Material Teórico - Curso Virtual 5S

Instituto Nacional de Tecnología Industrial
Herramienta 5S
HERRAMIENTA 5S
Material Teórico
Herramienta 5S
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 2
1.1. Breve historia ......................................................................................................................... 2
1.2. Consideraciones generales .............................................................................................. 3
2. HERRAMIENTA 5S ........................................................................................................................ 4
2.1. ¿Qué son las 5S? ................................................................................................................... 4
2.2. Objetivos de su implementación ................................................................................... 5
2.3. Claves para el éxito de la implementación ................................................................. 5
3. CADA S.............................................................................................................................................. 6
3.1. 1’S - SEIRI – Selección ......................................................................................................... 6
3.2. 2’S - SEITON – Orden .......................................................................................................... 7
3.3. 3’S - SEISO – Limpieza ........................................................................................................ 7
3.4. 4’S – SEIKETSU – Mantenimiento / Estandarización ............................................... 8
3.5. 5’S – SHITZUKE – Autodisciplina ..................................................................................... 8
4. IMPLEMENTACIÓN ..................................................................................................................... 10
4.1. Etapa de preparación ....................................................................................................... 10
4.2. Etapa de implementación............................................................................................... 14
4.3. Etapa de consolidación .................................................................................................... 23
5. ANEXOS: Formularios y planillas .......................................................................................... 26
5.1 Auditoria 5S .......................................................................................................................... 26
5.2 Minutas de reuniones ....................................................................................................... 27
5.3 Diagrama de Gantt ............................................................................................................ 27
5.4 Propuestas de mejora – Método 1 ................................................................................ 28
5.5 Listado de Oportunidades de Mejora – Método 1 .................................................. 29
5.6 Matriz de decisión – Método 1 ....................................................................................... 30
5.7 1S - Relevamiento de elementos .................................................................................. 31
5.8 Tarjetas rojas y registro de tarjeta ............................................................................... 32
5.9 2S - Registro de ubicación de elementos ................................................................. 34
5.10 Diagrama de Ishikawa ...................................................................................................... 35
5.11 3S - Plan de limpieza......................................................................................................... 36
5.12 3S - Registro de limpieza ................................................................................................ 37
5.13 4S – Hoja de mejora ........................................................................................................... 38
5.14 4S – Lección de un punto ................................................................................................ 39
Herramienta 5S
1. INTRODUCCIÓN
1.1. Breve historia
En el intento de implantación de algunos sistemas de calidad y productividad
utilizados en las empresas de occidente a mediados del siglo pasado, la
industria japonesa enfrentó varias limitaciones, principalmente de orden
cultural. Desperdicio, desorganización, suciedad, falta de higiene, falta de
procedimientos y falta de autodisciplina, eran características comunes en los
ambientes de trabajo japoneses. De esto, surge el cuestionamiento de por
qué, después de que una fábrica o línea de producción se inauguraba, en
pocos años su apariencia se degradaba. Naturalmente, este tipo de situación
disminuía la productividad del sector o empresa.
Tratando de responder y actuar contra esta realidad, expertos japoneses
buscaron una herramienta que lograra mantener la condición de origen a
pesar de que los años pasaran.
Imagen 1 - Apariencia típica de una antigua fábrica
Así, fue desarrollada una herramienta para actuar en estos tipos de

problemas, con las siguientes características:
a) De simple entendimiento por cualquier persona, independiente de su
nivel académico, jerárquico o social.
b) Ser practicada por toda la empresa.
c) Ser capaz de mejorar las condiciones de trabajo en día a día, sin
demasiadas inversiones.
d) Ser autosustentable; o sea, ser practicada como un hábito.
Se implementó en el final de la década de los 50´s; inicialmente para
combatir al desperdicio, el desorden y la suciedad y, posteriormente, para
combatir la falta de higiene y de disciplina.
En un principio, modelaron la herramienta en tres actividades principales:
- Primera: retirar todo material innecesario del lugar de trabajo.
Herramienta 5S
- Segunda: ordenar lo que había quedado y designar un lugar fijo para

cada una de las cosas.
- Tercera: implementar limpieza sistemática en todo el sector y
elementos.
Lamentablemente, estas actividades no se mantenían en el tiempo.
Estudiando más la situación, notaron que la solución era agregar dos
actividades más:
- Cuarta: estandarizar lo aprendido en las primeras tres (que sea un
hábito o costumbre) y mejorarlo.
- Quinta: crear y tener establecido el respeto por todos los estándares
de la empresa y su entorno.
Lo anteriormente descripto, fue el inicio de la Herramienta 5S.
Ésta puede ser aplicada por todos los integrantes de una empresa y facilita
su introducción y puesta en práctica de conceptos como: liderazgo, trabajo
en equipo y mejoramiento continuo. No solo es útil para empresas
industriales, sino que también puede utilizarse en empresas de servicios,
hospitales, centros educativos o hasta en los hogares de cada uno de
nosotros.
Su utilización está tan adoptada en la sociedad japonesa que es común ver,
por ejemplo, en las calles de ciudades o pequeñas poblaciones
demarcaciones y cartelería, cuyo grado de detalle es superior al encontrado
en los demás países del mundo. Esto no solo facilita la circulación de las
personas y vehículos por la vía pública, sino también genera un impacto visual
muy grato.
Después de transformarse en una gran potencia económica, en la década de
los 80´s, Japón pasó a ser motivo de investigaciones por empresas de otros
países, deseando conocer las herramientas de gestión utilizadas para
justificar sus grandes aumentos de productividad (Calidad Total, Sistema
Toyota de Producción, Just-In-Time o Lean Manufacturing; Mantenimiento
Productivo Total – TPM; Círculos de Control de Calidad; el principio de mejora
continua – KAIZEN).
La mayoría de las empresas japonesas trata a la Herramienta 5S como una
base física y conductual para el éxito del resto antes mencionadas, por lo que
pasó a ser adoptada por varias empresas del mundo.
1.2. Consideraciones generales

