GESTIÓN DEL DESEMPEÑO: UNA PERSPECTIVA INTEGRADORA

Henry Ospina J

Psicólogo USB Medellín

Especialista en Relaciones Industriales EAFIT Medellín
Especialista en Gerencia UPB Medellín
Certified International NLP Coach

I. Introducción

¿Cómo van las organizaciones a permanecer en el mercado y ser prósperos? Las empresas deben prestar
servicios y productos de calidad, siendo eficientes y productivas, dedicarse a deleitar a sus clientes,
proveyéndolos de servicios y productos que satisfagan y excedan sus necesidades y expectativas. Para lograr
esto, deberán contar con estrategias que permitan diferenciarse en el mercado y no solo eso,
fundamentalmente, lograr que la estrategia se traduzca en comportamientos en cada uno de los empleados que
conforman la organización. Es allí donde la Gestión del Desempeño juega un papel preponderante: ya no es
más el mecanismo para evaluar el personal y decidir quien continua o no en la empresa, sino el medio para
que en el día a día el directivo y su equipo se desarrollen y se monitoreen para verificar el cambio en sus
comportamientos hacia el logro de la estrategia.

Se requiere de un sistema de Gestión del Desempeño que comprenda y contribuya al crecimiento de las
personas, a que estas sean cada vez más autodeterminadas, con mayor esperanza activa, que contribuya a que
las personas alcancen más y mejores niveles de excelencia en su desempeño laboral, que permitan ser más
asertivos, con mayor manejo de la incertidumbre y del fracaso y que así se consolide una autoestima basada
en los resultados (Romero García, 2005), en otras palabras que contribuya a lo que he llamado el Desarrollo
de las Competencias Básicas para el Crecimiento Personal y Laboral. Solo con personas orientadas hacia su
propio crecimiento personal se podrá hablar de un verdadero desarrollo humano en las organizaciones y de un
desarrollo de las competencias en las personas que permitan a la organización alcanzar las escogencias
estratégicas y objetivos.

Ha terminado la época de la Evaluación del Desempeño, aquella donde se realizaba el acto administrativo de
aplicar un formato establecido para dictaminar si el empleado cumplía o no con las características o atributos
de personalidad deseados por la organización. Ha iniciado la época de la Gestión de las personas alineada a la
estrategia del negocio, al desarrollo de las personas, sus competencias y especialmente, de su libertad. Estos
cambios, jalonados en parte por el Balanced Scorecard, los modelos de competencias y principalmente por las
exigencias del medio organizacional, obligan a éstas a orientarse hacia una cultura del desarrollo y dichos
cambios inician por la transformación del rol de los líderes y del papel de los mismos empleados. Ha
comenzado la era de una Gestión del Desempeño más integral e integradora.

II. Conceptos básicos

1. Gestión del Desempeño: es un proceso mediante el cual las personas identifican sus objetivos de desarrollo
de competencias, los alinean con el cumplimiento de las metas de la organización. Con el acompañamiento de
los líderes, logran los resultados esperados a nivel de organización, área e individual. Por lo tanto la Gestión
del Desempeño consiste en:

● Alinear los comportamientos de los empleados con la

Estrategia y los Objetivos Organizacionales.

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● Enfocar a los empleados en los Resultados y
Competencias que de verdad generan Valor a la
organización.
● Generar un espacio de crecimiento personal entre
directivos y colaboradores.
● Establecer objetivos retadores para las personas que
contribuyan al crecimiento de estas.
● Reconocer el logro a las personas por los resultados
alcanzados.

2. Evaluación del Desempeño: Evaluar es comparar un resultado con un estándar o patrón. Existen diferentes
modalidades de evaluación, por ejemplo, evaluación de procesos, evaluación de resultados y evaluación de
impacto. Lo importante de cualquiera de estas modalidades de evaluación es que cumpla su papel de
retroinformación, es decir, que permita determinar deficiencias o fortalezas entre los resultados y el patrón.

Cuando se hace evaluación del desempeño de una persona se juzga la calidad, oportunidad y eficiencia de sus
actuaciones laborales, no sus atributos de personalidad. Para hacer tales juicios con objetividad se necesita
confrontar las actuaciones de la persona con un criterio externo de desempeño, como una norma o un
estándar. Evaluar o valorar el desempeño es, entonces, juzgar las acciones laborales de alguien por
comparación con un criterio normalizado y objetivo de eficiencia o por contraste con el criterio subjetivo del
directivo. Cuando se evalúan los resultados se juzgan, no ya el desempeño sino sus consecuencias, es decir, si
las acciones realizadas produjeron las consecuencias esperadas. En otras palabras, se confronta la
consecuencia lograda con la meta, el resultado o el objetivo definidos previamente. Eso constituye un nivel
diferente de evaluación dado que al desempeño se adicionan otros factores, usualmente no controlados por el
individuo, que favorecen u obstaculizan la relación desempeño - resultado.

El procedimiento para evaluar el personal se denomina comúnmente evaluación del desempeño, y

generalmente se elabora a partir de programas formales de evaluación, basados en una razonable cantidad de
información respecto a los empleados y a su desempeño en el cargo.

La evaluación del desempeño es un sistema de apreciación del comportamiento del individuo en el cargo y de
su potencial de desarrollo. Este es un proceso dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados, ya sea
formal o informalmente, con cierta continuidad en las organizaciones.

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3. Determinantes del Desempeño Laboral: El desempeño laboral de las personas está precedido por tres
variables fundamentales: los conocimientos, las habilidades y la motivación. La primera de estas variables
hace referencia a la información que posee una persona y que es necesaria para llevar a cabo sus actividades
en el trabajo. Una persona que carezca de la información o de los conocimientos requeridos para una labor
difícilmente tendrá éxito en ésta. Las habilidades son entendidas como las capacidades o destrezas
intelectuales, y en algunas ocasiones psicomotrices, que se requieren para ejecutar una labor. La habilidad
genérica más conocida recibe el nombre de inteligencia, la cual no existe como un ente único sino que es la
sumatoria de diferentes habilidades. Igual como ocurre con los conocimientos, una persona que carezca de las
habilidades específicas para un cargo, difícilmente lo realizará correctamente. La motivación es el interés, la
energía o vigor que le coloca una persona a la realización de una tarea. (Toro y Cabrera 1985) dada
básicamente por las redes de pensamientos y afectos que dinamizan, orientan y mantienen la conducta hacia
metas interiores y exteriores valorizadas por la persona (Romero-García 2000). Los conocimientos, las
habilidades y la motivación interactúan permanentemente. Así por ejemplo una persona puede tener mucho
conocimiento o información sobre un tópico pero no tener la capacidad o habilidad de utilizarla para el logro
de determinados objetivos, aún cuando tenga mucho interés o motivación. Puede ocurrir también que una
persona carezca de la información pero con sus grandes habilidades y motivación pueda adquirirla logrando
con el debido entrenamiento un buen desempeño. De estos tres determinantes directos del desempeño, los
conocimientos son los más fáciles de adquirir, siendo la habilidad la que más esfuerzos requiere por parte de
la persona. La motivación depende de acciones sobre el entorno del individuo, como el mejoramiento de las
condiciones del puesto de trabajo, el salario y la supervisión, entre otras, así como de variables internas de la
persona, las cuales son un poco difíciles de controlar por medios administrativos o por la acción del directivo.
Existen otras variables contextuales que inciden sobre el desempeño pero de manera indirecta, ya que actúan
sobre los condicionantes descritos anteriormente (conocimientos, habilidades y motivación). Dichas variables
contextuales son: las condiciones sociales, culturales y demográficas, los factores de personalidad y las
condiciones del puesto de trabajo (ver Toro, 1990).

