Contenido

Unidad 1.............................................................................................................................................2
1.- Antecedentes............................................................................................................................2
2.- Conceptos.................................................................................................................................4
3.- Importancia de los servicios de Organización y Procesos..........................................................5
4.- Funciones Generales de Organización y Procesos.....................................................................6
Referente a organización:..........................................................................................................8
Referente a métodos, sistemas y procesos de negocios:...........................................................9
5. Estructura organizacional del órgano de Organización y Procesos.............................................9
6.- Posibilidades de ubicación del órgano de Organización y Procesos en la estructura
organizacional..............................................................................................................................10
7. Creación de un órgano interno de Organización y Procesos o contratación de consultoría
externa.........................................................................................................................................10
8. ¿Cómo se origina un trabajo de Organización y Procesos?......................................................12
9. Cualidades requeridas para ser analista o consultor en Organización y Procesos....................12
10. Perfil del profesional de Organización y Procesos..................................................................14
11. Algunos errores que deben evitarse.......................................................................................15
12. Términos usuales en Organización y Procesos.......................................................................15
13. Fases o etapas de un trabajo de Organización y Procesos.....................................................19
Unidad 3...........................................................................................................................................21
1.- Concepto.................................................................................................................................21
2. Pautas para el diseño de los organogramas u organigramas....................................................21
3.- Tipos de organogramas u organigramas.................................................................................23
3.1. De acuerdo con su diseño.................................................................................................23
3.2. De acuerdo con su contenido............................................................................................24
4. Principales ventajas y desventajas de los organogramas u organigramas............................25
Unidad 7...........................................................................................................................................26
1. Introducción.............................................................................................................................26
2. El Sistema de Información Gerencial (SIG) en la organización..................................................26
3.- Ventajas del Sistema de Información Gerencial......................................................................28

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 4. Importancia del trabajo en equipo de los profesio nales de Organización y Procesos, de
Tecnologías de la Informática y Comunicaciones (TIC) y de Re cursos Humanos.........................28

Unidad 1
1.- Antecedentes

La necesidad de organización surgió desde el mismo momento en que dos o más indivi duos se
han asociado para realizar actividades con un objetivo común. Así, la actividad orga nizativa tiene
su comienzo en los trabajos de grupos de personas, procurando racionalizar las acciones de los
componentes de cada grupo y conseguir mayor rendimiento con el menor esfuerzo.

Las actividades de organización y de racionalización del trabajo tuvieron su origen er las empresas
industriales a comienzos del siglo XVIII, pero no fue sino en el periodo de la Revolución Industrial
que Frederick Winslow Taylor experimentó la división del trabajo, l distribución de tareas y el
tiempo de ejecución de cada tarea, para la determinación de "patrones" de trabajo en el sector de
producción, y estableció los principios básicos, a lo que denominó "Principles of Scientific
Management" (Principios de Administración Cienti fica), que sirvió de base para el nacimiento del
campo de especialización de Organizaciór & Métodos (O&M).

Es evidente que para llegar a la denominación de Organización y Procesos se han tenido que
apelar a las experiencias obtenidas en varios países. Así, en Francia ha tenido las siguien tes
denominaciones: a) Organización Científica, b) Organización Racional del Trabajo y c) Ra
cionalización del Trabajo; en Estados Unidos de Norteamérica: a) Administración Científica b)
Planeamiento Administrativo y c) Experto en Administración de Empresas, al funcionari técnico
que realizaba tareas de organización y métodos de trabajo. Fue W. Wilson, en Ingla terra, quien
utilizó por primera vez la denominación de Organización y Métodos para indica las actividades de
administración, organización y racionalización del trabajo, que posterior mente fuera difundido en
todos los países de Europa, Estados Unidos de América y países di América Latina, entre ellos
Paraguay, Brasil, Argentina, Colombia, México y otros.

Es importante señalar que no existe un total acuerdo sobre la denominación de est materia. En
algunos países de América Latina y España, se utilizan denominaciones como "Servicios
Gerenciales", "Organización y Sistemas", "Sistemas y Procedimientos", "Sistemas Organización y
Métodos", "Técnicas de Organización, Sistemas y Métodos", "Organización Métodos",
"Organización y Procesos", entre otros.

La utilización de los servicios de Organización y Procesos u Organización, Sistemas y Méto dos ha

venido expandiéndose a través de los años. En los primeros tiempos fueron utilizado en mayor
grado por empresas industriales y comerciales, debido a las ventajas que ofrecia e cuanto a
control de la producción y a la reducción de costos operacionales, proporcionand mayor beneficio
a las organizaciones. Sin embargo, con el transcurso del tiempo también la empresas de servicios,
así como las entidades gubernamentales y no gubernamentales ha venido utilizando estos
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servicios con mucho éxito, principalmente para racionalizar los gasto e incrementar la
productividad. En sintesis, actualmente todas las organizaciones utilizan lc conocimientos y las
técnicas de Organización y Procesos a los efectos de consolidar las venta jas competitivas y lograr
la excelencia en la gestión empresarial.

Además, hay que considerar que los conocimientos y las técnicas de Organización y Pro cesos han
evolucionado considerablemente en los últimos años, acompañando el avance d la tecnología en
todos los campos y principalmente de la Tecnología de la Información (te nología de la informática
y tecnologia de las comunicaciones), la dinámica de las condicione del entorno empresarial y las
caracteristicas y necesidades de las organizaciones, asumiend cada vez más el carácter de un
campo autónomo dentro de la Administración.

¿Por qué Organización y Procesos?

Organización y Procesos u Organización y Procesos de Negocios ha adquirido relevancia en el

management moderno. Desde la época de la revolución industrial los métodos y las técnicas de
organización, sistemas y procesos de negocios han venido evolucionando con el avance de las TIC
(tecnologías de la informática y de las comunicaciones) y la Gestión del Conocimiento (Knowledge
Managament), posibilitando la excelencia en el desarrollo y gestión de las organizaciones, tanto
privadas como públicas. El cambio de nombre de "Organización y Métodos" a "Organización y
Procesos u Organización y Procesos de Nego cios" no es realmente algo trascendental. Es más bien
a los efectos de sintonizar el proceso evolutivo de los conocimientos científicos y tecnológicos con
la organización y gestión em presarial, es decir, adaptarse a los "nuevos escenarios" utilizando el
lenguaje apropiado a las modernas tecnologías y métodos de trabajo en uso, principalmente lo
relacionado con la Tecnología de Información, de modo a facilitar el desarrollo de los procesos, el
trabajo en equipo interdisciplinario y la consecución de los objetivos empresariales, en entornos
dinámicos.

En muchas ocasiones se ha procedido al cambio de nombres supuestamente para "inno var", pero
en la práctica se ha seguido con la inercia de procesos o procedimientos arcaicos, basados en
principios y técnicas ultrapasados. Por eso, cuando se realiza un cambio como el que se propone
en esta obra, hay que tener la certeza de que las nuevas prácticas garan tizarán el mejoramiento u
optimización de las anteriores. De hecho, con la aplicación de la filosofía, políticas y estrategias
propuestas, se pretende lograr mejores resultados.

Es evidente que la aceptación de la nueva denominación no será tan sencilla, pues re querirá la
convicción y el consenso de los profesionales del área. Sin embargo, con la seguri dad que una vez
analizados los diferentes capítulos del libro, los colegas darán su veredicto favorable a
Organización y Procesos u Organización y Procesos de Negocios. De cualquier manera, las
funciones de los profesionales en Organización y Procesos u Organización y Métodos son las
mismas, independientemente de la denominación, y a la vez son funda mentales para la
organización y gestión de empresas.

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2.- Conceptos

Organización, Sistemas y Métodos, conocida universalmente por las siglas "O&M", pue de ser
definida desde diferentes puntos de vista.

Según Michael E. Addison: "Organización y Métodos tán especializada que se estableció para
aconsejar en la traducción de nuevos métodos de administración y estructuras de organización,
que reduzcan los costos sin imponer un esfuerzo insoportable o causar daños reales a la estructura
social de la empresa".

Para Gustavo Quiroga: "Organización y Métodos es una forma de consulta ideada para promover
asesoramiento sobre cómo dividir las actividades, cómo agrupar las tareas, cómo disponer
procedimientos y cómo llevar trabajos administrativos mecánicos con la mayor economía de
esfuerzo y con el máximo de eficacia en los resultados.

Alberto R. Lardent, Manuel A. Gómez y Alberto Loro, por su parte, nos proporcionan la siguiente
definición: "Organización y Métodos es la función de una organización que se ocupa de analizar los
problemas de estructura y procedimientos de una empresa a tin de optimizar la infraestructura
administrativa para el logro de los objetivos definidos. Del análisis de los objetivos y de la
estructura y procedimientos, surgirá una propuesta a fin de optimizar la eficacia y eficiencia del
esquema jerárquico e informativo de la empresa".

