FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL

TRABAJO MONOGRFICO

EVOLUCIN HISTRICA DE LA ORGANIZACIN

CIENTFICA DEL TRABAJO

CURSO:
ORGANIZACIN Y GESTIN INDUSTRIAL
DOCENTE:
CARDENAS QUINTANA FLIX
ALUMNA:
SOTELO CAMA, JERALDINE ELIZABETH
CICLO/TURNO:
IV B / MAANA

LIMA - PER

A mis padres, por su apoyo incondicional y sabios

consejos que me brindan da a da para que yo sea una
mujer de bien. Y a Dios, por haberme permitido llegar
hasta ste punto.

INDICE

INTRODUCCIN.......................................................................................................4
MARCO TERICO....................................................................................................5
I.

SEGN FREDERICK WISLOW TAYLOR..........................................................6

I.1. EL TAYLORISMO Y LA ORGANIZACIN CIENTFICA DEL TRABAJO.........6
I.2. CAUSAS DE LA IMPLANTACIN DEL TAYLORISMO...................................6
I.3. CARACTERISTICAS DEL TAYLORISMO........................................................7
I.4. CRTICAS Y DEBILIDADES DEL TAYLORISMO............................................9

II.

SEGN HENRI FAYOL....................................................................................10

II.1. EL FAYOLISMO.............................................................................................10
II.2. FUNCIONES DE LA EMPRESA...................................................................10
II.3. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN.....................................................11
II.4 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN.......................................................11
II.5. PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS....................................................13
II.6. CRTICAS Y DEBILIDADES DEL FAYOLISMO............................................13

III.

SEGN ELTON MAYO..................................................................................14

III.1. LAS RELACIONES HUMANAS...................................................................14

III.2. EL FRACASO DE L MOVIMIENTO "RELACIONES HUMANAS"...............15
CONCLUSIONES....................................................................................................16
FUENTES BIBLIOGRFICAS................................................................................17

INTRODUCCIN
El presente trabajo titulado Evolucin histrica de la organizacin cientfica
del trabajo es una breve sntesis de lo que fue el proceso de la organizacin del
trabajo y los diversos aportes de los principales representantes desde inicios de la
revolucin industrial.
Para su mejor comprensin metodolgica, el trabajo ha sido dividido en 6
captulos:
En el capitulo I, Titulado Segn Frederick Taylor, conoceremos cual fue el
origen de la organizacin cientfica del trabajo y todos los aportes de su principal
representante, Frederick Taylor.
En el capitulo II, titulado Segn Henri Fayol, conoceremos el origen de
Fayolismo y los pro y contra de los aportes de esta teora.
En el capitulo III, titulado Segn Elton Mayo, conoceremos sobre el
experimento de hawthornen y las conclusiones de su principal representante, Elton
Mayo.

MARCO TERICO
TIEMPO MUERTO
Es el tiempo en el que no se est realizando un trabajo til. Es muy importante,
por ejemplo, en el caso de tareas que no pueden empezarse hasta que se
terminan otras. Los recursos humanos o materiales estn inactivos hasta que
finalizan las tareas precedentes. Esto supone un coste y una ineficacia del
proceso productivo.
Tambin se producen tiempos muertos por causas consideradas inevitables, por
ejemplo por avera de una mquina.
Es importante medir su duracin y su frecuencia: muchos tiempos muertos breves
son tan perjudiciales como un tiempo muerto largo.

