que existen deficiencias y malos
procesos de selección de personal lo que incide negativamente en el desempeño laboral de los
servidores públicos de la Municipalidad Distrital de Bogotá.
Resultados:
Claramente se pudo patentizar que los colaboradores de esta entidad no han sido
seleccionados de manera correcta y adecuada, por lo que se afirma que no tienen un buen
desempeño laboral, lo que indica que tendrán muchas deficiencias en el cumplimiento de la
Misión y Visión de la Municipalidad. Esta investigación determina de qué manera incide el
proceso de selección de personal en el desempeño laboral en la Municipalidad Distrital de
Bogotá, para tal efecto se interpreta la encuesta aplicada que ayudaran a analizar e interpretar
de manera más eficiente y real la presente investigación, para posterior a ello confirmar o
rechazar nuestras hipótesis establecidas.

53
Autor: GABRIELA ALFONSO MORALES
Título: “Propuesta para mejorar los procesos administrativos en una institución educativa
oficial de la ciudad de monterrey nuevo león”
País: Mexico-Nuevo leon
Año: 2018
Resumen:
La Escuela Primaria Centenaria General Ignacio Zaragoza fue fundada en el año de 1885. La
construcción se ubica en las calles de Juárez y Reforma, pero la parte más antigua es la de la
esquina noreste, en los primeros años compartió su patio con lo que fue el primer panteón y
con la iglesia de Nuestra Señora de Guadalupe del municipio de San Pedro Garza García
Nuevo León. La escuela Zaragoza ha vivido con dicho municipio lo mejor de su historia.
Actualmente la escuela Centenaria General Ignacio Zaragoza, tiene entre sus actividades: los
Proyectos de Inglés, Computación, Videoteca, Internet, Vive los Valores, Taller para niños,
Matemáticas, Redacción Escolar. El lema de la Escuela Centenaria General Ignacio Zaragoza
es "Todos los niños pueden aprender, todos los maestros lo pueden lograr". En las
Instituciones Educativas como en muchas otras empresas se le da la máxima importancia al
giro de servicio que prestan o al producto que elaboran, sin restar la importancia que estos
conceptos tienen, cabe analizar todo aquello que contribuye al desarrollo de la Institución. En
el caso de la Institución Educativa de nuestro análisis, la parte académica como lo son los
programas de estudio, la docencia, los reglamentos
Conclusiones:
De acuerdo al estudio realizado y resultados obtenidos se llega a la conclusión que un modelo
de calidad es un elemento de suma importancia dentro de una Institución o empresa, ya que

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ponerlo en práctica puede llevar a estas al éxito como tales. Sin duda alguna todo proceso es
manejado por un recurso humano y es allí donde comienza el cambio positivo por el camino
de la calidad; contando con la participación activa y entusiasta el recurso humano se puede
implementar exitosamente las teorías y modelos de calidad.
Resultados:
Se observó un cambio de actitud en el personal (docente y administrativo),
así como la satisfacción del cliente interno* y cliente externo*. Entre los puntos
Más relevantes tenemos los siguientes:
1. Aumento en la puntualidad del personal.
2. Aumento en el porcentaje de asistencia del personal.
3. Mayor participación en eventos académicos, culturales, sociales de la Institución.
4. Mejora en la presentación personal.
5. Aumento en la puntualidad de los alumnos.
6. Aumento en el porcentaje de asistencia de los alumnos.
7. Incremento en el promedio académico de los alumnos.
8. El programa de valores indujo a una mayor disciplina y respeto por part de los alumnos
hacia sus Maestros y compañeros.
9. Preocupación por parte de Maestros y alumnos por mantener limpia la escuela.
.
55
2.4 Justificación del proyecto de mejora
Pertinencia:
El presente proyecto es pertinente, porque se trata de un problema muy tocado
exclusivamente en las áreas Administrativas de gestión. De la misma manera va ser de
importante necesidad para poder proceder a generar más eficiencia y productividad en la
empresa YOBEL SCM.
Relevancia:
El proyecto es relevante, porque se basa en fuentes de unas investigaciones secundarias,
reales, identificados a través de antecedentes por proyectos o tesis de la misma naturaleza del
presente. De la misma manera se basó en un marco teórico, con personas involucradas que
saben el problema que permitieron que la investigación técnica sea efectiva.
Factibilidad:
El presente proyecto es factible, porque se obtuvo facilidades en las informaciones
secundarias, informaciones primarias y a la vez se trató con expertos que permiten definir el
problema de una manera fácil, sencilla y sobre todo con la intención de solucionar el
problema de investigación.
Viabilidad:
El proyecto es viable porque con la reducción de la demora de los procesos de reclutamiento
se flexibilizara las actividades del área.

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2.5 Marco teórico y conceptual.
2.5.1 Registro virtual de datos
Está vinculada a consignar determinadas informaciones ordenada dependiendo a
donde se requiera el soporte. El registro de datos puede desarrollarse tanto en un
papel como en formato digital o programa.
Es una de las herramientas más útiles.
Objetivo:
Tener registrado solamente la información necesaria, para poder hacer un
seguimiento a cualquier proceso que se incluya en la tabla y así agilizar cualquier
búsqueda que se requiera.
Beneficio:
 Permite meter acceso inmediato a los datos que se alojan en ello.
 La información puede ser modificada, borrada y agregar más datos.
 Es muy fácil detectar si tienes una información repetida ya que se le puede
agregar condicionales.
 Ayuda a mantener la información limpia y al día.
 Se tendría la información necesaria.
2.5.2 Inventario Sistematizado de materiales
El control de inventarios busca mantener disponible los productos que se requieren
para la empresa y para los clientes, por lo que implica la coordinación de las áreas de
compras, manufactura distribución o de cualquier área donde se implemente.

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Lo anterior nos lleva a determinar que existen diferentes productos que son
mantenidos en las empresas, por lo tanto, es imperante determinar cada uno de estos
elementos, según su clasificación.
Objetivos:
La responsabilidad de servir de colchón para responder a las variaciones de la oferta
y la demanda lleva a las empresas a mantener inventarios, de forma que se satisfaga
al cliente. Sin embargo, mantener estos inventarios en las organizaciones, necesita
personal para su administración, cuidado y se requieren recursos tecnológicos y
energéticos para su mantenimiento entre otros.
Beneficios:
 Compras más eficientes.
 Aumento del stock estacional.
 Reducción de pérdidas.
 Reducción de los costos de almacenamiento.
 Disminución de los riesgos de robo o pérdida.
 Conocimiento y control del inventario.
2.5.3 Lluvia de ideas
La Lluvia de Ideas es una técnica que tiene como objetivo generar la mayor cantidad de ideas
posibles en un periodo de tiempo determinado. En este método, los participantes son
invitados a pensar ideas rápidamente alrededor de una pregunta, problema u oportunidad.
5 pasos para una lluvia de ideas

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Defina la cuestión, situación o problema: Concrete cuál es el motivo para llevar a cabo la
dinámica, para que suponga un punto de partida claro.
Ejemplo: ¿Cómo podemos mejorar las ventas de nuestro producto estrella en el extranjero? o
¿Cómo lograr una mejor visibilidad de marcas ?
Objetivo: Se trata de clarificar al máximo la situación planteada al grupo.
Defina el grupo de trabajo (y al facilitador): No existe un número establecido de personas
para la formación del grupo, sin embargo, se recomienda que sea superior a 5 y que no tenga
más de 10 personas. En cualquier caso, es importante buscar personas de actitud abierta,
flexibles y tolerantes al cambio. Es necesario que un facilitador experimentado dinamice al
grupo
Establezca las normas (no me juzgue, por favor): Las instrucciones son vitales para esta
técnica: nunca juzgar las aportaciones de los miembros (sobre todo) y ser espontáneo, además
de dejar que las ideas fluyan y se retroalimenten de las de los otros miembros.
Inicie la lluvia de ideas: El problema o situación a resolver estará escrito en un lugar visible
para todos (un panel), preferentemente en el mismo lugar donde se irán colocando las
propuestas de los participantes. Para éstas, facilite post-its o tarjetas y dé unos 10 minutos
para que todos puedan reflexionar e ir anotando. Posteriormente, se comparten las ideas, que
se van presentando en el panel, por turnos, a la vista de todos.
En este momento se permite que cualquiera pueda aportar, de forma libre y espontánea, a
partir de la idea de un compañero.
Objetivo: Generar el máximo número de alternativas posibles, visibles para todos los
miembros del grupo.

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Cierre la dinámica: Cuando los participantes no presenten más ideas, se da por concluida la
dinámica. Se enunciarán las ideas al grupo, explicando aquellas que puedan ofrecer dudas, se
eliminarán aquéllas que sean reiterativas y, durante ese proceso, se irán agrupando según un
criterio contrastado.
Posteriormente a la dinámica, el facilitador recoge todas las ideas ya filtradas y agrupadas
según diferentes categorías, en base al criterio utilizado.
2.5.4 Encuesta
Las encuestas son entrevistas con un gran número de personas utilizando un cuestionario
prediseñado. Según el autor, el método de encuesta incluye un cuestionario estructurado que
se da a los encuestados y que está diseñado para obtener información específica
Características de una encuesta La necesidad de observar o investigación hechos acerca de
una situación nos lleva a realizar una encuesta. Como lo mencionamos al principio, una
encuesta es un método de recopilación de información.
¿Que necesitamos para realizar una encuesta?
Primero que nada, una muestra conformada por una serie de individuos con características
similares, que nos dará referencia sobre lo que queremos saber de una población más grande,
de donde precisamente hemos extraído esa muestra.
Por ejemplo, una muestra de votantes se obtiene antes de una elección, para poder conocer lo
que opinan los votantes sobre los candidatos. En caso de querer lanzar un producto, podemos
tener una muestra de personas que nos ayuden a decidir los nuevos sabores de una marca de
helados. Hoy más que nunca necesitamos saber lo que la gente quiere, no solo los
consumidores de una marca o servicio, sino sobre el comportamiento en general del ser
60
humano, sus preferencias, necesidades. Esta necesidad de información lleva a las compañías
u organizaciones a depositar su confianza y trabajar con encuestas. Las encuestas vienen en
muchas formas diferentes y tienen una amplia variedad de propósitos, pero tienen ciertas
características en común.
En una encuesta la muestra no se selecciona al azar o se conforma solamente de las personas
o voluntarios para participar. Cada individuo de la población tiene una probabilidad conocida
de ser seleccionada. De esta manera, los resultados pueden ser proyectados de manera fiable.
La información se recoge a través de preguntas. La intención de la encuesta no es describir a
los individuos particulares que por casualidad son parte de la muestra, sino que se trata de
describir un perfil estadístico de la población y los resultados de la encuesta se presentan en
forma de resúmenes, tablas y gráficos estadísticos.
2.5.5 Las 5 “S”
El método se basa en la aplicación de 5 principios, representados por las palabras japonesas
Seiri (o «sentido de utilización»), Seiton («sentido de organización»), Seiso («sentido de
limpieza»), Seiketsu («sentido de normalización»), y Shitsuke («sentido de disciplina»). Cada
uno de estos términos revela un precepto a ser aplicado en el día a día de la compañía,
entonces hay que entender lo que, exactamente, significan:
Seiri
Comencemos por el Seiri (sentido de utilización). Este primer S se refiere al uso más
eficiente de recursos y materiales. En las empresas, esto requiere una reflexión sobre lo que
realmente es necesario. Con esta evaluación, es posible hacer un levantamiento de todos los
documentos, equipos, herramientas y stock de la empresa, separando y descartando aquello
que ya no sirve más y puede, eventualmente, quedarse entubando el espacio.