En esta obra, considerando la nueva denominación propuesta, se presenta la siguiente definición:

Organización y Procesos u Organización y Procesos de Negocios es un campo especializado de la
Ciencia de la Administración que tiene como objetivo lograr la exce lencia en la organización y
gestión de empresas mediante la definición clara y precisa de la visión, misión, filosofia (valores),
objetivos, políticas y estrategias empresariales; y, en base a estos, el diseño, desarrollo e
implementación de estructuras organizacionales, y de sistemas y procesos de negocios, de
acuerdo con las características y exigencias de las condiciones del entorno empresarial y a los
recursos disponibles, de manera a consolidar las ventajas competitivas y la satisfacción plena de
los clientes internos y externos de las organizaciones.

Esto se podrá conseguir mediante recursos humanos calificados, motivados e identifica dos con la
organización, clima laboral adecuado y trabajo en equipo, y con el compromiso y la participación
activa de los accionistas, directivos, CEOs, gerentes y colaboradores de la empresa.

Es importante recordar que la mayor fuente de riqueza de una organización no está precisamente
en los recursos físicos, tecnológicos, financieros y materiales que posee, sino en la calidad y
productividad de sus talentos humanos, su capital intelectual. Por ello, el desarrollo continuo de
los recursos humanos debe formar parte de la estrategia empresarial, de modo a asegurar la
capacitación y potencialidad de los directivos, CEOs, gerentes y empleados de los distintos niveles,

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para enfrentar con éxito los desafíos y cambios que imponen la dinámica del micro y
macroambiente de las organizaciones.

3.- Importancia de los servicios de Organización y Procesos

Hoy día, la tendencia es que los servicios de Organización y Procesos u Organiza _ción y Procesos
de Negocios merecen y merecerán mayor atención de los accionistas, directivos, CEOs y gerentes
de las empresas privadas y públicas, así como de los demás tipos de organizaciones. Esto es debido
a que toda organización forma parte de un sistema más amplio que se relaciona e interactúa con
entornos dinámicos, constituido por factores económicos, tecnológicos, políticos, legales, sociales,
culturales, demográ ficos, ecológicos y éticos, así como de proveedores de bienes y servicios,
competencia (competidores) y clientes o consumidores de sus productos y servicios, de los cuales
dependen para sobrevivir y crecer. Este entorno hace que sean necesarias modificacio nes o
cambios frecuentes en las políticas, estrategias y estructura organizacional, como también en los
métodos, sistemas y/o procesos de negocios, de modo a racionalizar los costos operativos,
adaptar el funcionamiento de la organización a las contingencias y lograr los resultados deseados,
mediante la adecuada utilización de los recursos dispo nibles. En otras palabras, las nuevas
tendencias de la organización y gestión empresa rial, así como el avance de la tecnología y técnicas
de producción de bienes y servicios, hacen que los métodos, sistemas y procesos o procedimientos
utilizados actualmente se vuelvan rápidamente obsoletos, los cuales exigen el empleo de técnicas
especificas y actualizadas.

Además, con la diversificación y crecimiento de las actividades de las empresas, los di rectivos,
CEOs y gerentes deben dedicar mayor tiempo a los asuntos de políticas y estrate glas
empresariales, así como a la planificación, gerenciamiento y control de la gestión y de la calidad de
los resultados, dejando bajo la responsabilidad de otros la tarea de organiza ción y ejecución
propiamente dicha. Existe, por otra parte, una hiper especialización técni ca en los diferentes
campos y teniendo en cuenta las limitaciones de la mente humana y del tiempo, es muy dificil que
un solo profesional pueda asimilar todos los conocimientos cientificos y técnicos, así como las
habilidades, y à la vez disponga de tiempo para apli carlos en la solución de los diferentes
problemas empresariales.

Asimismo, el volumen y las modalidades de las transacciones y relaciones internaciona les,

generados por los grandes cambios politicos y económicos en recientes décadas, que la jerga
técnica denomina globalización y/o liberalización y desregulación de los mercados, han hecho que
las empresas a corporaciones evidencien la necesidad de actualizarse con los nuevos métodos y
técnicas, de lo contrario perecer o reclamar distintas formas de sub sidios del sector público. Es
decir, la no incorporación de métodos y técnicas eficientes de trabajo y producción significa para
los gobiernos de turno, y por ende para la población... financiar ineficiencias y profundizar las crisis
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económicas con dos indicadores básicos: re cesión y desempleo. Por esta razón, las decisiones y
acciones administrativas, ya sea a nivel micro y/o macro, juegan un papel fundamental en el
ordenamiento y perspectiva de toda sociedad (pais).

De ahí la importancia de los servicios de los profesionales de Organización y Procesos, técnicos

especializados en análisis organizacional así como en métodos, sistemas y procesos de negocios,
para diagnosticar y proponer las opciones de solución, ya sea para la defini ción de la visión,
misión, filosofía, objetivos, políticas, estrategias y normas empresariales; para la optimización de la
organización y/o para el establecimiento de adecuados métodos, sistemas y procesos o
procedimientos de trabajo o de negocios, o para proporcionar a los directivos, CEOs, gerentes,
jetes y empleados de las organizaciones, el asesoramiento técni co necesario para el logro de una
administración eficiente, eficaz y efectiva.

Los accionistas, directivos, CEOs y gerentes de empresas deben ser conscientes de la necesidad de
contar con profesionales especializados para la realización de trabajos espe cificos. Entiendase por
"profesional" aquel que ejerce y vive de su profesión. Por ejemplo, para un estudio relacionado
con recursos humanos o gestión de personas, deben participar principalmente, especialistas en
Administración de Recursos Humanos o Gestión de Perso nas, Psicólogos, Trabajadores Sociales y
Abogados del campo laboral; en trabajos relaciona dos con organización, sistemas y procesos de
negocios, deben participar profesionales de Organización y Procesos, de TIC (tecnologías de la
informática y de las comunicaciones), de Contabilidad, de Recursos Hur Abogados y otros, de
acuerdo al tipo de actividad ramo del negocio de la empresa.

Sin embargo, son pocas las empresas que tratan de organizarse utilizando los servi cios de
profesionales del ramo, en este caso el profesional de Organización y Procesos. Por ejemplo, es
común observar en nuestro país que "profesionales de otros campos, tanto connacionales como
extranjeros, realizan "trabajos de consultoria" relacionados con organización, sistemas y procesos
de negocios, sin poseer lo mínimo de conocimientos, habilidades y actitudes, requeridos para el
efecto. Además, los "trabajos" realizados son implementados, generalmente, sin un plan integrado
y sistémico de la organización y fun cionamiento de la empresa, y por consiguiente no se obtienen
los resultados esperados.

4.- Funciones Generales de Organización y Procesos

Hasta hoy algunos accionistas, directivos, CEOs, gerentes y "asesores/consultores" si guen
creyendo que el papel de los profesionales de Organización y Procesos se circunscribe al diseño de
formularios, de organogramas, manualización de las rutinas, etc., como fue en los comienzos de la
Administración Científica.

Al respecto, cabe señalar que con el transcurrir del tiempo Organización y Procesos, como campo
especializado de la Administración, ha venido evolucionando y acompañando los nuevos
conocimientos científicos y el avance de la tecnología en los diferentes campos de las ciencias,
adaptándose a los cambios que impone la dinámica ambiental, por lo que se puede afirmar
categóricamente que los conceptos descriptos en el párrafo precedente son totalmente
equivocados y demuestran el desconocimiento del importante papel que desempeñan y
desempeñarán en el futuro los profesionales de esta especialidad para op timizar y lograr la
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excelencia en la organización y gestión empresarial. Principalmente, en entorno como el de
nuestro país, para producir bienes y servicios de calidad y a costo com petitivo, hay que aprender a
organizarse.

Desde hace algún tiempo sucede que personas sin los conocimientos, las habilidades ni actitudes
mínimas requeridas para el ejercicio de la profesión realizan trabajos en este campo, sin
resultados satisfactorios, desvirtuando totalmente la misión, filosofia y objeti vos de la materia,
creando falsa imagen y confusión, ocasionando la pérdida de cre dibilidad hacia los profesionale
de Organización y Procesos, y por ende, debilitando la estructura organizacional y el
funcionamiento de lus expresas u organizaciones, debido a que las improvisaciones siempre
generan altos costos y baja calidad.

Como consecuencia de esto surgen los cambios de nombres, como por ejemplo: en vez de decir:
proyecto de organización o reorganización de la empresa, dicen "que van a realizar la
reingeniería de la empresa", o en vez de manual de funciones y manual de procesos de negocios,
se habla de "manuales de calidad", etc. Estos trabajos son realizados por supuestos
"especialistas en reingeniería" y "especialistas en calidad", en nuestro país y la mayoria de los
países de Latinoamérica. En el Brasil, además de los "especialistas" mencionados
precedentemente surgen nombres como "analistas de negocios", "analistas de procesos", etc.,
para suplantar a los profesionales de Organización y Procesos.