¿Cómo 5 palabras y una lógica de paso a paso lograron tanto renombre?
Lo primero y lo más sencillo, un lenguaje simple. Todos conocemos el
significado de seleccionar, ordenar, limpiar, estandarizar y tener disciplina.
Esto facilita la comunicación entre las personas de la organización, sin
importar el nivel académico alcanzado por cada una de ellas, simplificando la
discusión, y pasando la misma a palabras que implican acciones. Además, la
disciplina habla de nosotros frente a otros, frente al equipo, y alcanza a todos
los miembros de la organización sin distinguir puesto o jerarquía.
Herramienta 5S
En segundo lugar, las discusiones se centran en el entorno de trabajo, no en

el accionar de las personas, logrando pasar del “sos desordenado” a “tenemos
un problema de organización en el puesto”. Que el foco de discusión esté en
el lugar correcto, nos permite construir un consenso que se traduzca en
estándares de acción.
Tercera consideración, como resultado de trabajar en 5S, lograremos puestos
de trabajo cada vez más estandarizados. Los estándares conseguidos sobre
la base del consenso serán respetados por los operadores, y serán el modo
de trabajo estándar en que se formará a nuevos operadores, logrando
entonces tiempos definidos (y casi constantes). Que los tiempos sean
conocidos y predecibles, facilitará los procesos más complejos de la
organización, tales como la planificación.
En cuarto lugar, detectar problemas; en el proceso de construcción de las 5S,
tarde o temprano llegaremos al momento de ver qué hacemos con las piezas
que salen mal o presentan defectos. Lo más intuitivo será destinar un espacio
e identificarlas, “poniendo en evidencia” lo que siempre estuvo ahí pero no se
distinguía. Esa caja roja necesaria para dejar estas piezas es, en sí, el medio
para “hacer visible” y discutir las razones que las generaron, y desarrollar
mecanismos para evitar que vuelva a ocurrir. Estos son los procesos de
mejora que tienen como objetivo comunicar qué ocurrió y cómo evitarlo.
Quinta consideración, las 5S facilitan el control y ayudan a detectar
anomalías. Si el lugar está organizado de tal manera que “cada cosa tiene su
lugar”, y todo está identificado con mínimos y máximos, cualquier persona al
recorrerlo podrá detectar los problemas típicos de la manufactura, tales
como: ausencia de algún material, problemas de métodos, disparidad de
tiempos, entre otros. El sistema se dispuso para dejar en evidencia “los
fenómenos que afectan al estándar”.
Para concluir, podemos pensar que las 5S tendrán sentido en la organización
si facilitan la comunicación y relación de las personas, si permiten abordar
problemas complejos permitiendo la opinión de todos por igual,
determinando acciones concretas y factibles de realizar en tiempos
establecidos. Implementando métodos estandarizados, facilita detectar
problemas y agiliza procesos de planificación y control.
2. HERRAMIENTA 5S
2.1. ¿Qué son las 5S?
La abreviatura 5S representa las 5 iniciales de las palabras japonesas: SEIRI,
SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE.
Cada una de estas palabras tiene asociado un significado en español:
SELECCIÓN, ORDEN, LIMPIEZA, ESTANDARIZACIÓN/MANTENIMIENTO,
AUTODISCIPLINA.
La herramienta es sencilla de transferir y no requiere de una capacitación
compleja a los miembros de la organización, pero será vital implementarla
Herramienta 5S
utilizando una metodología precisa, disciplinada, y contar con el compromiso

de la dirección.
Es un proceso de mejoramiento continuo y, como tal, debe mantenerse en el
tiempo. Para lograr esto, es necesario desarrollar determinados hábitos que
hacen a los comportamientos positivos de las personas dentro de las
empresas.
Las primeras 4S –selección, orden, limpieza y mantenimiento– implicarán
llegar a consensos para establecer criterios, estándares y modos de acción.
La 5S es autodisciplina, se debe desarrollar para el sostenimiento de lo
conseguido con el avance del proceso y fomentar el mejoramiento continuo.
Imagen 2 - Las 5S
2.2. Objetivos de su implementación

Los principales objetivos son mejorar la productividad de la empresa y la
calidad de vida de las y los trabajadores. Siguiendo los mismos, se puede:
Obtener áreas más limpias y seguras.
Estimular los buenos hábitos y el trabajo en equipo.
Reducir pérdidas. Mejorar el uso de recursos.
Reducir costos.
Detectar necesidades de mantenimiento.
Mejorar la imagen de la empresa ante terceros.
Mejorar la calidad del producto.
2.3. Claves para el éxito de la implementación

Durante el encuentro anual de SAMECO (Sociedad Argentina Pro
mejoramiento Continuo) realizado en el año 2015, se encuestaron a 224
participantes y sus respuestas pueden verse en las siguientes tablas:
¿CÓMO CONSIDERA QUE SU ORGANIZACIÓN TIENE IMPLEMENTADAS LAS 5S?

En forma parcial Nunca lo intentó Lo inició sin tener En forma completa
resultados
64% 22% 9% 5%
Tabla 1
Herramienta 5S
La respuesta de la Tabla 1 indica que el conjunto de participantes conocía la

herramienta, pero tuvieron dificultad para implementar la misma.
¿QUIÉNES CREEN QUE SON LOS PRINCIPALES RESPONSABLES DEL ÉXITO O
FRACASO EN RELACIÓN CON LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S?
Directivos Supervisores Operarios
61% 26% 13%

Tabla 2
Como respuesta a la segunda consigna observada en la Tabla 2, quedó

demostrada la importancia de los directivos en la ejecución de esta
herramienta. Los entrevistados fueron principalmente mandos medios que
señalaron la necesidad de un correcto proceder de los ejecutivos
responsables de la empresa, solicitando que los mismos promuevan, planeen
y brinden los medios necesarios para ejecutarlo.
Sin embargo, lograr una buena ejecución implica el compromiso de todos los
actores de la organización. Comprender esto es de importancia, puesto que
cada uno es responsable de agregar su “granito de arena al sistema”.
Además, es importante mantener coherencia entre el discurso y las acciones
y decisiones de la dirección.
Tener en cuenta que, como todo proceso de cambio, se puede generar
resistencia de algunas personas para llevar adelante la implementación.
Por último, utilizar indicadores para cuantificar los avances y conocer si las
mejoras que se están llevando adelante son efectivas.
3. CADA S
3.1. 1’S - SEIRI – Selección
Separar lo necesario de lo innecesario.
Es decir, seleccionar los elementos que se requieren para la realización de
cierta tarea, separando aquellos elementos, equipos, herramientas, papeles
que no son necesarios para desarrollar el proceso que se está evaluando.
Para llevar adelante esta actividad se pueden hacer las siguientes preguntas:
- ¿Es necesario este elemento?
- ¿Es necesario en esta cantidad?
- ¿Tiene que estar localizado en este espacio?
Los objetivos de su implementación son:
- Liberar espacios ocupados por cosas innecesarias.
- Hacer uso efectivo del espacio físico, mantener lo estrictamente
necesario.
- Fomentar hábitos de conducta, de no continuar almacenando objetos
en sitios inapropiados.
- Facilitar la visualización de herramientas, materiales, documentos, y
otros elementos de trabajo.
- Reducir el tiempo en la búsqueda de elementos de producción,
documentos, herramientas, moldes y otros.
Herramienta 5S
- Prevenir accidentes y errores humanos por la presencia de objetos

