TECNOLOGICO NACIONAL DE MEXICO

INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR

DE ALVARADO
CAMPUS – MEDELLIN

INGENIERÍA INDUSTRIAL

MATERIA:
SISTEMAS DE MANUFACTURA

SEMESTRE-GRUPO:
SEPTIMO - A

PRODUCTO ACADÉMICO:
INVESTIGACION

TEMA:
U1 EVOLUCION DE MANUFACTURA Y SU IMPACTO EN EL DISEÑO O
SELECCIÓN DEL SISTEMA

PRESENTA:
CRUZ VAZQUEZ LUIS FERNANDO

DOCENTE:
ING. JOSE MANUEL CARBALLO

MEDELLIN DE BRAVO, VER. AGOSTO – DICIEMBRE 2021

13 – NOVIEMBRE – 2021
 Contenido
Introducción.......................................................................................................................................3
EVOLUCION DE MANUFACTURA Y SU IMPACTO EN EL DISEÑO O SELECCIÓN DEL SISTEMA.............4
Taylorismo......................................................................................................................................4
1.1.1¿En que consiste el Taylorismo?.........................................................................................4
1.1.2 Según el propio Taylor, las etapas para poner en funcionamiento su sistema de
organización del trabajo eran las siguientes:.............................................................................5
1.1.3 Principios del taylorismo...................................................................................................6
1.1.4 Características del taylorismo............................................................................................6
1.1.5 Ventajas y desventajas del Taylorismo..............................................................................7
2.1 Fordismo..................................................................................................................................7
2.1.1 Bases del Fordismo............................................................................................................7
2.1. 2 principales bases del fordismo: características.................................................................7
2.1.3 Ventajas e inconvenientes del fordismo............................................................................8
2.1.4 Crisis del Fordismo............................................................................................................9
3.1 Toyotismo.................................................................................................................................9
3.1.1 ¿Qué es el Toyotismo?......................................................................................................9
3.1.2 Características del toyotismo..........................................................................................10
3.1.3 Las fases del toyotismo....................................................................................................10
3.1.4 Ventajas y Desventajas....................................................................................................11
4.1 OPEX (Excelencia en operaciones)..........................................................................................12
4.1.1. Excelencia Operacional se compone de cuatro categorías principales:..........................12
4.1.2 Estrategia de implementación.........................................................................................12
4.1.3 La Gestión del Rendimiento............................................................................................13
4.1.4 Equipo de Trabajo de Alto Rendimiento..........................................................................13
4.1.5 Excelencia en los Procesos..............................................................................................15
Conclusión........................................................................................................................................16
Bibliografía.......................................................................................................................................17
Introducción

La siguiente investigación es comprender el sistema de fabricación y su impacto

en el diseño o plan de estudios del sistema de fabricación. Los sistemas
correspondientes a la investigación son: taylorismo, fordismo, toyotismo y OPEX
(Operation Excellence). La industria manufacturera existe desde hace muchos,
muchos años. Podemos decir que desde el inicio de la civilización, debido a que
fabricaban herramientas, como su hacha diseñada con piedra, también podemos
mencionar que usaban espadas más artesanales porque tenían que fundir metal
para hacerlas. En resumen, con el tiempo, la industria manufacturera continúa
evolucionando y se encuentran cada vez más procesos para producir cosas
diferentes. La Revolución Industrial trajo muchos cambios económicos, sociales y
tecnológicos. La economía ya no se basaba en la agricultura y la artesanía, sino
en la industria.
EVOLUCION DE MANUFACTURA Y SU IMPACTO EN EL
DISEÑO O SELECCIÓN DEL SISTEMA

Se puede decir que los procesos de manufactura surgieron con los inicios de la
humanidad, puesto que, en aquellos tiempos, el hombre hacía uso de su fuerza
manual para crear o elaborar materiales y objetos que le ayudaran a subsistir;
como la artesanía, que durante la Edad Media fue la principal actividad
económica. Más adelante, en Gran Bretaña comenzaron a aparecer los primeros
vestigios de la manufactura moderna, cuando en 1780 la Revolución Industrial le
dio un gran cambio al trabajo del hombre con la introducción de las máquinas y las
fuentes de energía que agilizaron los procesos de producción. Tal fenómeno de
mecanización se expandió rápidamente por Europa, Estados Unidos y el resto del
mundo debido a que fue notorio el cambio que había experimentado la manera de
fabricar un producto, y gracias a su desarrollo a lo largo de la historia, ha dejado
conceptos que hasta el momento se usan: producción en masa, producción en
serie, optimización de procesos, entre otros.