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Seiton
Con el Seiton (sentido de organización), llega la hora de colocar todo en su debido lugar.
Piense bien en cómo no es nada raro ver por ahí mesas desorganizadas, salas que parecen
haber sido reviradas por un huracán y existencias donde nadie encuentra nada, ¿no es así? La
organización es crucial para el éxito de cualquier trabajo, por lo que en ese momento, una
detallada clasificación de los objetos es muy útil.
Seiso
Entonces saltamos al Seiso. En el tercer S, se crea la conciencia de que la limpieza es
responsabilidad de todos – y no sólo del encargado de la limpieza. Así, cada colaborador es
responsable de mantener la higiene de sus ítems de trabajo, velando también por la buena
utilización y el mantenimiento de los espacios comunes. Esta S también se refiere a la
apariencia personal, afirmando que la persona debe presentarse adecuadamente.
Seiketsu
Usted debe haber percibido que los 3 primeros principios tienen el propósito de promover una
verdadera limpieza en la empresa, cambiando la percepción de la organización junto a sus
diversos públicos, tanto externos como internos. Llegamos, entonces, al Seiketsu, que nos
trae el concepto de normalización, de hacer cotidiano y sistematizar los nuevos valores y
patrones impuestos por Seiri, Seiton y Seiso. Es aquí donde ocurre el establecimiento de
rutinas y normas que mantendrán el nuevo modelo.
Shitsuke
La idea del sentido de disciplina es hacer del cumplimiento de las etapas anteriores un nuevo
hábito – o mejor: un estilo de vida. Permite un monitoreo eficaz de los 5 sentidos, trayendo
impactos positivos para la gestión, seguridad en el trabajo y calidad. Para ello, las empresas
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no pueden simplemente exigir cambios de los empleados. También es importante invertir en
capacitación continua y estimular los nuevos valores, para que ellos pasen a formar parte de
la cultura organizacional. Aplicar Las “5S” no significa trabajar más; al contrario: al estar lo
necesario ordenado en un ambiente despejado y limpio, el tiempo requerido para realizar las
tareas es menor.
2.5.6 Diagrama causa y efecto
Es una de las herramientas más sencillas dentro de la mejora continua, es una forma
de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un
problema que pueden contribuir a un determinado efecto.
Un diagrama de causa – efecto es de por si educativo, sirve para que la gente
conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las
relaciones entre los efectos y sus causas. Sirve también para guiar las discusiones, al
exponer con claridad los orígenes de un problema, también permite encontrar de
forma rápida las causas asignables cuando un proceso se aparta de su
funcionamiento habitual.
A continuación, los pasos para elaborar un Diagrama de Causa – Efecto: La
elaboración de un diagrama de Ishikawa gira en torno a una lluvia de ideas que tiene
como enfoque un problema o situación. En este sentido, puede serte útil considerar
técnicas de generación de ideas que te permitan «exprimir» al máximo a los
asistentes. También puede ser recomendable complementarlo con otras herramientas
de control de calidad, por ejemplo hojas de chequeo para la recolección de datos
relevantes que permitan hacer mejores análisis de causas.
Antes que nada, considera desarrollar el diagrama de Ishikawa en compañía, con
papel, lápiz o una pizarra. Hacerlo en un computador o dispositivo no es la mejor

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idea si te pones a colocar el cuadro de texto, acomodarlo y teclear. Se trata de un
proceso de generación de ideas.
a) Definir y escribir el problema, situación o evento que se desea analizar.
b) Haz una lluvia de ideas de causas probables de lo escrito en la cabeza del

diagrama.
c) Analiza el problema desde cada una de las espinas mayores.
d) Analiza el problema desde el segundo nivel de causas.
e) Continúa profundizando en las causas según sea necesario.
f) Completa las otras causas probables.
g) Finalizado el diagrama, analiza las causas obtenidas y determinadas en cuales

se va a actuar.
Figura 26: Marco Teórico - Diagrama Causa - Efecto
Fuente: Google
64
2.5.7 Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF)
Es un método y una forma de identificar problemas potenciales (errores) y sus posibles
Efectos para priorizarlos y poder concentrar los recursos en planes de prevención,
supervisión y Respuesta.
Los beneficios de la implantación de AMEF son los siguientes:
a) Identifica fallas antes de que estos ocurran.
b) Reducir los costos de garantías.
c) Incrementar la confiabilidad de los productos y/o servicios (reduce tiempos de
Desperdicios y re-trabajos).
d) Procesos de desarrollo más cortos.
e) Documenta los conocimientos del cliente.
A continuación, los pasos para construir un AMEF:
a) Determine el producto o proceso a analizar.
b) Liste los pasos del proceso o las partes del sistema a analizar.
c) Describa la función del paso o el componente.
d) Determinar los posibles modos de falla de cada paso o componente.
e) Listar los efectos de cada potencial modo de falla.
f) Asignar el grado de severidad de cada efecto Severidad es la consecuencia de que la
falla Ocurra.
g) Asignar el grado de ocurrencia de cada modo de falla Ocurrencia à la probabilidad
de que
h) La falla ocurra. Describa si hay controles actuales de prevención.

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i) Describa si hay controles actuales de detección.
j) Asignar el grado de detección de cada modo de falla Detección es la probabilidad
de que la falla sea detectada antes de que llegue al cliente.
k) Calcular el NPR (Número Prioritario de Riesgo) de cada efecto.
l) Priorizar los modos de falla con el NPR de mayor a menor.
m) Tomar acciones (acciones recomendadas) para eliminar o reducir el riesgo del modo
de
Falla, en este paso debe establecerse un plan de acción para mitigar el riesgo, a estas
Acciones se les llama acciones recomendadas.
Figura 27: Marco Teórico - AMEF
Fuente: Google
66
2.5.8 Diagrama de Pareto
Es un método de análisis que permite discriminar entre las causas más importantes de un
Problema y las que lo son menos. Las ventajas son las siguientes:
a) Permite centrarse en los aspectos cuya mejora tendrán más impacto.
b) Proporciona una visión sencilla y rápida de la importancia relativa de los problemas.
c) Ayuda a evitar que empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras menos
Significativas.
d) Su visión gráfica del análisis es fácil de comprender.
A continuación, se mostrará el procedimiento para realizar un Diagrama de Pareto:
A) Determina la situación problemática: ¿Hay un problema? ¿Cuál es?
B) Determina los problemas (causas o categorías) en torno a la situación problemática,
Incluyendo el período de tiempo.
C) Recolecta datos: Hay una situación problemática presentándose y tienes las posibles
causas que lo generan, pues entonces comienza a recolectar los datos. Estos
dependerán de la naturaleza del problema. Por ejemplo, número de defectos si
analizamos averías en Un producto, costo de desperdicios de acuerdo al tipo de
desperdicio, kilogramos de carga por tipo de producto. Recuerda que las unidades
deben ser las mismas, nada de mezclar peras con manzanas. Recuerda también que el
periodo de tiempo es el mismo para todos, si vas a recolectar los datos pertenecientes
a un trimestre, debe ser igual para todas las causas.
D) Ordena de mayor a menor: Ordenamos de mayor a menor las causas con base en los
datos que recolectamos y su medida. Si es el número de veces que se presenta un

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evento será por cantidad, si es por costo de desperdicios según el tipo de producto,
será en unidades monetarias, por ejemplo.
E) Graficamos las causas: El eje X lo destinamos a colocar las causas. Vamos a usar eje
Y izquierdo y eje Y derecho. El izquierdo es para la frecuencia de cada causa, lo
usamos para dibujarlas con barras verticales.
F) Graficamos la curva acumulada: El eje Y derecho es para el porcentaje acumulado,
por lo tanto, va desde 0 hasta 100%. Lo usamos para dibujar la curva acumulada.
G) Analizamos el diagrama.
Figura 28: Marco Teórico - Diagrama de Pareto:
Fuente: Google
2.6 Marco Conceptual
Proceso de Gestión de recursos
“……….” Según Herrera Gómez considera el concepto de Gestión de RRHH como “el
conjunto de actividades y medidas concretas, adoptadas por los directivos en línea de la
empresa, o encargados de determinadas funciones dentro del departamento de recursos

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humanos, y que tienen un efecto directo sobre los comportamientos, actitudes, satisfacción,
etc. de una persona, o un grupo reducido de personas, dentro de la organización “.
Proceso de selección
“……….” Según Chiavenato (1999), la selección de personal es: "La escogencia del
individuo adecuado para el cargo adecuado". Escoger entre candidatos reclutados a los más
aptos para ocupar cargos vacantes en las empresas tratando de mantener o aumentar la
eficiencia y el desempeño del personal, así como la rentabilidad de la organización.