innecesarios.
3.2. 2’S - SEITON – Orden
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
Es la esencia de la estandarización; un sitio de trabajo debe estar ordenado
antes de aplicar cualquier tipo de estandarización.
Se debe establecer un ordenamiento funcional para los elementos, equipos,
herramientas, papeles, considerados necesarios en la etapa de selección.
Para llevar adelante esta actividad se debe tener en cuenta que:
- El contenedor se adapta al contenido.
- El orden debe ser funcional.
- Considerar la frecuencia de uso.
- Localizar los elementos de trabajo conforme a la frecuencia de uso.
- Mejorar la identificación de los objetos a través de utilización de
controles visuales.
- Facilitar la ubicación de documentos, materiales, herramientas y otros
objetos.
- Realizar movimientos con mayor seguridad y menor esfuerzo.
- Optimizar la utilización del espacio.
- Prevenir pérdidas de materiales y materia prima por deterioro.
- Facilitar la comunicación para que todos conozcan la ubicación de las
cosas en el área.
- Mejorar los tiempos productivos gracias a la organización de los
diferentes sectores de trabajo.
3.3. 3’S - SEISO – Limpieza

Más importante que limpiar, es no ensuciar
Consiste en eliminar la suciedad de todos los elementos de trabajo y de las
instalaciones de la empresa, haciendo énfasis en analizar y eliminar las
fuentes que generan la suciedad, de manera de atacar el problema desde su
causa raíz.
Se debe identificar las fuentes de suciedad y contaminación, contenerlas en
una primera instancia y luego realizar las acciones necesarias para eliminarlas.
La limpieza debe ser considerada como una actividad que no agrega valor,
pero es necesaria, por lo que se debe intentar minimizar.
Esta actividad se relaciona con la inspección de máquinas y equipos, ya que
al limpiar se puede detectar de forma temprana fugas, fallas o pérdidas,
favoreciendo el buen funcionamiento. Es la base del mantenimiento
autónomo de TPM (Mantenimiento Productivo Total).
Al realizar esta actividad se debe tener en cuenta que:
- La limpieza es una actividad de mantenimiento y es la base del
mantenimiento autónomo.
Herramienta 5S
- Hay que eliminar la diferencia entre operario de proceso y operario de

limpieza.
- Atacar y eliminar fuentes de suciedad.
- Inspeccionar mientas se limpia.
- Incrementar la vida útil de los equipos y su eficiencia.
- Hacer un espacio de trabajo más seguro y agradable.
- Mostrar una imagen positiva frente a los clientes.
3.4. 4’S – SEIKETSU – Mantenimiento / Estandarización

Un buen método se transforma en hábito
La estandarización nos permite mantener los logros alcanzados con la
aplicación de las tres primeras “S”.
Esta actividad es de suma importancia, ya que evita que se pierda lo
alcanzado hasta el momento con las acciones llevadas adelante por el equipo
de trabajo.
Las tres primeras etapas pueden definirse como actividades, algo que se
hace. Estandarizar no es una actividad, es un estado resultante de mantener
las 3 primeras etapas. Está relacionada con la creación de hábitos y respeto a
las normas establecidas en el lugar de trabajo.
- Estandarizar y visualizar los procedimientos de operación y
mantenimiento diario.
- Identificar rápidamente los desvíos en el proceso.
- Promover la mejora en los procesos mediante el seguimiento de los
indicadores utilizados.
- Capacitar al personal para asumir mayores responsabilidades y
compartir la información.
- Iniciarse en la implementación del mantenimiento autónomo.
El control visual es una herramienta que se utiliza mucho en esta instancia. Es
una forma eficaz de hacer visible las anomalías, para que todos comprendan
lo que está ocurriendo en el área de trabajo.
3.5. 5’S – SHITZUKE – Autodisciplina

El ejemplo es el mejor maestro
La autodisciplina consiste en establecer una cultura de respeto por los
estándares establecidos, y por los logros alcanzados en las actividades
anteriores. Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las
normas establecidas, adquirir el hábito de su práctica y la mejora continua en
el trabajo diario.
La disciplina debe ser reconocida como la parte más importante a fomentar
en toda la organización ya que su presencia hace que, no solo se mantengan,
sino que evolucionen las 4S anteriores.
Herramienta 5S
La práctica de autodisciplina pretende lograr el hábito de respetar y utilizar

correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente
desarrollados.
Se busca que los trabajadores tengan actitudes proactivas y autodisciplina en
las tareas cotidianas y que impulsen la realización de las actividades de
mejora, de manera que se obtengan grandes y mejores resultados en la
calidad y productividad.
La disciplina es una meta para alcanzar en todas las organizaciones y es una
responsabilidad que debe asumir la totalidad de personas que trabajan en la
organización. A diferencia de las otras “S”, la disciplina no es visible y no puede
medirse. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y sólo la conducta
demuestra la presencia. Sin embargo, se pueden crear condiciones que
estimulen su práctica.
Es importante tener en cuenta que el interés por mejorar el ambiente laboral
no solo compete a la alta dirección, debe ser visto como un compromiso de
todos, con el que se busca un beneficio para todos.
No obstante, los grupos de implementación deben sentirse apoyados por la
alta dirección de la empresa, tal como se ha nombrado anteriormente, para
practicar el programa 5S.
- Fomentar el ejercicio de la iniciativa propia y el autocontrol.
- Aumentar la autoestima.
- Motivar el crecimiento y desarrollo laboral.
- Cultivar buenos hábitos.
- Mejorar el clima organizacional.
- Mejorar la comunicación.
- Facilitar la ejecución de tareas de acuerdo con lo establecido.
- Permitir el sostenimiento y mejoramiento de las normas y metas de
Calidad alcanzadas en las fases anteriores.
En base todo esto, la 5° S aportará la autodisciplina necesaria para mantener