Taylorismo

1.1.1¿En que consiste el Taylorismo?

El taylorismo es, por tanto, la implementación de la teoría desarrollada por
Frederick Winslow Taylor. Junto con Fayol fue uno de los fundadores de la gestión
empresarial. El aporte fundamental de Taylor está basado en la división del
trabajo, la producción en cadena y la eliminación de la autonomía temporal del
trabajador.
El taylorismo corresponde a la división de las distintas tareas del proceso de
producción, que conllevan al aislamiento del trabajador y la imposición de un
salario proporcional al valor que el obrero añade al proceso productivo. Este fue
un nuevo método de organización industrial, cuyo fin era aumentar la
productividad y evitar el control que el obrero podía tener en los tiempos de
producción. Frederick W. Taylor intentó eliminar por completo los movimientos
innecesarios de los obreros con el deseo de aprovechar al máximo el potencial
productivo de la industria. Hizo un estudio con el objetivo de eliminar los
movimientos inútiles y establecer por medio de cronómetros el tiempo necesario
para realizar cada tarea específica.
A este método se lo llamó organización científica del trabajo. El sistema de Taylor
bajó los costos de producción porque se tenían que pagar menos salarios, las
empresas incluso llegaron a pagar menos dinero por cada pieza para que los
obreros se diesen más prisa. Para que este sistema funcionase correctamente era
imprescindible que los trabajadores estuvieran supervisados y así surgió un grupo
especial de empleados, que se encargaba de la supervisión, organización y
dirección del trabajo. Este proceso se enmarcó en una época (fines del siglo XIX)
de expansión acelerada de los mercados que llevó al proceso de colonialismo, que
terminó su cruzada frenética en tragedia a través de las guerras mundiales. Su
obsesión por el tiempo productivo lo llevó a trabajar el concepto de cronómetro en
el proceso productivo, idea que superaría a la de taller, propia de la primera fase
de la Revolución Industrial.[ CITATION ite21 \l 2058 ]

La organización del trabajo taylorista transformó a la industria en los siguientes

sentidos:

 Aumento de la destreza del obrero a través de la especialización y el

conocimiento técnico.
 Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor
acumulación de capital.
 Idea inicial del individualismo técnico y la mecanización del rol.
 Estudio científico de movimientos y tiempo productivo.

1.1.2 Según el propio Taylor, las etapas para poner en funcionamiento

su sistema de organización del trabajo eran las siguientes:
 Hallar diez o quince obreros (si es posible en distintas empresas y de
distintas regiones) que sean particularmente hábiles en la ejecución del
trabajo por analizar.
 Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de los
obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, así como los útiles y
materiales que emplea.
 Determinar con un cronómetro el tiempo necesario para realizar cada uno
de estos movimientos elementales y elegir el modo más simple de
ejecución.
 Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o inútiles.
 Tras haber suprimido así todos los movimientos inútiles, reunir en una
secuencia los movimientos más rápidos y los que permiten emplear mejor
los materiales más útiles.
1.1.3 Principios del taylorismo
El taylorismo, como aplicación práctica de la administración científica, sigue los
siguientes principios:
Análisis cuantitativo del trabajo: Antes de implementar un nuevo sistema de
trabajo, es esencial analizar el existente. Solo analizando el método actual
podremos ver qué tareas son más rápidas, cuales más eficientes, cuanto tiempo
emplea cada trabajador para cada una de las tareas. Tras terminar el análisis, en
el que Taylor propone seleccionar alrededor de una decena de obreros
habilidosos, se propone un nuevo sistema de trabajo.
Selección y preparación: Con el análisis en mano, Taylor propone seleccionar al
personal más adecuado para cada tarea y, por supuesto, prepararlo. En este
sentido, la preparación y el entrenamiento mejorará la productividad del trabajador.
Cooperación: Si los empresarios, los empleados y sus respectivos superiores no
están alineados, difícilmente la empresa crecerá. Para Taylor, no cabe duda de la
importancia de un buen ambiente de trabajo, una buena cultura empresarial y
buenas relaciones entre las partes interesadas.
Especialización del trabajo: El cuarto y último principio establece que los obreros
deben mejorar sus técnicas de producción, mientras los superiores o empresarios
las de planificación. Taylor incide en que, en ocasiones, la culpa de la ineficiencia
del obrero es del directivo que no ha planificado bien sus funciones y no ha
transmitido la información de forma correcta.