69
3 Capítulo 3. Análisis de la Situación Actual
3.1 Mapa del flujo de valor actual y/o diagrama de proceso actual
3.1.1 Diagrama de flujo de la empresa Yobel SCM
En el siguiente Diagrama de Flujo se mostrará la secuencia del proceso de reclutamiento al
área de recursos humanos de la empresa Yobel SCM.
El presente Diagrama de Flujo, muestra todas las actividades que se llevan a cabo para
reclutar nuevo personal ala empresa, el proceso inicia cuando algún área requiere nuevo
personal y el jefe de cadena recurre al área de Recursos humanos, enviándonos la aprobación
y el requerimiento de la cantidad de personas que están solicitando, ya que nuestro problema
principal es el reclutamiento de personal generando de esta manera que el área de recursos
humanos se ocasione muchas tiempo de demoras al momento de realizarse por falta de
métodos.
Figura 29: Diagrama de Flujo

70
3.1.2 Diagrama analítico de procesos actual.
Se muestra el Diagrama Analítico de Procesos (DAP), en la cual se describe cada una de las
actividades que conforman el proceso de reclutamiento, con sus respectivos tiempos. Se ha
detectado que el problema principal se desarrolla en la Actividad Nro. 03 por lo que el tiempo
utilizado para el reclutamiento es demasiado, generando demoras en el proceso.
Tabla 9: Diagrama de análisis del proceso actual

71
3.2 Efectos del problema en el área de trabajo o en los resultados de la empresa.
El problema principal que presenta el área de Recursos humanos de la empresa Yobel SCM
es la “Demora en el proceso de reclutamiento” los cuales se evidencian en diferentes
magnitudes, son los siguientes:
3.2.1 Efectos en los materiales
Perdemos muchos hojas de formato de datos, ya que al no tener un método establecido
para el llenado de estos mismos, se genera muchos errores de parte de los postulantes lo cual
ocasiona pérdida de materiales que son nuestro recurso.
3.2.2 Efectos en el costo
Las demoras en el proceso de reclutamiento generan atrasos en las actividades del área de
recursos humanos, por lo que hay pérdidas de horas de trabajo trayendo consigo exceso de
mano de obra.
3.2.3 Efectos en el tiempo
Las demoras en el proceso de reclutamiento afectan en el cumplimiento de los plazos para
cubrir el requerimiento ordenado, lo cual al ocasionarse genera ampliar más la fecha de
entrada de los nuevos postulantes, y perjudicar al área que ya está contando con la presencia
el personal.
3.2.4 Efectos en los inventarios
Debido a las demoras en el proceso de reclutamiento nos damos cuenta que al no llevar una
base de materiales en nuestro inventario nos ocasiona de forma interrumpida seguir con el
reclutamiento porque no tenemos el stock suficiente de formatos para poder entregar.

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3.3 Análisis de las causas raíces que generan el problema.
Para poder identificar las causas raíces que generan el problema principal, se realizó
nuevamente el uso de la lluvia de ideas con la colaboración del personal.
A continuación, se muestra el registro de la encuesta
Tabla 10: Registro de encuesta
PARTICIPANTE:
¿Cuáles cree Ud. ¿Que serían las causas que originan la demora en
el proceso de Reclutamiento?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
"GRACIAS POR SU PARTICIPACION"

73
3.3.1 Lluvia de idea por hechos
A continuación, se mencionarán la lluvia de ideas de las causas del problema principal.
Tabla 11: Lluvia de Ideas por hecho
Ítem Lluvia de ideas por hechos

1 Exceso de tiempos en el registro de entrada de la puerta de seguridad.
2 Poca oferta de demanda en el puesto.
3 Inadecuado control de recursos que tenemos y gastamos.
4 Demora en la aprobación del requerimiento.
5 Deficiencias de capacitación al personal de reclutamiento.
6 Deficiencias en el llenado de la ficha de datos.
7 No llegan muchos postulantes.
La escala que se utilizara es la siguiente
Escala de Likert
Tabla 12: Escala de Likert
Para realizar la encuesta al personal del área de almacén se utilizará la escala de Likert
74
3.3.2 Diagrama de Ishikawa por hechos.
Para la problemática que es la Demora en el proceso de reclutamiento en el área de recursos humanos, se trasladara las causas del problema en
un Ishikawa como se muestra a continuación.
Figura 30: Ishikawa de la causa-raíz:

75
3.4 Priorización de causa raíz.

Modelo de encuesta en el área de Recursos Humanos por hechos.
Tabla 13: Modelo de encuesta realizada
Encuesta 1 2 3 4 5
Muy Muy
Ítem Preguntas Bajo Aceptable Alto
bajo alto
¿Cree usted que hay exceso de tiempos en el
P1
registro de entrada de seguridad?
P2 ¿Hay poca oferta de demanda en el puesto?
¿Considera usted hay un inadecuado control de
P3
recursos que tenemos y gastamos?
¿Hay demora en la aprobación del
P4
requerimiento?
¿Cree usted que exista deficiencias de
P5
capacitación al personal de reclutamiento?
¿Cree usted que exista deficiencias en el
P6
llenado de las fichas de datos?
P7 ¿Cree usted que no llegan muchos postulantes?
Tabla 14: Resultado de encuesta por hechos
Encuesta Encuestados
Total
Ítem Preguntas P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9
¿Cree usted que hay exceso de tiempos
1 4 3 3 4 3 3 5 4 4 30
en el registro de entrada de seguridad?
¿Hay poca oferta de demanda en el
2 2 2 2 2 5 2 3 3 3 22
puesto?
¿Considera usted hay un inadecuado
3 control de recursos que tenemos y 3 2 1 3 3 3 2 2 3 33
gastamos?
¿Hay demora en la aprobación del
4 2 1 1 2 2 1 1 2 2 14
requerimiento?
¿Cree usted que exista deficiencias de
5 capacitación al personal de 1 2 2 2 2 3 3 2 3 20
reclutamiento?
¿Cree usted que exista deficiencias en el
6 3 4 3 4 4 3 4 3 2 24
llenado de las fichas de datos?
¿Cree usted que no llegan muchos
7 2 1 2 2 2 1 2 2 2 16
postulantes?
Nota: En la tabla 11. Se adquieren los datos según la encuesta, estos datos obtenidos se pasarán a una
matriz de ponderación donde se ordenará las causas de mayor a menor frecuencia para lograr identificar
nuestra causa principal del problema
76
Tabla 15: Frecuencia por hechos
Encuesta Frecuencia
Frecuencia
Frecuencia Acumulado Relativa 80-
Relativa
(%) (%) Acumulada 20
Ítem Preguntas (%)
(%)
Inadecuado control de
1 recursos que tenemos 33 21% 40 15% 80%
y gastamos.
Exceso de tiempos en
el registro de entrada
2 30 19% 70 34% 80%
de la puerta de
seguridad.
Deficiencias en el
3 llenado de la ficha de 24 15% 94 49% 80%
datos.
Poca oferta de
4 22 14% 116 63% 80%
demanda en el puesto.
Deficiencias de
capacitación al
5 20 13% 136 75% 80%
personal de
reclutamiento.
No llegan muchos
6 16 10% 152 85% 80%
postulantes.
Demora en la
7 aprobación del 14 9% 166 94% 80%
requerimiento.
TOTAL 159 100%
Con los valores asignados de las causas se procederá con la aplicación del diagrama de Pareto
para ver la cusa más relevante.
El diagrama de Pareto se mostrará en la siguiente hoja.

77
Figura 31: Diagrama de Pareto por hechos:
DIAGRAMA DE PARETO
100%
250
90%
80%
200
70%
150 60%
50%
100 40%
30%
50 20%
10%
0 0%
Exceso de tiempos en Deficiencias de
Inadecuado control de Deficiencias en el Demora en la
el registro de entrada Poca oferta de capacitacion al No llegan muchos
recursos que tenemos llenado de la ficha de aprobacion del
de la puerta de demanda en el puesto. personal de postulantes.
y gastamos. datos. requerimiento.
seguridad. reclutamiento.
FRECUENCIA 33 30 24 22 20 16 14
% ACUMULADO 15% 34% 49% 63% 75% 85% 94%
80-20 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80%
FRECUENCIA % ACUMULADO 80-20

Nota: En la figura 31. Podemos observar en la gráfica de Pareto por hechos, que la causa principal de la Demora en los procesos de reclutamiento en el área de Recursos
humanos es por el “Inadecuado control de recursos que tenemos y gastamos”
78
3.5 Análisis cualitativo y cuantitativo.
Se procede a realizar el análisis cualitativo y cuantitativo de las causas que son el 80% del
Pareto, que genera el problema de la Demora en el proceso de reclutamiento en el área de
recursos humanos.
3.5.1 Causa Raíz N°1. Inadecuado control de recursos que tenemos y gastamos
En el área de Recurso humanos se puede observar que existe un inadecuado control de los
recursos que necesitamos al momento del proceso de reclutamiento, lo cual genera tiempos
perdidos al momento de buscar los documentos y fichas que necesitamos, ocasionando sacar
impresiones a último momento.
Análisis cualitativo
 Defectos de supervisión en los materiales que tenemos.
 Exceso de tiempos perdidos en el área.
 Retrasos en el avance del área de Recursos humanos.
Figura 32: Causa 01- Análisis Cualitativo
Fuente: Yobel scm
En esta imagen se muestra los En esta imagen se muestra que no hay

documentos desordenados y otros un control adecuado de los recursos
tirados por sacar las impresiones a utilizados ocasionando tiempos
última hora. perdidos al encontrar un documento.
79
Análisis cuantitativo
En la tabla 16. Se observa el detalle del tiempo estándar de Total por búsqueda de recursos durante el
periodo 2020 del mes abril a Setiembre, siendo este de horas representando como consecuencia un 18 %
del tiempo disponible. Se busca reducir este indicador al 13%.
Tabla 16: Causa 1 - Indicador cuantitativo
TIEMPO
% DE DEMORA
ESPERA POR ESPERA POR TOTAL POR
TIEMPO POR
BUSQUEDA DE IMPRESIONES BUSQUEDA
N° Periodo DISPONIBLE
FICHAS DE DATOS FALTANTES DE
INADECUADO
(Hrs) CONTROL DE
(Hrs) (Hrs) RECURSOS
RECURSOS
(Hrs)
1 Abril 192 14 14 28 15%
2 Mayo 192 16 18 34 18%
3 Junio 192 19 16 35 18%
4 Julio 192 21 23 44 23%
5 Agosto 192 18 20 38 20%
6 Septiembre 192 14 17 31 16%
18%
TOTAL 1152 102 108 210