SINDICATOS
Un sindicato es una organizacin democrtica de empleados en un lugar de
trabajo, que eligen unirse para alcanzar objetivos comunes. Por medio de la
formacin de sindicatos, los empleados pueden trabajar colectivamente a fin de
mejorar las condiciones laborales, incluyendo salarios, beneficios, horarios y la
seguridad laboral, as como tambin resolver desacuerdos laborales y encontrar la
mejor manera de que se realice un trabajo.
Los sindicatos tambin representan a sus miembros y a todas las personas que
trabajan ejerciendo la defensa de leyes y polticas favorables que son favorables
para las familias trabajadoras a travs de la accin legislativa y poltica.
RECURSOS HUMANOS
Normalmente, se designa como recursos humanos al conjunto de trabajadores o
empleados que forman parte de una empresa o institucin y que se caracterizan
por desempear una variada lista de tareas especficas a cada sector. Los
recursos humanos de una empresa son, de acuerdo a las teoras
de administracin de empresas, una de las fuentes de riqueza ms importantes ya
que son las responsables de la ejecucin y desarrollo de todas las tareas y
actividades que se necesiten para el buen funcionamiento de la misma. El trmino
es muy comn hoy en da y se utiliza en diversos aspectos relacionados al
ordenamiento empresarial. [1]

I.

SEGN FREDERICK WISLOW TAYLOR

I.1. EL TAYLORISMO Y LA ORGANIZACIN CIENTFICA DEL

TRABAJO
Por taylorismo se hace referencia al proyecto de administracin de la produccin
industrial concebido por el ingeniero estadounidense Frederick Wislow Taylor
(1856 1915). Este public en 1911 The principles of Scientific Management
(Los principios de la administracin cientfica), obra por la que seria reconocido
como el padre de la administracin cientfica. En aras de aumentar la
productividad estndar del trabajo industrial Taylor enfatiza y explota la divisin
tcnica del trabajo para lograr transformar al trabajador en un componente del
proceso mecnico de produccin, y transferirle, cientficamente, el control de la
produccin industrial al experto ingeniero. Dicha Organizacin cientfica del
trabajo (OCT), se cimienta en un mtodo de medicin cronomtrica de los
tiempos necesarios en la fabricacin, que permite descomponer analticamente los
movimientos y tiempos de cada tarea especifica para determinar factores como el
tiempo estndar requerido en cada desempeo productivo, la capacidad operativa
de cada obrero, sus fatigas, sus demoras, sus ritmos, los tiempos muertos de su
trabajo. En resumidas cuentas la formula de Taylor es la aplicacin del mtodo
utilizado en las ciencias naturales al estudio del trabajo con el objetivo de
planificar con precisin los costos de produccin, programar efectiva y
eficientemente las tareas, sistematizar el control de los trabajadores y elaborar
planes de remuneracin con incentivo.
El aporte fundamental del mtodo de Taylor y la piedra angular de las aplicaciones
tayloristas (con mxima expresin en la gran industrial en serie) es la elaboracin
de un modelo organizativo para aumentar la productividad del trabajo
fundamentado en un mtodo cientfico de estudio, y de control del trabajo.

I.2. CAUSAS DE LA IMPLANTACIN DEL TAYLORISMO

El taylorismo es una culminacin de un largo proceso histrico de divisin

del trabajo especializacin del trabajador.
La produccin en grandes series requiere la especializacin del trabajador
para ejecutar funciones de corta duracin.
La aplicacin del estudio de movimientos y la introduccin del cronometraje
para aumentar el rendimiento del trabajador.
Escasa preparacin de la mano de obra debido a que el trabajador no la
exiga.
6

Todo esto lleva a una separacin definitiva de los componentes pensante y

ejecutor de toda actividad humana. [2]

I.3. CARACTERISTICAS DEL TAYLORISMO

Taylor declaraba que "en su esencia el sistema de direccin cientfica implica una
revolucin completa del estado de nimo de los obreros y de los que estn del
lado de la direccin. Y si esta revolucin del estado de nimo no se cumple,
entonces el sistema de direccin cientfica no existe". Tambin afirmaba que no es
un solo elemento sino ms bien la combinacin de estos elementos los que
constituye la direccin cientfica y que puede resumirse del modo siguiente:

La ciencia en lugar del empirismo.

La armona en lugar de la discordia.
El espritu de equipo en lugar del individualismo.
Rendimiento ptimo en lugar del rendimiento voluntariamente frenado.
El perfeccionamiento de cada hombre, hasta que pueda alcanzar la eficacia
y la prosperidad mximas.