1.1.4 Características del taylorismo

A la luz de los principios anteriores y de la obra publicada por Taylor en 1911, las
características del taylorismo se resumen en las siguientes:

 El objetivo fundamental es producir más con menor coste a través del

aumento de la productividad de la mano de obra.
 La producción se realiza en grandes cantidades.
 Pretende estandarizar los procesos de producción.
 Todos los procesos son analizados para mejorar su eficiencia al máximo.
 Para asegurar su correcto funcionamiento se vuelve esencial, la
planificación y la supervisión.
 Fomentar la motivación de los trabajadores mediante el pago de primas
asociadas al rendimiento.
1.1.5 Ventajas y desventajas del Taylorismo
Entre las ventajas principales del taylorismo se encuentran:

 Más eficiencia en los procesos de producción.

 Aumento de la productividad de la mano de obra.
 Mayor control sobre los procesos productivos.
 Crecimiento de los beneficios empresariales.
 Mejora en las ideas gerenciales y de administración.

Por su parte, entre las desventajas más destacadas están:

 Alto desgaste de los trabajadores.

 Baja motivación por la monotonía de las tareas.
 Deficiente relación entre los empleados y ausencia de cultura
organizacional.
 Reducción de la calidad de la producción. [ CITATION jos20 \l 2058 ]

2.1 Fordismo

2.1.1 Bases del Fordismo

El fordismo es un sistema de producción implantado a principios del siglo XX por
el empresario estadounidense Henry Ford, gracias al éxito que tuvo en la
fabricación del primer modelo automovilístico de Ford. Pese a que empezó a
utilizarse en el año 1908, no fue hasta los años 30 cuando se expandió
internacionalmente y se consolidó como el principal modelo de producción
industrial. El fordismo nació a principios del siglo XX, presentando similitudes
bastantes notables con el taylorismo, ya que ambos modelos daban relevancia al
control de los tiempos de trabajo y a la estandarización de los procesos. Sin
embargo, podemos decir que el fordismo dio un paso más allá, ya que buscó
maximizar las cantidades producidas (producción en masa), entendiendo que, al
hacerlo, la sociedad buscaría un consumo en masa, aumentando las ventas.

2.1. 2 principales bases del fordismo: características

El sistema fordista sigue unas bases imprescindibles para su puesta en marcha.
Estas características permiten el funcionamiento del modelo, y gracias a ellas tuvo
tanto éxito en una época complicada como fue la posterior a la Segunda Guerra
Mundial:
Producción en cadena. También llamada producción en masa, es la principal
característica que utilizó Ford en la fabricación de vehículos, y consiste en delegar
una tarea determinada a cada trabajador, que se terminará especializando en ella
y consiguiendo los mejores tiempos de trabajo.
Especialización de la mano de obra. Cada uno de los obreros tenía una tarea
asignada, convirtiéndose en trabajadores extremadamente productivos en
pequeñas tareas específicas. Como consecuencia a ello, los trabajadores pierden
flexibilidad en su tiempo laboral.
Aumento del salario de los obreros. Esta medida se propuso con el fin de que
los propios trabajadores tuviesen la capacidad económica de comprar los
productos que fabricaban (en el caso de Ford, sus coches), ampliando
notablemente el consumo y las ventas de los mismos.
Mecanización del trabajo. Además de la especialización de los trabajadores, el
fordismo también incluyó novedosa maquinaria que aumentaría la productividad y
facilitaría la labor a los obreros.

