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EVALUACION Y DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS

EVALUACION Y DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS

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Las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas en la nueva economía global. Cada empresa debe definir las competencias que considere necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir así su misión. Una vez definidas las competencias, la empresa debe diseñar un sistema de evaluación de éstas que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo en sus directivos. El proceso de desarrollo de competencias se compone de elementos externos e internos, que interactúan dinámicamente y requieren un contexto adecuado.
Las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas en la nueva economía global. Cada empresa debe definir las competencias que considere necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir así su misión. Una vez definidas las competencias, la empresa debe diseñar un sistema de evaluación de éstas que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo en sus directivos. El proceso de desarrollo de competencias se compone de elementos externos e internos, que interactúan dinámicamente y requieren un contexto adecuado.

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EVALUACIÓN Y DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS.

Evaluación y desarrollo de las competencias directivas Harvard Deusto Business Review - Núm. 89 - abril/mayo 1999
http://www.sispubli.cl/docs/competencias.htm
http://kino.iteso.mx/~luisg/EVALUACION%20Y%20DESARROLLO%20DE%20LAS%2 0COMPETENCIAS%20DIRECTIVAS.doc Las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas en la nueva economía global. Cada empresa debe definir las competencias que considere necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir así su misión. Una vez definidas las competencias, la empresa debe diseñar un sistema de evaluación de éstas que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo en sus directivos. El proceso de desarrollo de competencias se compone de elementos externos e internos, que interactúan dinámicamente y requieren un contexto adecuado. Las empresas que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de sus directivos estarán más capacitadas para afrontar los continuos retos que el entorno vaya presentando. Pablo Cardona es profesor adjunto de IESE y Mª Nuria Chinchilla es profesora agregada de IESE, directora del Departamento de Comportamiento Humano en la Organización. En los últimos años hemos asistido a un importante cambio en la realidad empresarial que se caracteriza por una mayor globalización de la economía y por una creciente utilización de las nueva tecnologías en los procesos de producción y administración de las empresas. Estos cambios han dado lugar a nuevas estructuras organizacionales con menos niveles jerárquicos y a puestos de trabajo e constante evolución. Las carreras profesionales típicamente verticales y locales se están transformando en carreras laterales y espirales, con marcado énfasis en la experiencia internacional. Los puestos de trabajo estables son cada vez más difíciles de mantener. Esta nueva realidad ha cambiado también el contrato implícito entre empleados y empresa. Tradicionalmente, la empresa ofrecía seguridad a cambio de un trabajo razonable. Actualmente, cada vez más el empleado busca en la empresa un desarrollo profesional que le asegure su empleabilidad futura, mientras que la empresa busca potenciar al máximo las competencias de su gente para asegurarse unos resultados futuros inciertos. Así, mientras que el antiguo contrato implícito estaba basado en la permanencia de los empleados en la empresa, el nuevo contrato se basa en el desarrollo profesional de éstos. Ante la preocupación de algún directivo que se pregunta qué pasará si forma a su gente y luego se le van, cabe responderle que aún es peor que no forme a su gente y que encima se

le queden. Porque, en definitiva, en la nueva realidad empresarial la supervivencia de la empresa va a depender de las capacidades de sus empleados para prever el futuro y poder crearlo. En este nuevo contexto, la labor del departamento de recursos humanos también ha cambiado sustancialmente. Anteriormente, este departamento se caracterizaba por una gestión más bien burocrática de las personas, que incluía la actualización de las nóminas, la descripción de puestos y la formación genérica de los empleados. Su papel era un papel reactivo, tendente a resolver problemas y a apagar fuegos para conseguir cierta paz social. Actualmente, el departamento de recursos humanos se está convirtiendo en un departamento estratégico para la empresa, puesto que su recurso más importante son, cada vez más, las personas que la integran. El nuevo departamento de recursos humanos debe ocuparse de seleccionar, formar, valorar e incentivar a los empleados de manera que la empresa cuente con las personas más capacitadas y comprometidas que sea posible. Su papel es mucho más proactivo y se le pide que apor te valor añadido, además de resolver los problemas sociales de la empresa. En el contexto de la nueva realidad empresarial, el departamento de recursos humanos tiene la responsabilidad de proporcionar a la empresa el conjunto de competencias que ésta necesita para asegurar su competitividad.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO CONTEXTO EMPRESARIAL