Todo esto no hace otra cosa sino confundir a los accionistas, directivos, CEOs, gerentes y
empleados de las empresas, así como a los estudiantes de las universidades.

Es importante recordar, para quienes no tienen formación académica en Administración, que la

Reingenieria de Procesos y la Gestión de Calidad Total (Total Quality Management) son teorias
como lo son las teorias de Sistemas, de Contingencia, de Administración por Ob jetivos, de
Desarrollo Organizacional, de Just in Time, de Knowledge Management y otras, que conocen y
utilizan normalmente los profesionales de Organización y Procesos para el diagnóstico
organizacional o situacional, análisis, diseño, desarrollo e implementación de estructuras
organizacionales, así como de métodos, sistemas y procesos o procedimientos operacionales.

Osea, no existen especialistas en Reingeniería de Procesos ni especialistas en Calldad Total.

Respecto a este último, todos los profesionales, en sus respectivos cam pos, deben realizar sus
trabajos con calidad. No hay que confundir la teoria de la gestión de. calidad total con control de la
calidad de productos (para el cual si existen especialistas, de acuerdo con los productos a
controlar).

[Los cambios de nombre no son otra cosa sino modismos y se usan para confundir y poder vender
libros, cursos, seminarios, prestar "servicios de consultoría", etc., de escasa o ninguna utilidad para
las empresas u organizaciones.
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A continuación, se citan algunas de las funciones básicas de Organización y Procesos u
Organización y Procesos de Negocios:

Referente a organización:

 Estudio y diagnóstico de la organización y del funcionamiento de empresas u

organizaciones.
 Asesoramiento para la definición de la visión, misión, filosofia (valores), objetivos,
políticas, estrategias y normas empresariales.
 Análisis, diseño, desarrollo e implementación de la estructura organizacional, defl nición
de puestos y de las funciones (tareas y responsabilidades de cada puesto o cargo), en
forma integrada y sistémica, que permita una adecuada comunicación, interrelación e
interacción de los diferentes sectores o áreas de la empresa u orga nización.
 Identificación de las necesidades de información y sugerencias para las modificaciones.
cambios en la Tecnologia de Información (tecnología de la informática y tecnología de las
comunicaciones) en uso, si fuere necesario.
 Definición e implementación del Sistema de Información Gerencial.
 Determinación de las necesidades relacionadas con recursos humanos, como: ca lidad y
cantidad de personas necesarias para el funcionamiento de cada sector o área de una
empresa o institución, necesidades de capacitación, etc.
 Elaboración y actualización de los manuales de:
 Políticas.
 Estructura organizacional.
 Organización y funciones. Procesos o procedimientos operacionales o de negocios.
 Otros manuales que sean necesarios.

 Colaborar en el diseño e implementación del plan estratégico o plan director de

informática.
 Formular proyectos de reglamentos, circulares y otros instrumentos que sean necesarios
para el desenvolvimiento eficiente del sistema administrativo.
 Difundir las nuevas técnicas y procesos de gestión empresarial, buscando de esta manera
la innovación y el aumento constante de la productividad.
 Realizar el seguimiento, la evaluación y actualización de los objetivos, políticas y
estrategias empresariales.
 Participar en los estudios de los factores físicos: localización de oficinas, arquitectu ra de
interiores y layout, de modo a lograr un adecuado ambiente de trabajo. Colaborar en la
evaluación de desempeño del personal de la organización.
 Elaborar el plan global de reforma administrativa y someter a la consideración y
aprobación de los directivos de la empresa o institución.

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  Promover la elaboración de programas de mejoramiento continuo de los procesos de la
empresa y coordinar y asesorar su ejecución.
 Asesorar a los responsables de sectores de los diferentes niveles de la estructura
organizacional en lo referente a cambios organizacionales, así como de sistemas y
procesos de negocios.
 Lograr la calidad de la organización y por ende de la gestión.

Referente a métodos, sistemas y procesos de negocios:

 Definición de las tácticas y planes operacionales, de acuerdo con las políticas y es trategias
establecidas.
 Definición o redefinición de los métodos, sistemas, procesos o procedimientos
operacionales.
 Mapeo y modelado de procesos.
 Análisis, diseño, desarrollo e implementación de los sistemas y procesos operacio nales, de
acuerdo con la Tecnología de Información (tecnología de la informáticatecnología de las
comunicaciones) implementada en la empresa.
 Análisis y propuestas sobre sistemas de comunicación, adecuados a las caracteristi cas de
cada empresa, de manera a facilitar el flujo de informaciones, en forma ver tical y
horizontal, entre los distintos sectores o áreas que componen la estructura organizacional,
a nivel local, regional y mundial.
 Estudio de los aspectos administrativos de los planes y programas de trabajo de cada
sector y sugerir las medidas que correspondan.
 Diseño de los formularios (impresos y electrónicos) y demás documentos a ser utill zados
en los diversos trámites o procesos, de acuerdo con la TIC en uso, y mantene un control
permanente sobre los mismos.
 Promover la modernización y racionalización de los metodos, sistemas y
procesosprocedimientos operacionales, en forma continua.
 Aconsejar la utilización de mobiliarios, software, instalaciones, etc., que sean ade cuados a
las actividades de la organización.
 Modificar, simplificar, eliminar o establecer nuevos métodos, sistemas y/o proceso o
procedimientos de trabajo, cuando sean necesarios.

Es importante recordar que el profesional de Organización y Procesos debe coordina acciones y

trabajar en equipo con los sectores de Recursos Humanos o Gestión de Persc nas, TIC (Tecnología
de la Informática y Comunicaciones), Contabilidad, Asesoría Legal Auditoría, entre otros.

5. Estructura organizacional del órgano de Organización y Procesos

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La estructura organizacional de un órgano de Organización y Procesos, así como la cal dad y
cantidad de recursos humanos requeridos para su funcionamiento, dependerán pr Colume del
tamaño de la empre altmery comple) mad de sus actividades y con la Tecnologia de Información
(TI) a ser implementada.

6.- Posibilidades de ubicación del órgano de Organización y Procesos en la

estructura organizacional

El sector de Organización y Procesos, por la naturaleza de sus funciones es un órgano de apoyo y

de asesoría, por consiguiente qu ubicación preferencial en la estructura organizacional de las
grandes corporaciones es al nivel de la gerencia de mandos medios, en dependencia directa de la
máxima autoridad ejecutiva de la empresa (CEO). De esta manera tendrà una visión más amplia
del sistema empresa rial y sus recomendaciones tendrán mayor eficacia (ver figura Nº 30).

El órgano de Organización y Procesos debe estar a disposición de todos los sectores qui componen
la estructura organizacional, por esta razón no es recomendable la dependenci de ningún sector
especifico de la misma.

Además, en las grandes empresas a corporaciones se pueden crear Unidades de Organizació y

Procesos en los diferentes niveles de la estructura organizacional, como unidades nivel de
Departamentos y Divisiones, etc., que pueden estar dispersas geográficamente pero coordinadas
funcionalmente por el órgano central de Organización y Procesos de l empresa o institución (ver
figura Nº 31).

Por otra parte, existen razones que pueden influir para la ubicación del órgano de Organización y
Procesos en la estructura organizacional de una empresa o institución. Una de ellas, la principal, se
relaciona con la disponibilidad de recurso financiero de la misma. Así, por razones presupuestarias
puede estar al nivel de Gerencia o de Departamento o de División, pero aunque esté ubicado en el
nivel departamental SIEMPRE DEBE DEPENDER DE LA MÁXIMA AUTORIDAD EJECUTIVA (CEO) DE
LA EMPRESA, de lo contrario, sus consejos o recomendaciones no tendrían la eficacia esperada.
Ejemplo: (ver figura No 32).

Otra posibilidad de ubicación del órgano de Organización y Procesos en la estructura

organizacional es la que se ilustra en la figura Nº 33, considerando que dicho órgano, con los de
TIC y Recursos Humanos (Gestión de Personas), realizan actividades de apoyo al desarrollo y
gestión empresarial, por lo que deben trabajar en forma conjunta, sincronizada y coordinada. Por
esto se sugiere que en una organización de gran porte estén ubicados bajo la coordinación de un
área técnica, debido a que la experiencia y escritos serios en el tema así lo señalan.

7. Creación de un órgano interno de Organización y Procesos o contratación de

consultoría externa

Toda empresa organización tiene básicamente dos opciones para la utilización de los servicios de
Organización y Procesos, una es mediante el funcionamiento de un órgano interna y la otra
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mediante la contratación de consultoría externa. Además, existe otra opción válida, el trabajo
conjunto del órgano interno y la consultoria externa. En cualquiera de los casos se puede afirmar
que estas opciones son complementarias y válidas.

Para la creación de un órgano interno de Organización y Procesos en cualquier tipo de empresa u

organización, es necesario considerar varios factores. A continuación, se citan los más
importantes:

 Tener en cuenta la naturaleza y el volumen de las actividades que se realizan o a realizar

en el futuro.