2.1.3 Ventajas e inconvenientes del fordismo

Este sistema de producción tiene notables ventajas, sobre todo en términos de
productividad, pero también posee algunos inconvenientes que, años más tarde,
derivaron en una crisis.
Ventajas
Reducción de costes. Al maximizar la productividad de los obreros y conseguir una
gran eficiencia gracias a la cadena de montaje, los costes de producción
descienden notablemente.
Disminución en los tiempos de producción. Los obreros están especializados en
sus tareas y, gracias a la ayuda de las máquinas, pueden realizar cada una de las
pequeñas actividades en los mejores tiempos posibles.
Aumento de la productividad. No solo se incrementa la productividad de cada
obrero, sino que la de la empresa se maximiza en todos los sentidos, ya que hay
una reducción de costes en tiempo y dinero, además de niveles elevados de
producción.
Incremento en la oferta de mercancías y aumento del poder adquisitivo de la clase
obrera.
Inconvenientes
Los trabajadores terminan perdiendo la motivación y acumulando estrés y
cansancio, dada la monotonía y exigencia que supone llevar a cabo la misma
tarea todos los días.
Existía el riesgo de que los trabajadores no lograsen cumplir con sus actividades
en el tiempo deseado, lo cual retrasaría la línea de producción y no permitiría
llegar a los objetivos propuestos por el directivo.
A medida que el nivel de producción aumentaba, también incrementaba el margen
de error, algo que, unido a lo anterior, podía resultar fatal en un modelo que daba
tanta importancia a la productividad y la eficiencia. [ CITATION sof \l 2058 ]

2.1.4 Crisis del Fordismo

A pesar de la crisis del 29, el fordismo vivió una auténtica época de esplendor
hasta la década de 1970. Su crecimiento fue especialmente bien después de la
Segunda Guerra Mundial. La mecanización del trabajo, la cinta de montaje y la
reducción de los costes encontró límites. Algunos de sus problemas se produjeron
por el aumento del poder de los trabajadores no cualificados debido a su
considerable aumento, mayor probabilidad de errores por el gran tamaño de la
producción y por las dificultades que suponía replicarlo en otras áreas geográficas.
A lo anterior podría añadirse también, la desmotivación de los trabajadores debido
a la monotonía de las tareas, la realización de procesos con tiempo desigual y un
ritmo de producción cada vez más intenso.

3.1 Toyotismo

3.1.1 ¿Qué es el Toyotismo?

El toyotismo fue un sistema de producción aplicado en sus orígenes por la
empresa japonesa Toyota. Se basa en el principio «just in time» que significa
producir solo lo necesario y en el momento que se requiere. El toyotismo propone
empezar la producción una vez recibido el pedido. De ese modo, se evita
acumular un stock de mercadería por vender, lo cual implica costes de
almacenamiento. A partir de la década de 1970 la corriente iniciada por el
ingeniero de Toyota Taiichi Ohno empezó a desplazar al fordismo, que apostaba
por la producción automatizada en masa. En cambio, el toyotismo se enfoca en
producir solo cuando ya está asegurada la venta. En 1902, Sakichi Toyoda inventó
un telar que se detenía automáticamente cada vez que detectaba que un hilo se
había roto. Esto prevenía que se creara material defectuoso. Más tarde, en 1924,
creó un telar automático que permitía a una persona operar múltiples máquinas.
Este fue el origen de una de las nociones del toyotismo: el jidoka. El concepto se
relaciona con la calidad en el proceso de producción y la separación del hombre y
la máquina para el manejo multiproceso.

3.1.2 Características del toyotismo

 Una de las características del toyotismo es la producción de lotes
pequeños. La cantidad de trabajo realizado en cada etapa del proceso está
dictada únicamente por la demanda de materiales de la siguiente etapa
inmediata. Esto reduce los costos de mantenimiento de inventarios y los
plazos de entrega.
 Exposición que recrea el desarrollo de la primera rueda con motor en Japón
en la fábrica de Toyoda. Museo de Toyota. Nagoya, Japón, 2019
 Por otra parte, los trabajadores están formados en equipos. Cada equipo
tiene la responsabilidad y la capacitación para realizar muchas tareas
especializadas.
 También llevan a cabo la limpieza y la reparación de equipos menores.
Cada equipo tiene un líder que trabaja como uno de ellos en la línea.
 Además, los trabajadores deben descubrir y corregir los defectos del
producto lo antes posible. Si un defecto no se puede reparar fácilmente,
cualquier trabajador puede detener toda la línea tirando de un cable.
 Finalmente, los proveedores son tratados como socios. Estos están
capacitados para reducir tiempos de preparación, inventarios, defectos,
averías de la máquina, y otros.

3.1.3 Las fases del toyotismo

El sistema de producción de Toyota se puede dividir en 3 fases:
Diseño de un sistema de fabricación simple. El flujo del sistema de producción
no debe tener interrupciones. Esto puede lograrse cuando hay un flujo rápido de la
materia prima al producto terminado. Se debe equilibrar sistemáticamente el
hombre (operador) y la máquina (equipo) según los requisitos del cliente.

