Caso 13-1 Adidas AG

1. ¿Considera que los anuncios que proclaman la herencia de adidas serán eficaces para
ayudar a construir la marca en Estados Unidos?
Sí, puesto que al percibir que el mercado de calzado deportivo en Estados Unidos no era su
mejor opción, plantearon estrategias que tal vez no fueron acertadas, pero sirvieron de modelo
para Stamminger quien estuvo a cargo de la región norteamericana y de esta forma decidiera
lanzar en la primavera de 2004 una campaña global impresa y de televisión de 50 millones de
dólares, algunos de estos anuncios presentaron leyendas del boxeo, del soccer, entre otros
deportes, contando así historias pasadas y presentes, lo que anteriormente no realizaban.
Recordando que el deporte ha sido de suma importancia en los Estados Unidos, lo cual es una
prioridad para Adidas, la marca espera que estos artistas sean catalizadores de crecimiento en
éste mercado para superar a sus rivales.

2. Evalúe el nuevo lema publicitario “Nada es imposible”. ¿Cree que esta frase se volverá
parte de la cultura popular como ha ocurrido con el lema “Sólo hazlo” de Nike?
Si, ya que Adidas se ha preocupado en los últimos años en una nueva serie de avisos de la
campaña “Impossible is nothing” que pueden verse en la televisión por cable. Adidas ha elegido
contar historias de vida de grandes deportistas, personas que han triunfado luego de superar
grandes dificultades, como en el caso de las notables desventajas de altura de Leonel Messi en

m
su infancia, entre otros.

er as
En 2004 En enero de 2004 Adidas realizó un comercial sorprendente y conmovedor llamado

co
“The Long Run”, donde se veía en un truco perfecto a Muhammad Ali saliendo a correr a la

eH w
mañana temprano junto a Zinédine Zidane, David Beckham, Tracy McGrady, Ian Thorpe, Laila
Ali Maurice Greene and Haile Gebrselassie. Dice el comercial: “Algunos se escuchan a sí

o.
mismos, en lugar de escuchar lo que dicen los demás. No son fáciles de encontrar, pero
rs e
cuando aparecen nos recuerdan que si te propones algo, y aunque las críticas te hagan dudar,
ou urc
es bueno creer que no existe el “no puedo”, el “no me atrevo” o el “imposible”. Nos recuerdan
que está bien creer que nada es imposible”. Apelando de esta manera al argumento emocional
de la publicidad.
o

3. Con un precio inicial de 250 dólares, el Adidas 1 de alta tecnología no está dirigido al
aC s

mercado general. ¿Qué papel juega Adidas 1 en el plan de relaciones públicas de la

v i y re

empresa?
El Adidas 1 es una zapatilla con procesador integrado en la planta del pie con el fin de analizar
el relieve del terreno, el ritmo del corredor y ajustar de esta forma la amortiguación del calzado
durante la carrera, un gran salto en innovación para el mercado del calzado deportivo.
Adidas 1 relega al pasado las zapatillas con cámaras de aire que absorben los choques, y todo
ed d

esto gracias a un procesador de 20Mhz capaz de realizar toda una serie de cálculos que
ar stu

servirán para tensar o aflojar el calzado como si de un sistema de amortiguación ajustable se

tratara. Por lo cual se puede percibir que el Adidas 1 tiene como objetivo brindar la comodidad y
seguridad adecuada a los deportistas de alto reconocimiento, los cuales son los principales
mercados a los cuales es dirigida ésta zapatilla y los cuales se encargaran de realizar
sh is

promoción de ésta zapatilla a medida que las usen.

Th

4. Evalúe la adquisición de Reebok que hizo adidas. ¿Qué propósito estratégico cumple
la adquisición?
Según Herbert Hainer el presidente de Adidas, “Reebok se complementa perfectamente con
nuestro perfil'. 'Nosotros somos fuertes en Europa y Asia, ellos en EE UU. Nosotros estamos
muy presentes en deportes de una implantación más europea, como el fútbol o las carreras;
Reebok es fuerte en deportes como el béisbol, el baloncesto o el fútbol americano”.
Además, Adidas se beneficiará de los preciados contratos de exclusividad con que cuenta
Reebok, tanto con la liga NBA de baloncesto como con la NFL, la competición de fútbol
americano. Algo sumamente necesario para Adidas en la actualidad. De igual forma, la compra
permitirá a ambas empresas reducir sus costes financieros y les permitirá alcanzar sus
previsiones de crecimiento. La compañía espera obtener réditos de esta inversión a partir del
tercer año después del cierre.