III. Beneficios de la Gestión del Desempeño

En un sistema de Gestión del Desempeño los principales beneficiarios son: el individuo, el directivo, la
empresa y la comunidad.

1. Beneficios para el individuo.

● Es una oportunidad para su desarrollo personal.
● Identifica su potencial de desarrollo y el nivel de sus competencias.
● Identifica qué tanto valor está agregando a la organización ya que conoce formalmente los resultados que
está alcanzando.
● Incrementa su Autoestima basada en los resultados.
● Conoce cuáles son las expectativas de su directivo respecto a su desempeño y sus puntos fuertes y débiles;
brechas de competencias.
● Acuerda con su directivo mejores formas que le permitan alcanzar el nivel de competencias exigidas por el
cargo.
● Tiene condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica constructiva para su autodesarrollo y
autocontrol.
● Crea y mantiene una visión ganadora y trascendente que le permita a las personas alcanzar sus sueños.
● Obtiene la confianza necesaria para asumir efectivamente su rol lo que contribuye al fortalecimiento de la
autodeterminación.
● Mejora sus habilidades de conocimiento de sí mismos y de sus relaciones.
● Construye su plan de autodesarrollo que le permita crecer hacia niveles de mayores niveles de
complejidad en sus dimensiones motivacionales, afectivas y cognitivas.
● Desarrolla su Talento.

2. Beneficios para el directivo.

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● Evalúa mejor el desempeño y el comportamiento de los colaboradores, teniendo como base variables y
factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la
subjetividad.
● Propone medidas con el fin de mejorar el patrón de comportamiento de sus colaboradores.
● Se comunica con sus colaboradores para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño
como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando su desempeño mediante este sistema.
● Al convertirse en un buen directivo por hacer una gestión del talento de los integrantes bajo su
responsabilidad, es tenido en cuenta para desempeñar cargos de mayor responsabilidad organizacional o es
considerado por Head Hunters para ocupar cargos gerenciales en otras organizaciones.

3. Beneficios para la empresa.

● Generación de valor para el negocio.

● Desarrollo organizacional armónico y balanceado.
● Contar con equipos y personas más flexibles y adaptables.
● Personas integrales
● Tiene condiciones para evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la
contribución de cada empleado.
● Puede identificar los empleados que necesitan perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad,
seleccionar a los empleados que tienen condiciones de promoción, transferencia, etc.
● Puede dinamizar su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados, estimular la
productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

4. Beneficios para la comunidad.

● Cuenta con mejores servicios, en la medida en que el personal que se los brinda está más motivado y
conoce mejor su oficio.
● Está conciente de la calidad del servicio que le prestan la empresa, debido a que reconoce que el personal
que allí labora es idóneo.
● Cuenta con mayor capital social, al contar con personas más autodeterminadas y orientadas a su propio
crecimiento y desarrollo, lo cual se traduce en mayor crecimiento y desarrollo de otros. Solo personas
altamente desarrolladas generan organizaciones desarrolladas y éstas contribuyen el desarrollo social y
económico de la comunidad toda.

IV. Descripción del Sistema de Gestión del Desempeño

1. DEFINICIÓN:

Como se puede apreciar en la figura No 1, la Gestión del Desempeño, desde una perspectiva integradora
alinea el desempeño individual y el de la organización con la estrategia del negocio. Ambos desempeños son
gestionados, cada uno con su respectiva metodología. Así, el desempeño individual parte de la planeación de
las objetivos de desempeño y del desarrollo de las competencias, (ambos derivados de las exigencias de las
estrategia del negocio) continua con el monitoreo permanente del cumplimiento de estas metas, donde el
directivo asume un rol de coach. En un momento determinado del proceso, ambos, directivo y colaborador, se
detienen a evaluar y analizar el logro de los objetivos propuestos. Finalmente, la organización y el directivo
reconocen el logro de los objetivos. Por otra parte, desde la perspectiva organizacional, se ha definido lo que
se conoce como Balanced Scorecard o alguna otra metodología que permita monitorear el logro de la
estrategia.

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Esta metodología desarrollada por Norton y Kaplan (1996) contempla el monitoreo del logro de la estrategia,
mediante cuatro perspectiva: Generación de valor para los accionistas (Respuesta a expectativas e intereses
del accionista, mediante en un enfoque en el crecimiento), clientes y mercado, (ampliación de la base de
clientes y fidelización de los actuales así como la dinamización del mercado), procesos operacionales
(Búsqueda de óptimos estándares de desempeño empresarial). Se traduce en las acciones en los que la
organización tiene que ser excelente para satisfacer al accionista y al cliente), e innovación y aprendizaje
(Capacidad de adaptación y de respuesta a retos de la organización. Realización de acciones que contribuyan
al desarrollo empresarial y del trabajador, mediante prácticas que privilegien la innovación y el aprendizaje).
Para cada una de estas perspectivas se establecen objetivos, los cuales son medidos periódicamente para
establecer el nivel de avance de cada uno. Los objetivos se encuentran en relación causal unos con otros, de
tal manera que el logro de uno de ellos impacta en el logro de otros y viceversa, lo que dentro de esta
metodología se denomina análisis causa-efecto. Es en la perspectiva de innovación y aprendizaje, donde
generalmente se vinculan las competencias de las personas, mediante objetivos como el desarrollo de las
competencias estratégicas, la alineación de los objetivos de las personas.

Con el Balanced Scorecard se pueden contrarrestar algunas de las falencias existentes en los tradicionales
métodos de Evaluación del Desempeño, tales como que la Visión y la estrategia no es comprendida por las
personas de la organización ni mucho menos trasladada a la acción; las metas de desempeño están vinculadas
al presupuesto y no a la estrategia, de igual manera las metas están basadas en un modelo jerárquico de
organización que refuerza los silos, el desarrollo de las competencias no está vinculada a la estrategia, no se
provee una retroalimentación sistemática a los empleados y las recompensas y el reconocimiento por el logro
de resultados no está alineado con la estrategia.
De acuerdo con Bognanno, M., and Calfee, D., (1998). Para focalizar a las personas de la organización en la
estrategia se deben considerar siete aspectos claves: 1) Concentrarse en que la estrategia sea el fundamento
para el establecimiento de las metas de los equipos y de las personas. 2) Liderazgo que refuerce las
habilidades necesarias para dirigir la organización hacia un desempeño basado en la estrategia, para clarificar
la dirección del negocio. 3) Entendimiento por parte de los empleados, mediante un programa de
comunicación y formación sobre los aspectos esenciales de la estrategia. 4) Llevar el Balanced Scorecard
hasta el último nivel de detalle para que le permita a las personas definir sus objetivos personales que están
vinculados a la estrategia. 5) Competencias, mediante un programa que defina los planes individuales de
desarrollo que contribuyan al logro de la estrategia. 6) Retroalimentación y programas de evaluación que
provean mejoramiento continuo del desempeño. 7) Programas de reconocimiento que direccionen el
desempeño y lo refuercen hacia los comportamientos deseados. Los programas de desarrollo de competencias
deben dar sustento los comportamientos, habilidades y conocimientos necesarios para el logro de la estrategia,
para ello, hay que vincular las competencias críticas a los objetivos estratégicos, identificar los medios de
aprendizaje más efectivos para desarrollar las competencias y ofrecer un conjunto integrado de experiencias
de desarrollo para alcanzar los niveles esperados de las competencias.