80
DEMORA POR INADECUADO CONTROL DE RECURSOS

50 25%
44
45
40 38 20%
34 35
35
31
30 28 15%
25
20 10%
15
10 5%
0 0%
Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre
TIEMPO TOTAL POR BUSQUEDA DE RECURSOS (Hrs) % De demora
Figura 33: Demora por inadecuado control de recursos
Nota: En la gráfica se presenta el indicador de demora por el inadecuado control de recursos, en donde las barras
azules representan el tiempo por demora de búsqueda en horas como resultado del promedio mensual, siguiendo
la misma lógica las líneas de dispersión muestra el cálculo del porcentaje que este representa frente al tiempo
disponible.
3.5.2 Causa Raíz N°2. Exceso de tiempos en el registro de entrada de la puerta de
seguridad
En el área de Recurso humanos se puede observar que existe exceso de tiempos de espera en
el ingreso de los postulantes, esto ocurre por no tener un registro que les permita saber
quiénes van a ingresar a la empresa. Generando en ocasiones retrasos en las actividades
siguientes.
81
 Exceso de tiempos perdidos en el área
 Paralización de las actividades en curso
 Las actividades se realicen de manera desorganizada
Figura 34: Causa 02- Análisis Cualitativo
Nota: En estas imágenes se muestran que los postulantes tienen que esperar hasta que alguien del personal de
reclutamiento le pase la información de sus datos en una hoja a garita para que le permita el acceso.
82
Nota: En la tabla 17. Se observa el detalle del tiempo estándar de total por tiempo de espera en el
registro de entrada durante el periodo 2020 del mes abril a Setiembre, siendo este de horas
representando como consecuencia un 12 % del tiempo disponible.
TIEMPO DE
% DE EXCESO
TIEMPO DE ESPERA ESPERA AL TIEMPO
TIEMPO DE TIEMPOS
POR DEFICIENTE RECOGER A TOTAL DE
ORGANIZACION LOS DEMORA
EN EL
(Hrs) REGISTRO DE
CON GARITA (Hrs) POSTULANTES (Hrs)
ENTRADA
(Hrs)
1 Abril 192 13 10 23 12%

2 Mayo 192 12 13 25 13%
3 Junio 192 13 11 24 13%
4 Julio 192 12 13 25 13%
5 Agosto 192 11 12 23 12%
6 Septiembre 192 12 9 21 11%
TOTAL 1152 73 68 141 12%

83
EXCESO DE TIEMPOS EN EL REGISTRO DE ENTRADA

26 14%
25 25
25 13%
24 13%
24
23 23 12%
23
12%
22
11%
21
21
11%
20 10%
19 10%
TIEMPO TOTAL DE DEMORA (Hrs) % De demora
Figura 35: Exceso de tiempos en el registro de entrada
Nota: En la gráfica se puede observar el porcentaje de demora por exceso de tiempos en el registro de entrada en
los meses de abril 2020 hasta septiembre del 2020.
3.5.3 Causa Raíz N°3. Deficiencias en el llenado de la ficha de datos
En el área de Recurso humanos se puede observar que existe perdida de mucho
tiempo y fichas en el llenado de las mismas, esto ocurre por no tener un método que
nos permita acelerar el correcto llenado de estas mismas, ya que este es realizado de
manera oral teniendo en la mano uno de los formatos, lo cual produce que las
personas no visualicen a que parte nos referimos, ocasionando darle un nuevo formato
y explicándoles desde el comienzo.

84
 Exceso de tiempos perdidos en el área
 Retrasos en el llenado de fichas
 Aumento de errores en el llenado de fichas
Figura 36: Causa 03 - Análisis Cualitativo
Nota: En estas imágenes se muestran que al momento de empezar a explicar cada formato a cada postulante, perdemos
mucho tiempo, ya que, la única forma que tenemos para comunicarlos con ellos es de manera oral e indicarles que partes
tienen que llenar y que no. Debido a que no se llega a comprender la información que damos de manera oral, los postulantes
llenan de manera errónea los formatos, eso produce que tengamos que darles un nuevo formato, explicando nuevamente
desde el comienzo.
85
Nota: En la tabla 18. Se observa el detalle del tiempo estándar de total por la demora por
deficiencias en el llenado de las fichas de datos, durante el periodo 2020 del mes abril a Setiembre,
siendo este de horas representando como consecuencia un 11 % del tiempo disponible.
% DE
TIEMPO DE
DEMORA POR
ESPERA POR ESPERAS POR TIEMPO
TIEMPO DEFICIENCIAS
DEMORA DE EL LLENADO TOTAL DE
EXPLICACION A DE FICHAS DEMORA
EN EL
(Hrs) LLENADO DE
LOS POSTULANTES (Hrs) (Hrs)
LA FICHA DE
(Hrs)
DATOS
1 Abril 192 12 11 23 12%

2 Mayo 192 11 10 21 11%
3 Junio 192 11 9 20 10%
4 Julio 192 10 11 21 11%
5 Agosto 192 12 11 23 12%
6 Septiembre 192 11 11 22 11%
TOTAL 1152 67 63 130 11%

86
DEMORA POR DEFICIENCIAS EN EL LLENADO DE FICHA DE

DATOS
23.5 13%
23 23
23
12%
22.5
22
22
12%
21.5
21 21
21 11%
20.5
20 11%
20
19.5
10%
19
18.5 10%
TIEMPO TOTAL DE DEMORA (Hrs) % De demora
Figura 37: Demora por deficiencias en el llenado de ficha de datos
Nota: En la gráfica se puede observar el porcentaje de demora por deficiencias en el llenado de ficha de datos en los meses
de abril 2020 hasta septiembre del 2020.
87
4 Capítulo 4. Propuesta Técnica De La Mejora
En este capítulo se procede a proponer las herramientas de mejora para solucionar el
problema identificado en el diagrama de Pareto en el capítulo anterior. A continuación, se
detalla la propuesta de mejora
4.1 Plan de acción de la Mejora propuesta
En el plan de acción se describirá la actividad a realizar para alcanzar el objetivo de una
mejora en el proceso de reclutamiento en el área de Recursos humanos de la empresa Yobel
CSM.
Tabla 19: Plan de acción general
Plan de acción para el proyecto de mejora en la demora en los procesos de reclutamiento en el área
de Recursos humanos en la empresa Yobel SCM
CAUSAS ACTIVIDADES SUB ACTIVIDADES RESPONSABLES
Clasificar Analista de Selección

Ordenar Asistente
Aplicación de la
Limpiar Administrativo
5´s
Estandarizar Practicante
Inadecuado
control de Mantener Administrativo
recursos
que
tenemos y Diseñar un inventario
Analista de Selección
gastamos sistematizado
Asistente
Ingresar los recursos
Aplicación de un Inventario Sistematizado Administrativo
físicos al inventario
Practicante
Actualizar
Administrativo
constantemente

88
4.1.1 Análisis Modal de Falla y Efecto (AMEF)
A continuación, se mostrará el diseño del Análisis Modal de Efecto y Falla (AMEF) con la
causa raíz en el gráfico de Pareto.
Tabla 20: Análisis Modal de Falla y Efecto:
4.2 Plan de acción de la mejora propuesta
En este punto se desarrollará la propuesta de mejora para el proceso de Reclutamiento del
área de Recursos humanos haciendo uso de las herramientas Lean: 5´s, Inventario
sistematizado.
4.2.1 Plan de acción por causa raíz
Causa “Inadecuado control de recursos que tenemos y gastamos”
La importancia de esta herramienta Lean Manufacturing es clave para la mejora en esta área,
ya que las 5”S” permitirá una reducción de tiempos en el proceso de reclutamiento, es de
importancia también por el orden y la limpieza que debe existir en el área de trabajo, se
necesita crear una cultura entre todos los colaboradores de la empresa, es por eso que se
89
aplicara primero la herramienta lean 5”S” y esta será base para las demás herramientas a
implementar.
Objetivo: Mejorar y mantener las condiciones de un entorno de trabajo ordenado y limpio en
el área de Recursos humanos teniendo los recursos y materiales que utilizamos de manera
eficiente.
Esta herramienta lean manufacturing necesitara el aporte y compromiso de las siguientes
personas:
 Analista de Selección
 Asistenta Social
 Practicante Administrativo
Etapas de la implementación de las 5´s
Figura 38: Etapas de la implementación de las 5´s
Nota: En esta grafico se observa las etapas que representan cada” S”, donde detalla el significado de
cada uno de ellos.
Diseño de la Propuesta de Mejora

90
En primer lugar, Para la implementación de la propuesta se convocará a una reunión para dar
a conocer los cambios y actividades que se realizarán en el área de Recursos Humanos, de la
misma forma se concientizará a los colaboradores del área sobre la importancia de esta
herramienta y asi también la continuidad de la misma. Aplicación de Herramienta Lean 5´s
Se explicarán las actividades que son de vital importancia a realizar para el desarrollo de la
herramienta lean 5´s.
Aplicación de Herramienta Lean 5´s Se explicarán las actividades que son de vital
importancia a realizar para el desarrollo de la herramienta lean 5´s
1. Seiri (Clasificar)
Aquí procederemos a clasificar todos los documentos que encontremos si aún están vigentes
o no. Si se encuentra file de trabajadores, verificaremos si aún siguen activos, para poder
mandarlo al área de archivo, sino de lo contrario desecharlo. En el área existe mal ubicación y
desorden de los formatos y documentos que se requiere al momento de iniciar el
reclutamiento, ya que actualmente no están clasificados como deberían ocasionando retrasos
por buscar ciertas fichas indicadas.
Por ellos es necesario separar los documentos que estén bien y los que ya no están
disponibles como documentos antiguos con una tarjeta roja, lo cual la tarjeta roja será
importante para desechar lo que no sirve, o también ver si es reutilizable, es por ello que se
realizó un diagrama de flujo del proceso que tendrán estos objetos para identificarlos con una
tarjeta roja.
91
Criterios de selección
Para una óptima selección se debe decidir qué hacer con los objetos seleccionados como no
necesarios.
Figura 39: Diagrama por Criterio de Selección
Nota: Como se muestra en el diagrama de flujo al identificar el objeto con una tarjeta roja se deberá tomar la
decisión de venderlo o desecharlo.
Lista de Selección de recursos materiales.
A continuación, se mostrará una lista de objetos que serán seleccionados y se les dará un
destino de acuerdo a como se encuentren.
Tabla 21: Lista de objetos en el área de Recursos Humanos
N° Descripción Razón Destino Responsable