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 5.Adidas fue el Socio Oficial de Ropa Deportiva para los Juegos Olímpicos 2008 de
Beijing. ¿Qué tipos de oportunidades de publicidad y relaciones públicas creó esto?
Adidas siempre ha sido entusiasta y prestado atención y apoyo activo al desarrollo de los
deportes.
En el contexto del rápido crecimiento y la continua expansión del mercado deportivo chino,el
espíritu deportivo de Adidas con los Juegos Olímpicos de 2008 Beijing hará contribuciones aún
mayores al Movimiento Olímpico y a los deportes de China. Asimismo, la asociación creará un
mayor espacio al desarrollo de Adidas y mejores perspectivas a la compañía.
"Adidas se siente orgullosa y honrada por tener un papel importante, al tiempo que el evento
deportivo más grande y más excitante del mundo se realizará por primera vez en China, el país
más populoso del mundo. Además, estamos excitados para apoyar a los equipos olímpicos
chinos en su misión de actuar por excelencia en las olimpiadas celebradas en su propio país",
dijo Herbert Hainer, Jefe Ejecutivo de Operaciones de Adidas-Salomon. "Los Juegos Olímpicos
de 2008 Beijing serán una nueva prueba a la vista de todo el mundo, de nuestra dedicación a
los atletas, los productos, la innovación y el liderazgo. Al mismo tiempo, los Juegos Olímpicos
de 2008 Beijing nos proporcionan una plataforma única para forjar la imagen de marca Adidas y
sus negocios en China y en toda Asia".

Caso 14-1 Comercialización de un producto industrial en América Latina

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er as
1. ¿Qué impresión cree que el gerente de compras tuvo del gerente de ventas?

co
El gerente de compras no le dio la debida importancia al gerente de ventas, por su parte tomo

eH w
otras actividades pequeñas que dispersaron la conversa e hicieron prestarse una persona sin
modales. No tomo en cuenta ciertos factores como por ejemplo: el negocio como tal, el viaje

o.
realizado por el gerente de ventas.
rs e
En su momento el gerente de compras pensó que el gerente de ventas tenía todo el tiempo del
ou urc
mundo para realizar el posterior negocio, no tomo en cuenta sus actividades, no le dio la debida
importancia al asunto, hasta el punto de no poder realizar el negocio.

2. ¿Qué opina de la calidad de la comunicación entre todas las partes en este caso?
o

La calidad de comunicación entre ambas partes se podría considerar deficiente, ya que al

aC s

principio del problema se presentaron percances con la localización de ambas personas,

v i y re

además no se le dio importancia al tema del negocio, por el contrario no se tocó el tema para
discutirlo, hasta el punto de desistir de la idea.

3. ¿Es una cultura de contexto alto o de contexto bajo la que se opera en este caso?
Explique su respuesta.
ed d

Siempre es difícil prepararse para este tipo de negociación, pero la naturaleza global de los
ar stu

negocios todavía la hace más compleja. No la hace ser una cultura alta o baja, estamos en un
mundo de globalización y es necesario darle la importancia necesaria a cada cultura. Por
ejemplo, es fundamental entender el origen cultural de la gente presente en la mesa de
negociaciones y estar preparado para las diferentes posibilidades de cómo se supone que el
sh is

proceso va a funcionar. Muchos países operan con base a lo que llamo los presupuestos
“culturales de relación”. Son necesarios periodos largos de calentamiento antes de pasar a la
Th

negociación propiamente dicha. Durante esta etapa, las personas aprovechan para conocerse
y aprenden a confiar unas en otras. Pero países de América del Norte y el Norte de Europa
valoran más los aspectos de transacción. Los negociadores de países como Estados Unidos,
Suecia, Alemania y Holanda prefieren ir directos al asunto y empezar a hablar de inmediato de
los términos y condiciones para la formalización del negocio.