EN

EL

NUEVO

Muchas empresas evalúan a sus empleados en términos de resultados u objetivos. Esta evaluación se centra en qué se consigue: tantas unidades vendidas, tanto incremento en cuota de mercado, tanta mejora en rentabilidad o calidad, etc. Diversos incentivos económicos suelen depender de la consecución de estos objetivos que, típicamente, tienen un horizonte temporal de un año. Dado que los objetivos son fácilmente cuantificables y medibles, la valoración puede hacerse de manera bastante objetiva. Esta valoración suele hacerla el jefe, que actúa como juez, interpretando los datos objetivos a la luz de las circunstancias económicas, empresariales o personales que sean relevantes para el caso concreto. La evaluación por objetivos, sin embargo, mira los resultados pasados y no ayuda necesariamente a desarrollar las competencias que la empresa necesita para conseguir los resultados futuros. Una valoración exclusivamente centrada en resultados puede llegar, incluso, a ser contraproducente a la hora de fomentar el desarrollo de competencias, pues las personas sólo se preocupan del qué consiguen y no del cómo lo consiguen. En el caso extremo se pueden llegar a fomentar modos de hacer que son inconsistentes con las competencias que la empresa desea desarrollar en sus empleados. Por ello, cada vez son más las empresas interesadas en evaluar no sólo los objetivos, sino también las competencias que están desarrollando sus empleados. Un posible procedimiento propuesto últimamente por Kaplan y Norton (1996) es lo que se conoce como cuadro de mando integral (balanced scorecard) En este procedimiento, se añaden 2

indicadores de competencias a los indicadores de resultados y se hace una media ponderada para obtener un indicador final, que suele estar ligado a una retribución variable. A pesar de las ventajas que tiene enriquecer la evaluación de los objetivos tradicionales, este procedimiento tiene el problema de que, al mezclar realidades tan diferentes como son los objetivos y las competencias, puede producir percepciones de falta de justicia comparativa. Estas percepciones son potencialmente muy negativas para la motivación y el rendimiento de los empleados y pueden llegar a sofocar su capacidad creativa e innovadora. Las competencias son variables más difíciles de medir que los objetivos y su desarrollo requiere un tipo de motivación más profundo que el puramente extrínseco del bonus a fin de año. Por ello, es recomendable que reciban un tratamiento diferenciado tanto a la hora de ser evaluadas como a la hora de ser recompensadas. Para ello, necesitamos primero entender más profundamente qué son las competencias.

QUÉ SON LAS COMPETENCIAS
El concepto de competencias empezó a usarse en el contexto de la empresa a partir de McClelland (1973), para mostrar que el éxito profesional no se puede predecir únicamente con tests de inteligencia. Posteriormente, Boyatzis (1982) hizo un estudio de las competencias directivas en el que preguntaba a un colectivo de directivos cuáles eran los comportamientos específicos que les habían ayudado a ser eficaces en su puesto. Sin embargo, las competencias no están aún claramente definidas en este estudio y abarcan tanto aptitudes como conocimientos, actitudes y rasgos de personalidad. A lo largo de los años se ha ido delimitando el significado de lo que son las competencias hasta llegar a designar únicamente aquellos comportamientos observables que contribuyen al éxito de una tarea o de la misión de un puesto. Siguiendo esta definición, aun conviene distinguir entre dos tipos de comportamientos: esporádicos y habituales. Ciertos comportamientos esporádicos, como el tener una idea creativa, podrían contribuir en gran medida al éxito de una tarea o misión. Sin embargo, preferimos referirnos a competencias sólo para designar comportamientos habituales, debido a que son los hábitos los que dan a las competencias su carácter predictivo. Por tanto, definimos competencias como aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su actividad o función. Las competencias son objetivas en cuanto que son observables, pero son también subjetivas en cuanto que la percepción de las mismas depende del observador. Esto no ocurre así con los objetivos, que son cuantificables e independientes de la persona que los mide. Por ello, la evaluación de las competencias requiere un procedimiento más cuidadoso que el de los objetivos, ya que hay que tener en cuenta su subjetividad. En primer lugar, es necesario

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disponer de una lista de competencias con definiciones claras y específicas que puedan ser interpretadas de la misma manera por los distintos observadores. Esto nos plantea el problema de decidir qué tipos de competencias debemos utilizar para evaluar a los empleados de una empresa.