1 Fichas de postulación Ubicación Reubicación Analista de Selección
2 Fichas de evoluciones sicológicas Ubicación Reubicación Analista de Selección
3 Cajas de hojas bond Ubicación Reubicación Analista de Selección
4 Engrampadoras Defectuoso Reparar Analista de Selección
5 Cuadernos de RIT Deteriorado Descartar Analista de Selección
6 Files Deteriorado Descartar Analista de Selección
7 Lápices Defectuoso Reparar Analista de Selección
8 Micas Deteriorado Descartar Analista de Selección
9 Documentos de capacitaciones Ubicación Reubicación Analista de Selección
92
Nota: En la tabla 21. Se detalló los objetos, la razón del objeto ya sea si se encuentra defectuoso , deteriorado o
está en una mala ubicación , el destino que se les dará a cada uno y como se mencionó este listado lo realizara el
Analista de selección.
Modelo de Tarjeta Roja para Identificar los Elementos No Necesarios
En esta fase de la implementación se empleará la tarjeta roja para la identificación de las
recursos materiales que no se encuentran aptas para su uso y la tarjeta de oportunidad para
aquellos que puedan ser reutilizados.
Figura 40: Tarjeta roja
Este es un modelo de tarjeta roja la cual se utilizará para los productos y objetos del área. La
tarjeta roja tendrá la información sobre el producto y objeto, tendrá el nombre del artículo, la
fecha en la cual se utilizó dicha tarjeta, el área o lugar donde se encontró y por último se
añadirá el nombre del responsable que realizo el correcto registro de la tarjeta roja.
93
Figura 41: Tarjeta de oportunidad
En la figura anterior, se presenta la tarjeta de oportunidad con la que se identificarán aquellos
objetos que pueden ser reutilizados, en este tipo de tarjeta se debe considerar el nombre del
objeto, fecha de registro, actividades a realizar para su reúso o reparación y la propuesta del
mismo.
Considerando los criterios de identificación antes mencionados se deberá clasificar los
productos, elementos y objetos colocando la tarjeta respectiva.

94
2. Seiton (Ordenar)
Al cumplir con el anterior paso una vez clasificado se procederá a ordenar los objetos que
fueron seleccionados como necesarios en el área de Recursos Humanos, estableciendo un
lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, así mismo se realizará la identificación por
colores rojo y verde de manera que facilite su identificación.
Objetivos
- Definir espacios eficientes
- Facilitar la búsqueda de documentos y materiales.
- Creación de un área de trabajo más seguro
Mediante un buen orden de los materiales se puede conseguir disminuir los tiempos de
búsqueda y lograr un mejor manejo de los recursos, puesto que permitirá ubicar cada objeto
en el momento que este se requiera.
En la zona de materiales, se puede observar que no existe un orden adecuado, para ello se
clasificará tomando en cuenta la cercanía o lejanía que se debe mantener unos de otros.
95
De igual forma, para una mejor localización y visualización se señalizarán los files de
formatos con distintos colores que permitan saber para qué tipo de caso es, de forma que,
para un asistente nuevo, le sea más fácil de ubicar y almacenar nuestros recursos.
A continuación, se presentan las evidencias del antes y después de la implementación de la
mejora.
Antes de la organización: Después de la organización:
Figura 43: Documentos desorganizados Figura 42: Documentos organizados en cada file
Figura 45: Materiales desubicados Figura 44: Materiales Ubicados de manera ordenada
Nota: Es así como se buscará ordenar los recursos materiales debidamente rotulados, de esta
forma los encargados del área de Recursos Humanos tendrán una mejor facilidad de
encontrar los materiales, Fichas de datos y documentos reduciendo tiempos en su área.
96
Tabla de Frecuencia de Uso (Aplicación de la 2 “S”)
Tabla 22: Tabla de Frecuencia de Uso
Nota: Se usará la tabla de frecuencia de uso de manera que servirá como

referente al momento de priorizar en el orden de elementos.
97
2. Seiso (Limpieza)
Este paso consiste en combatir las fuentes de suciedad de forma tal que desaparezcan las
causas que producen el deterioro o mal hábitat de trabajo. En una madura implementación de
este fantástico sistema de gestión, la limpieza Seiso consiste básicamente en:
 Determinar un programa de limpieza
 Definir métodos de limpieza
 Limpiar todo y mantener las cosas en orden
 Tomar medidas provisorias contra las fuentes de suciedad
La zona que hemos determinado, deberá estar ordenada, pero para que este orden se
mantenga tendrá que estar siempre habilitado, es decir: el ambiente debe estar limpio, por
ende se realizara Seleccionar Ordenar Limpiar Estandarizar Seguimiento 131 un cronograma
en el que todos los colaboradores deberán participar, esto generara una gran facilidad en la
búsqueda de cualquier material y se verán beneficiadas ya que no tardaran en ser buscados , y
de este modo la empresa surgirá de forma óptima.

98
Cronograma de Limpieza en el Área de Recursos Humanos
A continuación, se mostrará el cronograma de limpieza en el área a desarrollarse la mejora:
Tabla 23: Cronograma de Limpieza en el Área de Recursos Humanos
Día Horario Actividades Responsable Supervisión

Barrer el área
Lunes 08:00 a 8:30 Limpiar el escritorio Jefferson Yarihuaman Practicante
Organizar los Documentos
Barrer el área
Martes 08:00 a 8:30 Limpiar el escritorio Jefferson Yarihuaman Practicante
Barrer el área
Miércoles 08:00 a 8:30 Limpiar el escritorio Jefferson Yarihuaman Practicante
Barrer el área
Jueves 08:00 a 8:30 Limpiar el escritorio Jefferson Yarihuaman Practicante
Barrer el área
Viernes 08:00 a 8:30 Limpiar el escritorio Jefferson Yarihuaman Practicante
Guardar las Fichas en los files
Barrer el área
Sábado 08:00 a 8:30 Limpiar el escritorio Alfredo Diaz Analista De Selección
4. Seiketsu (Estandarización)
Esta etapa consiste en lograr que los procedimientos, prácticas y actividades se desarrollen de
forma constante y así asegurar el cumplimiento de la selección, orden y limpieza. En el de
Recursos Humanos se procederá con el registro de un Check List del programa de limpieza
establecido buscando así la concientización del personal en el cumplimiento del mismo.

99
Figura 46: Check List de Estandarización
4. Shitsuke (Disciplina)
Posterior a la implementación de las herramientas se programarán auditorías internas, que se
ejecutarán conforme al avance de cumplimiento de los nuevos procedimientos. En este punto
los responsables de realizar las auditorias serán los supervisores de producción, quienes
deberán presentar un informe al jefe de producción y al área de mantenimiento.

100
Check List Shitsuke
Figura 47: Check List 5´s

Nota: En la figura anterior muestra el Check List de control con el que el analista de selección o auditor
de 5´s deberá verificar el cumplimiento del colaborador de acuerdo al grado de cumplimiento de los
procedimientos establecidos.
Adicional al check list de control se realizará un manual de procedimiento sobre la aplicación
de las 5´s en el área de Recursos humanos.
Capacitación en la metodología de las 5´s
Perfil del personal a capacitar
El personal de Recursos Humanos no mantiene un orden establecido en el área, además no
realiza constantemente las limpiezas correspondientes del área de trabajo.
Descripción de la causa
La necesidad más importante que tiene la empresa es reducir los tiempos de búsqueda de
documentos por el desorden generado en el área de Recursos Humanos.

101
Definir el objetivo
Capacitar al personal del área de Recursos Humanos – imprentas, tanto a la parte operativa
como a la administrativa en el desarrollo de los nuevos procesos de mejora continua,
mediante la implementación de las 5´s. Este entrenamiento permitirá al colaborador adquirir
conocimientos que le permitan desarrollar la herramienta con éxito.
Responsable de la capacitación
Las capacitaciones estarán a cargo del Jefe de área Rocio Salas, la planificación a cargo del
Analista de capacitación Alfredo Diaz y el seguimiento a cargo de la practicante del área.
Registro de Capacitación
Tabla 24: Registro de Capacitación

102
Nota: Tabla 24. Se muestra el registro se utilizará para llevar un control de los asistentes a las
capacitaciones así mismo de los temas en los que se está capacitando al personal del sub área
de impresión luego de haber sido correctamente llenado se deberá hacer entrega del registro
al área de Capacitación y Desarrollo
Plan de capacitación
Tabla 25: Plan de Capacitación
Nota: Tabla 25. La presente tabla, muestra el Plan de Capacitación que será utilizado
para la inducción de la metodología 5 “S”
103
Programa de capacitación
Figura 48: Programa de Capacitación 5´s
Nota La presente tabla, muestra el Plan de Capacitación que será utilizado para la inducción
de la metodología 5 “S”
4.2.2 Implementación inventario sistematizado
El control de inventarios busca mantener disponible los productos que se requieren para la
empresa y para los clientes, por lo que implica la coordinación de las áreas de compras,
manufactura distribución o de cualquier área donde se implemente. Lo anterior nos lleva a
determinar que existen diferentes productos que son mantenidos en las empresas, por lo tanto,
es imperante determinar cada uno de estos elementos, según su clasificación.
Algunas ventajas de implementación de un inventario sistematizado:
 Compras más eficientes.
 Aumento del stock estacional.
 Reducción de pérdidas.
104
 Reducción de los costos de almacenamiento.
 Disminución de los riesgos de robo o pérdida.
 Conocimiento y control del inventario.
Objetivos: La responsabilidad de servir de colchón para responder a las variaciones de la
oferta y la demanda lleva a las empresas a mantener inventarios, de forma que se satisfaga al
cliente. Sin embargo, mantener estos inventarios en las organizaciones, necesita personal para
su administración, cuidado y se requieren recursos tecnológicos y energéticos para su
mantenimiento entre otros.
Etapas de la implementación del inventario Sistematizado
PASO 1: Crear 3 cuadros, uno donde se realizará el control, otro de entradas y de salida.
Tabla 26: Primera etapa del inventario sistematizado
INVENTARIO
CÓDIGOS DESCRIPCIÓN ENTRADA SALIDA SALDO
10 FICHA DE POSTULANTE
25 FICHA DE INGRESO
15 FICHA DE 4 FORMATOS
12 FICHA GLORIA
11 BARSIT
ENTRADAS SALIDAS
CÓDIGO DESCRIPCIÓN FECHA CANTIDAD CÓDIGO DESCRIPCIÓN FECHA CANTIDAD

