EL PROCESO DE

TOMA DE
DECISIONES
INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO
FACULTAD DE PRODUCCION Y DISEÑO
2021
Contenido

 1. INTRODUCCIÒN
 2. ESTILOS DE DECISIÒN
 3. TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES
 4. EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y LA T. DE D.
 5. ERRORES EN LA T. DE D.
 1.- INTRODUCCIÒN
Ninguna sociedad ha dispuesto de tantas
oportunidades de información como la nuestra,
pero su volumen es de tal magnitud (llamado uso
de informaciòn) y el acceso a la misma tan variado
que las principales dificultades son ahora saber
qué información se necesita, de qué forma obtener
la que se desea y cómo aprovechar la que se
posee (denominado enfoque),

Hoy en día la T de D de forma personal,

organizacional y reflexiva es uno de los procesos
más valorados.
 1.- INTRODUCCIÒN
Las personas y organizaciones no suelen ser
conscientes de las numerosas decisiones que se
toman en la vida diaria.

Las habilidades o técnicas para tomar decisiones

pueden desarrollarse.

La Toma de Decisiones es una destreza que puede

ser aprendida por todos.

Existen dos tipos básico de decisiones: las que se

dan usando un proceso específico (racional ò
estructuradas) y aquellas que se dan por si solas
(intuitivo ò no estructuradas).
 1.- INTRODUCCIÒN
T. de D. Intuitiva.- Se basa en la experiencia y el
criterio, la intuición no es arbitraria o irracional,
porque se fundamenta en la experiencia y la
práctica en el terreno que se acumula en el
subconsciente.

T. de D. racional.- Se basa en una lógica

secuencial ò en un razonamiento explicito en el
terreno que se acumula en el consciente.
Toma de Decisiones
TIPOS DE DECISIONES
 Decisiones Estratégicas
(o de Planificación)

Estas decisiones son tomadas por altos

directivos de la empresa:
Son decisiones de una gran transcendencia
puesto que definen los fines y objetivos
generales que afectan a la totalidad de la
organización, los errores en este tipo de
decisiones pueden comprometer el desarrollo
de la empresa y en determinados casos su
supervivencia.
Decisiones Tácticas o de Pilotaje
 Son decisiones tomadas por
directivos intermedios.
 Sus consecuencias suelen
producirse en un plazo no largo
de tiempo y son generalmente
reversibles.
 En caso de equivocarse sus
consecuencias no son tan
graves.
Decisiones Operativas
 Estas decisiones son tomadas
por
coordinadores/supervisores
que se sitúan en el nivel más
inferior.
 Los errores se pueden corregir
rápidamente ya que el plazo
al que afecta es a corto y las
sanciones son mínimas.
EN LA EMPRESA: QUIEN
DEBE DECIDIR?
En toda empresa los empleados
deben participar en el Proceso
de Toma de Decisiones,
teniendo cuidado de
instrumentar Estrategias de
Toma de Decisiones Grupal.
El rol que desempeñan los empleados en la
Toma de Decisiones es el de facilitar la
información especifica, generar y/o evaluar
las opciones, y otros.

La Participación de
los Empleados en
el Proceso de
Toma de
Decisiones tiene
sus Ventajas y
Desventajas.
 VENTAJAS
1. El nivel de conocimiento, comportamiento o
experiencia del grupo tiende a ser superior al nivel
individual.
2. Las discusiones de grupo generan una gama mas
amplia de valores y perspectivas, que representan
la variedad de temas e intereses que están en
juego en la decisión.
3. Los empleados suelen estar mas comprometidos
con la ejecución de una decisión.
 DESVENTAJAS
1. La Toma de Decisiones Participativa requiere
mas tiempo que la individual.

Aumento del numero de personas involucradas en la

decisión

Aumento de tiempo necesario para tomar la decisión

2. Si el grupo participa en una decisión para la cual no
tiene la experiencia necesaria, es probable que el
proceso aporte una decisión de baja calidad.