Identificación de espacios para las mejoras. El objetivo final es un sistema que

tenga un flujo uniforme de material mientras maximiza las actividades de valor
agregado del operador.
Mejora continua. Un aspecto esencial del toyotismo es contar con la flexibilidad
del equipo y la capacidad de alinearlo con la flexibilidad del producto. Esto
permitirá responder rápidamente a los requisitos del cliente y, a la vez, ser un
fabricante justo a tiempo.

3.1.4 Ventajas y Desventajas

Ventajas

 Reduce el desperdicio. Una de las ventajas del toyotismo es que busca

minimizar todas las formas de desperdicio. Esto incluye desde los defectos
de materiales hasta la ergonomía del trabajador.
 Busca la eficiencia. También se evitan las condiciones ambientales que
impidan la eficiencia laboral. Los empleados participan activamente en los
procesos de mejora. Esto refuerza su sentido de pertenencia y aumenta su
motivación.
 Disminuye costos. Por otra parte, la estrategia justo a tiempo permite un
mejor aprovechamiento de los recursos de la compañía. También ayuda a
un mayor flujo de caja. Las necesidades de almacenamiento se reducen,
disminuyendo con esto los costos.
El espacio ahorrado en el almacenamiento se puede usar para agregar nuevas
líneas de productos. Y el personal cuenta con más tiempo para reaccionar
rápidamente a los cambios en la demanda del cliente.

Desventajas
Es necesario valorar las mejoras. El seguimiento de la productividad y el
desperdicio puede afectar el tiempo utilizado para la producción. Se debe
examinar el valor de las mejoras. Si el rendimiento en una sección logra ser mayor
que el de una etapa anterior, no se han mejorado los resultados.

Funciona mejor con componentes estables. Igualmente, otra desventaja es que

los principios de justo a tiempo funcionan mejor con componentes estables del
sistema. Cualquier restricción no contabilizada en la planificación pone
potencialmente en peligro todo el sistema.[ CITATION isa20 \l 2058 ]
4.1 OPEX (Excelencia en operaciones)

La razón por la que la excelencia operacional se ha vuelto tan popular hoy en día
es debido a la necesidad de las organizaciones de optimizar y de ofrecer el mejor
producto o servicio al menor costo posible. Esto permite a las empresas agilidad
de maniobra y diferenciarse de la competencia, así como del resto de las
empresas que producen los mismos productos/servicios. Six Sigma y Lean
Manufacturing se consideran metodologías de mejora de procesos y se enmarcan
dentro de la OPEX. Se aplican a procesos, en un sentido amplio, ya que pueden
ser tanto de fabricación como productivos en general (logística, cadenas de
suministro, etc.) incluso se pueden aplicar a los propios procesos de gestión de la
calidad, administrativos, recursos humanos, etc.

4.1.1. Excelencia Operacional se compone de cuatro categorías

principales:
 Estrategia de implementación
 Gestión del rendimiento
 Equipos de trabajo de alto rendimiento
 Excelencia de Proceso

4.1.2 Estrategia de implementación

La OPEX es un cambio cultural de la organización que habrá realizarse a
medio/largo plazo y requerir de algún tiempo de entrenamiento por parte de los
empleados, con la idea clara de ir introduciendo un nuevo paradigma; esto solo se
logra con la educación, disciplina y dedicación necesaria. Además, se deben
plantearse resultados en corto, mediano y largo plazo; por otro lado, estos
objetivos deben ser medibles. La dirección y la gerencia son quienes primero
deben adquirir los conocimientos en los temas relacionados a OPEX. Como en
cualquier conocimiento, no se convertirán en expertos de la noche a la mañana,
pero si deben tener un claro entendimiento de lo que se está haciendo dentro de la
organización. De esta manera tendrá un equipo directivo que estará mostrando
señales de encontrarse dentro de un nuevo paradigma.
El siguiente paso es generar un Modelo de Excelencia Operacional que contenga
tanto la estrategia para el flujo y la estrategia de calidad. Este modelo OPEX se
basa en tres bloques:
  Plan de entrenamiento en todos los niveles de la organización.
 Plan de control visual 5 S’s para producción o bien un plan de control
Jeiyunka para empresas de servicios.
 Y finalmente una estrategia de nivelación de capacidades

