Gestión del Talento Humano

Resumen Clases 1-3

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Clase 1: Personas y Alineamiento Estratégico
Una empresa que quiera asegurarse de que sus colaboradores agregarán el valor esperado, debe exigir no sólo
que tengan las competencias de su cargo, sino que encarnen los valores que su modelo de negocios requiere
para ser exitoso.

Para conseguir que los trabajadores estén alineados con la organización es necesario una nueva forma
de administrar y planificar los negocios, donde la misión sea conseguir que las personas actúen en
absoluta armonía con el core business de la firma.

No es posible que las empresas cumplan con sus objetivos estratégicos si las personas que trabajan en ella no
comparten la Visión, Misión y los Valores que la administración ha declarado. Esto tampoco será posible si los
colaboradores de la empresa no tienen las competencias que el modelo de negocio requiere. Por lo tanto, el perfil
de las personas que ingresan a una organización es la primera clave de éxito.
El Modelo de Alineamiento Estratégico se basa en que el perfil de personas que deben ingresar a la
organización sea definido por las competencias y los valores de las mismas. Es a través de estos dos
elementos que se puede minimizar el riesgo de que a la empresa ingresen personas que no comparten la
declaración estratégica o no cuenten con las competencias necesarias para hacer bien su trabajo.

Modelo de Alineamiento Estratégico

Este cuadro propone un modelo de alineamiento general, donde la organización debe desarrollar estrategias que
incorporen, al menos, tres elementos para que pueda cumplir con sus objetivos estratégicos.
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El Alineamiento Estratégico se logra a través de un proceso de planificación que permite alinear todos los
esfuerzos organizacionales. Otra forma de entenderlo es vincular a las distintas unidades de una organización e
incorporar a las personas que se desempeñan en ella para lograr que éstas tomen decisiones, actúen y
trabajen todos los días en pos de cumplir la Visión, Misión, Objetivos y Metas definidas por la empresa.

Qué es y cómo funciona la cultura organizacional

La cultura organizacional es el conjunto de hábitos y creencias establecidos por las normas, los valores,
actitudes y las expectativas que comparten todos los miembros de la organización. Constituye la manera
institucionalizada de pensar y actuar que existe en una empresa. Representa las percepciones de los
directivos y colaboradores y refleja la mentalidad que predomina en ella. En definitiva, es una forma de
interpretar la realidad y constituye un modelo para manejar sus asuntos.
Edgar H. Schein distingue cuatro niveles de la cultura organizacional: supuestos básicos, valores o ideologías,
artefactos y prácticas. Para posibilitar un cambio cultural, propone pasos consecutivos: conocer la propia
cultura, elaborar un Plan de Cambio con la debida ejecución de un cambio planificado y establecer una estrategia
de mantención del cambio.

El proceso del cambio cultural

Kenneth Blanchard, experto en gestión empresarial y autor del famoso libro “The One Minute Manager” (El
ejecutivo al minuto), indica que existen cinco factores críticos para tener éxito en una transformación cultural.
Estos son:

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El equipo de líderes de primera línea debe demostrar su compromiso con el proceso de largo plazo. Ellos
deben reflejar altos estándares de cumplimiento de los valores que han sido definidos y comunicados.

Los valores deben ser definidos en términos de comportamientos. Esa es la única manera de hacer que los
comportamientos esperados sean observables, tangibles y medibles.

El resultado de la entrega del desempeño prometido y la demostración del valor del comportamiento es
primordial.

Es vital que todos los miembros de la organización se involucren y crean en la transformación cultural, en
todas sus fases.
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Es necesario ir paso a paso. Se debe encontrar la manera de manejar el cambio, de forma administrable, dentro
de un escenario que permita manejar las etapas del cambio.

Para liderar un cambio cultural se debe conocer cómo funcionan los valores y cómo se expresan a través del
comportamiento, los símbolos y los sistemas de una organización.
El modelo de cambio cultural más extensamente consta de cinco pasos: análisis de factores de origen, análisis
de rasgos culturales, análisis de atributos de la marca y expectativas de stakeholders, definición del camino
a seguir y cobertura y profundidad de la experiencia.

Engagement o compromiso organizacional

El Engagement refiere a un estado en el que las personas se mantienen altamente activadas y entusiasmadas
con su trabajo.
Un trabajo con sentido, un buen lugar para desarrollarlo y los recursos necesarios para las labores hacen la
diferencia en el trato sobre un buen engagement.