Taylor no limitaba su labor al campo cientfico, sino que abiertamente manifestaba

los presupuestos ideolgicos que orientaban su accin.
La esencia del sistema de direccin cientfica la situaba en la cooperacin
estrecha, ntima y personal entre la direccin y los obreros. Afirmaba " que la
mayora de los hombres cree que los intereses fundamentales de los asalariados y
sus patronos son necesariamente opuestos". Por lo contrario el sistema de
direccin cientfica tiene como base la firme conviccin de que los verdaderos
intereses de las dos partes son nicos e idnticos", como consecuencia, " la
cooperacin de los obreros se solicita de todas las formas posibles" pero
inmediatamente agregaba que "la oposicin no se tolera jams", seguramente
como garanta.
Para lograr el mximo de eficiencia productiva, Taylor propona e implemento en la
prctica los siguientes pasos:

Estudiar los tiempos y movimientos que se realizan al trabajar, para

identificar aquellos actos intiles, y eliminarlos, dejando solo los
productivos.
Asignar a cada trabajador una tarea determinada, dndole especificaciones
sobre su realizacin, as como metas de cantidad y calidad.
Individualizar el trabajo. Taylor se opona al trabajo en equipo, porque
consideraba que se terminara trabajando al ritmo del ms lento.

Estandarizar las tareas, es decir, estudiar cientficamente cmo se debia

ejecutar cada tarea para maximizar la productividad. Luego, esa tarea se
realizar siempre de la misma forma.
Elegir cientficamente a los trabajadores para cada tarea, de forma tal que
cada uno se adecuara a la actividad para la cual resultaba ms productiva.
Brindarle al trabajador informacin previa en lugar de ensearle la tarea
cuando ya la est realizando.
Remunerar a los trabajadores segn su rendimiento, para instarlos a
adoptar los ritmos ms intensos de produccin.
Tomar en cuenta las necesidades de reposo de los trabajadores para evitar
la excesiva fatiga. Reducir la jornada laboral y otorgar descansos para que
el trabajador pueda mantener la productividad.
Supervisar la ejecucin de las labores mediante un sistema mltiple y
funcional.
Medir el trabajo realizado e informar a los trabajadores los resultados
obtenidos para que stos supieran si estaban cumpliendo las metas
establecidas o no. [3]
SUPERVICION DE LAS LABORES

DIVISION DEL TRABAJO

I.4. CRTICAS Y DEBILIDADES DEL TAYLORISMO

La estructura organizativa es jerrquica. A medida que se desciende en la
pirmide empresarial, se va reduciendo la capacidad de decisin hasta que sta
desaparece en la base de la pirmide.
Hay una estrecha relacin entre los puestos de trabajo debido a la rgida
sincronizacin de los tiempos de realizacin de las operaciones llevadas a cabo
por el trabajador.
La desarticulacin de los procesos en conjuntos restringidos de
movimientos repetitivos y prolongados desvincula a cada trabajador del
producto elaborado y de los dems participantes del proceso.
La organizacin tayloriana encasilla y asla al trabajador. El nico vnculo
que le une a los dems trabajadores es el del tiempo de ejecucin y no el
producto elaborado.
Segn Taylor, el trabajo intelectual debe desaparecer de los trabajadores,
ya que para aumentar la productividad es necesario que cada trabajador
realice un trabajo manual determinado.
Esto lleva consigo una mecanizacin del hombre, que puede traer
problemas al individuo a la hora de su integracin en la sociedad.
Todo esto que parece querer organizar un trabajo cientficamente, no
parece conseguirlo de una forma prctica: Ms bien parece ser una
organizacin capitalista del trabajo. Todo esquema taylorista mira ms
favorablemente a capital que a trabajador. [4]

II.