De esta manera se contribuye a desarrollar una forma de alcanzar la estrategia ya que finalmente es la
habilidad para ejecutar la estrategia más importante que la estrategia en sí misma (Becker et al, 2001). Los
comportamientos estratégicos, aquellos que sirven directamente a implementar la estrategia de la
organización, son intervenidos por ésta, no solo mediante el proceso de Gestión del Desempeño, sino también
por los demás procesos de Gestión Humana, como la Selección, la Formación y el Desarrollo y la
Compensación. Una Gestión del desempeño alineada a la estrategia contribuye a que Gestión Humana sea lo
que Ulrich, (1997) y Becker et al (2001) denominan Socio Estratégico ya que de esta manera la áreas de
Recursos Humanos comprenden exactamente cuales son los direccionadores estratégicos de la organización,
su estrategia y objetivos fundamentales y cómo dicha área contribuye a la organización a alcanzarlos. Este es
un reto para los tradicionales Recursos Humanos que han tenido un rol de expertos administradores. Por el
contrario, una falta de alineación entre los recursos humanos y la estrategia de la organización, destruye valor
a esta., de ahí la importancia que el proceso de Gestión del Desempeño esté vinculado con el Balanced
Scorecard de la compañía o en su ausencia, con los objetivos estratégicos de ésta.

COMPONENTES DEL SISTEMA

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2. COMPONENTES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO:

2.1. ESTRATEGIA

Sin pretender ser exhaustivos, ni definir que es o no estrategia, para lo cual recomendamos consultar a Porter,
(1996) simplemente diremos que estrategia son las escogencias que hace una organización para alcanzar los
objetivos que tiene propuestos para el mediano y largo plazo. Para tal fin hace uso de unos medios y
monitorea permanentemente su logro. Idealmente el logro de estos objetivos debe permitir a la organización
desarrollar ventajas competitivas y diferenciarse frente a otras organizaciones del medio que compiten en el
mismo mercado. Ahora bien, la estrategia entendida así, permite a los directivos tomar decisiones y orientar
acciones de las personas, es decir, sus comportamientos laborales habituales y canalizarlos hacia la
materialización de los objetivos estratégicos.

Con la estrategia también se busca crear la cultura de planeación en la organización, mediante la participación
de todos los niveles de esta, para vincular los objetivos de corto plazo con los de largo plazo, concentrándose
en el cumplimiento de la visión y la misión. Con la estrategia se aprovecha al máximo las sinergias entre las
diferentes áreas de la empresa y se facilita el proceso de identificación de variables exógenas o internas que
favorecen o desfavorecen la acción de la organización en el mercado.
La estrategia vista así, constituye el lineamiento básico para orientar a las personas, a sus comportamientos y
por ende sus desempeños; es decir y traducido en términos conductuales a las competencias de las personas.

2.2. PLANEACION DEL DESEMPEÑO INDIVIDUAL

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El mejoramiento del desempeño y el desarrollo de las competencias es, en parte, un proceso entre el directivo
y sus colaboradores, que propende y promueve un clima motivacional de apoyo al logro de las expectativas de
desempeño. Se caracteriza por gerenciar el proceso y la conducta. El mejoramiento del desempeño le exige a
los directivos competencias gerenciales sólidas y una visión del ser humano como alguien en permanente
crecimiento y desarrollo. En esta etapa del proceso de Gestión del Desempeño se concertan los objetivos entre
el Directivo y el Colaborador en relación con los objetivos estratégicos y las competencias. Los insumos para
el proceso de planeación son: La estrategia y por ende los objetivos estratégico (convertidos en guías de
comportamientos), los objetivos tácticos del área organizacional a la que pertenece el colaborador y las
competencias del cargo o del rol. Así, los objetivos organizacionales quedarán relacionados con las metas
individuales de los colaboradores, el comportamiento de los empleados se direccionan hacia acciones claves
que impacten los resultados de la organización, también los directivos y colaboradores llegan a acuerdos sobre
las metas y comportamientos necesarios para lograrlas, se promueve una continua comunicación y apoyo
gerencial dirigido a mejorar los niveles de desempeño y se crea un clima que apoye el crecimiento, el
desarrollo y el desempeño excelentes.

En la planeación del desempeño individual el directivo y el colaborador conjuntamente fijan los objetivos y
metas de desempeño para el período correspondiente. El propósito de esta fase es definir y dirigir el
comportamiento del colaborador. Esta fase se caracteriza por ser un proceso participativo, donde se acuerdan
las metas a alcanzar provenientes de los objetivos estratégicos, definir qué es lo que el empleado debe lograr y
cómo debe hacerlo.

Lo anterior significa que el directivo tiene en cuenta dos aspectos del desempeño: los resultados del empleado
y las competencias utilizadas o alcanzadas por este. Los resultados y las competencias son cualitativamente
diferentes, pero son aspectos igualmente importantes del desempeño.
En esta fase el colaborador se da respuesta a las preguntas: ¿Qué espero lograr con mi desempeño y
competencias? ¿Como aporta el desarrollo de mis competencias al logro de los objetivos del área y a los de la
empresa?- Por su parte el directivo da respuesta a las siguientes preguntas: ¿Que espero que logre mi
colaborador con su desempeño y competencias? ¿Están mis competencias y las de mis colaboradores
contribuyendo al logro de la estrategia de la organización? - ¿Está incidiendo positivamente la gestión de mis
colaboradores y por ende la de mi área al cumplimiento de la estrategia global de la empresa?

Para lograr con éxito la planeación del desempeño individual, el directivo tiene un papel fundamental ya que
es el guía que facilita en su colaborador los procesos de pensamiento creativo y de criterio para la toma de
decisiones y de responsabilidades: en otras palabras, su papel es brindarle a su colaborador la posibilidad de
autogestionarse y por lo tanto de evaluarse: propiciando un clima relacional positivo para que tanto él como
su colaborador, se permitan la posibilidad de asumir su propia responsabilidad por sus pensamientos y
acciones y por ende de los resultados. En esta fase se establecen los objetivos clave, se identifican,
conjuntamente directivo y colaborador, cómo lograr los objetivos y desarrollar las competencias asociadas al
rol, los pasos para la planificación del desempeño y desarrollo de las competencias.

Esto nos lleva a entender que dentro de las etapas de planeación es necesario que se generen ciertos
aprendizajes tanto en el directivo como en el colaborador:

● El colaborador debe aprender a pensar por sí mismo. A asumirse como el único responsable del logro de
objetivos pactados. A desarrollar la Esperaza Activa (Morales de Romero, 2000). Esto es…. Lo cual
conlleva a que el colaborador se haga cargo de su propio desarrollo y reconozca que su directivo y las
opciones de desarrollo que brinda la organización, no son más que eso: opciones.

● El colaborador debe aprender a buscar la excelencia en su desempeño y en el desarrollo de sus

competencias. Cuando el colaborador se construye a sí mismo como el único responsable de su propio
desarrollo y mantiene la esperanza activa, el siguiente paso consiste en retarse a que su desempeño sea
cada vez mejor el cual a su vez es reflejo del mejoramiento continuo en sus competencias.

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● Aprender a entender: Lo que la empresa espera de los desempeños de acuerdo con la visión, misión, los
objetivos y las estrategias.

● Por su parte el directivo debe aprender a ser directivo. Esto significa aprender a dirigir, a liderar, a ayudar
al colaborador a lograr un buen desempeño: a ser coach. Aprender a apoyar a sus colaboradores para que
planeen y ejecuten metas no inferiores a lo que estén capacitados para hacer, ni superiores a sus
capacidades humanas y laborales, porque cuando las metas son demasiado fáciles ni infunden respeto ni
producen el mejor rendimiento posible; y cuando las metas son muy difíciles o imposibles de lograr son
causa de frustración, falta de respeto por el sistema y del hábito de no cumplir con los resultados se ve así
reforzado.