• Los recursos humanos disponibles:

• Si los gerentes y jefes tienen la capacidad para identificar los problemas organizacionales
que surjan.

• Si tienen tiempo disponible para resolverlos.

• Si tienen suficientes conocimientos, habilidades, actitudes, poder y autoridad para

resolver los problemas que siempre surgen o puedan surgir, incluyendo aquellos que
envuelven a otros sectores de la organización.

 El tipo de tecnologia utilizada:

 Tecnologia de producción de bienes y servicios.
 Tecnología de Información (tecnología de la informática y tecnología de las
comunicaciones).
 Mano de obra intensiva.
 Los recursos financieros de la empresa.

Es evidente que si el volumen de actividades, ya sea de producción de bienes o de servicios, así

como la cantidad de recursos humanos y tecnológicos empleados son considerables, sería
recomendable la creación de una oficina u órgano de Organización y Procesos. La razón
fundamental es que estos profesionales tienen una visión más amplia de las organizaciones que
cualquier otro profesional y pueden identificar con mayor facilidad las interrelaciones,
interacciones e interdependencias entre los diversos subsistemas.

Además, son auténticos agentes de cambios organizacionales y de métodos, sistemas y procesos a

procedimientos operacionales, de los cuales dependen en la mayoría de los casos la excelencia en
la organización y gestión empresarial.

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Asimismo, mediante un órgano interno de Organización y Procesos se puede tener una
organización dinámica, actualizada y los métodos, caracteristicas y necesidades de la empresa u
organización. y procesos adecuados a last

Las empresas recurren a los servicios de consultoría externa cuando necesitan dar solución a
determinados problemas, para lo cual se requiere de conocimientos y habilidades especializadas.

Asimismo, cuando una empresa pequeña o mediana cuyo volumen de actividades no justifica la
creación de una unidad de Organización y Procesos, sería más recomendable la contratación de
consultoria externa, pues la creación y el funcionamiento de un órgano permanente dentro de la
estructura organizacional representa siempre un costo operativo alto en el funcionamiento de la
empresa.

8. ¿Cómo se origina un trabajo de Organización y Procesos?

En cualquier tipo de organización, un trabajo de Organización y Procesos puede ori ginarse

mediante tres conductos principales:

 A pedido de parte interesada

Cuando uno o más sectores o dependencias de la organización solicita/n los servicios profesionales
de Organización y Procesos. Por ejemplo, la Gerencia Comercial solicital el concurso de estos
profesionales para el estudio y elaboración de manuales de funciones, de procesos de ventas y de
distribución de los productos de la firma.

 A pedido o iniciativa del órgano interno de Organi Procesos

En el cumplimiento de sus funciones, el órgano de Cunización y Procesos puede detectar los

problemas o necesidades relacionados con la organización, funciona miento, sistemas y procesos
operacionales utilizados en determinados sectores de la empresa, entonces sugiere la revisión,
modificación o cambio de los mismos para dar solución a los problemas y satisfacer las
necesidades de los clientes internos y externos de la organización.

• A pedido o por disposición de la gerencia superior o alta gerencia

Cuando las autoridades superiores de la organización consideran necesaria la intervención de los

profesionales de Organización y Procesos, ya sea del órgano interno de consultoría externa, en
uno o más sectores de la misma, autoriza la realización del trabajo.

9. Cualidades requeridas para ser analista o consultor en Organización y Procesos

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• Organización y Procesos es un campo de especialización de las Ciencias Administrativas, por esta
razón es requisito fundamental, para ser un buen profesional en este campo,tener sólida
formación en la teoria y práctica de la Administración.

Se justifica esta afirmación dado que las exigencias técnicas para realizar cualquier trabajo en este
campo, sea en la administración de empresas públicas, en una empresa Industrial, en una empresa
comercial, en un banco, en un hospital, en un hotel, en una cooperativa y en cualquier otro tipo de
organización, incluyen los conocimientos de: Administración General, Administración Financiera,
Administración de la Producción. Administración Mercadológica o Marketing, Administración de
Recursos Humanos y Logistica, entre otros.

Además, debe conocer y manejar muy bien las diferentes teorías y técnicas de gestión, como: la
teoría clásica, de las relaciones humanas, de sistemas, de la contingencia, de la cultura
organizacional, de la toma de decisiones, Administración por Objetivos o Gestión por Resultados,
Desarrollo Organizacional, Administración del Tiempo, Gestión de Calidad Total (Total Quality
Management), Circulos de Calidad, las "S S's" de la Calidad, Sistema Justo a Tiempo (Just in Time),
Reingeniería de Procesos, Gestión del Conocimiento, etc.

Debe tener conocimientos de Tecnología de Información (tecnología de la informática y tecnología

de las comunicaciones), de Análisis Transaccional, Psicología. Organizacional, aspectos generales
de Macro y Microeconomía y Estadisticas, asi como de Derecho Constitucional, Derecho
Administrativo, Derecho Laboral y Derecho Tributario, entre otros.

 El profesional de Organización y Procesos debe tener dotes de "clarividencia" (debe saber

detectar las agendas ocultas y las organizaciones informales y paralelas), imparcialidad,
modestia, tolerancia, perseverancia y voluntad, para hacer frente a los distintos problemas
que se pueden generar durante el cumplimiento de sus funciones.

 Debe tener capacidad de persuasión para que sus consejos o recomendaciones tengan el
efecto deseado.

 Debe tener suficiente autoconfianza y autoridad personal para poder influenciar a los
directivos, CEOs, gerentes, jefes y empleados, a quienes brinda sus servicios.

 Además de su formación profesional en Administración, debe tener cursos de posgrados de

especialización y/o maestría en Organización y Procesos u Organización y Procesos de
Negocios, y actualización constante.

Aparte de estas cualidades personales y profesionales que debe poseer todo profesional de
Organización y Procesos, también tiene que tener un alto grado de aptitud y actitud para trabajar
en equipo, capacidad de expresión verbal y escrita, una mente. despierta, que no rehuya los
rigores de un proceso analítico, mucho sentido común y de lógica, y ser creativo e innovador.

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Esto no significa que personas con título académico en otros campos no puedan trabajar como
analistas de Organización y Procesos, siempre y cuando se dediquen con exclusividad al campo de
organización, procesos y gestión de empresas, previa capacitación y práctica en las distintas
disciplinas mencionadas precedentemente, es decir, primero debe estudiar y aprender para luego
ejercitar el talento.

El profesional de Organización y Procesos, durante la realización de sus trabajos. debe considerar

la parte "visible", es decir, aquellas informaciones genéricas, documentos y hechos presentados en
forma calculada y premeditada por los directivos, CEOs, gerentes y empleados de una
organización; y la parte "no visible", o sea, aquellas informaciones y documentos que se pueden
obtener por medio de preguntas indirectas, observación de los hechos, interpretación de las
entrelíneas de los distintos documentos, informes verbales of escritos, conversación casual o
informal con los empleados, etc.

10. Perfil del profesional de Organización y Procesos

 Conocimientos:
 Conocimientos generales de Administración de la Producción, Administración,
Mercadológica o Marketing o Comercial, Administración Financiera, Administración de
Recursos Humanos o Gestión de Personas, Teorías y Técnicas de Gestión y de los
campos conexos de la Administración, como: Administración Hospitalaria, Hotelera,
Agropecuaria, Municipal, Aseguradoras, Cooperativas, etc.
 Conocimientos especializados de Organización, Sistemas y Procesos de Negocios.
 Conocimientos generales de Tecnologia de Información TI (tecnologia de la
informática y tecnologia de las comunicaciones).
 Sólidos conocimientos de técnicas de diagnóstico y planificación empresarial.
 Sólidos conocimientos de Gestión del Conocimiento.
 Conocimientos interdisciplinarios: Psicologia Organizacional (Inteligencia Emocional),
Contabilidad, Derecho (Constitucional, Administrativo, Laboral, tributario), etc.

 Habilidades:
 De comunicación: para hablar, escuchar, preguntar, ver.
 Analitica, imaginativa, creativa y divergente. Proactivo e innovador.
 Para el trabajo en equipo (team work), aplicando la Inteligencia Emocional y la
empatía: tener apertura mental, actitud cooperativa y habilidad interpersonal.
 De coordinación: individual, grupal, intra e interempresarial. • De relacionamiento con
los stakeholders: directivos, CEOs, gerentes y empleados de las empresas, clientes o
consumidores, proveedores de bienes y servicios, representantes de los Poderes del
Estado (Ejecutivo, Legislativo y Judicial) y representantes de organizaciones
empresariales, sociales, etc.
 De diagnóstico y planificación empresarial.

P á g i n a 14 | 34
  Para organizar y definir sistemas y procesos de negocios, aplicando Tecnología de
Información (TI) de última generación.