Clase 2: La Gestión por Competencias

El modelo de Gestión por Competencias se sostiene en el análisis de una estrategia orientada a definir
competencias que se requieren en vista de logros esperados.
Las competencias se definen como el conjunto de comportamientos observables que reflejan la utilización de
conocimientos, habilidades, actitudes y motivaciones, cuya aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño
superior. Las competencias contribuyen al logro de los objetivos de la organización y deben ser desarrollables.
Una persona competente debiese cumplir con los siguientes componentes:

Conocimientos. Saber hacer. Tener los estudios y experiencia que hacen que la persona sea experta en el uso de
las herramientas que se requieren para resolver situaciones en el trabajo.

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Habilidades. Poder hacer. Tener las capacidades, aptitudes, destrezas sociales, intelectuales, y motoras para
desarrollar bien el trabajo.

Actitud / Motivaciones. Querer hacer. Tener la disposición hacia algo, las preferencias y actitudes para desarrollar
bien el trabajo. Esto se traduce en que la persona esté motivada por el logro.

La idea es contar sólo con personas competentes de acuerdo con las responsabilidades de su cargo y en línea
con los objetivos organizacionales.
La identificación de las competencias parte del análisis de los comportamientos que tienen una relación causal
con el buen desempeño. Las personas solo son competentes cuando ejecutan comportamientos o acciones
coherentes con el objetivo organizacional. Cada organización debe diseñar y validar su propio modelo de
competencias para que realmente sea eficaz.

Clasificación de Competencias
Existen diferentes maneras de clasificar las competencias. Una de las más recurrentes es la de catalogarlas en
tres tipos:

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Competencias Corporativas
Son aquellas que permiten a la organización asegurar el logro de la estrategia y
alcanzar su misión, visión y valores. Estas son tan relevantes en la organización,
que se espera que todos sus colaboradores las posean y las desarrollen. Si bien
deben estar presentes en todos los miembros, los diferentes cargos pueden requerir
distintos grados de desarrollo en cada una de ellas.

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Competencias Funcionales o Específicas del Cargo

Se refieren a aquellos conocimientos, habilidades y actitudes que se requieren
para alcanzar un excelente desempeño en una determinada posición. Están
estrechamente ligadas con las tareas que se deben llevar a cabo y su presencia o
ausencia diferencia a una persona de alto desempeño de una con cometido normal.

Competencias de Liderazgo o Gerenciales

Son las más reconocidas. Es común encontrar ofertas para inscribirse en seminarios,
charlas y talleres que versan sobre desarrollar competencias en gestión de personas.
Esta competencia es especialmente requerida en ejecutivos que lideran equipos
de trabajo, pues les permiten desempeñar eficientemente el rol de líder de una
unidad o equipo.

Determinar el valor de la administración de RR.HH.

El departamento de Recursos Humanos existe para apoyar y prestar servicios a la organización. En este sentido:


Si los profesionales de RRHH quieren aumentar su influencia, deben centrarse menos en lo que hacen –
sus procesos y sistemas – y más en el valor que pueden ofrecer a la empresa."
Dave Ulrich

El área de Recursos Humanos es la encargada de trabajar en coordinación con los líderes de la empresa y así
llegar a conocer a fondo los requerimientos de cada área y dar respuestas efectivas a las necesidades
organizacionales. Es importante considerar que si los recursos de que se disponen son limitados y las
necesidades son muchas, las actividades que no agregan valor no valen la pena.

Criterios básicos para asegurar que las prácticas de RR.HH. produzcan valor a la
organización
Ulrich considera cinco criterios para asegurar que las prácticas de RR.HH. produzcan valor a la organización:
conocer las realidades externas al negocio, asegurar el profesionalismo de Recursos Humanos, servir a los
stakeholders internos y externos, construir el departamento de RR.HH. y diseñar las prácticas de RR.HH.
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La propuesta de valor de Recursos Humanos se refiere a que las prácticas de RR.HH. produzcan resultados
positivos para las personas o los grupos clave.
Los roles del departamento de RR.HH. suelen ser: socio estratégico, agente de cambio, experto en administración
y gestión y líder de efectividad y socio de trabajadores.

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Clase 3:Reclutamiento y selección de personas

Recursos Humanos es el departamento de la empresa encargado de administrar el capital más complejo,
heterogéneo y con mayor potencial de crecimiento dentro de la organización. Para ello, suele conformar cuatro
subsistemas clave: alimentación, mantenimiento, desarrollo y control.