● Aprender a ser persona, a asumir con responsabilidad y libertad la condición de ser humano, tanto desde
el rol de directivo como del de colaborador. El trabajo es un excelente medio para la autorrealización de
los seres humanos, sin importar el rol o posición que se tenga en la organización.

● También es importante para la etapa de planeación que el directivo comprenda las tendencias futuras de
la empresa y lo que ésta espera de su dependencia, con el fin de que tenga claro lo que sus colaboradores
deberán hacer para contribuir al cumplimiento de las expectativas empresariales.

Este análisis le permitirá hacer la delegación del trabajo, conocerá con exactitud cual es el rol que deberán
jugar sus colaboradores (lo que les aclarará a su vez a éstos, lo que se está esperando de ellos); logrando
entonces, que el trabajo y sus resultados globales, sean coherentes con lo que espera la organización de la
dependencia y por ende de los desempeños individuales; además de trabajar por posibilitar la claridad
necesaria acerca de la manera como las personas deben pensar y actuar de acuerdo con lo determinado por la
estrategia, dentro de un marco de respeto y libertad personal.

Una vez acordadas las metas entre el directivo y el colaborador, es posible que se considere la posibilidad de
validarlas con el superior inmediato con el fin de validar la pertinencia de estas y su ajuste a los
requerimientos organizacionales y además para que dichos objetivos sean socializados en toda la
organización: ya no serán solo los objetivos del individuo, sino que serán también de toda la empresa.

El proceso de planeación y fijación de objetivos debe implicar el trabajo conjunto tanto del directivo como del
colaborador, es una negociación de expectativas, intereses y comportamientos: Esta es la clave para establecer
metas adecuadas y para lograr el compromiso indispensable hacia ellas. Los seres humanos nos
comprometemos más fácilmente con lo que libremente hemos decido y tendemos a rehusarnos de aquello que
nos es impuesto.

En la etapa de fijación de metas se debe establecer cómo se van a alcanzar estas, es decir, el componente de
instrumentalización de las mismas. No es suficiente con establecer el qué, sino también el cómo, el cuando,
con quién y dónde.

Para facilitar el análisis y la implementación de esta etapa se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

a. Un inventario de los recursos que necesita para llevar a cabo las metas. Básicamente contemplar lo
siguiente:

● Evaluar necesidades de asistencia o coordinación del trabajo con otras dependencias en la empresa.
● Qué tipo de recursos tecnológicos requiere para el cumplimiento de las metas.
● Qué tipo de apoyo requiere de su directivo inmediato.
● Qué tipo de entrenamiento, capacitación o desarrollo de personal necesita para el cumplimiento de
metas.
● Concertar en la priorización del cumplimiento de las metas y el tiempo en que deberán
implementarse.

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 b. Comportamientos esperados: Entendidas como las actitudes, comportamientos y procesos de
pensamiento o percepción del colaborador o del directivo que refuerzan u obstaculizan la obtención de los
resultados.

Una buena parte del éxito o fracaso de la Gestión del Desempeño depende de esto; por lo tanto es bueno
que permanentemente sea evaluado (no juzgado) como otro insumo que está fortaleciendo o debilitando el
logro.

Para manejar este componente del desempeño, es importante aclarar que los comportamientos y las
actitudes son fruto de elaboraciones de pensamiento; eso nos lleva a concluir que para cambiar lo primero,
es necesario modificar lo que piensa (valores, creencias, posibilidades, etc.) la gente.

Por lo tanto el directivo-líder debe ser perceptivo a los procesos interiores de su colaborador y de sí mismo
para encontrar juntos en su interacción, cómo están viendo (cómo están pensando) la realidad de su
trabajo.

c. Competencias. Características personales manifestadas en comportamientos, relacionadas con el

desempeño excelente en situaciones específicas y requeridas por el cargo o rol que ocupa el
colaborador.

d. El estilo de Dirección: La implementación del sistema requerirá de un estilo particular de Dirección.

Estamos hablando de un estilo centrado en el liderazgo y la participación; lo que implica una nueva
manera de concebir y desempeñar el Rol del Directivo. El estilo de liderazgo más benéfico para una
adecuada Gestión del Desempeño es el Coaching.

El producto final de esta fase son los objetivos o metas de desempeño y de competencias, las cuales deberán
ser: específicas, esto es en términos operacionales, medibles, que estén bajo el control del colaborador, en
función del tiempo y que sean retadoras y realistas.

2.3. TUTORÍA/COACHING

Luego de definidas las metas y transcurrido un tiempo, que pueden ser unos tres meses o como la
organización lo considere más pertinente se debe hacer una sesión de seguimiento o tutoría. Así se está
también asegurando de que la Gestión del Desempeño se está articulando con la realidad de la empresa. En
esta sesión o sesiones, el directivo y el colaborador revisan el avance hacia el logro de las metas establecidas,
se establecen los cambios necesarios de acuerdo con las realidades y prioridades distintas en el área
organizacional a la que pertenece y en la Empresa en general. Lo anterior no significa que periódicamente se
estén cambiando las metas ya que de ser así nunca estas se alcanzarían y no cumplirían con su propósito
organizacional ni motivacional.

En las sesiones de seguimiento formal (las establecidas por la organización en ciertos momentos del año) así
como en las informales (aquellas que ocurren en el día a día en el ámbito laboral) el directivo debería asumir
un rol de coach. Esto es, el directivo realiza un acompañamiento continuo, orientado a ayudar a sus
colaboradores a alcanzar excelentes niveles de competencia y a sobrepasar barreras, con el objeto de mejorar
el desempeño y el desarrollo, tanto individual como del equipo, siempre empoderando cada vez más a sus
colaboradores. Por lo tanto el Coaching es un estilo, una filosofía gerencial y de vida, un proceso dinámico de
interrelación y también unas herramientas de dirección que pretenden ayudar a que las personas sean cada vez
mejores, más responsables de sí mismas y más empoderadas para alcanzar sus metas personales y laborales.
Mediante el coaching, las personas mejoran ostensiblemente su aprendizaje, su desempeño y estimulan la
calidad de su vida (Definición de la International Coach Federation). Es un proceso continuo que incluye por
parte del directivo modelar, demostrar con el ejemplo, observar el comportamiento de su colaborador,
mantener una escucha activa sin juicios y habilidades para brindar retroalimentación.

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Desde esta óptica el Coaching en la Gestión del Desempeño tiene como propósitos:

● Maximizar las fortalezas de todo tipo (cognitivas, afectivas, emocionales, conductuales) que tengan los
colaboradores.
● Contribuir a que los colaboradores sobrepasen obstáculos personales que impiden que estos alcancen los
objetivos propuestos en su desempeño y en sus competencias.
● Contribuir a que los colaboradores desarrollen un mayor potencial humano a través del aprendizaje
continuo.
● Ayudar y orientar a los colaboradores para que asuman nuevas y más complejas responsabilidades en la
organización.
● Contribuir al desarrollo de personas y equipos de alto rendimiento y autodirigidos.
● Ayudar a modificar comportamientos y actitudes y a interiorizar valores.

Para que el directivo pueda desempeñar este rol a cabalidad y de manera efectiva necesita desarrollar algunas
habilidades, como:

● Observar el comportamiento de su colaborador sin juzgarlo.