los logros alcanzados en las etapas anteriores.
En el siguiente gráfico, la pendiente del camino representa la 5° s. A medida
que la metodología se convierte en un hábito de trabajo, se hace más sencilla
su implementación, hasta el punto de pasar casi desapercibida.
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Imagen 3 - Mejora continua
4. IMPLEMENTACIÓN
4.1. Etapa de preparación
Lograr una implementación exitosa requiere de ciertos lineamientos previos:
Estas actividades no necesariamente tienen que ser secuenciales, pueden

realizarse en forma paralela.
- Capacitación de los participantes

Es necesario, además de brindar los conceptos teóricos de la herramienta,
incluir ejemplos de casos reales e introducir actividades didácticas para hacer
más efectivo el proceso de aprendizaje. Un ejemplo es el juego del
rompecabezas de la Guía para la Implementación del programa 5S, o el juego
de los números que se encuentra en esta capacitación.
Herramienta 5S
De esta manera se busca:

 Incentivar a los trabajadores.
 Conocer el grado de apropiación de los conceptos que ha logrado el
personal.
 Formar un círculo de mejora continua donde los capacitados sean
formadores de nuevas personas en la temática.
 Utilizar ejemplos propios durante la capacitación.
 Llevar registro de todas las capacitaciones realizadas, indicando tema,
nombre y apellido de los asistentes, docente/s y carga horaria como
información básica del registro. Ver anexo formularios y planillas.
- Conformación de los equipos de trabajo

Será necesario conformar un equipo que tendrá la responsabilidad de llevar
a cabo las actividades que surjan de la implementación del programa.
También deberá difundir y promover la cultura de la mejora continua.
Una teoría japonesa afirma que dentro de un grupo de personas siempre
existe un 20% que se muestra a favor del cambio, un 60% de indecisos y el
restante 20% que se expresa en contra. Por ello, para conformar el equipo es
importante identificar a aquellas personas que se manifiestan a favor del
cambio con el fin de aumentar la probabilidad de obtener resultados
positivos. Una vez alcanzado el éxito inicial, será más fácil convencer a las
personas indecisas acerca de los beneficios del cambio propuesto.
Las responsabilidades del equipo de trabajo serán:
 Capacitarse y capacitar a toda la organización sobre los principales
conceptos tanto de 5s como de la mejora continua.
• Aportar ideas y propuestas de mejora.
 Realizar reuniones de trabajo en las que se detecten acciones de mejora y
acciones a implementar.
• Solicitar los recursos que se necesitan para implantar las 5s.
• Participar en la formulación de planes de mejora continua.
• Propiciar la participación y compromiso de toda la organización con el
proceso de cambio.
• Definir indicadores que permitan evaluar el avance del proyecto.
Se recomienda conformar los equipos con personal de todos los procesos y/o
sectores. En caso de contar con más de un turno de trabajo, es recomendable
que los grupos posean integrantes de todos los turnos.
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- Definición de roles
Es necesario designar un líder dentro del equipo que se encargue de planificar
y coordinar las actividades que surjan durante la implementación del
programa. Debe tenerse en cuenta que, además de los conocimientos
técnicos propios del programa 5s, el líder deberá contar con habilidades
interpersonales y capacidad para el trabajo en equipo. Se recomienda que
haya un líder por grupo con un máximo de 5 personas por cada grupo.
El facilitador se encargará de hacer más fácil la implementación de la
herramienta.
- Definición de objetivos de mejora e indicadores

Definir claramente cuál será el objetivo a corto, mediano y largo plazo y los
mecanismos de control para medir el cumplimiento de la implementación.
Dentro de los indicadores más representativos podemos encontrar:

 Tiempo de planificación vs. Tiempo total empleado: es aconsejable
llevarlo en forma unitaria por cada sector y en forma global de toda la
organización.
 Espacio total vs. Espacio recuperado: es aconsejable llevar en forma
unitaria por cada sector y en forma global de toda la organización.
 Tiempo de ejecución de actividades antes de 5S vs. Tiempo de
ejecución de actividades después de 5S: Realizar la medición sobre el
o los productos/actividades más representativas del sector.
 Cantidad de tarjetas rojas colocadas vs. Cantidad de trabajadores:
Permitirá monitorear el grado de compromiso de cada uno.
 Cantidad de ítems innecesarios vs. cantidad de Ítems: es aconsejable
llevar en forma unitaria por cada sector y en forma global de toda la
organización.
Herramienta 5S
 Cantidad de propuestas de mejora vs. Cantidad de trabajadores:

permitirá monitorear el grado de compromiso de cada uno.
 Cantidad de personas capacitadas vs. Número total de personas de la
organización.
 Cantidad de sectores de la organización vs. Cantidad de sectores
donde se implementó 5S: permitirá evaluar el porcentaje de alcance
del programa dentro de la organización.
 Costo del producto/servicio antes de 5S vs. Costo del producto/servicio
después de 5S: permitirá evaluar si el programa permitió reducción del
costo del producto o servicio. El cálculo deberá realizarse sobre los
productos/servicios más representativos.
 Tiempo total asignado a las actividades de 5S vs. Tiempo total de
trabajo de la organización: se deberá multiplicar cada tiempo unitario
por la totalidad de trabajadores.
- Elaboración/revisión de plano de planta