 Actitud:
 Mentalidad reflexiva, mente abierta.
 Flexibilidad para desaprender y aprender de nuevo (aprendizaje continuo).
 Humildad y perseverancia.
 Etica profesional: principios morales y responsabilidad social.
 Predisposición para adaptarse a nuevos conocimientos.
 Sensibilidad a nuevas culturas, nuevos valores.
 Proactivo y optimista.
 Autoconfianza, autodesarrollo, automotivación, autocompromiso, autocontrol y
autodisciplina. Cabe señalar que el profesional de Organización y Procesos realiza sus
trabajos como especialista, pero con una visión global de la organización.

11. Algunos errores que deben evitarse

Son comunes las denominaciones como: "El Departamento de Organización y Métodos" o "La
Dirección de Organización, Sistemas y Métodos" o "El Director del Departamento de Organización,
Sistemas y Métodos", etc.

Es importante recordar que la función de un órgano de Organización y Procesos es de asesoría y

por ello, aunque esté ubicado al nivel gerencial, departamental o divisional, no es recomendable
llevar la denominación de un órgano de linea sino simplemente

Organización y Procesos. Por lo tanto, es un error la utilización de denominaciones como: el "Jefe

del Departamento de Organización y Métodos", o el "Director del Departamento de Organización
y métodos", etc.

12. Términos usuales en Organización y Procesos

A continuación se citan algunos de los términos básicos utilizados corrientemente en el proceso de

organización y gestión de empresas, con los cuales hay que familiarizarse:

 Ambiente externo o entorno de la empresa u organización

Se refiere a todo lo que está fuera del sistema.empresarial. Son todas las variables o condiciones
externas que afectan o pueden afectar el funcionamiento de las organizaciones.

 Objetivo o meta

P á g i n a 15 | 34
Es el producto resultado que se pretende alcanzar en un periodo determinado, mediante la
realización de ciertas actividades o procesos y la utilización de los recursos empresariales. Es el
producto que se desea obtener de un puesto de trabajo, de un sector o área, o de toda la
organización. El objetivo es necesario. para orientar la ejecución de las actividades y/o procesos.

 Política

Es un conjunto de pautas o directrices que se establecen como guías para la actuación de los
integrantes de una organización. Indica la forma de proceder y los límites dentro de los cuales se
deben realizar las actividades y/o procesos para alcanzar los resultados predeterminados. Toda
política debe estar orientada hacia el objetivo de la organización. Ejemplo: política de recursos
humanos, política financiera, política de comunicación, politica de calidad, política de marketing,
politica de precios, etc.

 Función

Es el conjunto de actividades y/o procesos afines, desarrollados para la consecución de

determinados objetivos. Por ejemplo: función de producción, de comercialización, de finanzas, de
recursos humanos, etc.

 Actividad

Es el conjunto de tareas o acciones realizadas para el cumplimiento de una funciór especific En

otras palabras, la actividad está constituida por los trabajos que se realizan en cada sector de la
organización, para el cumplimiento de las funciones de los mismos. Generalmente son practicadas
varias acciones por varias personas Ejemplo, una de las actividades realizadas en el Departamento
de Control de Cali dad de la empresa Veta 5.R.L. consiste en controlar el proceso de elaboración de
producto Alfa, para lo cual deben practicarse varias acciones, por varias personas, considerándose
entre otros:

• El personal que realiza el trabajo.

• Los procesos o procedimientos empleados para la fabricación del producto.
• Las especificaciones técnicas y tolerancias del producto.
• El control de los procesos.
• El porcentaje de las pérdidas.
• El control del producto final.

 Tarea

Es cada una de las partes de que está constituida una actividad. La tarea es una acción única y
completa realizada por una sola persona en un tiempo determinado. Siempre consta de una

P á g i n a 16 | 34
acción de inicio y otra de fin, perfectamente identificables. Por ejemplo, las tareas de una
recepcionista: atención al público, recepción de docu mentos y otros.

 Rutina

Es el conjunto de fases o etapas estrechamente relacionadas entre si dentro de una

actividad. La rutina representa las costumbres o hábitos, adquiridos para la realización de de

terminados trabajos. Estos trabajos se ejecutan generalmente más por la práctica que por
métodos científicos.

 Pasos de un proceso o procedimiento

Es cada una de las acciones, físicas o mentales, necesarias para realizar una tarea o rutina.

 Movimiento

Es una acción única y simple.

 Operación

Es un conjunto de movimientos interrelacionados e interdependientes, debidamente

sincronizados e integrados para el cumplimiento de una función específica.

 Método

Es la forma de realizar una determinada tarea o una secuencia de operaciones. Por ejemplo, se
puede utilizar método manual, mecánico, eléctrico o electrónico para el procesamiento y control
de operaciones contables, de inventarios, de cobranzas, etc.

 Proceso o procedimiento

Es una forma de actuación preestablecida para orientar a los miembros de una or ganización en la
ejecución de sus tareas respectivas. Es la sucesión cronológica o secuencias de acciones
concatenadas realizadas por una más personas para el cumplimiento de una función. Para ello es
necesario combinar de manera lógica los métodos, hardware, software, recursos humanos,
materiales y demás recursos de la organizacion.

 Organo

Es una unidad administrativa Impersonal que tiene a su cargo una o varias activida des y puede
estar integrada por uno o varios puestos. De ahi proviene el término organograma u organigrama,
que representa gráficamente el conjunto de órganos o unidades que integran una organización.

P á g i n a 17 | 34
Los términos: órgano, sector, unidad y dependencia, son utilizados por los profesio nales de
Organización y Procesos para referirse a un subsistema del sistema organiza tivo de una empresa o
institución, cuando no conoce o no desea mencionar el nivel jerárquico de tal subsistema, como
gerencia, departamento, sección, etc.

 Nivel directivo, institucional o estratégico, denominado también "alta gerencia".

Es el nivel situado en la parte alta del organograma. En este nivel están: la asamblea de accionistas
o de socios, el directorio o consejo de administración, presidencia gerencia general o dirección
general (CEO), comisiones o comités, los órganos ase sores, etc. En este nivel se definen la visión,
misión, filosofia, objetivos, politicas y estrategias de la organización. Asimismo, se encarga de las
relaciones de la empresa con su entorno.

 Nivel intermedio, denominado también "gerencia intermedia".

En este nivel se encuentran las gerencias o direcciones intermedias o de mandos medios. Este
nivel se encarga del enlace entre el nivel directivo y el nivel operativo Está situado en el nivel
medio del organograma.

 Nivel operacional u operacional

En este nivel se encuentran los sectores operativos o de producción de bienes y ser vicios. Está
situada en el nivel inferior del organograma.

 Subniveles de una organización

Son órganos o sectores que existen, veces, entre dos niveles. Por ejemplo, entre li gerencia y el o
los departamentos existe una "subgerencia", o entre la dirección y e departamento existe una
"vice dirección", "adscriptos", "adjuntos", "subjefes", entre otros. La existencia o creación de estos
órganos no es recomendable en ningún tip de organización, y una vasta experiencia lo avala.

 Eficiencia

Es la medida de desempeño interno de una organización. Está relacionada con lo recursos

empleados por la empresa o sectores de la misma para conseguir los ob jetivos previstos. Pone
énfasis en el uso de técnicas, sistemas, métodos y proceso o procedimientos operacionales
adecuados para lograr mayor productividad con E mínimo esfuerzo, tiempo y costo. Es el uso
óptimo de los recursos empresariale para conseguir los objetivos deseados.
P á g i n a 18 | 34
 Eficacia

Es la medida de desempeño externo de una organización. Está relacionada con l capacidad de la

empresa o sectores de la misma para detectar y satisfacer las deman das de los clientes o
consumidores. Pone énfasis en la relación empresa - cliente para lograr resultados concretos. Es el
nivel de satisfacción de los clientes/consum dores por los resultados de cada sector o de la
empresa.

La eficacia conduce al crecimiento y al éxito en los negocios empresariales. La eff ciencia produce
la rentabilidad,

 Efectividad

Es el resultado del desempeño Interno y externo de una organización. Está relacionada con el
logro de los objetivos económicos y/o sociales mediante la eficiencia y eficacia operacional de la
empresa. Énfasis en la relación eficiencia-eficacia.

La eficiencia, eficacia y efectividad deben estar estrechamente ligadas en cualquier tipo de

actividad. Sin embargo, en algunos casos se disocian causando dificultades de diversa indole. Así,
no es aconsejable la eficacia sin eficiencia, lo mismo que la eficiencia sin eficacia, aunque este caso
no es el más grave. Del mismo modo, no es aconsejable la eficiencia y/o la eficacia sin efectividad.

 Sistema

Conjunto de partes interrelacionadas, interactivas e interdependientes que con forman un todo

unitario y organizado para el logro de objetivos comunes, en un medio ambiente y tiempo
determinado. También se puede definir el sistema como el conjunto ordenado de procesos o
procedimientos (métodos y operaciones), in terrelacionados e interdependientes, que contribuyen
a realizar una función. En el campo empresarial estos conceptos son fundamentales para enfrentar
con éxito las situaciones cambiantes del entorno y lograr los objetivos organizacionales.