4. Al prepararse para participar en una venta personal fuera de su país de origen, ¿Cómo
debe adaptar un vendedor el Modelo estratégico de venta al estilo consultor y el plan de
presentación?
La diversidad cultural está siempre presente a la hora de hacer negocios. El saludo, la
puntualidad, la actitud en las conversaciones y el significado de los gestos, son aspectos que
todo ejecutivo que desee iniciar una negociación con empresarios de otros países, debe tener
en cuenta para lograr resultados exitosos.
La única razón por la que alguien negocia mal es porque se conforma con delegar este aspecto
de su vida profesional a otras personas. Los grandes negociadores son de alguna manera

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 especiales. Suelen ser personas que no sólo conocen muy bien el proceso, además les
encanta estudiar la naturaleza humana en situaciones de crisis. Aprenden algo nuevo de cada
negociación en la que participan y les entusiasma ponerse a prueba en la mesa de
negociaciones. Son, además, individuos excepcionalmente pacientes. Algo de esto puede ser
enseñado, pero gran parte de ello es talento natural.
CONCLUSIONES
A la hora de realizar negocios con otras culturas siempre es bueno informarse un poco sobre
sus costumbres, manera de negocios, para que de ninguna manera puede llegarse ofender a la
otra cultura o cometer algún tipo de imprudencia.
Los mejores negociadores actúan con extrema cautela en relación a la conducción del proceso,
pensando con mucho cuidado cómo optimizar cada paso.
Nunca se tiene demasiado cuidado a la hora de tratar a las personas de la negociación. Es muy
fácil insultar a la gente o hacer que se sienta enfadada y resentida, como es el caso, que la
espera en el recinto para atender al gerente de ventas fue algo demorada. Y nada arruinará un
acuerdo más rápido que la falta de confianza entre las partes involucradas.
Un buen número de empresas han aprendido en base a experiencias, que las estrategias
locales no funcionan necesariamente en el extranjero y que los negocios deben adaptarse a
cada cultura.

Caso 15-2 LEGO

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1. Jørgen Vig Knudstorp se convirtió en director general en 2004. Evalúe las decisiones

co
estratégicas clave que ha tomado, incluyendo la subcontratación, la desinversión de los

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parques temáticos y el lanzamiento de nuevos juguetes de la línea Mindstorms.
** Subcontratación con Singapur LEGO experimentó entre el 2003 y 2004 un fuerte declive

o.
organizacional lo que provocó que Jorgen Vig llevara a cabo una fuerte reestructuración entre
rs e
ellas la subcontratación con Singapur con instalaciones de producción en México y República
ou urc
Checa. Evaluación de la estrategia:
La fuerte competencia protagonizada especialmente por Mega Bloks (MB) obliga a LEGO a
buscar nuevas dinámicas que le ayuden a competir con mejores precios. No obstante se debe
destacar la estrategia usada por MB, porque según Porter (1980) cuando las empresas
o

existentes en una industria logran importantes economías de escala, es difícil que los
aC s

nuevos participantes potenciales sean competitivos. Pero MB además de ser competitivo le

v i y re

quita el carácter de exclusividad a LEGO.

Por otro lado, los costos de cambio de un producto de LEGO a MB eran cero ya que los
productos de MB eran compatibles con los de LEGO. Kegaan (2009: 504) argumenta que el
costo percibido por los clientes del cambio de producto de un nuevo competidor puede
representar un obstáculo insuperable que impide el éxito de los nuevos participantes en la
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industria; lo que convirtió a MB en caso de éxito, supera esta barrera que el autor menciona.
ar stu

Adicionalmente, los bloques de MB presentaban menores precios en el mercado comparado

con LEGO, en otras palabras, emerge la rivalidad entre competidores; citando de nuevo a
Keegan, et al (2009: 507) un tercer factor que afecta la rivalidad es la falta de diferenciación o
la ausencia de costo de cambio, lo que anima a los compradores a tratar los servicios o
sh is

productos como mercancías y a comprar los de mejores precios. MB goza de una ventaja
competitiva ya que implementó una estrategia de bajo costo que le permitía ofrecer productos a
Th