Se utiliza para esquematizar los diferentes elementos, equipos y sectores
dentro de la planta. Durante la implementación puede utilizarse para
identificar y cuantificar espacios ocupados por material innecesario; delimitar
un área de descarte; reubicar elementos o materiales en la etapa de orden.
- Diseño de documentos
Es importante diseñar los documentos que se utilizarán, como auditoría 5S,
minuta de reunión, relevamiento de elementos de 1S, entre otros, para luego
utilizarlas en la implementación.
La auditoría 5S tiene por objetivo diagnosticar el estado inicial o evaluar los
avances en la implementación. Es un examen crítico, sistemático y detallado
de aspectos a evaluar con criterios definidos para tal fin, que puede repetirse
periódicamente con la intención de hacer un seguimiento de los indicadores,
revisar la evolución del programa y definir nuevas acciones de mejora. Las
evaluaciones pueden realizarse por sector, por lugar de trabajo o de manera
Herramienta 5S
general para toda la empresa y es recomendable que sean llevadas a cabo

por personas que puedan brindar una opinión imparcial, como por ejemplo
personal de la empresa que no haya participado del proceso de
implementación o consultores externos.
La minuta permite documentar la información inherente a una reunión del
equipo de trabajo. La misma contiene información acerca de los
participantes, los temas tratados, las conclusiones, la fecha de realización y
la próxima fecha de reunión.
Ver en anexo ejemplos de documentos.
- Planificación de acciones
Elaborar un plan de acción con fechas y actividades específicas para poder
dar seguimiento a la implementación. Se puede realizar un Diagrama de
Gantt, como el que se encuentra en el anexo.
Es importante, a su vez, definir y diseñar el seguimiento que se le dará al
mismo: responsable, período de actualización, entre otros.
- Diseño de mecanismos de comunicación

Definir cuáles serán los mecanismos de comunicación de las diferentes
actividades y avances de la implementación. Un mecanismo muy conocido
es la cartelera 5S.
4.2. Etapa de implementación

Para comenzar con la implementación, tenemos las siguientes actividades a
realizar:
Herramienta 5S
En esta etapa, a diferencia de la anterior, es importante que las actividades

se realicen de manera secuencial.
- Anuncio formal de implementación

Es recomendable reunir a todo el personal de la empresa para que la alta
dirección realice un anuncio formal del lanzamiento del programa/proyecto,
comentando el objetivo y el “porqué” de la necesidad de su implementación.
Se debería presentar al equipo de trabajo que dará seguimiento a futuras
actividades relacionadas a la implementación y comenten cómo se
implementará el plan maestro diseñado, objetivos a alcanzar e incentivos en
caso de existir. Además, se debería presentar el mecanismo de comunicación
que tendrá la implementación y el lugar donde se encontrará ubicado. Se
recomienda que la alta dirección de la empresa exprese claramente su
intención de seguir con el programa de 5s hasta su finalización.
Reiterados intentos de iniciar el mismo programa, generará desconfianza en
el personal de la empresa en cuanto al involucramiento real de la alta
dirección de la empresa y eso quitará motivación en la ejecución de las
actividades. Por tal motivo, se sugiere que los objetivos a alcanzar con este
programa se encuentren dentro de los planes estratégicos de la organización
y de las áreas involucradas.
En el lanzamiento del programa se pueden hacer extensivas las invitaciones
a los principales proveedores y clientes de la empresa para que conozcan las
actividades de mejora continua que encarará la organización.
- Definición de área piloto

Los sectores piloto permiten enfocar los recursos para alcanzar resultados
concretos y visibles en un menor periodo de tiempo. Esto repercute
favorablemente en la motivación del personal que se encuentra
implementando el programa.
Herramienta 5S
Se recomienda seleccionar un sector con potencial cambio, en donde

intervengan un conjunto de personas comunes a varios sectores, ya que los
resultados que se alcancen en este sector serán evidentes para todos y
motivan a replicar el modelo en su sector.
Para la implementación de la herramienta, podemos elegir entre dos

métodos de trabajo:
MÉTODO 1: ENFOCADO EN ACCIONES DE MEJORA

Este método se ha desarrollado a partir de la experiencia práctica de
implementación en diferentes organizaciones.
En este caso, luego de la capacitación, se le entrega al personal una planilla
donde podrán escribir las propuestas de mejora en su sector, las acciones
correctivas que se plantean y a qué S pertenece la oportunidad de mejora.
Una vez recolectadas las planillas, se unifican en un solo documento, se
puntúa las oportunidades de mejora según importancia/urgencia (y puede
agregarse costo), y a partir de esa información se elabora la gráfica de
decisión con el objetivo de dar prioridad a las acciones.
Imagen 4 – Gráfica de decisión
MÉTODO 2: ENFOCADO EN LA METODOLOGÍA

Este método es el más común, y sigue la lógica de implementación de cada
S de manera separada y secuencial.
Herramienta 5S
- 1S Selección
Para comenzar la implementación, es necesario conocer y listar las tareas que
se realizan en el sector piloto. Luego, relevar y registrar todos los elementos
que se encuentran allí. Para esto, se puede utilizar el registro de relevamiento
de elementos que se encuentra en el anexo.
Se deben definir los elementos que se necesitan para realizar las tareas. Se
considera necesario cuando se utiliza para la o las tareas que están siendo
evaluadas, independientemente de la frecuencia de uso, el valor -monetario
o sentimental.
Imagen 5 – Flujo de decisión
Al definir los criterios, el equipo de trabajo debe generar consensos, y para

eso se debe tener en cuenta:
- CRITICAR IDEAS, NO PERSONAS: las ideas pueden mejorarse,
cambiarse o enriquecerse, en cambio la confrontación personal que
surge cuando alguien se siente criticado no tiene solución en el marco
de una discusión grupal.
- VALORAR LAS DIFERENTES OPINIONES: son un recurso valioso más
que una dificultad en el proceso de toma de decisiones. El logro del
consenso produce un crecimiento de las habilidades interpersonales.
- EVITAR EL LIDERAZGO DIRECTIVO: que el líder formal evite emitir
opinión hasta que todos hayan sido escuchados.
- EVITAR EL SILENCIO: no contribuye a la eficacia y el crecimiento del
equipo. Parece que se está de acuerdo cuando no se lo está. Si alguien
está callado o en actitud pasiva, es conveniente que el líder lo ayude a
emitir su opinión.
Una forma sencilla para que todos puedan opinar, es el Método KJ.
Este método facilita la participación de todos los miembros de un equipo y al
hacerse de forma anónima, esto hace que aquellas personas que no son
propensas a dar su opinión en público puedan hacerlo.
Los pasos que se siguen son los siguientes:
Herramienta 5S
a) Plantear el tema sobre el que se quiera obtener información de forma