4.1.3 La Gestión del Rendimiento

La Gestión del Rendimiento Corporativo (CPM, Corporate Performance
Management) compone una serie de procesos, métodos y medidas, así como
sistemas, todos ellos enfocados a dirigir y evaluar el rendimiento de la
organización. CPM es el área de inteligencia de negocios (BI, Business
Intelligence) que participa en el seguimiento y la gestión del rendimiento de una
organización, de acuerdo a los indicadores clave de rendimiento (KPI, Key
Performance Indicators), como los ingresos, retorno de la inversión (ROI, Return
On Investment), gastos generales y los costos operativos. CPM también se
conoce como la gestión del rendimiento de negocio (BPM; Business Performance
Management) o la gestión del rendimiento empresarial (EPM, Enterprise
Performance Management). Por lo tanto, el rendimiento corporativo consta de tres
partes individuales:

 Inteligencia de Negocios.
 Planificación Estratégica.
 Planificación Financiera.

4.1.4 Equipo de Trabajo de Alto Rendimiento

En lo relativo a equipo de alto rendimiento (HPTs; High-performance teams), este
es definido por un conjunto de personas con habilidades y capacidades diferentes,
que trabajan juntos para lograr un objetivo común, logrando mejorar sus
resultados de manera continua. Para una organización estos equipos necesitan
entenderse como una estrategia de negocio. En estos equipos los valores de los
individuos se potencian y a la larga se consigue lograr un resultado mucho mejor.
Un “Equipo de Alto Rendimiento” es aquel equipo que ha alcanzado los objetivos
propuestos de una manera excelente en términos de eficacia y de eficiencia.
Para lograr que un equipo se convierta en un HPT se debe diseñar un programa
de mejora continuado que incluya los siguientes elementos:

 La fase en la que se encuentra el equipo; desarrollo, evaluación…

  Los objetivos comunes a prever, programar y planificar, así como las
actividades que se van a abordar.
 La asignación consensuada y con claridad de tareas, proyectos y
responsabilidades: objetivos individuales.
 La aportación de cada persona al equipo y del equipo a la organización.
 La actuación del equipo acorde con la cultura de la organización.
 El seguimiento de los objetivos conseguidos por el equipo.
 Las variables y criterios utilizados para recompensar la eficacia de los
resultados de un equipo experimentado.
 Sinergia grupal: los valores del equipo.
 El rol del líder en un equipo maduro.
 Cómo conseguir un equipo capaz de autodirigirse.
 Cómo dotar al equipo de la necesaria flexibilidad ante cambios y conflictos.

Para sustentar la importancia de un equipo de alto rendimiento en una

organización se exponen algunas características esenciales.
Tener un propósito claro. Todos los miembros del equipo deben saber
exactamente cuál es el objetivo a alcanzar. Así sabrán cómo pueden contribuir al
logro del objetivo y podrán focalizar su energía y trabajo en ello.
Tener una comunicación efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio
ágil de la información permite asegurar que se adoptarán oportunamente las
decisiones correctas y no existirán dudas en los miembros del equipo respecto a
qué deben hacer, cuándo, cómo y por qué.
Voluntad de aprender de los demás. Todo proyecto es una iniciativa única. Por
ello es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender
nuevas técnicas o métodos para ser aplicados en el proyecto. Existirá la tendencia
a repetir métodos de trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente serán los
mejores.
Participación en el grupo. Para que los miembros del equipo del proyecto se
perciban como parte de éste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una
participación activa: los miembros del equipo no solo deben tener tareas
específicas a realizar, sino que deben sentirse involucrados en la discusión de los
problemas y en las decisiones que se adopten.
Orientación a la solución de problemas. La dinámica del equipo debe tener una
orientación a la solución de problemas y no a la búsqueda de culpables. Esto
genera un ambiente de solidaridad y confianza que contribuye significativamente a
la motivación de los miembros del equiOPEX-peoplepo. Que ello ocurra depende
fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente.
Búsqueda de la excelencia. No sólo en aspectos técnicos, sino también en lo
referente a las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la
responsabilidad por el trabajo y sus resultados.
Celebración de los logros. La celebración de los éxitos alcanzados es otro factor
que contribuye a la motivación de los integrantes del equipo.
Involucrar a todas las personas relevantes. Cuando es necesario solucionar un
problema y existen varios miembros del equipo que poseen conocimientos que
pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el equipo. Nadie es
capaz de entender o resolver un problema solo.
Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios. La
composición de equipos multidisciplinares es muy variada, tanto en número de
disciplinas involucradas como en el número de miembros de cada especialidad.
En el comienzo de una actividad, al planificar la misma, siguiendo uno de los
esquemas conocido, como por ejemplo el del “marco lógico”, u otro semejante, se
define como estará formado el equipo de personal destinado a afrontar el
problema.
Búsqueda de la innovación. El intercambio de ideas que se produce en un
equipo multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas.
Por ello un equipo de estas características es la mejor forma de innovar en la
forma de ejecutar proyectos.
Descontento con el status quo. Queremos cambiar paradigmas. Si un proyecto
se ejecutó siempre de acuerdo a una determinada metodología y queremos
buscar nuevas y más eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora
de un equipo es la mejor forma de hacerlo.
Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de éste sienten un
compromiso no sólo con el trabajo a realizar, sino que también con sus
compañeros.