precios más bajos (keegan et al, 2009) lo que no permite a LEGO sostener su diferenciación ya
que la presencia de MB como imitadores dentro de la industria, cabe agregar el apoyo del
Gobierno canadiense a MB cuando mejora la posición competitiva.
Podemos concluir entonces que la estrategia de subcontratación se lleva a cabo para mejora
de costos operativos, tanto en salarios como en la facilidad de distribución a países
ubicados en Latinoamérica y Norte América. Estrategia que se reflejará en los precios
ofrecidos clientes y consumidores claves. También implementar la manufactura regional hace
que sus productos se diferencien y se adapten mejor a las necesidades de los clientes de
mercados individuales (keegan et al, 2009).
** Desinversión de parques temáticos En 2004 Legoland pasa a ser propiedad del grupo
europeo Merlin Entertaiment, que posee parques como Sea Life, Earth Explorer y Dungeons,
con lo que la nueva sociedad será la segunda de Europa en parques de atracciones, con 12
millones de visitantes al año. Esta decisión por parte de Lego es parte de la estrategia de re-
estructuración.

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 Legoland en 2004 registró pérdidas de 259 millones de euros, adicionalmente, la venta de
Legoland, en el mismo año tuvo un déficit de 72 millones de euros que ha pasado de tener
6.500 empleados a finales de 2003 a contar con 5.600 en el 2005.
La guerra de precios que se ha experimentado con la competencia, especialmente por MB, no
permitía a LEGO seguir sosteniendo las pérdidas que LEGOLAND causó, a pesar de que estos
parques motivaban la venta de sus productos. Por otro parte, la incidencia negativa que esta
decisión causó en el empleo no lo es para los costos operativos de la empresa ya que uno de
los objetivos de la re-estructuración era el mejoramientos de estos para el logro de precios
competitivos en el declive del mercado juguetero y la fuerte competencia. Se puede mencionar
entonces que LEGO aplica de las interacciones estratégicas dinámicas en las industrias
híper-competitivas el Tiempo y conocimiento: Superación de los obstáculos y
transformación y progreso.
**Lanzamiento de nuevos juguetes de la línea Mindstorms GaryHamel y C.K. Prahalad
señalan en el Harvard Bussines Review: pocas ventajas competitivas son duraderas. Estar al
tanto de las ventajas existentes no es lo mismo que crear nuevas ventajas. La esencia de la
estrategia radica en crear ventajas competitivas futuras más rápido de lo que los
competidores imitan las que posees actualmente. La capacidad de una organización para
mejorar las habilidades existentes y aprender nuevas es la ventaja más aceptable de todas
(keegan et al, 2009). Se pretende argumentar entonces que la adaptación de LEGO a las
nuevas TIC es la creación de una nueva ventaja competitiva, pues la línea Mindstorms se

m
relaciona ya sea con las Pc’s o los celulares inteligentes generando una relación

er as
interactiva entre los usuarios y el juguete, en otras palabras la línea Mindstorms permitía a los
usuarios construir criaturas controladas por computadora. Por último, estas innovaciones

co
eH w
captan nuevos clientes como el segmento de mayores de 15 años, sin embargo ser el primero
en moverse trae sus riesgos pero pone en desventaja a sus competidores por medio de la

o.
“innovación competitiva” (keegan et al, 2009: 516).
rs e
2. En 2004, LEGO continuó con su promoción de entretenimiento y productos
ou urc
promocionales con las nuevas películas de Harry Potter y Spiderman. ¿Cree que está
sea la estrategia correcta?
Creemos que es una buena estrategia ya que requiere colaboración en forma de licencia, pero
es una estrategia cortoplacista. Las películas han evolucionado a la par con la tecnología, el
o

número de estrenos por año es mucho más grande que hace unas dos décadas, lo que quiere
decir que el boom de una película x es más corto en la actualidad. Cualquier estrategia de
aC s

venta que dependa del cine debe tener un alcance de tiempo reducido, lo que no tuvo en
v i y re

cuenta LEGO. Concluimos entonces que no es una mala estrategia, sino que su
implementación debe tener muy claro la restricción que le genera el poco periodo de boom de
cierta película, así esta sea una saga.
3. Use el modelo de estrategias genéricas de Porter y compare a LEGO y Mega Bloks en
ed d

términos de su respectiva búsqueda de ventaja competitiva.