3. Reuniones de grupo NO
estructuradas

Reuniones de grupo NO
estructuradas

Reuniones de grupo NO
estructuradas
4. Cuando los miembros del
grupo se preocupan en “PENSAMIENTO
exceso por llegar al consenso DE GRUPO”
en la toma de decisiones…

Situaciones en las que

los miembros del grupo
evitan criticarse entre
si y, dejan de ser
objetivos en su análisis
de la decisión.
 2.- ESTILOS DE DECISIÒN
Estilo decisivo.- Las personas fracasan,
Satisfactor y Monofocal. no porque tomen decisiones
equivocadas, sino porque
Estilo flexible.- ,utilizan el estilo
equivocado para la situación
Satisfactor y Multifocal
Estilo jeràrquico.- La presión del tiempo, un
Maximizador y Monofocal gran número de factores externos
e internos que afectan una
Estilo integrador.- decisión y la naturaleza mal definida
Maximizador y Multifocal de los problemas, hacen del análisis
sistemático algo imposible
Estilo sistemàtico.-
Maximizador, Monofocal y Multifocal
 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)

1.- Vigila el entorno de las decisiones.- Monitorea la

información interna y externa que indique
desviaciones de lo planeado o de la conducta
aceptable.

2.- Define el problema de la situación.- Identificar

detalles esenciales del problema: dónde, cuándo,
quién, y cómo influye en la organización.

3.- Especifica los objetivos de la decisión.- Qué

resultados de desempeño debe de alcanzar con una
decisión.
 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)

4.- Diagnostica el problema.- Analizar la causa del

problema. Entender la causa permite el tratamiento
adecuado.

5.- Desarrolla soluciones alternas.- Claro

conocimiento de las diversas decisiones disponibles
para alcanzar los objetivos deseados.

6.- Evalúa las opciones .- Uso de técnicas

estadísticas y/o matemáticas o la experiencia
personal para determinar la probabilidad de éxito.
 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)

7.- Escoge la mejor opciòn.- Núcleo del proceso de

decisiones. El ejecutivo usa su análisis del
problema, objetivos y opciones para seleccionar la
ruta que tenga las mejores oportunidades de éxito.

8.- Implanta la alternativa seleccionada.- El

ejecutivo utiliza sus habilidades administrativas,
persuasivas, y de manejo, y da instrucciones para
asegurarse de que la decisión se lleve a la práctica.
 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)

IDENTIFICACIÒN DEL SOLUCIÒN DEL PROBLEMA

PROBLEMA

1.- Vigila el entorno de las decisiones 5.- Desarrolla soluciones alternas

2.- Define el problema de la situación 6.- Evalúa las opciones
3.- Especifica los objetivos de la 7.- Escoge la mejor opción
decisión 8.- Implanta la alternativa seleccionada
4.- Diagnostica el problema
ERRORES EN LA T. de D.
Focalizarse en una sola fuente de información.

Sobreestimar el valor de la información

recibida de otros.

Subestimar el valor de la información recibida

de otros.

Escuchar y ver sólo lo que queremos.

No escucharnos
5.- ERRORES EN LA T. de D.

Rubin (1986) señaló que los siguientes factores

obstruyen las decisiones inteligentes. Estos son:

 No estar en contacto con nuestros sentimientos.

 Auto-Duda
 Exagerar el punto de vista de uno.
 Ser dependiente.
 Pensamiento Mágico
 Evadir la toma de decisiones.
 Tomar decisiones apresuradas.
 Postergar la toma de decisiones.
T. DE D. INTUITIVAS
 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE CARNEGIE

1.- Incertidumbre.- Informaciòn limitada, restricciònes

de tiempo.

2.- Conflicto.- Metas, valores,opiniones diferentes.

3.- Formaciòn de coaliciones.- La discusiòn y la

negociaciòn son de especial inportancia en la etapa de
identificaciòn del problema para tomar decisiones. A
menos que los miembros de la coaliciòn perciban un
problema, no se emprendera acciòn alguna.
 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE CARNEGIE

4.- Busqueda.- Se preocupan de los problemas

imediatos y de las soluciones de corto plazo.
Observan en el entorno inmediato una soluciòn para
resolver ràpidamente un problema.

5.- Comportamiento satisfactorio de decisiòn.- Las

decisiones se hacen para satisfacer màs que para
optimizar las soluciones del problema, las
organizaciones aceptan un nivel de desempeño
satisfactorio màs que uno maximo.
 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE CARNEGIE
INCERTIDUMBRE
FORMACIÒN DE BÙSQUEDA
La informaciòn es COALICIONES
limitada, los Bùsqueda sencilla,
Celebrar coaliciones
ejecutivos tienen local
conjuntas e interpretar
muchas Utilizar
metas y problemas
restricciones procedimientos
Compartir opiniones
establecidos
Establecer prioridades en
CONFLICTO Crear una soluciòn
el problema
si se necesita
Obtener apoyo para el
Los ejecutivos
tienen metas, problema y soluciòn
opiniones, valores y COMPORTAMIENTO
experiencia SATISFACTORIO DE
diferente DECISIÒN
Adoptar la primera opciòn
aceptable para la coaliciòn
 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS
Hace menos hincapiè en los factores polìticos y
sociales descritos en el modelo de Carnegie, pero
dice màs sobre la secuencia estructurada de las
actividades que se emprenden desde el
descubrimiento de un problema hasta su soluciòn.