SEGN HENRI FAYOL

II.1. EL FAYOLISMO

Fayolismo se refiere al conocimiento escrito por Henri Fayol quien ha analizado la

administracin en una manera ordenada y sistemtica por una perspectiva formal
y normativa.
El aporte principal de Fayol fue el de escribir sobre problemas no estudiados por
Taylor, ya que mientras Taylor concentra sus estudios en el taller o la fabrica, Fayol
lo hace a nivel de la direccin, creando lo que algunos llaman escuela de "jefes".
Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos.
Escribi Administration industrielle et gnrale, el cul describe su filosofa y sus
propuestas.
Su teora consta de cuatro componentes: funciones de la empresa, elementos de
la administracin, principios de la administracin y procedimientos administrativos.

II.2. FUNCIONES DE LA EMPRESA

Fayol ve a la empresa constituida por un conjunto de funciones:
1. Funciones tcnicas: Relacionadas con la produccin, fabricacin y
transformacin de bienes o de servicios de la empresa.
2. Funciones comerciales:
intercambio.

Relacionadas

con

la

compra,

venta

e
10

3. Funciones financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de

capitales.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin
de los bienes de las personas.
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros
balances, costos y estadsticas.
6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras
cinco funciones. Las funciones administrativas, coordinan y sincronizan las
dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

II.3. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN

1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la
empresa.
3. Dirigir: Guiar y orientar al personal.
4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
colectivos.
5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas
establecidas y las rdenes dadas. [5]

II.4 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN

1. Divisin del trabajo. Esta es la especializacin que los economistas
consideran necesaria para la eficiencia en el uso de la mano de obra. Fayol
aplica el principio a todos los tipos de trabajo, tanto administrativo como
tcnico.
2. Autoridad y responsabilidad. Aqu Fayol descubre que la autoridad y la
responsabilidad estn relacionadas, y la segunda es el corolario de la
primera de la cual surge. Concibe la autoridad como una combinacin de
11

factores oficiales, derivados de la posicin del gerente, y factores

personales, que forman un compuesto de inteligencia, experiencia,
crecimiento moral, servicio pasado, etc.
3. Disciplina. Al considerar la disciplina como respeto por acuerdos que
estn dirigidos a obtener obediencia, aplicacin, energa y las
caractersticas exteriores de respeto, Fayol declara que la disciplina
requiere buenos superiores en todos los niveles.
4. Unidad de mando. Esto significa que los empleados debern recibir
rdenes slo de un superior.
5. Unidad de direccin. Segn este principio, cada grupo de actividades con
el mismo objetivo deben tener una cabeza y un plan.
6. Subordinacin del inters individual al general. Esto se explica por s
solo; cuando ambos difieren, la gerencia debe conciliarlos.
7. Remuneracin. La remuneracin y los mtodos de pago debern ser
justos y permitirles la satisfaccin mxima posible a los empleados y a la
empresa.
8. Centralizacin. Sin usar el trmino centralizacin de autoridad, Fayol se
refiere al grado en que la autoridad est concentrada o dispersa. Las
circunstancias individuales determinarn el grado que dar la mejor
produccin general.
9. Cadena escalar. Fayol concibe esto como una cadena de superiores
desde los niveles ms elevados hasta los ms bajos, los cuales habrn de
observarse normalmente, pero no se respetarn cuando el hecho de
seguirlos escrupulosamente fuera perjudicial.
10. Orden. Al dividir el orden en material y social, Fayol sigue el sencillo
adagio de un lugar para todas las cosas y todas las cosas en su lugar.
Esto es, en esencia, un principio de organizacin en el arreglo de cosas y
personas.
11. Equidad. La lealtad y la devocin debern obtenerse del personal mediante
una combinacin de amabilidad y justicia por parte de los gerentes cuando
traten con los subordinados.
12. Estabilidad de los empleados. Al descubrir que la rotacin innecesaria es
tanto la causa como el efecto de la mala administracin, Fayol seala sus
peligros y costos.
13. Iniciativa. La iniciativa se concibe como la elaboracin y la ejecucin de un
plan. Como es una de las satisfacciones ms profundas que un hombre
12

inteligente puede experimentar. Fayol exhorta a los gerentes a sacrificar la

vanidad personal con el fin de permitir que los subordinados ejerzan la
iniciativa.
14. Espritu de equipo. ste es el principio de que la unin hace la fuerza,
as como una extensin del principio de la unidad de mando que subraya la
necesidad del trabajo en equipo y la importancia de la comunicacin para
obtenerlo. [6]