105
PASO 2: Crear un tabla en cada cuadros, para que nos permita administrarlos, no olvidar
indicar que las tablas tienen encabezados.
Tabla 27: Segunda etapa del inventario sistematizado
INVENTARIO
10 FICHA DE POSTULANTE
25 FICHA DE INGRESO
15 FICHA DE 4 FORMATOS
12 FICHA GLORIA
11 BARSIT
PASO 3: Aplicar las formular para que identifique el código, tanto en entradas como en
salidas.
Tabla 28: Tercera etapa del inventario sistematizado
PASO 4: Aplicar formula en tabla general, para que se sume automáticamente las cantidades
de entrada y salida.
Tabla 29: Cuarta etapa del inventario sistematizado

106
PASO 5: Por último, colocaremos un condicional semáforo a la columna de SALDOS, eso nos
servirá para tener un control y saber cuándo tenemos que solicitar al proveedor más material,
evitando quedarnos desabastecidos.
Tabla 30: Quinta etapa del inventario sistematizado
INVENTARIO
10 FICHA DE POSTULANTE 200 10 190
25 FICHA DE INGRESO 200 150 50
15 FICHA DE 4 FORMATOS 200 15 185
12 FICHA GLORIA 200 10 190
11 BARSIT 200 170 30
Nota: Este inventario sistematizado permite almacenar y actualizar la información de los recursos que tenemos y
gastamos, pero para este tipo de interacción es muy importante contar con un software que pueda cubrir los
requerimientos de la empresa.
107
Capacitación al personal
Perfil del personal a capacitar
El personal tiene dificultad al momento de buscar las fichas de datos ocasionando sacar
impresiones a último momento por falta de stock, lo cual ocasiona muchas demoras entre la
persona encargada y el analista de selección.
Descripción de la causa
La necesidad más importante que tiene la empresa es disminuir la demora en el proceso de
reclutamiento, así mismo también buscar la manera de tener los recursos a la mano y lo
suficiente para optimizar los tiempos y tener la información verídica.
Definir el objetivo
Lograr capacitar al personal del area de Recursos Humanos en el manejo de los recursos
materiales que contamos, mediante la identificación y aplicación del inventario sistematizado.
Análisis de la situación actual
En la actualidad se presenta demoras al momento de buscar y obtener las fichas de datos que
el quedarnos sin ningún formato que dar y no darnos cuenta, que ocurren por no tener un
método para llevar un control de lo que tenemos y gastamos. Por lo que implementaremos un
inventario sistematizado, donde se podrá ver las salidas, entradas y así podremos saber cada
que tiempo tenemos que solicitar más al proveedor.
Responsable de la capacitación
Las capacitaciones estarán a cargo del Analista de selección Alfredo Diaz, la planificación a
cargo del Jefe de área Rocio Salas y el seguimiento a cargo de la practicante del área.
108
Registro de asistencia
Se muestra el registro donde tendremos un control del personal que asista al mismo y el
tiempo de demora que estas conllevan.
Tabla 31: Registro de asistencia
Nota: El formato se utilizará para llevar un control de la asistencia de los colaboradores, para tener en cuenta de
que todos estén asistiendo a la capacitación y tenga conocimiento de lo que se desea transmitir.
109
Plan de capacitación
Tabla 32: Plan de capacitación - Implementación de inventario sistematizado
Nota: Se realiza el plan de capacitación, para detallar los temas que se desarrollaran en la capacitación.
4.3 Consideraciones técnicas, operativas y ambientales para la implementación de la
mejora
Son los aspectos que se deben tener en cuenta para realizar el proyecto, se tomara en cuenta
las siguientes actividades:
1. Técnicas:
 Procedimiento de trabajo, se debe respetar los procesos planteados en la Propuesta de
mejora.
 Normas ambientales (mantener limpio el ambiente de trabajo)
2. Operativas:
 Procedimiento de trabajo
 Seguimiento a la implementación.
110
3. Ambientales:
 Formatos de capacitación y / o fichas de registros que podrán ser impresos en hojas de
doble uso para contribuir con el medio ambiente y reducir ligeramente los costos.
4.4 Recursos técnicos para implementar la mejora propuesta.
A continuación, se nombrarán la lista de recursos los cuales se emplearán para realizar
la mejora.
 Horas máquinas de Computadora.
 Aplicaciones Microsoft office.
 Horas máquina de Impresora
 Horas hombres de pasante y analista de selección.
 Proyector y telón.
 Papel.
 Lapiceros.
 Otros.
4.5 Mapa del Flujo de valor, diagrama analítico del proceso mejorado Diagrama
analítico del proceso mejorado
Se muestra el diagrama de flujo de proceso mejorado en la siguiente página.

111
4.5.1 Diagrama de flujo mejorado
Se eliminó la búsqueda de recursos, el cual se eliminó gracias a la herramienta de las 5s, inventario sistematizado y en tiempo real, la cual es
validada por el Jefe del área de recursos humanos y/o responsable del área de reclutamiento. Esto nos ayudara a tener un mejor control de
nuestros recursos y mejoras los tiempos de retraso.
Tabla 33: Diagrama de flujo mejorado

112
4.5.2 Diagrama analítico de procesos mejorado.

Tabla 34: DAP mejorado
Nota: Se muestra la reducción de tiempo más notoria tras la aplicación de las 02 herramientas pasando de 310.5
minutos a 279 minutos.
Figura 49: Grafica del DAP Actual vs DAP Mejorado
315
310
305
300
295
290 DAP actual
285 310.5
280 DAP mejorado
275
270 279
265
260
DAP actual DAP mejorado

113
Nota: Según el gráfico anterior se puede observar que la columna roja representa el tiempo en minutos de un
turno, en el DAP actual el tiempo del proceso es de 310.5 minutos mientras que en el DAP mejorado el tiempo
es de 279 minutos reduciéndose 31.5 minutos.
4.5.3 Indicadores de tiempo
A continuación, se detallan los tiempos de mejora respecto al indicador de demora por
inadecuado control de recursos.
Tabla 35: Indicador Mejorado
TIEMPO % DE DEMORA
ESPERA POR ESPERA POR
TIEMPO TOTAL POR POR
BUSQUEDA DE IMPRESIONES
DISPONIBLE BUSQUEDA DE INADECUADO
FICHAS DE FALTANTES
(Hrs) RECURSOS CONTROL DE
DATOS (Hrs) (Hrs)
(Hrs) RECURSOS
Diagrama actual 192 21 23 44 23%
Diagrama Mejorado 192 16 19 35 18%
Nota. Se observa en la tabla anterior que se ha reducido el % de tiempo de demora por inadecuado control de
recursos de 23% a 18% horas mensuales.
Figura 50: Comparación de tiempo de demoras
25%
20%
15%
23%
10%
18%
5%
0%
Diagrama actual Diagrama Mejorado

114
4.6 Cronograma de ejecución de la mejora.
Diagrama de Gantt
A continuación se presenta el cronograma de la ejecución de la mejora del proyecto
Figura 51: Cronograma de ejecución de la mejora:
Nota: En la figura anterior se muestra el cronograma de ejecución de la mejora lo que comprende las herramientas de 5´s durante los primeros 11 días y la Implementación de
inventario sistematizado 11 días siguientes.
115
4.7 Aspectos limitantes de la implementación de la mejora.
 El virus Covid-19 nos limitó con el desarrollo de las propuestas de mejora que se
mencionaron por la causa al igual que con la recaudación de los datos de las mismas y
del problema general, debido a que nos encontramos en un estado de emergencia y
esto nos obstaculiza con las prácticas pre profesionales.
 El presupuesto del área de Recursos humanos para la implementación del proyecto de
mejora es limitado y no se cuenta con la ayuda de la gerencia para realizarlo con los
recursos que se debe.
 Falta de tiempo disponible para la capacitación y llevar a cabo el proyecto de mejora.

116
5 Capítulo 5.Costos de la implementación de la mejora
5.1 Costos de materiales.
A continuación, se detallará el costo de los materiales.
Análisis 01: “Inadecuado control de recursos que tenemos y gastamos”
Costo de la mejora 01: Aplicación de la herramienta Lean Manufacturing 5 “S”
Tabla 36: Costo de materiales de las 5s / Seiri-Clasificar
Primera s clasificar
N° Materiales Operación Cantidad P. Unitario P. Total
1 Hojas color roja Tarjetas rojas 15 S/ 0.20 S/ 3.00
2 Hojas color verde Tarjetas verde 15 S/ 0.20 S/ 3.00
3 Cinta adhesiva Pegar las tarjetas rojas 1 S/ 3.50 S/ 3.50
4 Tinta Impresión de tarjetas 1 S/ 10.00 S/ 10.00
5 Marcador Rotular 4 S/ 2.00 S/ 8.00
Total S/ 27.50
En la herramienta lean manufacturing 5s se puede observar que el costo total de Seiri es de
S/.27.50
Tabla 37: Costo de materiales de las 5s / Seiton-Ordenar
Segunda s ordenar
1 Bolsas negras Desechar la basura 10 S/ 1.00 S/ 10.00
2 Trapos industriales Limpiar el escritorio y los estantes 4 S/ 3.50 S/ 14.00
3 Guantes quirúrgicos Protección del personal 4 S/ 5.00 S/ 20.00
Total S/ 44.00
En la herramienta lean manufacturing 5s se puede observar que el costo total de Seiton es de
S/.44.00.
117
Tabla 38: Costo de materiales de las 5s/Seiso-Limpiar
Tercera s limpiar
1 Escobas Barrer los desperdicios 2 S/ 10.00 S/ 20.00
2 Trapos industriales Limpieza 2 S/ 3.50 S/ 7.00
3 Recogedor Recoger los desechos 2 S/ 5.50 S/ 11.00
4 Bolsas de basura Botar los desechos 10 S/ 1.00 S/ 10.00
5 Guantes quirúrgicos Protección del personal 4 S/ 5.00 S/ 20.00
Total S/ 48.00
En la herramienta lean manufacturing 5s se puede observar que el costo total de Seiso es de
S/48,00.
Tabla 39: Costo de materiales de las 5S/Seiketsu-Estandarizar
Cuarta s estandarizar
1 Paquete Hojas bond Copias de los formatos que se entregara 1 S/ 12.00 S/ 12.00
2 Pizarra acrílica Programación de actividades 1 S/ 15.00 S/ 15.00
3 Lapiceros Completar los formatos 3 S/ 1.00 S/ 3.00
4 Plumón Escribir la pizarra 3 S/ 2.00 S/ 6.00
Total S/ 36.00
En la herramienta lean manufacturing 5s se puede observar que en el costo total de Seiketsu
es de S/.36.00
Tabla 40: Costo de materiales de las 5S / Shitsuke-Disciplina
Quinta s disciplina
1 Hojas bond Formatos de control 20 S/ 0.10 S/ 2.00
2 Lapiceros Completar los formatos 3 S/ 1.00 S/ 3.00
Total S/ 5.00
En la herramienta lean manufacturing 5s se puede observar que el costo total de Shitsuke es
de S/5.00.
118
Capacitación de la Implementación de las 5 “S”
Tabla 41: Costo de materiales de las 5s / Capacitación
Materiales capacitación de la metodología de las 5 s

