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DIRECCIÓN COMERCIAL Y MARKETING

Unilever

EMBAQ Marzo
2014:

GRUPO D

Jesús Boix

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Definición del problema

Unilever, cuenta con una cuota del 81% del mercado de detergentes en polvo en Brasil. Se plantean
dominar el mercado atacando el segmento de baja capacidad adquisitiva con una barra de jabón que
incremente su tasa de mercado.

Análisis de Situación

Factores externos

 El consumidor: El estilo de vida, la cultura y la religión del noreste de Brasil son muy distintas a la del
resto. En Recife, noreste del país existe solo un 28% de familias con lavadora. Los demás lavan la ropa
frotándola a mano con pastillas de jabón y a continuación añadiendo lejía junto con un poco de
detergente en polvo para que la ropa huela bien.
Además en el noreste se suele lavar la ropa con más frecuencia al tener menos ropa y más tiempo
libre. El lavado se considera una de las actividades rutinarias más agradables, se efectúa en lavaderos
públicos donde las mujeres aprovechan para socializar. La limpieza tiene un valor simbólico, ya que el
lavado es una actividad intensiva de mano de obra y las personas se sienten orgullosas de mantener a
su familia limpia. Según el caso, los factores de toma de decisión de compra de detergente son los
siguientes:
1) Poder reconocido del detergente
2) Olor del detergente
3) Capacidad de eliminar manchas sin necesidad de utilizar lejía o jabón para lavar.
4) Facilidad con la que el detergente se disuelve en el agua
5) Ausencia de residuos tras el aclarado
6) Consistencia del grano del polvo
7) Envasado: envases sencillos distintivos y que protejan de la humedad
8) Daño causado a los colores

El índice de penetración del jabón en el noreste es muy similar al índice de penetración del detergente
en polvo en el sureste.

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 La competencia: Competidor principal es Procter&Gamble que compró en 1996 el negocio de
detergentes de la empresa Bombril. Sus tres marcas principales son Quanto, Odd fases y Pop.
Incorporan estas marcas a marcas de la casa a excepción de Pop que mantiene como marca de gama
baja. P&G tiene una cuota de mercado del 15% en total y una cuota de mercado del 17,5% de
detergente en polvo. Aun así, en el segmento de jabón para lavar, la mayor competencia de Unilever
son empresas Brasileñas locales. ASA tiene el producto Bem-te-vi y una cuota de mercado del 11%.
Flora Fabril tiene el 6% del mercado. El resto de competidores ocupan el 1%.
 Los colaboradores: Consideramos la cadena de distribución como la principal colaboradora. Existen
dos canales principales. El mayorista de carácter general, y los distribuidores especializados.
 La compañía: Unilever tiene aproximadamente unas 300.000 marcas. Lanzó el primer detergente en
polvo en 1957. Tiene una cuota de mercado del 81% en detergentes en polvo en país. Sus tres marcas
principales son OMO, la marca favorita de los brasileños, Minerva, la única que se vendía como
detergente en polvo y jabón para lavar, y Campeiro la marca más barata de Unilever.
 El contexto: Brasil es un país de gran extensión con regiones diferenciadas por hábitos de vida y
capacidades adquisitivas. Existe una gran diferenciación de cultura y de estilos de vida entre los
ciudadanos del sureste del país y los del noreste. Durante los últimos 30 años han existido ciclos de
grave recesión alternados con otros de recuperación económica. Entre 1995 y 1996 existe un auge
económico beneficioso para los consumidores con bajo nivel de renta, generando un aumento del
poder adquisitivo de un 27% de las clases más pobres de la población.

Factores internos:

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Posicionamiento de marca actual: Según la matriz del Boston Consulting Group (ver anexo 1) podríamos
definir los tres productos de Unilever de la siguiente manera

1) OMO detergente: Bien posicionado en la mente del consumidor. Es un producto Vaca ya que, se
invierte un gran capital en el proceso productivo y acapara una gran cuota de mercado en regiones
del sureste.
2) Minerva detergente: es un producto interrogante al requerir de mucha inversión en el proceso
productivo y tener una baja penetración en el mercado.
3) Campeiro detergente: es un producto perro, ya que genera pocos fondos y tiene una baja
participación de mercado.
4) Minerva jabón: Producto perro, bajo coste de producción, penetración media (19%).

Producto:

Los detergentes en polvo representan 106 millones de dólares, en la región del noreste, donde existe
menos penetración, demuestra un crecimiento anual del 17% debido a la recuperación económica entre
1995 y 1996. El proceso de fabricación, la principal barrera de entrada para nuevo competidores, es
intensivo en capital. Unilever presume de acaparar el 75% del mercado de detergentes en polvo en la
región del noreste, inferior a la media del resto de regiones de Brasil.