● Escuchar activamente.
● Hacer preguntas y explorar opciones.
● Analizar opiniones antes de emitirlas.
● Dar, pedir y recibir retroalimentación equilibrada.
● Tener mente abierta y ser flexible.
● Mantener equilibrio entre corto y largo plazo.
● Ser sensible y neutral.
● Dar y recibir confianza.
● Distinguir entre comportamiento y personalidad.
● Ser facilitador.
● Saber confrontar
● Construir consenso.
● Ser concreto, sincero y realista.
● Dedicar tiempo y energía.
● Ser paciente y perseverante.
● Sentir pasión por el aprendizaje.
● Ser asertivo

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Como se puede apreciar con el aprendizaje de estas habilidades, el rol del directivo en la Gestión del
Desempeño cambia de la tradicional figura de autoridad y el administrador eficiente que diligencia los
formatos de evaluación del desempeño en el momento determinado por la organización y trasciende al de la
persona que acompaña a sus colaboradores y por ende a su equipo al logro de los objetivos propuestos. El
asumir y desarrollar estas habilidades implica que el directivo también adquiera las Competencias Básicas
para el Desarrollo Personal y Laboral: Autodeterminación, Esperanza Activa, Motivación al Logro,
Asertividad, Manejo de la Incertidumbre y del Fracaso y Autoestima basada en Resultados. En esta
perspectiva, el directivo como coach juega también otros roles, entre otros, le da vida a la visión, misión y
valores mediante el ejemplo que da a sus colaboradores y equipo de trabajo. Para ser congruente, no puede
pedir de lo que no da o no tiene. También asume un papel de retar a sus colaboradores y al equipo en general a
que alcancen metas con alto estándar, para ello se asegura que reciban la capacitación y formación continua
necesaria para el logro y superación de las metas. De igual manera acompaña y da retroalimentación
equilibrada y precisa, para ello observa, escucha y pregunta, alentando a que el colaborador encuentre las
respuestas y descubra por sí mismo las solución más indicada o realice el comportamiento más indicado.
Cuando es del caso y de manera asertiva promueve la confrontación abierta y madura para la búsqueda de
soluciones en equipo, desafía posiciones, ayuda a construir realidades distintas, valorando y sacando provecho
colectivo de las diferencias. Por tal razón fomenta la auto-evaluación y la responsabilidad por los resultados
en cada uno de sus colaboradores y por ende la autodeterminación. También crea y mantiene relaciones de
confianza con sus colaboradores lo cual crea condiciones para trabajar con más entusiasmo y dedicación ya
que es un ambiente de crecimiento y desarrollo permanente. Gestiona el desempeño (y no la personalidad) de
sus colaboradores en el día a día.

En su dimensión exterior, conoce el entorno para dar información al equipo, lo cual también le permite
anticipar y liderar el cambio al interior de su equipo y en la organización en general, para lo cual hace un
manejo adecuado de la incertidumbre y la convierte en oportunidades. Establece la dirección del equipo a
largo plazo, su misión, valores y creencias.

Como se puede apreciar, en este orden de ideas, ser directivo y llevar a cabo el rol de coach, no es una labor a
la que la mayoría de las personas, tanto directivos como empleados en general, estén acostumbrados. Estos
cambios son propios de las organización de la era postmoderna.

2.4. EVALUACIÓN DE RESULTADOS Y DESEMPEÑO

Los resultados que el colaborador logró contribuyen directamente al desempeño de la organización. De esta
manera, la efectividad organizacional depende de los comportamientos individuales. Las competencias que un
individuo utiliza para lograr esos resultados son la estructura sobre la cual se basan dichos resultados. Con
anterioridad a la realización de la evaluación del desempeño, se deben tener en cuenta varios aspectos, con el
fin de que dicha evaluación constituya en una valiosa herramienta de mejoramiento para la persona y para la
organización.

Algunos de los puntos que debe tener en cuenta el directivo cuando está realizando la evaluación y análisis de
resultados son los siguientes:

1. El directivo considera su grado de objetividad hacia el colaborador. Se debe tener en cuenta que, si hay
incidentes que pueden influir indebidamente en la evaluación, se deberá postergar esta tarea.

2. El directivo se prepara suficientemente mediante un examen cuidadoso de los objetivos acordados, los
medios para alcanzarlos, las fechas establecidas y en general todo lo descrito en la etapa de planeación.

3. Tener en cuenta que los rasgos personales o hábitos del colaborador no deben influir en la evaluación y
análisis de los resultados.

4. Preparar los temas a tratar con anterioridad a la entrevista con el fin de hacerla más productiva.

11
5. Separar un tiempo prudente para que la sesión de evaluación y análisis de resultados no se vea sometida
a contratiempos o interrupciones.

6. El directivo debe tener presente en todo momento las competencias, los objetivos y tareas asignados al
colaborador y revisar el estado de los proyectos con el fin de observar si la persona ha logrado sus metas.

En esta etapa se oficializa lo vivido en las etapas anteriores de Planeación y Coaching; el compromiso de
mejoramiento del directivo y su colaborador, se evalúa el cumplimiento de resultados y se retroalimenta todo
el sistema a la persona.

Para tal facilitar la Evaluación y Análisis de Resultados es conveniente apoyarse en instrumentos que faciliten
la evaluación:

1. Formato del plan de mejoramiento individual: puede contener las metas y resultados propuestos y cómo se
mejorarán (los recursos que se requieren para lograrlos).

2. Guía de observación para el mejoramiento individual: Al ser los comportamientos humanos insumos para
el desempeño y los cimientos del mejoramiento individual, necesariamente deben ser tenidos en cuenta para
administrar el desempeño. Lo anterior no quiere decir que sean susceptibles de ser medidos ni cuantificados.

Para ayudar al directivo a identificarlos se estructuran unas guías de observación que contienen los
comportamientos deseables que debe tener su colaborador a la luz de la Visión Empresarial. Este instrumento
debe usarse para orientar y sugerir el mejoramiento de conductas coherentes con los valores de la empresa, no
para juzgar la personalidad del empleado.
3. El cumplimiento de una meta en sí misma es un logro importante; sin embargo, esta cobra especial
importancia por el impacto que tuvo en los usuarios de esa meta (para el caso de metas cualitativas) o sobre la
rentabilidad o crecimiento económico del negocio (para el caso de las metas cuantitativas) por lo anterior.

2.4.1. EVALUACIÓN O FEEDBACK 360

Quizás el método más utilizado en la medición de competencias es el denominado 360 grados; sin embargo,
es cada organización dependiendo de su nivel de preparación frente a las mediciones y niveles de madurez
frente a los procesos de feed-back, quien elige el método que utilizará. La tendencia común en las
organizaciones es realizar el proceso una vez al año, hacer seguimientos mensuales y cada seis meses hacer
una mini-evaluación con los aspectos más relevantes.

La valoración de competencias es el proceso mediante el cual, se estima, aprecia, o asigna valor a conductas
evidenciadas por otros o por sí mismos en el contexto de trabajo.

Esta valoración normalmente se realiza a través de cuestionarios que remiten a situaciones de trabajo donde el
evaluado debe evidenciar los comportamientos propios de las competencias.

Se denomina 360° ya que participan en el proceso de valoración de competencias el directivo, los pares, los
colaboradores (si los tiene) y los clientes del proceso. Tal como lo señalan Flannery, Hofrichter, y Platten,
(1997), los pares elegidos para ser evaluadores no deben ser compañeros con quienes el empleado tiene
interacciones laborales regulares y sobre los cuales tiene un impacto significativo, para evitar que aspectos
afiliativos interfieran en la apreciación realista de los comportamientos evaluados. Esto hace que las personas
que tienen la responsabilidad de valorar el comportamiento de otros lo asuman con mucho compromiso y
sinceridad a que dependiendo de su valoración dependerá el nivel de competencias que asuma al evaluado y
su plan de desarrollo. Por esta razón es importante entrenar a quienes serán los evaluadores para que
desarrollen la habilidad, justo antes de iniciar el proceso de evaluación 360°.