El subsistema de alimentación tiene tres funciones clave: reclutar, seleccionar e inducir a la persona
más competente para ejercer las funciones de un cargo, considerando la capacidad de esa persona de
adaptarse a la cultura organizacional y alinearse a los objetivos empresariales.

Una adecuada gestión de este subsistema de alimentación minimiza el riesgo de que ingresen personas que al
poco tiempo quieran dejar la empresa o que deban ser desvinculadas.
Antes de reclutar, se deben tener definidos algunos criterios previos al inicio del reclutamiento: política de
reclutamiento y selección; planificación de Recursos Humanos; elaboración y actualización de perfil; descripción y
evaluación de los puestos de trabajo.

Proceso de reclutamiento
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos dentro de la organización.
En este se contempla una solicitud formal de la necesidad, una planificación del proceso, su ejecución y la
revisión y preselección de currículums.

Seleccionar para aportar valor a la organización

El proceso de selección comienza cuando se tienen todos los currículums y antecedentes de los candidatos
idóneos para el cargo vacante. Este consta de: diseño del proceso y ejecución de la selección planificada. Para
esto, existen distintos tipos de evaluación: técnica, psicológica, social y médica.
Estos instrumentos tienen como objetivo determinar si los candidatos poseen el perfil requerido por el cargo.
Implican diferentes tipos de evaluación que pueden ser complementarias o secuenciales, es decir, realizadas en
fases eliminatorias. Estas son:
1. Evaluación técnica: Se enfoca en determinar si los candidatos poseen las competencias técnicas y la
experiencia requerida. Por lo general, en esta evaluación participan los jefes de las áreas y puede hacerse a
través de entrevistas, pruebas de conocimientos o de desempeño (ejecución de tareas) y pruebas situacionales o
simulaciones.
2. Evaluación psicológica: Se centra en determinar si los candidatos poseen las características personales,
habilidades y competencias conductuales requeridas. Se utilizan diferentes instrumentos o herramientas de
evaluación (denominados “predictores”) que se escogen de acuerdo con lo que se desea medir.
Aunque la responsabilidad de esta etapa usualmente recae en el área de Recursos Humanos, actualmente se
involucra a la línea que solicita el cargo en la aplicación de algunas de ellas, especialmente las que están
diseñadas para evaluar competencias.
3. Evaluación social/seguridad: Se enfoca en determinar las condiciones en las cuales se desenvuelve el
candidato y el análisis de factores de riesgo. Esto se lleva a cabo mediante visitas domiciliarias, petición de
certificado de antecedentes, entre otros.
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4. Evaluación médica: Se enfoca en determinar si los candidatos poseen las condiciones físicas y de salud que
requieren para desempeñar el cargo. Desafortunadamente, muchas veces este examen se realiza sin conocer en
detalle las características y condiciones del cargo.

El informe de selección
Cuando ya se tienen los resultados obtenidos en las distintas pruebas y entrevistas, estos se integran y
analizan. A partir de esta información se elabora un informe sobre el perfil de los postulantes y el grado de
correspondencia con el perfil que se exige para el cargo. Se destacan las fortalezas, las posibles limitaciones para
desarrollar el cargo y sugerencias para mejorar el desempeño futuro.
El proceso de selección concluye con una clasificación que sitúa al candidato en una categoría y que permitirá
tomar la decisión final. Como ya se mencionó, estas categorías pueden ser:

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Entre los instrumentos de evaluación más comunes se encuentran: la entrevista tradicional, pruebas psicológicas,
pruebas conductuales (entre ellas el Assessment Center) y las entrevistas por competencias.
Finalmente, el trabajador está listo para pasar a la siguiente fase: la socialización de la cultura organizacional.

Fase de Socialización e Inducción: Bienvenidos a la empresa

El ciclo de ingreso de los recursos humanos, cuyo proceso completo se muestra en el siguiente esquema, finaliza
con el proceso de Socialización o Inducción, el cual tiene como objetivo facilitar la adaptación e integración de
la persona que recién ingresa a la empresa.
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La Socialización Organizacional es un proceso por el cual la cultura de una empresa u organización orienta el
comportamiento de sus colaboradores para que adquieran progresivamente aspectos de actitud, comportamiento
y valores de la empresa.

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El proceso de inducción contempla los siguientes pasos:

 Bienvenida al nuevo colaborador desde la organización y su equipo de trabajo.

 Asignación de una persona que facilite su adaptación a su nuevo trabajo y a la organización.

 Seguimiento y evaluación del proceso de inducción para su mejora continua.

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