Marcas en cartera de detergentes en polvo: OMO, Minerva, Campeiro

Jabón para lavar en el noreste de Brasil tenía una penetración tan grande como los detergentes en polvo,
pero con una tasa de crecimiento inferior, el 6%. Las barreras de entrada son menores debido a la facilidad
de fabricación a través del uso de grasas animales, difíciles de perfumar. El precio de estos productos es
sustancialmente inferior al de los detergentes en polvo. Es un producto que tiene muchos usos tanto en el
hogar como en el cuidado personal. Las personas sin lavadoras utilizan este producto como medio
principal, siendo más intensivo en el noreste del país debido a la escasez de lavadoras, la suavidad del agua,
la espuma generada en el lavado y los escasos residuos tras el aclarado. La primera marca del mercado es
Minerva con una penetración del 19% de cuota de mercado.

Marcas en Cartera jabón: Minerva.

Atributos de los productos

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 80
60
40
20
0
OMO
-20
Minerva
-40 Campeiro
-60
-80

 OMO: es el producto mejor posicionado del mercado en todos los aspectos descritos.
 Minerva: tiene un buen posicionamiento en las características descritas. Se encuentra en medio
entre OMO y Campeiro.
 Campeiro es un producto mal considerado y mal posicionado en la mente de los consumidores,
arrojando cifras negativas en todos los parámetros.

A continuación mostramos una gráfica sobre el conocimiento de marca, su penetración y la percepción de

mercado de los productos Unilever. La tabla nos indica claramente que OMO es la marca mejor posicionada
en las tres variables. Al mismo tiempo Minerva tiene una alto conocimiento de marca un buena
penetración de mercado pero está bastante mal valorada por los consumidores. Campeiro tiene un alto
conocimiento de marca pero puntúa muy bajo en la penetración y percepción.

120%
100%
80%
Conocimiento de marca
60%
Penetración de mercado
40% Percepción principal
20%
0%
Omo Minerva Campeiro

Precio:

Detergente en polvo

 OMO: Marca líder y mejor posicionada. Contaba con una cuota del 52% y se vendía a través de
minoristas a 3$/kg

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  Minerva: poseía una cuota de mercado del 17% y tiene un precio de 2,40$/kg un 82% del precio de
OMO.
 Campeiro tiene una cuota del 6% y su precio es un 57% del precio de OMO, a 1,70$/kg.

Detergente en polvo
OMO 52% ($3/kg)
Minerva 17% ($2.4/kg)
Campeiro 6% ($1.7/kg)
Ace 11% ($2.4/kg)
Otras marcas P&G 6% ($2.3/kg)
Invicto 5% ($1.7/kg)
Otras marcas 3%

Barra de Jabón

 Minerva: venta al minorista 1,7$/kg un 41% más barato que OMO

 Bem-te-vi (competencia): 1,15$/kg un 32% más barato que Minerva (Unilever)

Jabón para lavar

Minerva 19,1% - 1.7$/kg

Bem-te-vi 11,3%- 1.2$/kg
Flora 6,0% - 1.2$/kg
Otros 63,6%

Según la siguiente tabla de posicionamiento, Omo es la marca con mayor percepción de calidad al mismo
tiempo que es la más cara del paraguas de marca de Unilever. Minerva se encuentra en un estadio medio,
con una calidad media y un precio medio. Campeiro sigue siendo una marca barata pero concebida por los
consumidores de poca calidad.

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Promoción: Según el caso, las personas del noreste de Brasil, no estarían dispuestas a consumir un
producto “dirigido a las personas con escasos recursos económicos” ya que se percibirían como un
producto de calidad inferior. Por otro lado si se intentaba generar una comunicación clásica con grandes
mensajes, se podría confundir a los consumidores provocando canibalizaciones desde otras marcas. Sería
importante desarrollar un marketing mix potenciando la comunicación en el canal ya que los consumidores
de rentas bajas confiaban en los consejos que estos les daban. Según los datos proporcionados Unilever
utilizaba la fórmula clásica para todos sus productos:

 Above the line: radio, televisión, revistas etc… 70% del presupuesto. Bajo coste por impacto, gran
alcance. Los brasileños son fanáticos de la televisión, independientemente de su renta.
 Bellow the Line: promociones comerciales, marketing en comercios al por menor. 30% del
presupuesto. Aumenta el coste por impacto y disminuye el alcance.