Las principales opciones de la organizaciòn

generalmente son una serie de pequeñas
decisiones que se combinan para producir la
decisiòn importante.
 MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS
FASE DE IDENTIFICACIÒN FASE DE DESARROLLO FASE DE SELECCIÒN

BUSQUEDA FILTRACIÒN

AUTORIZACIÒN

DISEÑO
DIAGNOSTICO
EVALUACION DEL
CRITERIO - SELECCIÒN

EVALUACION DEL
ANÀLISIS
RECONOCIMIENTO

EVALUACION DE LA
NEGOCIACIÒN - SELECCIÒN

INTERRUPCIÒN DE
INTERRUPCIÒN INTERNA NUEVA OPCIÒN INTERRUPCIÒN EXTERNA
 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS

1.- Fase de identificaciòn.

El Reconocimiento.- Uno ò màs administradores
adquieren conciencia de un problema u oportunidad y
de la necesidad de tomar una decisiòn.

El Diagnòstico.- Si se necesita se reune màs

informaciòn, el diagnòstico puede ser sistemàtico o
informal, depende de la gravedad del problema (grave
= informal; no grave = sistemàtico).
 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS

2.- Fase de desarrollo.- Se modela una soluciòn. El

desarrollo de una soluciòn va en dos direcciònes

Los procedimientos de busqueda.- Buscar opciones

en el repertorio de soluciones de la organizaciòn.

Diseñar una soluciòn.- Cuando el problema es

nuevo, la experiencia previa carece de valor. El
desarrollo de la soluciòn es un procedimiento
paulatino
 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS

3.- Fase de selecciòn.- Cuando se ha escogido

una soluciòn. La evaluaciòn y sellecciòn puede
lograrse en tres formas.

Criterio.- Se usa cuando una decisiòn final recae

sobre un tomador de decisiones y su selecciòn
incluye el juicio basado en su experiencia.

Anàlisis.- Las opciones se evalùan en forma màs

sistemàtica, como cuando se emplean las
tècnicas de la ciencia de la administraciòn.
 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS

3.- Fase de selecciòn.- (continuaciòn)

Negociaciòn.- Cuando un grupo de personas toma la

decisiòn, cada una puede tener un interes diferente en el
resultado, de modo que surge el conflicto. La discusiòn y
la negociaciòn se presentan en forma de coaliciòn, como
en el modelo de Carnegie.

Los ciclos de retroalimentaciòn pueden ser generados por

problemas de tiempo, polìtica, desacuerdos, incapacidad
para identificar la soluciòn factible, etc.(interrupciones).
PROCESO DE DECISIÒN ORGANIZACIONAL CUANDO LA
IDENTIFICACIÒN DEL PROBLEMA O SU SOLUCIÒN SON
INCIERTAS.

IDENTIFICACIÒN DE SOLUCIÒN DE
PROBLEMAS PROBLEMAS

Cuando es incierta, se Cuando es incierta, se

aplica el modelo de Car aplica el modelo de
negie proceso progresivo
Se necesita un proceso Se requiere de un
politico y social proceso progresivo de
Construir una coaliciòn, prueba y error
buscar el acuerdo y Resolver los problemas
resolver los conflictos grandes en pasos
sobre metas y pequeños
prioridades del problema Reciclar e intentarlo de
nuevo cuando se vean
bloqueados
 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA

No se puede comparar en forma directa con los

modelos anteriores porque tiene que ver con el patròn
o flujo de decisiones mùltiples dentro de las
organizaciones. Este modelo ayuda a pensar en toda la
organizaciòn y en las decisiones frecuentes que los
administradores toman en toda ella.

Anarquia organizada.- Organizaciones que

experimentan una incertidumbre muy alta, que no se
apoyan en la jerarquìa vertical de autoridad normal ni
en las reglas de decisiones burocràticas, sino que
comparten 3 caracteristicas.
 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA

1.-Preferencias problemàticas.- metas, problemas, opciones y soluciones

estàn mal definidos. La ambigüedad caracteriza cada paso en un proceso
de decisiones.