TIPOS DE COMPETENCIAS
Hay dos tipos fundamentales de competencias que conviene distinguir: las competencias técnicas o de puesto, y las competencias directivas o genéricas. Las competencias técnicas se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto de trabajo determinado. Las competencias técnicas suelen influir conocimientos, habilidades, o actitudes específicas necesarias para desempeñar una tarea concreta. Por ejemplo, determinados puestos pueden requerir cierto dominio del inglés o de escribir a máquina. En estos casos, dominio del inglés o saber escribir a máquina serían competencias técnicas para esos puestos. En esta nota, no nos referimos a este tipo de competencias que pueden llegar a ser muy específicas para cada caso particular. Las competencias directivas son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva. Estas competencias son más genéricas y, aunque cada empresa pueda enfatizar más unas u otras, pueden estudiarse de manera conjunta a partir del análisis de la función directiva. En adelante, nos referiremos únicamente a este tipo de competencias. Siguiendo el modelo antropológico de empresa propuesto por Pérez López (1998), la función directiva consiste en diseñar estrategias que produzcan valor económico, desarrollando las capacidades de sus empleados y uniéndolos con la misión de la empresa. Una estrategia que consiguiera valor económico empobreciendo las capacidades de sus empleados o disminuyendo su unidad con la empresa no sería una estrategia válida, puesto que, entre otras cosas, debilitaría la capacidad de la empresa para conseguir valor económico en el futuro. Por tanto, la función directiva incluye, además de una dimensión estratégica, otra dimensión que llamamos dimensión intratégica. La intrategia se dirige al desarrollo de los empleados y al incremento de su grado de compromiso con la misión de la empresa. Mientras que la estrategia se mide por la eficacia de sus resultados económicos, la intrategia se mide por la unidad, esto es, el grado de compromiso y confianza de los empleados con la empresa. De este análisis de la función directiva se deducen dos tipos de competencias directivas: las competencias estratégicas, que son aquellas competencias necesarias para obtener buenos resultados económicos, y las competencias intratégicas, que son aquellas competencias necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con

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la empresa. A estos dos tipos de competencias directivas propiamente empresariales, hay que añadir unas competencias que llamamos de eficacia personal. Las competencias de eficacia personal son aquellos hábitos que facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno. Estos hábitos se refieren tanto al equilibrio y desarrollo personal, como al mantenimiento de una relación activa, realista y estimulante con el entorno. Las competencias de eficacia personal miden la capacidad de autodirección, imprescindible para dirigir a otras personas. Por ello estas competencias potencian la eficacia de las competencias estratégicas e intratégicas y deben considerarse también como competencias directivas. Se han propuesto diversos listados de competencias (ver, por ejemplo, Levy-Leboyer, 1997) A continuación de competencias básicas del Cuestionario de Competencias Directivas (CCD, 1998). Cada empresa debe decidir las competencias que necesita desarrollar en sus directivos para conseguir sus fines específicos El perfil de competencias elegido es una expresión clara y específica de la cultura que la empresa quiere promover y puede utilizarse, por tanto, como herramienta de cambio cultural.

COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS
Es el grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad estratégica de un directivo y a su relación con el entorno externo de la empresa. Para este grupo proponemos las siguientes competencias básicas:

Visión de negocio
Reconoce y aprovocha las oportunidades, los peligros y las fuerzas externas que repercuten en la competitividad y efectividad del negocio.

Resolución de problemas
Identifica los puntos clave de una situación o problema complejo, y tiene capacidad de síntesis y de toma de decisiones.

Gestión de recursos
Utiliza los recursos del modo más idóneo, rápido, económico y eficaz para obtener los resultados deseados.

Orientación al cliente
Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades del cliente.

Red de relaciones efectivas
Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la empresa y del sector.

Negociación

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Consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que influyen en su área de responsabilidad.

COMPETENCIAS INTRATÉGICAS
Es el grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad intratégica de un directivo (su capacidad ejecutiva y de liderazgo en el modelo de Pérez López) y a su relación con el entorno interno de la empresa. Para este grupo, proponemos las siguientes competencias básicas:

Comunicación
Comunica de manera efectiva, empleando tanto procedimientos formales como informales, y proporciona datos concretos para respaldar sus observaciones y conclusiones

Organización
Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo y planifica su seguimiento.