Distribución: Los consumidores de rentas bajas solían comprar la mayoría de las veces en establecimientos
pequeños. No acudían a grandes supermercados tipo Wall-Mart o Correfour. Unilever tiene un volumen
aproximado de 75.000 pequeños establecimientos en el noreste del país, y una escasa capacidad de
llegada. A pesar de esto, Unilever sí que era capaz de contactar con mayoristas que distribuían a las 75.000
tiendas pequeñas. Es importante mencionar que dichas tiendas pequeñas eran una fuente de información a
la hora de comunicar la calidad del producto. No solo esto si no que trabajan como prestadores, vendiendo
los productos a crédito a aquellas familias que así lo requerían.

Alternativas

 Potenciar Minerva (barra de Jabón): Supone la estrategia natural a partir de lo expuesto en el caso.
Consistiría en potenciar los valores de marca de minerva y potenciar el posicionamiento en la mente
del consumidor

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 Ventajas  No existe canibalización de otras marcas

 Es un producto ya existente reconocido en el mercado

 Asociación de valores de marca

 Apoyo de estrategia de comunicación

Inconven.  Es una marca reconocida ya en el mercado ya posicionada en la mente de los

consumidores.

 Tiene un precio alto en comparativa con sus competidores no está en relación

con la calidad percibida.

 Puntúa bajo en algunos de los valores de producto más importantes en la

mente del consumidor, como limpieza, capacidad de eliminar manchas y
envase.

 Tiene una mala percepción principal

 Requiere de una campaña de comunicación para mejorar su presencia en la

mente del consumidor

 Trabajar el canal minorista para llegar a los clientes a través de sus tiendas de
confianza

 Desarrollo de un nuevo producto: para el mercado del noreste de Brasil, Unilever tiene la capacidad
de penetrar el mercado con un nuevo producto, marca y posicionamiento.

Ventajas  Poder dirigir todos los recursos disponibles a un determinado segmento

 Posible captación adicional de consumidores habituales de otras marcas

 Desarrollo de marca sin herencias

 Amplio conocimiento del segmento y su comportamiento de compra.

Conocimiento del marketing mix necesario

Inconven.  Altos costes de producción y desarrollo

 Altos costes de comunicación y distribución

 Desconocimiento de marca puede generar rechazo, incertidumbre a la calidad del

producto

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  Alto riesgo de fracaso

Recomendación

Debido a que el consumo de este producto tiene un carácter repetitivo, ya que pertenece a un sector
donde existen pocas diferencias entre marcas, debemos de aprovechar el carácter aspiracional de la marca
OMO su excelente posicionamiento en la mente del consumidor y la potencial lealtad de marca. Para ello
desarrollaremos una extensión de marca, ampliando el paraguas de marca (ver Anexo 3), con un jabón de la
marca OMO. De esta manera reforzaremos la autoridad de marca de OMO y adquiriremos los atributos del
detergente en polvo.

Ventajas  Identificación clara de la marca por parte de los consumidores.

 Reforzar autoridad marca OMO

 Relación de atributos de detergente en polvo.

 Herencia de los valores de la marca establecida.

 Valores aspiracionales para el segmento.

 Bajo nivel de gasto en la producción del nuevo producto

 Optimizar estrategia de comunicación para el jabón OMO sustentada en la

campaña OMO actual.

 Satisfacción de cliente como medio para retenerlos.

Inconven.  Potencial canibalización de marcas del paraguas como Minerva

 Precio orientado a segmento de poca capacidad adquisitiva puede distorsionar

marca OMO detergente en polvo.