II.5. PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

Fayol propone instrumentos prcticos como el estudio general, programacin de
accin (plan de operaciones), el informe de os subordinados a sus jefes, las
conferencias de los jefes (reuniones de coordinacin), el cuadro de organizacin
(organigrama), el camino directo (contacto directo entre niveles de igual jerarqua)
y anlisis de cargo. [7]

II.6. CRTICAS Y DEBILIDADES DEL FAYOLISMO

Ante la consistencia del modelo administrativo propuesto por Fayol se identifican
algunas debilidades, entre ellas una de las ms conocidas es la tendencia a
desaparecer la cooperacin interdepartamental. La creacin de fronteras entre los
departamentos. La forma de mirar y tratar el recurso humano es demasiado bsica
para la verdadera magnitud de la importancia de los trabajadores dentro de la
empresa como personas y como eslabn de la cadena de produccin. [8]

13

III.

SEGN ELTON MAYO

III.1. LAS RELACIONES HUMANAS

El fracaso del taylorismo, el creciente del malestar social, la necesidad de
aumentar la productividad y los beneficios, oblig a los patronos a buscar nuevos
caminos, corriendo los errores de Taylor, pero manteniendo su principio
fundamental:" hay que estimular al obrero para que trabaje rpido y bien, sin
cansarse y sin que promueva conflictos".
La direccin de la compaa "Wester Electric" encargo a un equipo de socilogos y
psiclogos, dirigidos por Iton Mayo, que investigase la influencia de las
condiciones fsicas sobre la productividad. Los resultados seran sorprendentes.
En uno de los experimentos, se aisl a un grupo de trabajadores en un local de
ensayos en el que podan controlar las condiciones fsicas del trabajo, luz,
temperatura, humedad, etc Los resultados obtenidos mostraban que la moral
laboral de los obreros mejoraba, por el simple hecho de permitirles descubrir los
problemas de su trabajo y de su propia vida.
De 1928 a 1932 centraron su investigacin en interrogatorios y entrevistas
personales a ms de 20.000 personas, y el estudio de pequeos grupos de
trabajo. Finalmente pudieron llegar a las siguientes conclusiones:
1. No eran las condiciones externas del trabajo lo que estimulaba la
produccin, sino que los obreros se sentan importantes por el inters
puesto en ellos y en su trabajo.

14

2. Tampoco era el descanso que permiten las pausas lo que imprima un

mayor rendimiento, sino los cambios de actitud mental que esto produca en
los trabajadores.
3. El trabajo en grupo dirigido por buenos encargados que no impongan sino
que sepan escuchar y dejen participar en las decisiones, engendran en el
obrero un sentido de pertenencia a la empresa y les da un sentimiento de
seguridad.
4. El prestigio social y la consideracin personal juegan un papel importante
en la moral del trabajador.
5. Una ltima e importante conclusin es la que se refiere a la explicacin de
los posibles conflictos en la empresa. Estos no son tanto debidos al
antagonismo entre trabajo asalariado y capital, cuanto a desajustes
psicolgicos del trabajador, al mal funcionamiento de los canales de
comunicacin en la empresa, al bajo nivel de "sentimiento de pertenencia a
la empresa", a la falta de seguridad y a los mtodos impositivos de mando.
Los psiclogos y socilogos recomiendan la creacin de clubs,
competiciones deportivas, mtodos de mando democrticos, etc en
definitiva una poltica de "relaciones humanas".[9]

Trata la organizacin como grupos de personas

Hace nfasis en las personas

Se inspira en sistemas de psicologa

Delegacin plena de la autoridad

Autonoma del trabajador

15

Confianza y apertura

Enfasis en las relaciones humanas

Confianza en las personas

Dinmica grupal de interpersonal

III.2. EL FRACASO DE L MOVIMIENTO "RELACIONES HUMANAS"