4.1.5 Excelencia en los Procesos

La Excelencia en los Procesos es un estándar de gestión que cada organización
debe buscar para garantizar el éxito sostenido y duradero de su negocio; este
estándar se basa en los factores de éxito de la gestión en procesos:
Entender las necesidades de clientes y stakeholders de procesos: Es clave
entender que los clientes de cada proceso y sus expectativas de los resultados
entregados son la base de la excelencia, ya que las características más
importantes para los clientes son claves para la calidad de los procesos. No
debemos de olvidar que los requerimientos de los clientes y stakeholders
relevantes deberán tomarse como medidas de desempeño corporativa.
Orientación al Proceso: El foco está en entender y optimizar los procesos clave,
sean estos productivos y no productivos, asegurando que estén interrelacionados
y alineados con la estrategia, a las necesidades de clientes y stakeholders y al
contexto actual.
Medición, Análisis y Control: Se busca identificar sistemáticamente y con datos
fácticos puntos débiles en las distintas dimensiones y conexiones de los procesos
con el fin de poder tomar decisiones focalizadas y sustentadas. Se aplican
herramientas probadas para análisis de procesos e implementación de las
mejoras.
Objetivos claros a alcanzar: Se debe establecer claramente el foco que busca la
Excelencia en los Procesos; este foco debe estar alineado con las dimensiones
críticas del negocio. Típicamente los focos son reducción de costos y mejora en la
calidad, sin embargo, los focos en la Seguridad y Sostenibilidad han tomado
bastante relevancia.
Amplio involucramiento de los empleados y colaboradores: No se puede
concebir la Excelencia en los Procesos sin incorporar a las personas, internas y
externas, como agentes de cambio, porque finalmente son ellas las que aplican
las herramientas que permiten conseguir los objetivos. [ CITATION dej15 \l 2058 ]

Conclusión
La manufactura pude hacer posicionar en el mercado a una empresa. Por ello es
necesario la mejora continua y gracias a la evolución que a tenido cada día las
industrias mejoran sus procesos. Por ello es importante que los procesos sean
operativamente excelentes y así poder perduraren el mercado. Sin duda lo que
Taylor aporto a la manufactura fue la base para que los sistemas de trabajo se
desarrollaran. Cada día es importante buscar nuevas formas o métodos para
mejorar el trabajo además el orden que debe haber en las empresas,
y que cada quien realice sus tareas que puedan cumplirse para que no afecte el
rendimiento. Sin duda los estudios que realizo Taylor han sido
significativos en la administración de las empresas. Gracias al sistema
que implanto Ford se comenzó a trabajar en las industrias de manera mas exitosa
ya que se redujo mucho el tiempo de producción y las ganancias subieron. Ford
dio las bases para una mejora en la producción. Si bien el Toyotismo fue
impulsado gracias a las bases del Fordismo con mejoras muy buenas lo cual
supero al sistema de Ford y que hasta la actualidad se implementan varias de sus
filosofías. La excelencia operacional busca que las empresas mejoren cada día y
que la calidad de los productos o servicios que ofrezcan sean mejor.

Bibliografía
castillo, i. (02 de octubre de 2020 ). lifer . Obtenido de lifer : https://www.lifeder.com/toyotismo/

DELSOL, s. (s.f.). sofware DELSOL . Obtenido de sofware DELSOL .

itescam. (2021). taylorismo . camapche : itescam .

lopez, j. f. (15 de abril de 2020). ecomopedia . Obtenido de econopedia:

https://economipedia.com/definiciones/taylorismo.html

vida, d. t. (14 de septiembre de 2015). Obtenido de

https://manuelguerrerocano.wordpress.com/2015/09/14/opex-para-mejorar-nuestros-
productosservicios/