Implementación

Para el desarrollo de la recomendación, hemos realizado los siguientes pasos

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1) Identificar y definir qué es lo que valora el cliente para su satisfacción:
a. Poder reconocido del detergente
b. Olor del detergente
c. Capacidad de eliminar manchas sin necesidad de utilizar lejía o jabón para lavar.
d. Facilidad con la que el detergente se disuelve en el agua
e. Ausencia de residuos tras el aclarado
f. Consistencia del grano del polvo
g. Envasado: envases sencillos distintivos y que protejan de la humedad
h. Daño causado a los colores
2) Identificar segmentos de posibles consumidores: Gente de capacidad adquisitiva baja en el Noreste
de Brasil.
3) Posicionar el producto: Decidimos desarrollar la marca OMO en pastilla de Jabón con el fin de
orientar el producto al target, mientras conservamos los atributos de marca. Esto se realizará a
través de un packaging atractivo, que proporcione valor tanto en la forma como en la función,
evitando los problemas de las humedades.
4) Definir y optimizar marketing:
a. Sugerir modificaciones en el producto: convertir OMO en barra de jabón proporcionándole
un olor más intenso relacionado con el detergente en polvo.
b. Ajustar precios: debido a que el proceso de fabricación permite una reducción de precio
sustancial, se puede fijar un precio asociado a la capacidad adquisitiva de los consumidores,
siempre indicando la calidad del nuevo producto. Además el nuevo precio, más bajo,
evitará una trivialización de los valores de OMO en detergente en polvo.
c. Estrategia de comunicación: asociar valores de marca de detergente en polvo a la pastilla
de jabón. Utilizar medios masivos, above the line con el fin de llegar a los potenciales
usuarios. Anunciar una extensión de línea de la familia OMO, identificando mejoras en la
pastilla de jabón.
d. Canales de distribución: Seleccionar red de distribuidores especializados con el objetivo de
llegar al público final.

 Precio: Las barras de jabón del segmento alto tienen un precio de 1,7$/kg. Con el objetivo de
mantener los valores de marca asociados a la calidad, el nuevo jabón OMO debería de venderse
por un precio superior. Debido al momento de uso – en sociedad (lavanderías públicas) – la marca,
vinculada un precio más alto, profundizará en el carácter aspiracional.
Definiríamos el precio de la nueva extensión de marca OMO 2,0$/kg, rebajando al mismo tiempo el
precio del producto jabón Minerva a 1,5$/kg. De esta manera fortalecemos el posicionamiento de
marca OMO y reducimos la canibalización de la marca Minerva.

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 Producto: Dentro de la extensión de marca, el producto deberá de ser bien diferenciado. Se debe
de aprovechar los valores de marca del segmento de detergente en polvo y aplicarlos a la extensión
con el fin de aprovechar sus valores y fomentar el carácter aspiracional:
a. Mejorar su olor y suavidad con el fin de proporcionar mayor valor añadido al producto
b. Mejorar su disolución en agua sin dejar residuos en la ropa
c. Mejorar el packaging, simplicidad y diferenciación. Debe de solucionar problemas con
humedades justificando así la diferencia de precio a la misma vez que genera una
diferenciación con su competencia.

 Promoción: Desarrollar una campaña de comunicación above y below the line para el nuevo jabón
OMO, evocando los valores de la marca, asociándolos a las cualidades esperadas del producto,
eficacia y aroma, en el momento de uso.
a. Proponemos una campaña de radio, tv, periódicos y revistas asociadas a los hábitos de
vida, donde se realice el lanzamiento del producto y su nuevo packaging. La campaña
above the line comunicara los valores de marca asociados a OMO y su relación con los
momentos de uso.
b. Realizar promoción en el punto de venta: Regalar un paquete de detergente en polvo
OMO, tamaño reducido, para potenciar el uso de detergente en polvo con las manchas más
difíciles. La promoción debe de tener un tiempo de duración corto con el fin de que no se
desprestigie el producto de detergente en polvo. Paralelamente realizar otra promoción
inversa, reglando una pastilla de jabón OMO con el pack de detergente en puntos de venta
de gran consumo.
c. Aprovechar el canal de distribución especialista con el fin de realizar comunicación y
fomentar la imagen de marca en el punto de venta.

 Distribución: Desarrollar dos estrategias de distribución;

a. Distribución intensiva: aprovechar el canal utilizado para los detergentes en polvo e
introducir el producto pastillas de jabón OMO en las grandes superficies, utilizar la
promoción arriba mencionada para lanzar el producto.
b. Distribución especializada: ya que nuestro público objetivo no suele realizar las compras
en las grandes superficies, es importante utilizar distribuidores especializados para llegar a
las tiendas de conveniencia del noreste de Brasil. Son estas personas las personas de
confianza de los consumidores. Utilizar métodos de recompensa otorgando premios al
canal de distribución, su duración debe de ser igual que el de la promoción a realizar con el
fin de no generar un sentimiento de coerción

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ANEXO 1: Penetración y consume de jabón paraa lavar y detergente en polvo 1996

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ANEXO 2: Matriz de BCG (Boston Consulting Group)

El presente modelo permite posicionar los productos de la empresa en una matriz bidimensional, con la
cuota de mercado de una parte y la tasa de crecimiento de otra:

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ANEXO 3: Paraguas de productos de Marca

UNILEVER
Valores de la marca
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Detergentes Jabón en barra

(Sureste Brasil) (Noreste Brasil)
Valores producto Valores producto
 OMO OMO

Minerva MINERVA

Campeiro

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