Empatía
Escucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los demás y respeta sus sentimientos.

Delegación
Se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la capacidad de tomar decisiones y de los recursos necesarios para lograr sus objetivos.

'Coaching'
Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus áreas de mejora y a desarrollar sus habilidades y capacidades profesionales.

Trabajo en equipo
Fomenta un ambiente de colaboración, comunicación y confianza entre los miembros de su equipo y los estimula hacia el logro de los objetivos comunes.

COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL
Es el grupo de competencias directivas que se refiere a los hábitos básicos de una persona con ella misma y con su entorno. Estas competencias potencian la eficacia de los otros dos grupos de competencias directivas: las estratégicas y las intratégicas. Proponemos una lista de cuatro competencias básicas cada una de las cuales se divide en tres subcompetencias.

Proactividad
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Iniciativa
Muestra un comportamiento emprendedor, iniciando y empujando los cambios necesarios con tenacidad.

Creatividad
Genera planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas que se le presentan.

Autonomía personal
Toma decisiones con criterio propio, no como resultado de una simple reacción a su entorno.

Autogobierno
Disciplina
Hace en cada momento lo que se ha propuesto realizar, sin abandonar su propósito a pesar de la dificultad de llevarlo a cabo.

Concentración
Mantiene un alto grado de atención ante uno o varios problemas durante un largo penodo de tiempo.

Autocontrol
Controla sus emociones y actúa de manera apropiada ante distintas personas y situaciones.

Gestión personal
Gestión del tiempo
Prioriza sus objetivos, programan do sus actividades de manera adecuada y ejecutándolas en el tiempo previsto.

Gestión del estrés
Mantiene el equilibrio personal ante situaciones de especial tensión.

Gestión del riesgo
Toma decisiones adecuadas en situaciones de gran responsabilidad y alto grado de incertidumbre.

Desarrollo personal
Autocritica

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Evalúa con frecuencia y profundidad su propio comportamiento y la realidad que le circunda. Autoconocimiento Conoce sus puntos fuertes su puntos débiles, tanto en el ámbito profesional como personal. Cambio personal Cambia sus comportamientos. con el fin de fortalecer sus puntos fuertes y superar sus puntos débiles

EVALUACIÓN 360° DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Un procedimiento que se ha venido utilizando con éxito en los últimos años para evaluar las competencias directivas es la llamada "evaluación 360°", que consiste en que una persona sea evaluada por su jefe, sus compañeros de trabajo, sus colaboradores o subordinados. También pueden añadirse otras personas a la evaluación, como, por ejemplo, los clientes o los proveedores, dependiendo del tipo de puesto. En la mayoría de los casos, sin embargo, puede bastar con una evaluación multifuente, aunque no llegue a ser estrictamente de 360°. Lo que es importante es complementar la subjetividad de la evaluación tradicional, en la que únicamente participa el jefe, con otros, puntos de vista. La evaluación 360° no está exenta de riesgos y de malas interpretaciones. Para usar eficazmente esta herramienta, conviene tener en cuenta una serie de consideraciones. 1. La primera consideración es que hay que tener muy claro y comunicar muy bien cuál es el propósito de la empresa al utilizar la herramienta. No es lo mismo utilizar la evaluación 360° para el desarrollo profesional que utilizarla para tomar decisiones de promoción o retribución. Por un lado, los evaluadores tienden a puntuar de distinto modo dependiendo del uso que se haga de los resultados: específicamente, la herramienta es mucho menos fiable cuando la evaluación de competencias está ligada a la retribución. Por otro lado, si el jefe toma decisiones retributivas basándose en competencias, queda limitada su capacidad de coaching, pues es muy difícil para una misma persona hacer el papel de juez y educador al mismo tiempo. Por ello, es recomendable no ligar la mejora de las competencias directivas a la retribución. Además, la práctica demuestra que la utilización de estas competencias como criterio de promoción es suficiente incentivo para que los directivos se esfuercen en desarrollarlas. 2. La segunda consideración es que esta herramienta necesita, para que sea fiable, un entorno de confianza. Para ello es imprescindible que se conozcan bien los límites de la confidencialidad de los datos y del anonimato de los evaluadores. Es importante que tanto los evaluadores como los evaluados confíen en las personas, departamentos o instituciones que van a tener acceso a los datos de la evaluación. Para salvar el anonimato, se aconseja agregar la información de un mínimo de tres evaluadores. Si