1 Hojas bond Apunte del capacitado 6 S/ 0.10 S/ 0.60
2 Lapicero Llenado de formulario 6 S/ 1.00 S/ 6.00
3 Impresión de las 5 "s" Guía de explicación 6 S/ 0.50 S/ 3.00
4 Hojas bond Formato de la capacitación 6 S/ 0.10 S/ 0.60
5 Impresión Evaluación de capacitación 5 S/ 0.10 S/ 0.50
Total S/ 10.20
Se observa que para los materiales de la capacitación de las 5s en el área de Recursos
Humanos el costo total es de S/10,20.
Costo de mejora 02: Implementación de inventario sistematizado
Tabla 42: Costo de material para la implementación del Inventario Sistematizado
Materiales para la implementación de un inventario sistematizado

1 Hojas de apuntes Conteo de las fichas 6 S/ 0.10 S/ 0.60
Total S/ 0.60
Se observa que los materiales para la implementación del inventario sistematizado el total es
del S/.0,60.
Capacitación de la Implementación del inventario sistematizado
Tabla 43: Costo de materiales del inventario sistematizado / Capacitación
Materiales capacitación del Inventario sistematizado

1 Hojas bond Apunte del capacitado 6 S/ 0.10 S/ 0.60
2 Lapicero Llenado de formulario 6 S/ 1.00 S/ 6.00
Impresión del
3 sistema de Guía de explicación 6 S/ 0.50 S/ 3.00
inventario
4 Hojas bond Formato de la capacitación 6 S/ 0.10 S/ 0.60
5 Impresión Evaluación de capacitación 5 S/ 0.10 S/ 0.50
Total S/ 10.20
119
Se observa que para los materiales de la capacitación de la implementación del inventario

sistematizado en el área de Recursos Humanos el costo total es de S/10,20.
Inversión Total en Materiales
Tabla 44: Costo total de materiales
Mejora Descripción de Costos Costo Total

C1 Aplicación de la herramienta Lean Manufacturing 5 “S” e Inventario sistematizado S/ 181.00
Costo Total de materiales S/ 181.00
En esta tabla se muestra el resumen de costo total de los materiales de S/.181.00
5.2 Costo de Mano de Obra.

Costo de M.O de 5s
Costo de la mano de obra de clasificar
Tabla 45: Costo de Mano de obra de 5s / Clasificar
Costo de la primera "s" clasificar

Costo
Trabajador Sueldo Sueldo/hora Tiempo/hora Costo total/dia total 8-
dias
Practicante administrativo S/ 600.00 S/ 2.50 S/ 3.00 S/ 7.50 S/ 60.00
Analista de selección S/ 2,500.00 S/ 10.42 S/ 3.00 S/ 31.25 S/ 250.00
Total S/ 310.00
En el caso de la primera herramienta de la causa 1, 5s clasificar asciende a S/310.00.

Costo de la mano de obra de ordenar
Tabla 46: Costo de la Mano de obra de 5s / Ordenar
Costo de la segunda "s" ordenar

Costo
dias
Total S/ 322.92

120
El costo de mano de obra para la primera herramienta de la causa 1, 5s ordenar asciende a

S/322.92
Costo de la mano de obra de limpieza
Tabla 47: Costo de la mano de obra de la 5s/ Limpieza
Costo de la tercera "s" limpieza

Costo
dias
Total S/ 100.00
El costo de mano de obra para la primera herramienta de la causa 1, 5s limpiar asciende a
S/100.00.
Costo de la mano de obra de estandarizar
Tabla 48: Costo de la mano de obra de la 5s / Estandarizar
Costo de la cuarta "s" estandarizar

Costo
dias
Total S/ 170.00
El costo de la mano de obra de la primera herramienta de la causa 1, 5s estandarizar asciende

a S/170.00
Costo de la mano de obra de disciplina
Tabla 49: Costo de materiales de las 5 s / Disciplina
Costo de la quinta "s" disciplina

Costo
dias
Total S/ 145.00
121
El costo de la mano de obra de la primera herramienta de causa 1, 5s disciplina asciende a

S/145.00.
Capacitación de las 5s
Tabla 50: Costo de la capacitación de las 5

s
Capacitación de la implementación de la metodología 5 "s"
Costo
Trabajador Sueldo por mes Sueldo diario Sueldo/hora Tiempo/hora Costo total/dia total
mensual
Capacitador S/ 1,200.00 S/ 40.00 S/ 5.00 S/ 2.00 S/ 10.00 S/ 40.00
Colaborador 1 S/ 600.00 S/ 20.00 S/ 2.50 S/ 2.00 S/ 5.00 S/ 20.00
Colaborador 2 S/ 1,000.00 S/ 33.33 S/ 4.17 S/ 2.00 S/ 8.33 S/ 33.33
Total S/ 93.33
La capacitación de las 5s asciende a un total de S/93,33
Costo de M.O del Inventario Sistematizado
Tabla 51: Costo de la implementación del inventario sistematizado
Costo de la implementacion del inventario sistematizado

Costo
dias
Total S/ 141.67
El costo de la mano de obra de la segunda herramienta de causa 1, inventario sistematizado
asciende a S/141.67
Tabla 52: Costo de la capacitación del Inventario sistematizado
Capacitación de la implementación del Inventario sistematizado

Costo
Trabajador Sueldo por mes Sueldo diario Sueldo/hora Tiempo/hora Costo total/dia total
mensual
Capacitador S/ 1,200.00 S/ 40.00 S/ 5.00 S/ 2.00 S/ 10.00 S/ 40.00
Colaborador 1 S/ 600.00 S/ 20.00 S/ 2.50 S/ 2.00 S/ 5.00 S/ 20.00
Colaborador 2 S/ 1,000.00 S/ 33.33 S/ 4.17 S/ 2.00 S/ 8.33 S/ 33.33
Total S/ 93.33

122
La capacitación de la implementación del inventario sistematizado asciende a un total de
S/93.33
Inversión total en mano de obra
Tabla 53: Costo total de mano de obra

C1 Aplicación de la herramienta Lean Manufacturing 5 “S” e Inventario sistematizado S/ 1,374.24
Costo Total de mano de obra S/ 1,374.24
En la tabla se observa el resumen de los costos de mano de obra son de S/1,374.24
5.3 Costo de máquinas, herramientas y equipos.

Costo de la mejora 01: Aplicación de la herramienta Lean Manufacturing 5 “S” e inventario
sistematizado.
Tabla 54: Equipos para la primera causa
Unidad
Ítem Componente y Equipos Cantidad P. Unitario P. Total
Medida
1 Laptop Und 1 S/ 1,600.00 S/ 1,600.00
2 Impresora Und 1 S/ 450.00 S/ 450.00
3 Proyector Und 1 S/ 1,800.00 S/ 1,800.00
Costo Total de equipos para la mejora 01 S/ 3,850.00
Nota: La presente tabla muestra los costos de equipos para la mejora 1, implementación de la herramienta Lean
Manufacturing 5 “S” e Inventario sistematizado, siendo el costo total es S/ 3,850.00.
Inversión Total en Equipos

Tabla 55: Costo total de equipos

C1 Aplicación de la herramienta Lean Manufacturing 5 “S” e Inventario sistematizado S/ 3,850.00
Costo Total de equipos S/ 3,850.00

123
Otros costos de implementación y mejora.

Costo de la mejora 01: Aplicación de la herramienta Lean Manufacturing 5 “S” e inventario

sistematizado.
Tabla 56: Otros costos de Implementación de la Mejora
Tiempo
Ítem Material Costo por hora Costo total Diario Costo Total
(horas)
1 Luz 8 S/ 2.70 S/ 21.60 S/ 21.60
Otros Costos Totales de Implementación S/ 21.60
Nota: En la presente tabla se muestra otros costos que se debe adicionar a la implementación.
Inversión total de otros costos

Tabla 57: Inversión Total de Otros Costos

C1 Aplicación de la herramienta Lean Manufacturing 5 “S” e Inventario sistematizado S/ 21.60
Costo Total de otros costos S/ 21.60
Nota: En la presente tabla se puede observar que el resumen de Otros Costos Totales de Implementación es de
S/.21.60.
5.4 Costo total de la implementación de la mejora.