2.-Tecnologìa poco clara y mal comprendida.- las relaciones de causa –

efecto dentro de la organizaciòn son dificiles de explicar. No esta
disponible una base de datos explìcita que se aplique a las decisiones.
 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA

3.-Rotaciòn.- los puestos experimentan rotaciòn de

participantes, los empleados estàn muy ocupados y tienen un
tiempo limitado para dedicarle a un problema o decisiòn. La
participaciòn en cualquier decisiòn dada sera fluida y limitada.
 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES

MODELO DE BOTE DE BASURA

Corriente de hechos.- El proceso de decisiòn nunca se ve como

una secuencia de pasos que comienza con un problema y
termina con una soluciòn. Màs bien:

la identificaciòn y la soluciòn pueden no estar

interconectadas.
Proponer ideas como soluciòn aùn sin especificar el problema.
Existe un problema sin generarse soluciòn.
Las decisiones son el resultado de corrientes de hechos
independientes de la organizaciòn.
Los problemas pueden persistir sin solución
Se resuelven algunos problemas
Se hacen elecciones sin resolver problemas
 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES

MODELO DE BOTE DE BASURA

Las cuatro Corrientes de hechos son:

1.-Problemas.- Son puntos de insatisfacciòn con las activiadaes y

desempeño actuales.

2.-Soluciones potenciales.- Es una idea que alguien propone que se

adapte. Forman un flujo de soluciones alternas en toda la organizaciòn
3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES

MODELO DE BOTE DE BASURA

Las cuatro Corrientes de hechos son:

3.-Participantes.- Los participantes de la

organizaciòn son empleados que entran y salen por
ella.

4.-Oportunidades de elecciòn.- Son ocasiones en

que una organizaciòn toma una decisiòn. Tienen
lugar cuando se firman acuerdos, se contrata
gente o se autoriza un producto nuevo
3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA

Con el concepto de cuatro Corrientes, el patròn

global de la toma de decisiones organizacionales
se vuelve aleatorio.

Los problemas, soluciones, participantes y

opciones fluyen por la organizaciòn – en cierto
sentido- es un gran bote de basura en que se
agitan todas estas corrientes. Cuando un
problema, soluciòn y participante se conectan en
un punto, se puede tomar una decisiòn y el
problema puede resolverse.
 MODELO DE BOTE DE BASURA
Ps = Problemas
PROBLEMAS SOLUCIONES Ss =Soluciones
OS= Oportunidades
MANDOS MEDIOS de selección
PAR =Participantes
Ps
Ss
OS OS
OS
PAR
PARTICIPANTES PARTICIPANTES

DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B

Ps Ps Ps
Ss Ss Ss
SOLUCIONES SOLUCIONES
OS OS
PAR OS PAR
PAR

PARTICIPANTES PROBLEMAS PROBLEMAS PARTICIPANTES

4.- El Enfoque de Sistemas y la T. de D.

Por lo general, no se pueden tomar decisiones en un

ambiente en, sistema cerrado

Como ya se ha insistido, muchos elementos del

ambiente de la planeación se encuentran fuera de
la empresa

Además, cada departamento o sección de una

empresa es un subsistema de la misma: los
administradores de estas unidades organizacionales
tienen que ser sensibles a las políticas y los
programas de otras unidades de la empresa y de
ésta como un todo.
4.- El Enfoque de Sistemas y la T. de D.

Es más, las personas dentro de la empresa son

parte del sistema social y se deben tomar en
cuenta sus pensamientos actitudes cada vez que
un administrador toma una decisión.

Más aún, incluso cuando los administradores

elaboran un modelo de sistema cerrado, como
pueden hacerlo con los modelos de decisión
de Investigación de operaciones, lo hacen así
sencillamente para tener un programa
operable para solucionar.
4.- El Enfoque de Sistemas y la T. de D.

Sin embargo, afirmar que los administradores toman en cuenta

los diversos elementos del ambiente del sistema de su
problema no significa que renuncien a su papel de tomadores
de decisiones.

Alguien tiene que elegir un curso de acción entre varias

alternativas, tomando en cuenta los acontecimientos y las
fuerzas del ambiente que afectan una decisión.

Con frecuencia no resulta factible o aconsejable democratizar el

proceso de decisión hasta el grado en que todas las decisiones
se tomen mediante el voto de los subordinados o de las otras
muchas personas que puedan tener algún interés inmediato o
lejano en el asunto.