El trabajo realizado por el equipo de Mayo tiene varias objeciones, ya que fue
realizado a peticin de los patronos, con el fin prioritario de aumentar la
produccin. A esta sociologa se la ha llamado "Sociologa Gerencial" ya que nace
y se hace bajo la direccin de los patrones-gerentes, en busca de nuevos mtodos
para aumentar la productividad.
Otro hecho que descalifica estas teoras es el considerar al trabajador como un
individuo aislado al que slo le interesan las relaciones individuales de carcter
egosta. Con esto olvidan que el trabajador es tambin miembro de un grupo
social, de una clase social con intereses y objetivos comunes, con una historia
comn. Estas teoras excluyen la realidad sindical, o bien la intentan manipular,
considerando los convenios colectivos como algo nocivo, por cuanto generan una
conciencia colectiva que daan el engranaje psicolgico de los controles
empresariales.
Esta concepcin de los problemas del trabajo ha suscitado una viva oposicin de
los sindicatos obreros que califican como nuevo "paternalismo refinado", ms
peligroso an que el taylorismo de principios del siglo XX. En nombre de los
intereses de la clase obrera y de la misma ciencia el socilogo francs M. Croizer
exige a los especialistas del tema que "orienten de modo que se aparten de ese
camino y especialmente, volviendo a situar los problemas en sus perspectivas
histricas, econmicas, polticas y sociales".[10]

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CONCLUSIONES

Desde una perspectiva estrictamente tcnica, el taylorismo se fundamenta

e la idea de eliminar cualquier posibilidad de desperdicio de recursos,
principalmente los humanos, al disear y ejecutar los procesos de trabajo
en forma estricta y rgida con el fin de hacer ms con menos. En este
sentido, el taylorismo esta enfocado a los resultados.

El Fayolismo es la construccin de unas bases slidas para el proceso de

desarrollo de la administracin, pero aunque esta teora hace mencin del
recurso humano para tenerlo en cuenta para recompensarlo por su
rendimiento en la produccin, es necesario valorar y dar tratamiento a este
recurso con mayor mpetu dentro del orden empresarial.

El experimento de Hawthorne marc, el surgimiento de una nueva teora

administrativa basada en valores humansticos, con conclusiones iniciales
del experimento Hawthorne introducen nuevas variables en el ya
enriquecido diccionario de la administracin: la integracin y el
comportamiento social.

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FUENTES BIBLIOGRFICAS
[1] Definicin de Recursos humanos Harry Almeida 11-04-11 http://www.definicionabc.com/economia/recursos-humanos.php
[2] Origen del Taylorismo Patricia Catherine 05.12.07 http://www.oocities.org/eitbccoo/ETB/Opinion/organizacion_cientifica.
htm
[3] Caractersticas del Taylorismo Leonardo Denegrid 12.11-10 http://ingenieriaysociedad2012unam.blogspot.com/2012/06/elfordismo-el-fordismo-es-unaforma-de.html
[4] Anlisis critico de la teora de Frederick Taylor Juan Avella
22.07.10 - http://enciclopolitica2000.blogspot.com/2012/03/analisiscritico-de-las-teorias-de.html
[5] El Fyolismo - Eduardo Montagut 17.02.12 https://es.scribd.com/doc/7206011/El-Fayolismo
[6] Principios de la administracin Gustavo Salas 17.02.2012 http://tea-122.blogspot.com/2009/04/fayolismo.html
[7] El proceso administrativo segn Fayol House School 06.01.2013
- http://www.buenastareas.com/ensayos/El-Proceso-AdministrativoSegun-Fayol-Adm/3942006.html
[8] ElcCriticas al Fayolismo Javier Paez 06.01.2013
http://www.academia.edu/5836785/Criticas_al_Fayolismo_2911

[9] Teora de las relaciones humanas Renato Surez 22.06.11http://www.monografias.com/trabajos71/teoria-relacioneshumanas/teoria-relaciones-humanas2.shtml

[10]
Elton
Mayo

Juan
Barbarn

22.06.11
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/teoria-derelaciones-humanas.htm

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