12
Como lo dicen estos autores antes citados, las organizaciones que han implementado esta forma de valoración
o feedback han constatado que todo su personal, llegan a ser no solo más productivos, sino un poco más
gentiles, más diligentes, cooperativos y en última instancia más confiable.

De otra parte la misma persona cuando se autoevalúa debe desarrollar lo que algunos han denominado
autoevaluación precisa (Goleman, 1998). Esta habilidad hace referencia al reconocimiento de las propias
fortalezas y debilidades, admitirlas y aprender de ellas. Dicha habilidad junto con la autoconciencia están
estrechamente ligadas al éxito gerencial, como lo demuestra Shipper (2000, 2001) en sus diferentes
investigaciones, no solo en cuanto a la dirección de otros, el ascenso a cargos de mayor responsabilidad sino
también como un predictor del mejoramiento y aprendizaje durante las actividades de formación y desarrollo.
Por ejemplo, las personas que en procesos de medición 360° sobre estiman sus habilidades se benefician
menos de las actividades de desarrollo que aquellos que las sub estiman.

Como se puede apreciar, la evaluación o feedback 360° es una excelente herramienta para la valoración de las
competencias y unida a la gestión del desempeño provee insumos muy valiosos para el mejoramiento y
desarrollo de las personas, así como proveerlos de la información acerca de cómo están siendo percibidos por
otros, lo cual permite tomar más conciencia de sí mismo y en caso necesario hacer los ajustes necesarios para
ejecutar comportamientos más adecuados a las exigencias y contexto organizacional.

2.4.2. LA ENTREVISTA

La comunicación del resultado de la evaluación al colaborador es un aspecto fundamental en la Gestión del

Desempeño. De nada vale la evaluación sin que el mayor interesado, - que es el propio empleado - tenga
conocimiento de la misma. Es necesario darle información de los resultados sobresalientes y significativas de
su desempeño y competencias, a fin de que los objetivos puedan ser plenamente alcanzados.

De acuerdo con Salom de Bustamante (1995) la entrevista generará actitudes favorables cuando: 1) el
colaborador tiene oportunidad de participar y expresar sus ideas y sentimientos; 2) la retroalimentación es
ofrecida de una manera genuina, sincera y auténtica; 3) el estilo de interacción del directivo está libre de
amenazas y basado en información, sugerencias y ofrecimiento de apoyo y ayuda mutua para mejorar el
desempeño y las competencias; 4) el colaborador conoce con anticipación el propósito de la entrevista.

Los objetivos de la entrevista de evaluación del desempeño son:

● Revisar las metas obtenidas vs. las establecidas.

● Analizar las causales organizacionales, personales o de otra índole por las cuales no se obtuvieron los
resultados esperados.
● Reforzar las conductas que propician el cumplimiento de metas y analizar aquellas que obstaculizaron la
obtención de resultados. Este punto implica que el directivo debe tener un amplio conocimiento de su
colaborador inmediato y una alta sensibilidad para comprender el comportamiento humano.
● Pactar un compromiso serio por el mejoramiento individual tanto en el directivo como en su colaborador.
● Facilitar al colaborador condiciones para mejorar su trabajo mediante una comunicación clara e
inequívoca de su patrón de desempeño. Cada directivo conoce los conceptos y aspiraciones de sus
colaboradores. La entrevista le da oportunidad al evaluado no solamente de aprender y conocer lo que el
directivo espera de él en términos de calidad, cantidad y método de trabajo, sino también de entender las
razones de esos patrones de desempeño. Son las reglas del juego, el que sólo podrá ser bien jugado
cuando los jugadores entienden las reglas.
● Muchas veces, el empleado cree subjetivamente que todo va bien y puede desarrollar una idea
distorsionada acerca de su desempeño ideal. Necesita saber lo que el directivo opina de su trabajo, a fin
de ajustar y adecuar su desempeño a los patrones esperados.
● Discutir los dos - colaborador y directivo - las medidas y los planes para desarrollar mejor y utilizar las
aptitudes del evaluado, que necesita entender cómo podrá mejorar su desempeño para participar
activamente en fijar las medidas para tal mejoría.

13
● Eliminar o reducir ansiedades, tensiones e incertidumbres que surgen cuando los individuos no gozan de
las ventajas de la consejería planeada y bien orientada.

La entrevista debe ser debidamente preparada, para que el directivo sepa de antemano lo que dirá a su
colaborador y cómo lo dirá.

El directivo debe considerar dos cosas importantes:

● Todo empleado posee aspiraciones y objetivos personales y por muy elementales que sean sus funciones
dentro de la organización, debe considerársele siempre como una persona libre, autodeterminada y
diferente de las demás.

● El desempeño debe ser evaluado en función del cargo ocupado por el empleado, y principalmente de la
orientación y de las oportunidades que recibió del directivo.

Se deben tener en cuenta los siguientes criterios:

1. Hacer planes específicos y concretos, cuando sea posible y haya tiempo disponible.
2. Hacer hincapié en los puntos fuertes sobre los cuales puede basarse el individuo o sobre los que pueda
usar más eficazmente, que sobre los puntos débiles que deben ser subrayados.
3. Evitar sugerencias que signifiquen cambios de rasgos o características personales; sin embargo, describir
el comportamiento que fue perjudicial al individuo en ciertas situaciones y sugerir medios alternativos
más aceptables de actuar
4. Conceptuar sobre las oportunidades de crecimiento que existen dentro de la posición actual del
individuo, reconociendo que generalmente, el proceso descansa sobre contribuciones notables y sobre
responsabilidades delegadas.
5. Limitar planes para el crecimiento a pocos ítems importantes, posibles de alcanzarse en un período
razonable de tiempo
6. Focalizar los planes sobre un objetivo, por ejemplo, aumentar la eficacia como especialista en
comunicaciones, y no sobre la mejora general.

2.4.3. EL ARTE DE LA RETROALIMENTACIÓN

La retroalimentación constituye la forma mediante la cual el directivo transmite al colaborador información

importante sobre su desempeño y sus competencias. Según Salom de Bustamante (1995) la retroalimentación
puede tener varias funciones: a) una función direccional orientando la conducta de las personas o grupos hacia
las metas propuestas; b) una función motivacional estimulando a los individuos o grupos a alcanzar altos
niveles de desempeño y c) puede servir para satisfacer la necesidad de las personas de obtener información
acerca de su desempeño.

Según esta misma autora y citando a Ilgen, Fisher y Taylor (1979), los factores que intervienen en la
aceptación de la retroalimentación son el mensaje, la fuente y el receptor. Así mismo estos autores identifican
cuatro etapas en el procesamiento de de la retroalimentación: percepción de la retroalimentación, aceptación
de la retroalimentación, deseo de responder a la retroalimentación. Como conclusión. El contenido de la
retroalimentación, la secuencia en que esta se brinde (positiva-negativa, o negativa-positiva), la frecuencia
(suficiente para ayudar a corregir las fallas pero sin exageración para evitar dependencia o pérdida de control
por parte del colaborador) la credibilidad de la fuente y las características del colaborador receptor son los
factores que más inciden en la aceptación de la retroalimentación.

14
Una de las mayores dificultades de la Gestión del Desempeño radica en que para muchos directivos, tal vez
por su alta motivación hacia el poder explotador, es mucho más fácil dar retroalimentación negativa que
positiva. Y, sin embargo, las investigaciones indican claramente que la retroalimentación positiva es más
motivadora que su contraparte negativa. Además la retroalimentación positiva es percibida como justa y
precisa, mientras que la retroalimentación negativa es percibida como injusta (Ilgen y Hamstra, 1972;
Stranger y Rosemberg, 1070, citados por Salom de Bustamente, 1995).