 Otros términos relacionados, consultar "Glosario de términos administrativos y tecnicos" en la

Quinta Parte de esta obra.

13. Fases o etapas de un trabajo de Organización y Procesos

Cualquier proyecto o trabajo de Organización y Procesos debe seguir un mismo esquema general.
Las ocho fases o etapas de cualquier trabajo de Organización y Procesos son:

P á g i n a 19 | 34
 Primera: Planificación de tareas: esto es, definir los objetivos, las políticas, estrategias, los
programas y procedimientos de acción a seguir durante el estudio.
 Segunda: Recolección de datos, informaciones, documentos y hechos: esto es, efectuarla
recolección de datos y registrar en una sucesión cronológica y ordenada los diferentes pasos u
operaciones existentes.
 Tercera: Análisis de datos, informaciones, documentos y hechos: esto es, efectuar el análisis
de los datos, informaciones, documentos y hechos obtenidos y plan tear las posibles
conclusiones.
 Cuarta: Elaboración de la propuesta: esto es, elaborar las propuestas respectivas, es decir, las
alternativas de solución para los problemas detectados.
 Quinta: Prueba o experimentación de la propuesta: esto es, realizar la prueba o expe
rimentación de la nueva organización y de los nuevos métodos, sistemas y pro cesos
desarrollados. Esta etapa también se denomina "prueba en paralelo".
 Sexta: Implementación de la propuesta: esto es, realizar la implementación definiti va de la
nueva organización y/o de los nuevos sistemas y procesos aprobados, una vez que hayan sido
minuciosamente probados.
 Septima: Presentación del informe final: esto es, presentar el informe final del trabajo
realizado a los directivos de la empresa o institución.
 Octava: Control ulterior o posterior: esto es, realizar el control posterior de los resultados de
los trabajos realizados.

Todo proyecto o trabajo de análisis, diseño, desarrollo e implementación de estructura

organizacional, sistemas y procesos de negocios consta de las ocho fases o etapas, que se ilustra
en el siguiente cuadro.

P á g i n a 20 | 34
 Unidad 3

1.- Concepto

El organograma u organigrama es la representación gráfica de la estructura organi zacional de una

empresa o institución, o de un sector o Area de la misma. En un organo grama se indican, en
forma esquemática, el agrupamiento de los procesos, la división del trabajo de sus diversos
órganos, los sectores o áreas, los niveles jerárquicos, las líneas de marido y las relaciones e
interacciones formales entre los puestos, los canales formales de comunicación, y las demás
relaciones formates entre los distintos sectores de la estructura organizacional. Los organogramas
constituyen instrumentos esenciales para la gestión empresa rial pues mediante ellos se pueden
visualizar las relaciones existentes entre los diversos sectores y/o titulares de puestos de una
organización. Además, facilita los trabajos de ciagnóstico organizacional, organización o
reorganización de empresas; definición de la t calidad y cantidad de recursos humanos, por sector;
definición e ilustración de hardware, software e instalaciones requeridas, por sector;
determinación de sectores para la capa citación del personal, identificación de los canales de
comunicación vigentes y necesarios. en una empresa, identificación de los niveles jerárquicos y de
las líneas de mando de los distintos sectores de la organización, etc.

Los organogramas deben reflejar siempre la verdadera estructura organizacional de una empresa
u organización y deben mantenerse actualizados para cumplir con su objetivo

2. Pautas para el diseño de los organogramas u organigramas

 Los organogramas son diseñados:

o Mediante rectángulos en los que se escriben los nombres de los sectores o #reas de la
organización. También se pueden escribir el título y nombre de la persona que ocupa
cada puesto, y
o Mediante lineas de conexión, verticales y horizontales, continuas y/o discontinuas,
que indican las relaciones entre los diversos órganos o sectores.
o No existen normas rigidas para el diseño de organogramas. A continuación se
mencionan algunas pautas generales que pueden ser aplicadas para el diseño de los
organogramas u organigramas.
 Un organograma debe ser simple, sencillo. Debe representar solamente los secto res o áreas
que componen la estructura organizacional y las principal es relaciones existentes entre los
mismos
 Además del arganograma general, se pueden diseñar organogramas parciales o sectoriales
para representar los diferentes sectores o áreas de la organización, con sus respectivas
subdivisiones o subsistemas.

P á g i n a 21 | 34
 En cualquier tipo de organograma, el rectángulo que representa la máxima autori dad de la
empresa o institución puede ser mayor que los demás y con líneas más gruesas de modo a
facilitar su identificación. No obstante, esto es solo un criterio que puede ser utilizado o no.
 Las líneas de mando de los órganos superiores de dirección y las que representan a las
máximas autoridades de linea pueden ser más gruesas que las empleadas para representar las
demás relaciones entre los diversos sectores de linea de la empresa. Esto facilita la
visualización de las líneas de mando.
 Las asesorías y comités o comisiones, sobre los cuales los directivos y/o gerentes de la
organización ejercen una relativa autoridad, deben ser colocados al lado de los rectángulos de
éstos.
 Los sectores que realizan actividades específicas como: Comunicación Social, Rela ciones
Públicas y otros, deben ser colocados inmediatamente debajo del rectángulo de la máxima
autoridad ejecutiva (CEO) de la organización.
 Finalmente se colocan los órganos o sectores de linea con sus respectivas unidades
descentralizadas.
 En casos que los órganos de asesorías y/o auditorías son externas (tercerizadas), es decir, los
asesores y/o auditores no forman parte del plantel del personal de la orga nización, las líneas
de comunicación se representan mediante líneas discontinuas.
 En casos que se desee incorporar a la estructura organizacional algunos órganos o sectores
que están en proyecto, los rectángulos y las líneas de comunicación formal se representan
mediante lineas discontinuas.
 Los cargos como: vicepresidente, vicerrector, subcontralor, vicedirector, subgerente y subjefe,
deben ser colocados inmediatamente debajo del rectángulo del titular del cargo, a uno de los
lados de la línea de mando..

Cabe destacar que los cargos de "subgerente", "subdirector", "subjefe", "adscrito" y otros
similares, que se crean en las organizaciones, demuestran la falta de adecuada pla nificación,
organización y administración de los recursos empresariales para el logro de los objetivos, pues no
hacen sino agrandar innecesariamente la estructura organizacional y aumentar los costos
operativos de las organizaciones.

En la mayoria de los casos estos cargos se crean por razones "extrañas" a las reales necesidades de
las organizaciones como, por ejemplo, dar empleo a un miembro de la familia en una empresa
familiar, o dar empleo a un "correligionario" o "simpatizante" o "amigo" en la administración
pública. Son designaciones ad hoc que no hacen sino generar una burocracia adicional,
aumentando el costo operativo y reduciendo sustancialmente la efectividad de la organización.

 Además, todo organograma debe contener las siguientes informaciones básicas:

o Nombre de la empresa u organización.
o Encabezamiento de identificación. Ejemplo, Organograma Estructural, Organo grama
de Distribución de puestos, etc.
o Nombre del responsable de diseño.

P á g i n a 22 | 34
 o La fecha de presentación.
o Nombre y cargo de la persona que aprobó el organograma.
o La fecha de aprobación.
o Las firmas del responsable de diseño y de quien aprobó el organograma.

3.- Tipos de organogramas u organigramas

Los organogramas pueden ser clasificados básicamente de dos formas: a) de acuerdo con su
diseño y b) de acuerdo con su contenido.

3.1. De acuerdo con su diseño

De acuerdo con su diseño los organogramas se pueden clasificar en:

o Organigrama vertical o piramidal.

o Organigrama horizontal.
o Organigrama concéntrico o circular.
 Organigrama vertical o piramidal
Se dice que un organograma es vertical o piramidal cuando los rectángulos que representan
los diferentes órganos o sectores de una organización se co locan espaciados en sucesión
vertical, relacionados entre sí con líneas rectas igualmente verticales. El órgano de más alta
Jerarquía está ubicado en la parte superior y las líneas de autoridad parten de arriba hacia
abajo.
Este tipo de diseño es recomendable utilizar para representar una estructura simple, sin
demasiadas subdivisiones.
 Organigrama horizontal
Se dice que un organograma es horizontal cuando los rectángulos que repre sentan los
distintos órganos o sectores de una organización, desde el nivel directivo hasta el nivel
operativo, están relacionados entre sí por líneas hori zontales que van de izquierda a derecha
o vice versa.
Diseñar un organograma horizontal no es simplemente invertir o dar vuelta un organograma
vertical en forma horizontal. Lo que se busca con este tipo de diseño es dar énfasis y
demostrar la importancia de las relaciones intersecto riales e interpersonales y el trabajo en
equipo, para facilitar la comunicación y coordinación de actividades y lograr los objetivos
deseados. Los niveles jerár quicos persisten. Lo que se recomienda en este tipo de diseño y en
los demás es utilizar la minima cantidad de niveles en una organización. Por esta razón,
estructurar en forma horizontal no significa precisamente que la estructura or ganizacional sea
plana sino debido a la disminución de los niveles jerárquicos es más plana o achatada, a
diferencia de la estructura vertical. Un ejemplo de organograma horizontal se tiene en la
estructura matricial, en la cual se puede observar que un gerente o jefe de proyecto es
responsable de todas las fun ciones y procesos, desde el inicio hasta el final de un
determinado proyecto.
 Organigrama concéntrico o circular
Se dice que un organograma es concéntrico o circular cuando es diseñado en forma de circulos
concéntricos, cada uno de los cuales representa un determi nado nivel jerárquico.