clara y concisa.
b) Repartir papel y lápiz a cada una de las personas presentes y que vayan
a participar de la actividad.
c) Darles un tiempo suficiente para desarrollar y escribir su opinión, idea,
sugerencia.
d) Recolectar los papeles y procesar el contenido, agrupando las
respuestas similares. Tener presente en generar categorías que
puedan agrupar varias opiniones, con la finalidad de ver una tendencia.
e) Comentar los resultados.
Imagen 6 – Método KJ
Al analizar las respuestas, dependiendo de cuál haya sido el tema planteado,

puede saberse las opiniones del grupo, evaluar cuán incorporado está un
concepto o cuales son las sugerencias para resolver un problema. Además de
las ideas generales, también podría detectarse alguna propuesta disruptiva
que, si bien no será de las más repetidas, no debe descartarse por no ser la
más mencionada.
Por ser un proceso exploratorio es importante analizar todas las opciones que
hayan surgido y/o combinaciones de estos, permitiendo describir causas raíz
o posibles soluciones innovadoras.
Una vez definida la lista de elementos necesarios y haber definido los criterios
de uso, separar los elementos innecesarios y colocarlos en un área de
descarte. A aquellos elementos que no se puedan retirar del sector, se les
colocará una tarjeta roja con la finalidad de informar de manera clara que ese
elemento es innecesario.
Herramienta 5S
Imagen 7 – Ejemplo de tarjeta roja
Es importante registrar la información de las tarjetas rojas colocadas y el

destino asignado a cada elemento innecesario.
Se debe establecer una frecuencia de análisis y un responsable para el sector
de descarte.
Es necesario comenzar a desarrollar indicadores, que se pueden utilizar en
esta etapa para medir los resultados logrados. Además, realizar una auditoria
en el/los sectores en cuestión para indagar si realmente se realizó la actividad
a conciencia. De ser así se podrá dar paso a la siguiente actividad.
- 2S Orden
Una vez retirados los objetos innecesarios, lo primero que el grupo de trabajo
debe asegurar es la limpieza del lugar y de cada uno de los ítems que vaya
ordenando.
Luego, comenzar a ordenar desde lo general a lo particular.
El equipo de trabajo primero debe delimitar los sectores y pasillos de
circulación con cintas (no se debe utilizar pintura en esta instancia ya que aún
no está validada la acción), garantizando de esta manera la seguridad de las
personas; observar la distribución de los puestos de trabajo, la relación con
sus productos intermedios y la ergonomía de cada puesto; tener en cuenta
que la persona no solo se relaciona con herramienta, sino también con
materias primas y otras personas.
Entonces, se debe analizar y definir cuál es la mejor forma de distribuir las
cosas en el espacio físico del sector considerando la ergonomía al momento
de realizar la tarea, la función del elemento en cuestión, el producto -si el
sistema es muy estandarizado se puede agrupar los elementos según cada
producto-. Identificar los objetos, áreas y equipos, estandarizando nombres.
Buscar la forma más adecuada para que cada elemento pueda ser
rápidamente encontrado, retirado y reubicado en su respectivo lugar.
Para ello:
 Disponer los elementos de acuerdo con la frecuencia de utilización.
Herramienta 5S
FRECUENCIA UBICACIÓN
SIEMPRE En el sector de trabajo. Lugar de rápido alcance
A VECES Cerca del lugar de trabajo. Puede ser una estantería.
CASI NUNCA En un depósito
 Guardar objetos semejantes en el mismo lugar.

 Guardar objetos respetando la secuencia de uso.
 Usar etiquetas para identificar. Es importante que sean provisorias. Las
etiquetas finales se pondrán en la 4S cuando esté validada la acción de
orden.
 Los contenedores deben ajustarse a lo que contiene para asegurar en el
tiempo la correcta ubicación de los elementos y la optimización del
espacio.
 Utilizar paneles, estanterías, tableros o armarios abiertos para ordenar los
elementos del sector de trabajo, evitando lugares y espacios cerrados
que impidan la visión directa de su contenido.
 Codificar estanterías y ubicación de todos los elementos. La codificación
debe asignar un nombre al elemento y un lugar de guardado. Utilizar el
registro de ubicación de elementos que se encuentra en el anexo.
Tener en cuenta también que se deben demarcar sectores donde se ubicarán
extintores, elementos de transporte, contenedores de residuos y demás
elementos auxiliares del sector.
Tomar fotografías de los avances logrados y publicarlas en la cartelera de
comunicación.
Se puede evaluar el orden invitando a una persona externa al sector para que
busque un elemento. Así se podrá analizar el tiempo de búsqueda y las
problemáticas detectadas.
Realizar una auditoria en el/los sectores para indagar si realmente se realizó
la actividad a conciencia. De ser así se podrá dar paso a la actividad siguiente.
- 3S Limpieza
Para llevar adelante esta actividad se debe identificar aquellos focos que
generen suciedad y eliminarlos o reducirlos. De esta manera, se evita tener
que emplear tiempo en limpiar o que sea el menor tiempo posible.
Se puede encontrar la causa raíz de los problemas detectados a partir de la
utilización de herramientas como Diagrama Causa-Efecto (también llamado
Diagrama de Ishikawa o Espina de pescado) y los 5 porqué.
Herramienta 5S
Imagen 8 – Los 5 porqué
Se debe centrar la limpieza en áreas de almacenamiento (depósitos,