Estrategias extensas de Mercado: Liderazgo en costo y diferenciación
ar stu

LEGO: tiene costos más altos por su material de alta calidad. Además su precio final incluía
el valor de diferenciación lo que permite obtener ganancias mayores al promedio por
su exclusividad, sin embargo en 1990 pierde esta ventaja de competitividad. Lidera en
costos, pues sus materiales son más económicos sin necesidad de producir a grandes
sh is

escalas.
MB: Lidera en costos, pues sus materiales son más económicos sin necesidad de producir
Th

a grandes escalas.
Estrategias meta limitadas: Focalización de costos y diferenciación focalizada
LEGO: Su segmento fuerte eran niños mayores de 7 años, a pesar que desde 1962
con la línea DUPLO abarca los niños menores de 7 años tal parece ser que no
profundizaron. Sin embargo su diferenciación focalizada en niños mayores de 7 años lo
posicionó en términos de exclusividad permitiendo tener altos precios para un mercado meta
muy definido. Tendrá éxito solo si sus producto no pueden ser imitados.
MB: Logra participación notable en el mercado de juguetería a través focalización de costos en
un mercado meta no fijado con la atención necesaria por su competidor (niños menores de 7
años). Sin embargo, no es una estrategia que garantice la sostenibilidad a no ser de que
definan sus mercados meta de manera más amplia.

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 Caso 16-1 Boeing frente a Airbus: una batalla por los cielos

1. ¿Qué errores cruciales cometió Airbus con su programa de productos A-350 y A-380?
Los errores más importantes cometidos por Airbus en cuanto a su programa de productos,
podemos señalar varios:
Si hablamos del A-350, se puede decir que es un avión que recibió muchas críticas por parte de
los clientes, entre las cuales encontramos que es menos confortable, menos veloz y tiene
menor eficiencia operativa que el Boeing rival (el Dreamliner 787). El A-350 fue muy criticado
por Singapore Airlines, entre otras empresas importantes.
Sinos referimos al A-380, los errores más importantes que cometió la empresa aérea fueron, en
primer lugar, la demora que se ocasionó en entregar los equipos a los compradores (6 meses
más 6 meses por el problema que encontraron al tener que realizar la instalación eléctrica).
Hablando de la empresa en sí, podemos señalar que Airbus centró sus energías en la rivalidad
con Boeing, restándole importancia a los hechos que realmente eran relevantes, como por
ejemplo la entrega en tiempo y forma de los equipos encargados, de los detalles que los
clientes consideran de mayor importancia y los retrasos en la entrega de materia prima
proveniente de Francia y Alemania por problemas entre ambos países.

m
2. ¿Cuáles son algunos de los factores que contribuyen al éxito del Dreamliner 787 de

er as
Boeing?
Boeing, al contrario de Airbus, logró entender las necesidades de los compradores y a la vez

co
reducir costos en sus aviones, lo que los llevó al éxito en cuanto a lo que se refiere a ventas.

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Su nuevo equipo, el Dreamliner 787 (originalmente el Dreamliner 7E7), proporciona la

o.
comodidad que el A-350 no había podido brindar, contando con 200 asientos para los
rs e
pasajeros. Siendo la “E” una referencia a la“eficiencia”, Boeing logró fabricar un avión con un
costo 20% menor al que tenía el avión existente en sus fábricas.
ou urc
3. Evalúe los planes de Boeing para subcontratar partes significativas de la fabricación
del Dreamliner.
o

La estrategia de Boeing para el 787 ha generado cierta controversia. En los dos años
siguientes al anuncio del 787, Boeing ya había recortado 35 mil empleos en Estados Unidos. La
aC s

empresa había subcontratado anteriormente parte de la producción de los aviones a otras

v i y re

empresas.
Una razón de la subcontratación era que las aerolíneas preferirían comprar un avión que
tuviera algún contenido local. Sin embargo, esa estrategia no siempre había dado resultado.
Jennifer MacKay es presidenta de la Society of Professional Engineering Employees in
ed d

Aerospace, pregunta “al final, si enseñamos a todos a fabricar las partes principales, ¿para qué
necesitan a Boeing?”.
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