P á g i n a 23 | 34
 En este tipo de organograma la máxima autoridad de la organización está loca lizada en el
centro del círculo y la importancia de los niveles jerárquicos dismi nuye en la medida en que
cada sector se aproxima a la periferia.

3.2. De acuerdo con su contenido

De acuerdo con la información que contiene se distinguen tres tipos de organogramas:

o Organigrama estructural.
o Organograma de distribución de puestos.
o Organograma funcional o de distribución de funciones.
 Organigrama estructural
El organograma estructural representa la división del trabajo en sectores o áreas de una
empresa o institución. En este tipo de organograma se definen y demuestran las
relaciones formales entre los diferentes niveles jerárquicos de la organización que
representa.
 Organograma de distribución de puestos
Es aquel en el que se especifican los puestos o cargos con la calidad y canti dad de
recursos humanos con que cuenta o que necesita contar cada sector o área de la
estructura organizacional. En los casos requeridos se pueden incluir dentro de cada
rectángulo el o los nombres de los titulares de cada puesto, el código y otros datos que se
consideren necesarios.
Este tipo de organograma permite individualizar los puestos de trabajo especi ficando la
formación y/o especialización que requiere cada uno de ellos.

 Organograma funcional o de distribución de funciones

Es el organograma en el que se describen las principales actividades y proce sos de cada
sector y sus interrelaciones, respetando las características estruc turales de la
organización.
Los organogramas de distribución de puestos y funcional o de distribución de funciones
son de mucha utilidad para los gerentes y técnicos de las dis tintas especialidades, para la
presentación de proyectos relacionados con organización y gestión de empresas. Estos
gráficos permiten a los accionis tas, directivos, CEOs, gerentes u otras autoridades de las
organizaciones, que deben tomar decisión, visualizar las principales funciones así como la
calidad y cantidad de recursos humanos necesarios para cada sector. Además, hacen
posible la determinación de los recursos financieros, tecnológicos y demás recursos que se
requieren para la implementación de la estructura organiza cional propuesta.

P á g i n a 24 | 34
4. Principales ventajas y desventajas de los organogramas u organigramas.

Los organogramas, como cualquier otro elemento de una organización tienen sus ventajas y
desventajas. Entre las principales se pueden citar:

 Ventajas de los organogramas

o Permiten visualizar en forma gráfica y conocer la estructura organizacional for mal
de una empresa o institución en cualquier momento. Esto si el organogra ma se
mantiene actualizado.
o Permite la visualización, en forma clara y precisa, de los niveles jerárquicos y de las
líneas de mando. Es decir, las relaciones de dependencia de los sectores de los
distintos niveles de la organización.
o Facilita la visualización e identificación de los sectores u órganos y sus relaciones
formales. Asimismo, los sectores que generan y canalizan las informaciones
necesarias para el funcionamiento de las organizaciones.
o Mediante un organograma bien diseñado se pueden detectar anomalias, como:
excesiva cantidad de niveles jerárquicos, subordinación multiple, duplicación de
sectores con las mismas o similares funciones, exceso o falta de control y otros.
o Permite al personal conocer su ubicación y relaciones dentro de la organización.
o Facilita la capacitación de nuevos empleados en lo referente a cómo está
estructurada la empresa.

 Desventajas de los organogramas

o Permiten visualizar solamente las relaciones formales. No muestran las relaciones
espontáneas o informales, que también son muy importantes en una organización.

o Si no se mantienen actualizados vuelven obsoletos y sin ninguna utilidad.

o Si no se diseña adecuadamente puede dificultar la adaptación de la estructura

organizacional a los cambios que se producen en el entorno empresarial.

P á g i n a 25 | 34
 Unidad 7

1. Introducción

En los escenarios actuales el éxito de la gestión empresarial depende principalmente de la

definición y aplicación de adecuadas políticas y estrategias administrativas y de negocios; del
diseño, desarrollo e implementación de adecuada estructura organizacional y de sistemas y
procesos operacionales; de adecuados sistemas y canales de comunicación; y de sistema de
información eficiente y eficaz. Entonces, resulta difícil imaginar que las actividades empresa riales
no sean beneficiadas por el uso de la moderna Tecnología de Información y del trabajo en equipo,
para dar respuesta rápida y satisfacer las exigencias de los clientes internos y exter nos de las
organizaciones en mercados globalizados y altamente competitivos.

De ahí la importancia del trabajo en equipo de los profesionales de Organización y Pro cesos,
Tecnologias de la Informática y de las Comunicaciones (TIC) y de Recursos Humanos (Gestión de
Personas), quienes con la colaboración de los directivos, CEOs, gerentes, jefes y empleados podrán
desarrollar e implementar innovaciones exitosas referentes a organización, sistemas, procesos de
negocios e informatización, que permitan la disponibilidad de la informa ción en tiempo y forma,
requerida por los usuarios de los sistemas y de las informaciones para la toma de decisiones en los
distintos niveles de la empresa y lograr la excelencia en la organiza ción y gestión empresarial. Los
directivos, gerentes, CEOs, jefes y supervisores, también deben promover e integrarse al trabajo
en equipo para conseguir los resultados previstos.

Es importante recordar que las empresas pueden tener la mejor infraestructura de gestión pero si
no disponen de recursos humanos calificados y motivados, en cantidad optima, y un estilo
gerencial adecuado, no conseguirá resultados satisfactorios y vice versa. Es decir, si las empresas
tienen recursos humanos calificados, en cantidad óptima, pero no tienen una adecuada
infraestructura de gestión tampoco lograrán los resultados deseados

2. El Sistema de Información Gerencial (SIG) en la organización

El sistema de información es un subsistema del sistema administrativo de la em presa. En toda

organización el sistema de información tiene como objetivos procesar los datos, documentos e
imágenes, mediante métodos y técnicas manuales, mecánicas, eléctricas y/o electrónicas,
mantener archivos actualizados y proporcionar las informa ciones necesarias para el diagnóstico,
planificación, coordinación, control, evaluación de resultados y toma de decisiones de los
responsables de los distintos niveles de las organizaciones. Como ejemplos de sistemas de
información se pueden citar: sistema de información contable, sistema de información financiera,

P á g i n a 26 | 34
sistema de información de recursos humanos o gestión de personas, sistema de información
comercial y otros.

En los escenarios actuales de la gestión empresarial, la función principal de los CEOS y gerentes de
todos los niveles de las organizaciones consiste en reunir, organizar, manejar y distribuir
informaciones. Al respecto, es importante recordar las palabras de Alexander King "...la sabiduría
que se obtiene de la experiencia no depende de la canti dad de información que disponga la
persona sabio, sino de su habilidad para utilizarla".

El Sistema de Información Gerencial, según Davis y Olson: "Es un conjunto inte grado de personas
y máquinas, cuyo objetivo es entregar a la organización las informa ciones requeridas para apoyar
las operaciones, la administración y la toma de decisio nes. El sistema utiliza máquinas y equipos
computacionales (hardware), programas e instrucciones computacionales (software),
procesamientos manuales, bases de datos, modelos de análisis, planificación, control y toma de
decisiones".

Para James A. F. Stoner y Charles Wankel: "El Sistema de Información Gerencial es un método
formal de poner a disposición de los gerentes la información confiable y oportuna que se necesita
para facilitar el proceso de la toma de decisiones y permitir que las funciones de planeación,
control y operaciones se realicen eficazmente en la organización".

El Sistema de Información Gerencial abarca toda la empresa y debe ser diseña do en base a las
características de las actividades o procesos y las necesidades reales de los usuarios de los
distintos sectores o áreas de la organización. Además, deben considerar los siguientes requisitos:

 El factor beneficio-costo.
 La Adecuada planificación (definición de políticas y estrategias de información, etc.).
 Adecuada organización (estructura organizacional, canales y sistemas de comunicación,
sistemas y procesos de negocios).
 Hardware y software apropiados, integrados a Tecnología de Información, tec nologías de
Gerenciamiento Electrónico de Documentos (GED) y a la Gestión del Conocimiento
(Knowledge Management).
 Correo electrónico, internet, intranet, extranet. Implementación de sistema de seguridad.
 Facilidad de acceso para los usuarios, desde cualquier lugar y en el momento necesario
para la creación, procesamiento, distribución, almacenamiento y recu peración de
documentos e informaciones requeridos.
 Flexibilidad para la adaptación a los cambios. Establecimiento de niveles de acceso
(password).
 Dar participación al personal en la toma de decisiones relacionadas con los nue vos
métodos y procesos o procedimientos a ser utilizados, de modo a lograr la cooperación de
los mismos y evitar la resistencia a los cambios.
 Capacitar al personal de todos los niveles de la organización.
 Lograr la comprensión del personal de la organización, quienes serán los alimentadores de
las entradas y usuarios de las informaciones, de la necesidad de cam biar los hábitos de
trabajo (cambio de paradigma).