La retroalimentación es información que le da a la persona una guía sobre si sigue, o no, el camino correcto en
relación con cierto objetivo que dicha persona pretende lograr.

Una retroalimentación eficaz comienza con un acuerdo inicial sobre los objetivos. Si el directivo y su
colaborador discrepan sobre los objetivos y normas de desempeño, lo que podría ser información correctiva
desde el punto de vista del directivo, acaso sea una crítica impertinente desde el punto de vista del
colaborador.

En general, la retroalimentación será con toda probabilidad eficaz si:

1. Se relaciona con objetivos o normas mutuamente convenidos.

2. Está claramente situada en función de la motivación.
3. Es esencialmente objetiva, y las evaluaciones subjetivas cumplen un papel secundario.
4. Está relacionada con un comportamiento e incidentes visibles e identificables, que pueden observar tanto
el directivo como el evaluado.

5. Se brinda con suficiente aproximación al incidente para que el colaborador pueda ver la relación, pero no
de manera tan inmediata que el evaluado se sienta abrumado por ella.
6. Se vincula a actividades respecto de las cuales el evaluado mantiene cierto control
7. Es amenazante en grado mínimo a la autoestima del propio individuo

Directrices para lograr una buena retroalimentación:

1. La retroalimentación es descriptiva y no evaluativa. Al describir su propia reacción, deja a las personas

en libertad de emplearla o no emplearla, según les parezca. Al evitar términos de evaluación, se reduce la
necesidad de que la persona responda a la defensiva.
2. Es específica y no general. Decir a un colaborador que es "dominador" no resulta tan útil como decirle "
Precisamente ahora cuándo estábamos decidiendo la cuestión, usted no escuchó lo que decían los demás
y me vi obligado a aceptar sus argumentos".
3. Tiene en cuenta las necesidades tanto del que recibe como del que da la retroinformación. Esta puede ser
destructiva cuando sólo sirve sus necesidades y no tiene en cuenta las necesidades de la persona
receptora.
4. Está dirigida a un comportamiento acerca del cual el receptor puede hacer algo. Sólo logrará aumentar la
frustración al recordarle a una persona cierta falla que no puede controlar.
5. Se solicita y no se impone. La retroinformación es sumamente útil cuando el receptor la ha pedido. Este
puede colocarse más a la defensiva y escuchar menos si no solicitó la retroinformación.
6. Se verifica para asegurar las comunicaciones claras. Una manera de hacerlo consiste en hacer que el
receptor exprese la retroinformación con otras palabras, para ver si corresponde a lo que el remitente se
proponía decir.
7. Siempre que se da retroalimentación, tanto el remitente como el destinatario deben tratar de verificar con
los demás la exactitud de la retroalimentación. ¿Es ésta la impresión de una persona o una impresión que
otros comparten?

2.4.4. GUIA PARA LA EVALUACION EFECTIVA DE RESULTADOS Y DESEMPEÑO

15
1. Una evaluación efectiva implica que debe haber una confrontación sin sutilezas. Es decir, requiere
encarar y comentar sin reservas las verdaderas diferencias entre lo esperado por el directivo y los
resultados reales obtenidos por su colaborador. Requiere retratar y profundizar en los desacuerdos que
pueden presentarse, y manejar con buen modo y estilo los conflictos que surjan para resolverlos
constructivamente.
2. Una evaluación efectiva requiere inversión de tiempo porque la preparación no es un proceso breve, y la
conducción de la misma tampoco puede abreviarse si es que no se quiere tener un mal resultado.
3. Una evaluación efectiva requiere habilidad. Muchas evaluaciones son menos efectivas de los que
deberían ser porque los evaluadores no poseen el conocimiento suficiente sobre técnicas para
planificarlas y conducirlas.
4. Una entrevista de evaluación efectiva, no debería ofrecer prácticamente ninguna sorpresa para el
evaluado. Las sesiones para revisiones periódicas entre las evaluaciones formales deberían eliminar la
posibilidad de que los evaluados oigan "malas noticias" inesperadas durante la evaluación. Muchos
directivos no mantienen informados a sus colaboradores de los progresos que éstos realizan, y se
"guardan" las críticas, sugerencias, quejas, o lo que sea, hasta el día de la entrevista. Lo peor es que al
"guardarse" las cosas, el directivo pierde la oportunidad de corregir las deficiencias cuando se detectan
por primera vez y la organización pierde el incremento de productividad que resulta cuando las
dificultades se corrigen a tiempo.
5. La evaluación efectiva debe tener objetivos y beneficios bien definidos que sean comprensibles tanto
para el directivo como para su colaborador.
6. La evaluación efectiva requiere planificación y una preparación completa.
7. Una entrevista de evaluación efectiva debe seguir una pauta sistemática. El salto de un tema a otro sin
orden, el no cubrir todos los temas pertinentes conduce a conclusiones incompletas (y a menudo
sorprendentes!)
8. El resultado de una evaluación efectiva debe producir planes de acción que el evaluado debe seguir para
cumplir con los programas de trabajo que se han acordado.

2.4.5. ERRORES COMUNES EN LA EVALUACION DE RESULTADOS Y DESEMPEÑO

Los errores más comunes en la evaluación del desempeño suelen ocurrir cuando el calificador no logra
conservar su imparcialidad en varios aspectos, tales como:

1. Los prejuicios personales: Cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la
evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
2. El efecto de acontecimientos recientes. Si se utilizan mediciones subjetivas del desempeño, las
calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es
más probable que estas acciones - buenas o malas - estén presentes en la mente del evaluador.
3. La tendencia a la medición central. Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o
muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio. En realidad,
al colocar a todos sus evaluados en los promedios, los evaluadores ocultan los problemas de los que no
alcanzan los niveles exigidos, y perjudican a las personas que han llevado a cabo un esfuerzo
sobresaliente.
4. Efecto de halo o aureola: Esta distorsión ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a
asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basado en la
simpatía o antipatía que el empleado le produce.
5. Interferencia de razones subconscientes. Movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar
popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o
sistemáticamente estrictas. El peligro de ambas distorsiones aumenta cuando los estándares de
desempeño son vagos y mal delineados.

2.3.6. ELEMENTOS PARA VALORAR LA ACTITUD HACIA LA EVALUACION

16
A continuación se presentan ocho interrogantes importantes que un evaluador debe formularse para juzgar si
se halla en condiciones de evaluar a los demás:

1. Estoy preparado para ser justo y objetivo? Corro el peligro de dejar que un incidente reciente influya
indebidamente en mi evaluación de la persona? De ser así, debo postergar la tarea por un breve plazo?
2. Tengo miedo de que un subalterno emprendedor me quite el puesto? Si tengo la sensación de que alguien
me empuja (a) Estoy seguro de juzgar esta situación de un modo realista? y (b) de ser así, estoy
dispuesto a hacer un esfuerzo consciente para no dejar que influya sobre la evaluación que voy a
realizar?
3. Estoy convencido de que los métodos de evaluación son dignos de mérito? De no ser así, puedo hacer
algo al respecto, o acaso debo continuar la actividad tradicional?
4. Me he preparado suficientemente, mediante un examen cuidadoso de las guías de evaluación y otras
ayudas con que cuentan los departamentos de la empresa?
5. Estoy entre los que dejan que la propia conveniencia influya en decidir si una persona está a punto de ser
transferida de mi departamento ? Me mostraré reacio a dejar que mis operaciones se vean trastornadas
temporalmente por la pérdida de una persona clave?
6. Estoy en condiciones de hacer caso omiso de rasgos de personalidad o hábitos que me disgustan
personalmente, pero que no está demostrado que afectan el desempeño?
7. Evito instintivamente las discusiones con un colaborador sobre las críticas como yo las veo ? No poseo
técnicas idóneas de conducción de entrevistas ? Descuido la posible ayuda de departamentos de staff por
que no quiero admitir que podría mejorar mis dotes de entrevistador ?
8. Aunque sostengo que estoy a favor de la evaluación por parte de los directivos, la postergo
habitualmente a favor de asuntos más apremiantes?