estantes), equipamiento (máquinas, herramientas, mobiliarios), lugares
comunes (pasillos, baños, luminarias, paredes), y elaborar un manual de
limpieza para cada ítem y la lista de verificación de sitios y equipos que
merecen atención especial.
Este manual deberá incluir, como mínimo:
- Propósito de la limpieza y lugar donde se realizará la actividad.
- Persona encargada y frecuencia.
- Fotografía de referencia y mapa de seguridad.
- Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.
- Diagrama de flujo para el seguimiento del total de las actividades.
- Procedimiento de limpieza.
- Estándares indicando como debe quedar una vez finalizado.
Mientras se realiza la limpieza se debe inspeccionar y detectar anomalías de
máquinas y equipos. Es importante la utilización de tarjetas rojas para señalar
estos problemas (por ejemplo, pérdidas de aceite).
Elaborar, en función del manual de limpieza, instructivos de solicitud de
mantenimiento de equipos. El mismo debe contener:
- Código de máquina, equipo y herramienta para su fácil identificación.
- Normas de aseo y convivencia para no ensuciar.
- Responsables por área y frecuencia.
Crear el hábito de utilizar 5 minutos diarios para tareas de limpieza en el
puesto o sector de trabajo, de modo tal que al final del día se deje en óptimas
condiciones. Hay que recordar que el trabajo se considera terminado,
después de efectuada la limpieza del sector y las herramientas utilizadas
guardadas en su lugar.
Definir el orden de la limpieza y los elementos a limpiar. Es importante que
en la actividad anterior de orden se haya contemplado la ubicación de los
elementos de limpieza, de forma tal que sea fácil su alcance al momento de
ser utilizados.
Definir responsables rotativos para sitios de uso común y horarios para
realizar la limpieza, y exhibirlos.
Herramienta 5S
Crear conciencia de que la limpieza y su mantenimiento es responsabilidad

de todos.
- 4S Mantenimiento/Estandarización
Esta actividad busca mantener y estandarizar las 3 primeras “S”, mediante los
siguientes principios:
- NO a ítems innecesarios.
- NO al desorden.
- NO a la suciedad.
Para tener éxito en esta actividad se deben incorporar las actividades de las
3S anteriores al trabajo de rutina y desarrollar métodos para que los
problemas de selección, orden y limpieza queden evidenciados rápidamente.
Por ejemplo, si se ha establecido un orden para las cosas necesarias, se debe
pensar en un mecanismo “Poka Yoke” (a prueba de errores) que permita que
el orden dure en el tiempo.
Imagen 9 – Ejemplo de Poya Yoke de la vida cotidiana
Se pueden utilizar listas de verificación para evaluar el grado de

involucramiento de los trabajadores y de implementación de la herramienta.
La misma deberá contemplar cada una de las “S” y asignar un puntaje a cada
ítem para poder establecer indicadores numéricos para luego publicar en el
tablero de 5S.
También se pueden crear mecanismos de evaluación para mejorar las
condiciones del entorno laboral teniendo en cuenta, por ejemplo, si se hace
limpieza cada mañana, si se ordenan los puestos de trabajo al finalizar la
jornada, si están ubicadas las herramientas y materiales en forma accesible,
si hay elementos innecesarios, si existe un responsable para cada tarea.
Utilizar la cartelera 5S para informar avances y mantenerla actualizada.
Analizar periódicamente las tarjetas rojas para controlar si existen elementos
por retirar.
Generar instructivos de trabajo, hojas de mejora (Hojas Kaizen) y lecciones de
un punto (LUP). Se pueden encontrar modelos en el anexo.
Conservar el ambiente de trabajo con aspecto agradable y estimular el clima
interno de compañerismo.
- 5S Autodisciplina
Herramienta 5S
Esta actividad busca formar un hábito para asegurar sustentabilidad del

sistema y mejorar, alentando el uso efectivo del ciclo PDCA.
Algunas de las acciones son:
- Tirar papeles, desperdicios, chatarra, en los lugares definidos para ese
fin.
- Ubicar en su lugar las herramientas y equipos luego de usarlos.
- Dejar limpias las áreas de uso común una vez realizadas las actividades
en la misma.
- Hacer cumplir las normas a las personas que están en su área de
responsabilidad, sean o no integrantes de su grupo.
- Respetar las normas en otras áreas.
- Tratar en el grupo los casos de incumplimiento de las normas
establecidas por algún usuario del área, sean o no miembros del grupo,
cuando son reiterativas.
4.3. Etapa de consolidación

En esta etapa, nuevamente las actividades se pueden realizar de manera
paralela.
Para consolidar la implementación de las actividades llevadas a cabo en cada

una de las 5S, será muy importante la participación de la empresa, no solo
mostrando su compromiso con el sistema sino también aportando los
recursos que sean necesarios.
Los sistemas de auditorías y el hábito del personal serán otros de los factores
fundamentales para la permanecía en el tiempo los logros alcanzados.
Como se mencionó durante el presente documento, los indicadores serán
otro de los factores influyentes no solo para monitorear el mantenimiento,
sino también para evaluar el grado de avance en la implementación y el
Herramienta 5S
compromiso y habilidad adquirida por parte de cada una de las personas de

la organización.
- Recursos que debe aportar la dirección de la empresa

La alta dirección de la empresa debe brindar recursos para una correcta
ejecución de la metodología y lograr el hábito en las personas.
Dentro de las principales responsabilidades que afrontará la alta dirección
podemos nombrar:
 Crear un equipo promotor o líder (comité encargado del programa de 5s).
 Proporcionar los medios necesarios para la educación del personal,
siempre durante el horario de trabajo.
 Participar en las capacitaciones mostrando así el interés de la alta
dirección en el programa.
 Asignar el tiempo para la práctica y los recursos para la implantación.
 Motivar y participar directamente en la promoción de actividades.
 Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área de la
empresa.
 Participar en las auditorias y el análisis de los resultados de estas.
 Participar en los planes de acción, derivados del análisis de causa de los
resultados de la auditoria.
 Tomar la iniciativa en la identificación y solución de problemas.
 Ser persistente en la aplicación de la 5S.
 Comprometerse con el cambio. ¡Mejorar siempre!
- Auditorías Internas de seguimiento:

El objetivo de las auditorías es evaluar la efectividad de las disposiciones
fijadas, mediante la recolección y uso de evidencia objetiva, identificando y
registrando las instancias de no cumplimiento y cuando sea posible, las
razones y/o motivos que llevaron a ello.
Durante la 4S se realizan auditorias de manera constante ya que es de
importancia ver la evolución de estas en el tiempo. Espaciar su evaluación
permitirá ver si ante la falta de control los objetivos logrados permanecen. En
caso de no ser así se deberán evaluar los motivos.
Además de auditorías que permitan evaluar el grado de implementación de
la selección, orden y limpieza de los sectores, se puede evaluar la
autodisciplina de las personas utilizando herramientas de “prueba – reacción”.
Para esto, se debe inducir una anomalía dentro del sistema y evaluar la
reacción por parte del personal. Por ejemplo: ensuciar un sector, simulando
una fuga de aceite y verificar cuanto tiempo se emplea en limpiar y señalar el
problema. También se puede retirar una herramienta para verificar si la
persona la reclama y si realmente era necesaria para la operatoria diaria.
- Fomentar el hábito
Herramienta 5S
La alta dirección debe tomar acciones positivas y motivadoras para los grupos
de implementación que realicen acciones constantes de 5S. Internamente
puede patrocinar la competencia 5S, y que el ganador de esta conozca
empresas del mismo grupo, las cuales sean referentes en la temática, o se les
brinde una capacitación externa adicional o brinden ellos un seminario
interno de mejoras. También se puede invitar a los grupos de mejora a la
presentación de casos en concursos regionales e internacionales. Encontrar
motivadores que generen el hábito y la cultura del orden dentro de las
organizaciones será un punto muy importante para el éxito de esta
herramienta.
- Indicadores de seguimiento de 5s
Al igual que en todo proceso de mejora continua, los indicadores de
seguimiento constituyen un papel muy importante al momento de evaluar el
grado de implementación del programa, compromiso de las personas de la
organización, y también permiten comparar a la misma con estándares
globales de diferentes instituciones y/u organizaciones para poder
determinar el estadio en el que se encuentra la empresa.
Si bien en la implementación de 5S el indicador más importante tal vez sean
las imágenes del "antes y después" del sector o sectores abordados, hay otros
más cuantitativos que permiten monitorear y hacer comparaciones para
evaluar la eficacia y eficiencia del programa de seguridad, orden y limpieza.
Herramienta 5S
5. ANEXOS: Formularios y planillas

5.1 Auditoria 5S
Herramienta 5S
5.2 Minutas de reuniones

Herramienta 5S
5.3 Diagrama de Gantt

Herramienta 5S
5.4 Propuestas de mejora – Método 1

Herramienta 5S
5.5 Listado de Oportunidades de Mejora – Método 1
Sector:
Agente:
Agente:
LISTADO DE OPORTUNIDADES DE MEJORA
N° Oportunidad de Mejora Beneficio Recomendación Categoría Fecha Imagen
Herramienta 5S
5.6 Matriz de decisión – Método 1

Herramienta 5S
5.7 1S - Relevamiento de elementos

Herramienta 5S
5.8 Tarjetas rojas y registro de tarjeta

Herramienta 5S
Herramienta 5S
5.9 2S - Registro de ubicación de elementos

Herramienta 5S
5.10 Diagrama de Ishikawa

Herramienta 5S
5.11 3S - Plan de limpieza

Herramienta 5S
5.12 3S - Registro de limpieza

Herramienta 5S
5.13 4S – Hoja de mejora

Herramienta 5S
5.14 4S – Lección de un punto

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Instituto Nacional de Tecnología Industrial

Imagen 1 - Apariencia típica de una antigua fábrica

Así, fue desarrollada una herramienta para actuar en estos tipos de

- Segunda: ordenar lo que había quedado y designar un lugar fijo para

1.2. Consideraciones generales

En segundo lugar, las discusiones se centran en el entorno de trabajo, no en

utilizando una metodología precisa, disciplinada, y contar con el compromiso

2.2. Objetivos de su implementación

2.3. Claves para el éxito de la implementación

¿CÓMO CONSIDERA QUE SU ORGANIZACIÓN TIENE IMPLEMENTADAS LAS 5S?

La respuesta de la Tabla 1 indica que el conjunto de participantes conocía la

61% 26% 13%

Como respuesta a la segunda consigna observada en la Tabla 2, quedó

- Prevenir accidentes y errores humanos por la presencia de objetos

3.3. 3’S - SEISO – Limpieza

- Hay que eliminar la diferencia entre operario de proceso y operario de

3.4. 4’S – SEIKETSU – Mantenimiento / Estandarización

3.5. 5’S – SHITZUKE – Autodisciplina

La práctica de autodisciplina pretende lograr el hábito de respetar y utilizar

En base todo esto, la 5° S aportará la autodisciplina necesaria para mantener

Imagen 3 - Mejora continua

Estas actividades no necesariamente tienen que ser secuenciales, pueden

- Capacitación de los participantes

De esta manera se busca:

- Conformación de los equipos de trabajo

- Definición de objetivos de mejora e indicadores

Dentro de los indicadores más representativos podemos encontrar:

 Cantidad de propuestas de mejora vs. Cantidad de trabajadores:

- Elaboración/revisión de plano de planta

general para toda la empresa y es recomendable que sean llevadas a cabo

- Diseño de mecanismos de comunicación

4.2. Etapa de implementación

En esta etapa, a diferencia de la anterior, es importante que las actividades

- Anuncio formal de implementación

- Definición de área piloto

Se recomienda seleccionar un sector con potencial cambio, en donde

Para la implementación de la herramienta, podemos elegir entre dos

MÉTODO 1: ENFOCADO EN ACCIONES DE MEJORA

Imagen 4 – Gráfica de decisión

MÉTODO 2: ENFOCADO EN LA METODOLOGÍA

Imagen 5 – Flujo de decisión

Al definir los criterios, el equipo de trabajo debe generar consensos, y para

a) Plantear el tema sobre el que se quiera obtener información de forma

Al analizar las respuestas, dependiendo de cuál haya sido el tema planteado,

Imagen 7 – Ejemplo de tarjeta roja

Es importante registrar la información de las tarjetas rojas colocadas y el

 Guardar objetos semejantes en el mismo lugar.

Imagen 8 – Los 5 porqué

Se debe centrar la limpieza en áreas de almacenamiento (depósitos,

Crear conciencia de que la limpieza y su mantenimiento es responsabilidad

Imagen 9 – Ejemplo de Poya Yoke de la vida cotidiana

Se pueden utilizar listas de verificación para evaluar el grado de

Esta actividad busca formar un hábito para asegurar sustentabilidad del

4.3. Etapa de consolidación

Para consolidar la implementación de las actividades llevadas a cabo en cada

compromiso y habilidad adquirida por parte de cada una de las personas de

- Recursos que debe aportar la dirección de la empresa

- Auditorías Internas de seguimiento:

5. ANEXOS: Formularios y planillas

5.2 Minutas de reuniones

5.3 Diagrama de Gantt

5.4 Propuestas de mejora – Método 1

5.5 Listado de Oportunidades de Mejora – Método 1