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se separa la información por grupos (superior, colega, colaborador), conviene tener al menos tres evaluadores en cada grupo. Esta condición no será siempre posible, especialmente para la categoría del superior. En estos casos, es necesario informar al evaluador de que su información puede aparecer desagregada. 3. La tercera consideración es que el evaluado necesita tener cierta capacidad de decisión sobre quiénes serán los evaluadores. De este modo, es probable que el evaluado acepte más fácilmente los resultados de la evaluación. Es también importante, especialmente cuando los resultados se van a utilizar para tomar decisiones de promoción o retribución, que otra persona (normalmente el superior) dé su aprobación a la lista de evaluadores propuestos por el evaluado. En cualquier caso, los evaluadores deben representar suficientemente el rango de actividades y relaciones que caracterizan al directivo evaluado. 4. La última consideración es que la eficacia y el significado de la evaluación dependen también de la presentación de los resultados. Esta presentación debe tener en cuenta las necesidades y los objetivos que se pretenden alcanzar con ila evaluación. Algunas decisiones que se deben tomar consisten en incluir o no variables tales como las siguientes: la información por tipos de evaluadores, la autoevaluación, la media de otros directivos, la evolución temporal de los resultados, la comparación con un resultado ideal o esperado, los máximos y mínimos obtenidos en cada competencia, la media y/o la distribución, comentarios escritos, etc. Es importante adoptar una presentación gráfica y fácilmente asimilable de los resulta dos, haciendo uso de colores, líneas y barras, además de los números obtenidos.

COMO DESARROLLAR DIRECTIVAS

LAS

COMPETENCIAS

Las competencias, por ser comportamientos habituales, son un resultado de las características innatas, conocimientos, actitudes y habilidades de la persona. Las características innatas son aquellos aspectos genéticos que afectan al comportamiento y son difíciles de cambiar. Por tanto, al hablar de desarrollo de competencias, nos vamos a concentrar en el desarrollo de conocimientos, actitudes y habilidades Las vías para conseguir cada uno de estos desarrollos son respectivamente, la información, la formación y el entrenamiento. Los conocimientos se obtienen a través de la adquisición de nuevos datos: información cuantitativa y cualitativa sobre la realidad. Esto se consigue habitualmente a través de la asistencia a cursos o de la lectura de libros especializados. Así, para desarrollar cualquier tipo de competencia -por ejemplo, negociación, trabajo en equipo o gestión del tiempo, es conveniente empezar por adquirir conocimientos teóricos sobre el tema. Sin embargo, la transmisión de conocimientos no es un proceso automático. Para incorporar efectivamente la nueva información al repertorio de conocimientos ya existente, se requiere claridad de exposición por parte del emisor, un medio de transmisión adecuado y un cierto grado de apertura mental y esfuerzo intelectual por parte del receptor. 9

Las actitudes son aquellas motivaciones que una persona tiene frente a la acción. El desarrollo de actitudes adecuadas requiere un proceso deformación que capacite a la persona para anticipar las consecuencias de sus acciones y omisiones. De este modo, su capacidad de evaluar la realidad adquiere mayor profundidad. Como consecuencia de ello, la persona puede tener nuevos motivos para la acción. Por ejemplo, una persona que tiene los conocimientos teóricos de cómo trabajar en equipo, no necesariamente va a querer trabajar así. Para ello, necesita primero ver la conveniencia del trabajo en equipo en algún caso concreto. Una formación adecuada puede ayudarle a descubrir las consecuencias positivas que el trabajo en equipo tiene tanto para ella como para los demás. Sólo si quiere trabajar en equipo va a poder desarrollar esa competencia. Lo mismo se puede decir para cualquier competencia. Las habilidades son aquellas capacidades operativas que facilitan, la acción. El desarrollo de habilidades requiere un proceso de entrenamiento. A través de la repetición de actos se van adquiriendo nuevos hábitos y modos de actuar que resultan eficaces. Por ejemplo ejemplo, para desarrollar la competencia de gestión del tiempo, una persona debe adquirir varias habilidades. Una de ellas es la utilización eficaz de la agenda, que se compone a su vez de varios hábitos: programar las distintas actividades, anotarlas correctamente, consultar la agenda frecuentemente, etc. El desarrollo de esta habilidad requiere un entrenamiento constante hasta adquirir esos hábitos. Los conocimientos, actitudes y habilidades no se desarrollan de manera aislada. Interactúan dinámicamente en la formación de las competencias sobre la base de las características innatas de cada persona. Partiendo del modelo de evaluación de las decisiones directivas de Pérez López (1993). En este modelo, el proceso de decisión que lleva a la acción empieza por dos tipos de conocimiento: abstracto y experimental. El primero incluye los datos teóricos y la información a la que nos hemos referido más arriba como conocimientos. El segundo procede de la experiencia (vivencias y experimentos). El conocimiento experimental produce una motivación'' espontánea hacia la atractividad de la acción. La actitud frente a una acción puede provenir de una motivación espontánea o racional. La motivación racional aparece cuando la persona, ejercitando su libertad, utiliza su conocimiento para anticipar las posibles consecuencias de la acción. Este ejercicio es lo que Pérez López llama racionalidad La motivación racional nos lleva a actuar según la conveniencia de la acción. La virtualidad es el hábito que permite decidir según la motivación racional, es decir según lo que conviene hacer y no según lo que es más atractivo. Para que la decisión se transforme en acción, se requieren las habilidades operativas correspondientes. Finalmente, como consecuencia de la acción, se desarrollan aún más las habilidades operativas y se producen nuevos conocimientos experimentales. Podemos aplicar este proceso a cualquiera de las competencias. Por ejemplo, en el caso de la delegación, un directivo que no tenga esta competencia podrá empezar a desarrollarla 10