En resumen, tenemos todos estos costos para la implementación de la mejora:
Tabla 58: Costo Total de la Implementación de la Mejora
COSTOS
COSTO DE COSTO DE OTROS
CAUSA DE MANO TOTALES
MATERIALES EQUIPOS COSTOS
DE OBRA
1 S/ 181.00 S/ 1,374.24 S/ 3,850.00 S/ 21.60 S/ 5,426.84
TOTAL S/ 5,426.84

Nota. El costo total de la implementación de la mejora es de S/ 5,426.84.
124
6 Capítulo 6. Evaluación técnica y económica de la mejora
6.1 Beneficio Técnico y/o Económico Esperado de la Mejora.
Análisis Cuantitativo
Se procede a realizar los análisis cuantitativos para cada causa raíz que genera el problema
principal, en consecuencia, también generara pérdidas económicas y estos son llevados a
años.
Pérdida de Mano de Obra
Las pérdidas de mano de obra se refieren al desperdicio de trabajo humano que se produce
por una deficiente condición en el proceso de reclutamiento ya sea por búsqueda registros y
formatos, por falta de control en el inventario y por dificultades en la identificación de
documentos.
Costo de horas hombre por exceso de esperas en el proceso de reclutamiento por desorden de
de los recursos.
Tabla 59: Pérdida de Mano de Obra - Causa 01
Minutos Horas
Sueldo
Personal del perdidos perdidos Pérdida x
Nº de Personal x Pérdida anual
Área por x mes
hora
mes mes
Analista de selección 1 10.42 3120 52 S/ 541.67 S/ 6,500.00
Asistente Social 1 9.58 4260 71 S/ 680.42 S/ 8,165.00
Practicante Administrativo 1 3.33 3480 58 S/ 193.33 S/ 2,320.00
Costo Total de HH S/ 16,985.00
Nota: Como se detalla en la tabla 59, la pérdida anual es S/ 16,985.00 que representa las Horas Perdidas, a causa
del Inadecuado control de recursos que tenemos y gastamos.
125
6.2 Pérdidas Anuales por Demoras en el Proceso de Abastecimiento de Materiales
Tabla 60: Pérdidas Anuales por Demoras en el Proceso de Reclutamiento
ítem Descripción Costo Anual
Inadecuado control de recursos que tenemos y gastamos

1 S/ 16,985.00
Total por pérdida anual S/ 16,985.00
Nota: En la presente Tabla 59, se muestra el costo de pérdidas por la causa más relevante hallada en el capítulo
03
Costo Total de la Implementación de la Mejora.
Tabla 61: Costo Total de la Implementación de la Mejora
COSTOS COSTO
COSTO DE OTROS
MEJORA DESCRIPCION DE MANO DE TOTALES
MATERIALES COSTOS
DE OBRA EQUIPOS
Aplicación de la
herramienta
Lean
Manufacturing
N°1 S/ 181.00 S/ 1,374.24 S/ 3,850.00 S/ 21.60 S/ 5,426.84
5 “S” , Inventario
Sistematizado y
plan de
capacitación.
TOTAL S/ 5,426.84
Nota: En la presente Tabla 61, se muestra el costo de la de implementación de la mejora, cabe mencionar que se
está utilizando 02 herramientas para atacar la causa más relevante.
126
Tabla 62: % Pérdidas Actuales
Pérdidas Actuales Representación en %
S/ 16,985 100%
Tabla 63: % de Eficiencia del Proceso de Reclutamiento
% de Eficiencia del Proceso

Inversión para la Mejora
de Reclutamiento
S/ 5,426.24
88%
Pérdida después de la Mejora = S/16,985 - S/14,946.8
Pérdida después de la Mejora = S/2,038.2
Tabla 64: Total de Ahorro
Pérdidas Actuales S/ 16,985

Pérdidas Después de la Mejora S/ 2,038.2
Total de Ahorro S/ 14,946.8
Nota: Con respecto a las pérdidas anuales es de S/. 8,165 soles. Aplicando la mejora propuesta esperamos
obtener una eficiencia de 87% en la disminución de tiempos en el proceso de reclutamiento, por lo que se
tendría un ahorro o beneficio de S/ 7,103.55soles.
6.3 Relación Beneficio Costo
Tabla 65: Relación Beneficio/Costo
Beneficio S/ 14,946.80
Costo de inversión S/ 5,426.24
Ratio S/ 2.75
Nota: Por cada sol invertido, se está recuperando S/ 1.75, considerándolo anual y para el próximo año se
considera más de lo esperado.
127
Tabla 66: Periodo de Recuperación
Meses 0.36 * 12 4.36

Días (4.36-4)*30 días 11
Nota: La cantidad invertida en la implementación de la mejora tendrá un periodo de recuperación de

aproximadamente 4 meses con 11 días.
6.4 Relación Costo / Beneficio
Tabla 67: Relación Costo/Beneficio
Costo de inversión S/ 5,426.24

Beneficio S/ 14,946.80
Ratio S/ 0.36
128
7 Capítulo 7. Conclusiones
Al culminar el proyecto después de haber realizado estudio de la causa raíz, problema y la
propuesta de mejora se concluyó que:
 Se redujo el porcentaje (%) de demora por inadecuado control de recursos tiempo de

18% a 13%.
 Se pudo reducir el tiempo del proceso de reclutamiento de 310.5 min 279 min
reduciéndose 31.5 min.
 Se pudo mejorar el orden y la limpieza del área de Recursos Humanos al implementar
la herramienta de lean manufacturing 5S.
 La pérdida anual por demoras en el proceso de abastecimiento, originada por la causa
1 asciende a S/16,985.
 El costo total de implementación de las mejoras asciende a S/ 5,426.24
 Las perdidas después de la mejora se reducirán a S/ 2,038.2 y el ahorro para la
empresa será de S/ 14,946.80
 El periodo de recuperación a raíz de la inversión de la implementación será de
aproximadamente 4 meses con 11 días.
129
8 Capítulo 8. Recomendaciones
Luego de las conclusiones siempre es bueno dar las mejores recomendaciones que serán las
siguientes:
 Se recomienda tener una data de información real para poder lograr un mejor proyecto
con resultados más realistas.
 Es de importancia que los involucrados tengas conocimientos de las herramientas
Lean Manufacturing a implementar y cuáles serán sus beneficios.
 Tener una buena comunicación con el personal para lograr una correcta
implementación.
 Se debe contar con base de datos para los registros que servirán para el proyecto.
 Llevar un control de las capacitaciones del personal para analizar resultados
obtenidos.
 Adaptarse a los nuevos cambios que se realizarán por las mejoras propuestas para el
área de Recursos Humanos

130
9 Referencias Bibliográficas
 Analy karem Hancco Luza. propuesta de mejora del proceso de gestión del talento
humano para reducir el índice de rotación de personal en el área de lectura de
medidores de la empresa candwi .
Recuperado de:
file:///c:/users/user/desktop/6%20ciclo/ejemplos%20de%20proyectos/modelo%2005_
demoras_almacen.pdf
 Taffur M, Peña C y Chirivi P(2016).Propuesta de mejoramiento del sistema de
inventario de recursos MERCASUR ubicado en ciudad bolívar.
Recuperado de:
https://repository.uniminuto.edu/bitstream/handle/10656/4975/TTL_TaffurMeloArtur
oEnriqu e_2016.pdf?sequence=1&isAllowed=y
 Licenciatura en RR.HH. Universidad de Champagnat. (11 de octubre de 2002).
Brainstorming: lluvia o tormenta de ideas.
Recuperado de:
https://www.gestiopolis.com/brainstorming-lluvia-o-tormenta-de-ideas/
 Sales Matías. (2002, julio 28). Diagrama de Pareto.
Recuperado de:
https://www.gestiopolis.com/diagrama-de-pareto/
 Conceptos Diagrama de Ishikawa.
Recuperado de:
http://www.sld.cu/galerias/doc/sitios/infodir/herramientas_basicas_para_la_solucion_
d e_problemas_1.doc
131

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I

“AÑO DE LA UNIVERSALIZACIÓN DE LA SALUD”

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL

DIRECCION ZONAL LIMA CALLAO

ESCUELA / CFP: SENATI VILLA EL SALVADOR

CARRERA: ADMINISTRACION INDUSTRIAL

Proyecto de Innovación y/o Mejora

Nivel Profesional Técnico/Técnico Operativo

“Aplicación de las 5s, inventario sistematizado para reducir las demoras en

el proceso de reclutamiento del área de RR.HH. de la empresa Yobel scm”

Jefferson Yarihuaman Ayquipa

Angel Celso Rojas Rojas

Presentación General del Participante

- APELLIDOS Y NOMBRES: Yarihuaman Ayquipa Jefferson

- CODIGO ID: 1090894

- CARRERA: Administración Industrial - Dual

- EMPRESA DE PRACTICA: Yobel S.C.M

- AREA DE MEJORA: Recursos Humanos

- PROFESOR: Ángel Celso Rojas Rojas

Dedico este trabajo a Dios, a mis

padres, por su motivación constante

que nos ha permitido llegar hasta

este momento tan importante de mi

vida, es lo que me motivo a no

darme por vencido a pesar de pasar

momentos muy complicados.

Agradezco a mi asesor de tesis el Lic.

Angel Celso Rojas Rojas, por

brindarme sus conocimientos, y a mis

compañeros de trabajo y sobre todo a

la empresa donde realicé mis

prácticas, por todo el apoyo brindado

de inicio a fin. Les estaré eternamente

agradecido a todo ellos.

Demora, Deficiencia, Recursos, Disciplina y Mejora

Introducción del Proyecto de Innovación y/o Mejora

En el presente proyecto se detallarán las problemáticas que sucede en el área de Recursos

Humanos en la empresa Yobel CSM., se realizará la identificación mediante el uso de técnicas

abastecimiento de materiales, posterior a ello, se estudiará el proceso y se podrá evaluar las

actividades correspondientes para así poder reducir los tiempos.

de implementación de mejora, tomando datos cualitativos y cuantitativos que permitan medir,

herramientas 5´S, e inventario sistematizado, se logrará un cambio favorable para la empresa

de selección y reclutamiento de Recursos Humanos de la empresa Yobel SCM, y también con la

implementación de las mejoras.

Resumen Ejecutivo del Proyecto de Innovación Y/O Mejora

Capítulo 1: El proyecto detalla en su primer capítulo las generalidades de la empresa tanto

como su misión, visión y organigrama, nombrando algunos clientes y proceso de cadena de

Capítulo 2: En el capítulo dos indicamos como es que se pudo identificar el problema

principal, tomando conceptos y herramientas como la lluvia de ideas, encuestas, diagrama de

causa – efecto, diagrama de pareto, basándonos también en antecedentes y teorías de otros

y atacar nuestras 3 causas raíces.

Capítulo 4: En el capítulo cuatro hablamos totalmente sobre la implementación de las

herramientas lean manufacturing que son: 5´s, inventario sistematizado.

Capítulo 5: En el capítulo cinco se detallará sobre los costos de la implementación de toda la

Capítulo 6: Se analizará la evaluación técnica de la mejora.

Capítulo 7: En el capítulo siete se definirán las conclusiones del proyecto de mejora.

Capítulo 8: En el capítulo ocho se harán las recomendaciones pertinentes en base al desarrollo

1.1 Razón social: ............................................................................................................. 15

1.2 Misión, Visión, Objetivos, Valores de la empresa .................................................... 16

1.2.1 Misión ................................................................................................................ 16

1.2.2 Visión ................................................................................................................. 16

1.2.3 Objetivos: ........................................................................................................... 16

1.2.4 Valores: .............................................................................................................. 17