2.4 RECONOCIMIENTO

El reconocimiento es una forma de comunicar a los colaboradores cómo y cuánto la organización valora la
contribución de la persona o del equipo por el logro de los resultados. Es así como el reconocimiento debe
estar alineado con la cultura de la organización y con otros procesos de Gestión Humana, tales como la
compensación y los planes de carrera. De igual manera el reconocimiento debe ser significativamente
importante para motivar el desempeño y desarrollo de las competencias.

Dentro de los beneficios de contar con el reconocimiento como una fase de la Gestión del Desempeño se
resalta, el contar con las personas alineadas en sus trabajo, motivadas, competentes, recompensadas y
reconocidas por sus aportes y por sus características personales sobresalientes. Reconocer el desempeño
además, contribuye a que los empleados se sientan más satisfechos en la organización, al mejoramiento del
clima organizacional y a la retención de talentos.

Los reconocimientos son todos los estímulos que se hacen a los individuos, tanto monetarios como no
monetarios. Implica estar atento a los casos de desempeño superior y, consecuentemente, reconocerlos,
individual o públicamente, demostrando un sincero aprecio por el esfuerzo dispensado, fortaleciendo la
autoconfianza y la autoestima basada en resultados.

Para que el reconocimiento surta efecto, para los empleados debe ser claro en la forma como se reconoce el
desempeño, es decir, la relación entre los objetivos de desempeño y las recompensa es clara. El
reconocimiento no se otorga arbitrariamente. Se otorga con base en los resultados alcanzados y especialmente
por exceder los estándares de desempeño y cumplir con los objetivos estratégicos. Los colaboradores son
responsables por los reconocimientos que reciben a través de sus esfuerzos por cumplir y superar sus
objetivos de desempeño. La organización ofrece reconocimiento que son motivantes para cada empleado y
que no están restringidas a alternativas de compensación.

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El reconocimiento es una oportunidad del directivo para valorar a sus colaboradores, no para criticarlos. El
arte del reconocimiento reside en la capacidad del directivo de influir en los demás para que se unan al
reconocimiento y se visualicen a sí mismos como los protagonistas de los resultados, es decir, el
reconocimiento debe reforzar la autodeterminación y la autoestima basada en resultados.

Valorar y reconocer el desempeño y el desarrollo de las competencias es vital, pero antes conviene que el
directivo revise si el reconocimiento está en línea con los objetivos estratégicos, verifique que es apropiado en
relación con el esfuerzo invertido y que tenga cuidado de no generar efectos adversos o indeseados.

De acuerdo con Bowen, (2002) el éxito de un sistema de reconocimiento depende, por lo menos, de cinco
factores fundamentales:

1. La visión de cualquier programa de reconocimiento debe estar formulado sobre la base de un principio
esencial de confianza.
2. El reconocimiento se puede considerar holísticamente, incluyendo componentes de retribución fija y
variable, reconocimiento formal e informal, programas de beneficios y las situaciones de contexto en las
que opera este tipo de programas.
3. Un programa de reconocimiento total o de estrategia retributiva debe alinearse con los objetivos
estratégicos de la organización.
4. Las ganancias acumuladas deben distribuirse como es debido.
5. Un sistema de valoración y reconocimiento debe ser completamente natural en la organización.

Para que un sistema de reconocimiento sea efectivo, deberá contemplar los siguientes aspectos:

● El reconocimiento, preferiblemente deberá darse en público.

● No deben darse con mucha frecuencia, a fin de que este no pierda su valor motivacional para la persona.
● El sistema de reconocimiento debe ser creíble por todos en la organización.
● El reconocimiento debe asociarse con el triunfo, esto es, con el logro de los resultados, por alcanzar los
objetivos de desempeño acordados al inicio del proceso de Gestión del Desempeño.
● El reconocimiento debe tener significado dentro de la cultura de la organización, para hacerlo más
aceptable y motivante para las personas.

En cuanto al reconocimiento vinculado con el salario, se puede decir que debe pagarse por los resultados, más
no por las competencias. Este es un aspecto fundamental del sistema de Gestión del Desempeño ya que son
precisamente los resultados sobresalientes los que deben ser recompensados, hacerlo sobre las competencias
trae inconvenientes administrativos tales como no tener otras empresas similares para compararse y
establecer su nivel de competitividad externa, además que es difícil establecer la cantidad exacta en que se
deberá hacer el aumento salarial según el nivel de la competencia para el cargo específico, es decir para
mantener la equidad interna ya que si bien es la misma competencia para diferentes cargos el nivel de
conducta requerido es diferente y este aspecto no es fácilmente entendido en toda la organización.

Como lo señala (Lawer III, 2001) muchas organizaciones estarían mucho mejor si no trataran de relacionar la
remuneración y los ascensos con el desempeño y utilizaran otros sistemas para motivar el desempeño. Un
sistema de reconocimientos mal diseñado y mal administrado puede hacer más mal que bien, sin embargo una
vinculación eficaz entre los reconocimientos y las retribuciones con el desempeño puede contribuir a motivar,
atraer y conservar a personas de desempeño sobresaliente. Para ser factor de motivación, la retribución tiene
que ser importante para quien la reciba y esto depende de dos factores fundamentales: el valor que la persona
le atribuye al tipo de retribución ofrecida y la cantidad de retribución ofrecida, (Lawer III, 2001)

La importancia atribuida a las retribuciones varía de una persona a otra, de sus expectativas, necesidades y
especialmente del valor percibido de la retribución. Para algunas personas los reconocimientos pueden tener
mayor valor percibido que el dinero. Claro está que como todos los incentivos, reconocimiento y en general
los estímulos que actúan como reforzadores positivos del comportamiento humano, tienden a perder su valor
con el uso a través del tiempo.

18
Dentro de los tipos de reconocimiento más comunes se encuentran asignar parte del salario o un incentivo, el
pago de un bono y otras modalidades como la participación en acciones de la empresa, unos días adicionales
de vacaciones pagas y demás beneficios extralegales. Algunos de estos reconocimientos se otorgan largo
plazo, 3 a 5 años, tales como las Acciones o Stock Options. Otras, por su parte son dadas anualmente, tales
como los bonos . Otros reconocimientos, esta vez ligados a la compensación, son otorgados mensualmente,
como se hace con el pago variable.

En conclusión cada organización determina cual tipo de reconocimiento dará y cuando dependiendo los
resultados que quiera reconocer, la población a la que vaya dirigida y el impacto organizacional que desee
generar. Lo que si es importante es que dichos reconocimientos, sin importar su naturaleza de dinero o no
dinero, estén estrecha y claramente vinculados con el logro de los resultados del desempeño de la
organización y obviamente de las personas, de esta manera se estará cerrando el círculo de la Gestión del
Desempeño al reconocer precisamente el logro de los objetivos que fueron acordados en la primera fase del
proceso, la planeación de los objetivos individuales de desempeño.

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