asistiendo a un curso en el que le explicaran en qué consiste la delegación. De esta manera, el directivo recibe información al respecto y amplía el contenido de su conocimiento abstracto. Sin embargo, dado que hasta este momento no ha delegado, su experiencia le inclina a no utilizar la delegación y, por ello, su actitud ante ésta puede ser de una cierta repulsa. En consecuencia, es muy probable que el curso sea insuficiente para cambiar sus hábitos en esta competencia. Un siguiente paso en el proceso de desarrollo de cualquier competencia es la formación adecuada, es decir, aquella que ayuda a la persona a pensar en las consecuencias de sus acciones y omisiones. Esta formación puede darse en cursos interactivos que utilicen el método del caso o en el mismo puesto de trabajo a través del coaching de su superior jerárquico. Siguiendo con el ejemplo de la delegación, el superior debería empezar por dar ejemplo de esa competencia con su subordinado, delegándole temas concretos. A la vez, le debería ayudar a pensar en las ventajas que este modo de proceder puede tener para él y para sus subordinados. De esta manera, el directivo puede ampliar su visión de la realidad, reforzando así su motivación racional hacia la conveniencia de la delegación. Un elemento necesario para el desarrollo de cualquier competencia es el querer del directivo de poner en práctica lo que se le ha ayudado a descubrir a través de la información y la formación externas. Este querer, que procede de la libertad personal, tiene dos vertientes: la racionalidad para querer utilizar la información de la que se dispone, y la virtualidad para hacer lo que sea más conveniente aunque no sea lo más atractivo en ese momento. En el caso del directivo que está en proceso de desarrollar la competencia de delegación, primero tiene que querer utilizar los nuevos datos aprendidos sobre la delegación y después tiene que ser capaz de tomar las decisiones adecuadas para delegar en cada caso, aun cuando le resulte difícil. Por ejemplo, el directivo puede haber aprendido que para delegar hace falta correr el riesgo de que el subordinado cometa algún error. Sin embargo, puede obviar conscientemente esa información o, aunque la tenga en cuenta, puede no ser capaz de correr ese riesgo. En cualquiera de estos casos, el directivo se deja llevar por la motivación espontanea que procede de su experiencia anterior y decidirá actuar como lo hacía habitualmente. En consecuencia, la competencia no se podrá desarrollar. El último elemento necesario para desarrollar las competencias es tener las habilidades operativas que posibiliten su ejercicio. Para ello se requiere un entrenamiento adecuado, que consiste en la repetición de acciones para la adquisición de los hábitos operativos correspondientes a esa competencia. Por ejemplo, en el caso de la delegación es necesario desarrollar varias habilidades. Entre otras, conocer a las personas con las que trabajamos y su potencial, distribuir los objetivos adecuadamente y hacer un seguimiento de los mismos. Cada habilidad se compone, a su vez, de distintos hábitos, que se adquieren a base de repetición de actos. Por ejemplo, un buen seguimiento requiere, entre otros, hábitos como el de apuntar los objetivos de cada subordinado y sus plazos, el de programar momentos para ir viendo cómo se van consiguiendo estos objetivos, el de ayudar a superar los obstáculos que vayan apareciendo, etc. 11

A medida que se van realizando las acciones propias de una competencia, se van desarrollando las habilidades operativas de ésta y se producen nuevos conocimientos experimentales. Como consecuencia de estos conocimientos, la motivación espontánea hacia esa acción se refuerza, lo cual facilita que se sigan tomando decisiones de ese tipo. Dado que las habilidades operativas se desarrollan con cada acción, la siguiente acción será más eficaz y producirá mejores aprendizajes. El proceso de desarrollo de una competencia culmina cuando la motivación racional y la espontánea se alinean hacia las acciones propias de esa competencia. Podemos entonces hablar de un comportamiento habitual. Siguiendo con el ejemplo de la competencia de delegación, al directivo que no tiene desarrollada esta competencia le puede costar delegar en un principio, pues tendrá que poner en ejercicio la racionalidad y la virtualidad para tomar decisiones según su motivación racional, contradiciendo su motivación espontánea a no delegar. Además, le costará delegar también por carecer de las habilidades necesarias para hacerlo bien. Pero si poco a poco va delegando ciertas tareas u objetivos a sus subordinados, irá aprendiendo las habilidades propias de la delegación e irá acumulando experiencias sobre las ventajas que tiene esta competencia para el y para sus subordinados. Finalmente, llegará a un punto en el que decidirá delegar de manera espontánea y, además, tendrá las habilidades para las realizar eficazmente esas decisiones. La delegación se convertirá entonces en un comportamiento habitual de ese directivo y podremos decir que ha desarrollado esa competencia.

EXPERIENCIAS PARA EL DESARROLLO COMPETENCIAS DlRECTIVAS

DE

LAS

Como hemos visto en el apartado anterior, el desarrollo de una competencia es un proceso que requiere información, formación y entrenamiento, además de una voluntad decidida para ir tomando las decisiones adecuadas en cada caso. Para que este proceso pueda ponerse en práctica, se necesita un contexto empresarial en el que la persona pueda empezar a ejercer esa competencia poco a poco y la pueda ir desarrollando. Es decir, para que la persona pueda desarrollar una competencia, debemos darle la oportunidad de que la ponga en práctica. No podríamos pretender, por ejemplo, que una persona desarrollara la competencia de delegación antes de tener personas a quienes dirigir. Es necesario que esta persona tenga a otras a su cargo para que pueda desarrollar esa competencia. Por ello, es importante proponer a las personas que queremos que desarrollen ciertas competencias aquellos trabajos y retos profesionales adecuados para el desarrollo de esas competencias. En este sentido, cada empresa deberá buscar las experiencias de trabajo más adecuadas para las distintas competencias que desea desarrollar en sus directivos. Varios autores han estudiado diversas experiencias profesionales que han ayudado a desarrollar competencias directivas. Estas experiencias se pueden agrupar en seis categorías:  Poner en práctica un nuevo proyecto: una fábrica, una filial en el extranjero, un nuevo producto o proceso, etc.

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 Resolver una situación problemática o que necesita una reorganización profunda.  Asumir la responsabilidad de una misión, operación o proyecto en marcha.  Cambiar de función de un puesto staff a uno de línea o viceversa.  Aumentar la responsabilidad de la propia función, asumiendo nuevos productos o mercados o creciendo en los que ya se tienen.  Trabajar junto a una persona que posea un alto grado de la competencia buscada. Además de estas experiencias profesionales, la persona puede utilizar otros tipos de experiencias personales para ir desarrollando diversas competencias: experiencias familiares, experiencias en distintas asociaciones, experiencias específicas con personas en el trabajo, etc. En general, se puede aprender bastante de los propios errores y de las situaciones problemáticas con personas dentro y fuera de la empresa. Y también se puede aprender de las personas que nos rodean: de sus habilidades operativas, de sus modos de comportarse y reaccionar en distintas circunstancias, de sus valores, etc. En cualquier caso, se necesita una cierta mentalidad abierta a las nuevas experiencias y a la experimentación para ir desarrollando mejores hipótesis acerca de la realidad y para ser capaces de probarlas.

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