P á g i n a 27 | 34
 La función principal del Sistema de Información Gerencial en cualquier tipo de organización es
disponer de la información necesaria, en el lugar y momento oportuno, para la toma de
decisiones gerenciales.

3.- Ventajas del Sistema de Información Gerencial

El Sistema de Información Gerencial puede proporcionar importantes beneficios a las empresas,

entre los cuales se pueden mencionar:

 Mayor agilidad (velocidad) en el flujo de las informaciones entre los distintos sectores de
la organización.
 Disponibilidad de la información, en el lugar y momento oportuno, para los pro cesos de
planificación, control, evaluación de resultados y toma de decisiones.
 Seguridad y confiabilidad de las informaciones utilizadas, mediante la aplicación de
sistemas de seguridad y el-uso de claves de acceso por niveles.
 Reduce el tiempo y volumen de la información para la toma de decisiones, me diante la
clasificación y acceso a las informaciones por niveles de decisión.
 Facilita la distribución de informaciones en la organización y de ésta con los clien tes y
proveedores, mediante la implementación de Tecnología de Información (TI) y de los
sistemas de Gerenciamiento Electrónico de Documentos, informa ciones e imágenes.
 Facilita la protección física de las informaciones, documentos e imágenes alma cenadas.
 Racionaliza los costos operacionales.
 Optimiza la productividad y la gestión de los recursos humanos de la empresa.
 Posibilita el análisis, la selección y organización de informaciones útiles, nera lógica.
 Calidad de los servicios de la empresa y satisfacción de los clientes internos y externos.
 Permite lograr y mantener la competitividad de la empresa en mercados alta mente
competitivos.

4. Importancia del trabajo en equipo de los profesio nales de Organización y

Procesos, de Tecnologías de la Informática y Comunicaciones (TIC) y de Re cursos
Humanos.

Este tema será enfocado desde un punto de vista genérico y global, independiente mente que se
trate de una empresa en actividad o de un proyecto nuevo. Del mismo modo, que los
profesionales de Organización y Procesos, de TIC y de Recursos Humanos, sean de sectores
internos de las empresas o de consultoría externa, aunque como se sabe, puede haber diferencias
en el campo de acción, de acuerdo con cada situación específica.

Para el adecuado gerenciamiento y el logro de objetivos empresariales se requiere principalmente

de: calidad de organización, calidad de la información y calidad de recursos humanos. Estos se

P á g i n a 28 | 34
podrán conseguir mediante la unión de esfuerzos y recursos de la organización, la utilización de
tecnologías de punta y el trabajo en equipo.

Desde hace algún tiempo, las organizaciones gastan importantes sumas en Tec nologia de
Información sin obtener los resultados esperados (ventajas comparativas de la "inversión
realizada). El porqué de este fenómeno trataremos de explicar sintética mente.

 Respecto a Tecnologías de la Informática y Comunicaciones (TIC)

Las actividades de los profesionales de TIC, cuando se trata de servicio interno de la organización,
en la mayoría de los casos siguen el antiguo esquema que consiste en reti bir, priorizar y trabajar
en base a pedidos de usuarios de los sistemas y de las informacio nes que, por otra parte, siempre
va en aumento y nunca llega a satisfacer totalmente las necesidades. De ahí que el gerente de TIC
se preocupa porque los sistemas no funcionan en su totalidad y sus actividades principales se
reducen a atención de los reclamos de los directivos, CEO, gerentes y jefes de la empresa, así
como de los usuarios en general, tomando medidas improvisadas para solucionar los problemas
que se le presentan dia a dia y que normalmente son comunes para muchos usuarios.

En el caso de servicio de consultoria externa, la situación es similar, es decir, rea lizan sus trabajos
en base a pedidos de los usuarios, con la diferencia de que cuando finaliza el plazo del contrato se
retiran y no se preocupan de lo que pueda ocurrir poste riormente.

Por otra parte, muchos de los profesionales de TIC, tanto del servicio interno como de consultoria
externa, trabajan solos, en forma aislada, sin la participación de los profesionales de Recursos
Humanos (Gestión de Personas) y de Organización y Procesos. En este aspecto es importante
señalar, que también muchos de los profesionales de Organización y Procesos realizan sus
actividades sin dar participación a los profesiona les de TIC y de Recursos Humanos.

 Respecto a Recursos Humanos (Gestión de Personas)

En todo proyecto relacionado con organización y gestión empresarial, como se mencionó en el

item anterior, muchos de los profesionales de TIC y de Organización y Procesos no dan
participación a los profesionales de Recursos Humanos. Esta es una de las razones principales por
la que no se cumplen los plazos previstos para la implementa ción de nuevas estructuras
organizacionales, así como de los sistemas, procesos de nego cios y procesos de informatización,
pues en todos los casos se requieren de capacitación de los usuarios de los sistemas y de las
informaciones, como también la integración de nuevos empleados y/o la redistribución del
personal, etc.

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En sintesis, debido a la falta de planificación para una solución integral de los pro blemas de
organización y gestión empresarial, existe un total desfasaje de los trabajos de los citados
profesionales, incluso en determinadas situaciones se observan hasta rivalida des entre los
mismos. En algunos casos, primero se contrata los servicios del profesional de Organización y
Procesos y una vez finalizado el trabajo de éste se contrata los servicios del profesional de TIC o
viceversa. Una vez concluidos los trabajos de estos profesionales se dan cuenta de la necesidad de
un análisis de los recursos humanos para determinar si son suficientes, cualitativa y
cuantitativamente, para las actividades actuales y futuras de la organización, y para planificar y
realizar la capacitación de los usuarios de los sistemas y de las informaciones, etc. Entonces,
contratan los servicios del profesional de Recursos Humanos.

Una vez definido el objetivo global y los objetivos intermedios, aunque realicen sus trabajos en
forma separada, los profesionales de Recursos Humanos, TIC y Organización y Procesos deberían
considerar, que al realizar sus actividades tienen un objetivo común, que consiste en optimizar la
organización y el funcionamiento de la empresa para mantener la competitividad en el mercado y
la rentabilidad de los negocios, y que este resultado no conseguirán si trabajan solos, cada uno por
su lado, sino trabajando en equipo. Por lo tanto, no deben dejar pasar la oportunidad de hacer un
trabajo útil por desconocimiento del tema o por falta de preparación para ejecutarlo
apropiadamente.

 El trabajo en equipo interdisciplinario: un método eficaz para la organización y ges tión de

empresas

Según Benjamín Viel "El trabajo en equipo es un método de trabajo colectivo coor dinado en el
que los participantes intercambian sus experiencias, respetan sus roles y fun ciones, para lograr
objetivos comunes al realizar una tarea conjunta".

En toda organización los profesionales de Organización y Procesos, Recursos Huma nos (Gestión
de Personas) y de TIC tienen la responsabilidad de análisis, diseño, desarrollo e implementación de
la estructura organizacional, de sistemas y procesos relativos a sus campos de acción, así como el
gerenciamiento de los proyectos, actividades y/o procesos. Es decir, tienen cometidos especificos
que cumplir para el logro de los objetivos empresa riales.

De esta forma, el profesional de Organización y Procesos realiza el diagnóstico orga nizacional,

análisis, diseño, desarrollo e implementación de la estructura organizacional, de las tareas y
responsabilidades de cada puesto o cargo y de los sistemas y procesos de negocios; define el flujo
de documentos e informaciones y/o el flujo de trabajos (procesos) para su automatización (BPM
workflow u otro), de acuerdo con la Tecnologia de Informa ción (tecnologia de la informática y
tecnología de las comunicaciones) a ser aplicada. El profesional de TIC, por su parte, determina y
planifica la metodologia de informatización así como los requerimientos de instalaciones,
hardware y software; realiza el análisis, dise ño, desarrollo e implementación de software, o la
selección e implementación de software de acuerdo con las necesidades de las organizaciones,
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conforme a la tecnología de infor mación a ser utilizada. Y, el profesional de Recursos Humanos
realiza la planificación de los recursos humanos, análisis, diseño, desarrollo e implementación de
sistemas de cargos. y salarios o incentivo por objetivos, integración del personal, evaluación de
desempeño, capacitación y desarrollo del personal, etc..

Por ello es evidente que estos profesionales deben trabajar en equipo para dar so lución integral a
los problemas de organización y gestión empresarial, desde la etapa de planificación global del
proyecto hasta la implementación y evaluación de resultados de los trabajos realizados. A tales
efectos, al inicio del proyecto se debe definir un programa de acción en el que se delimite, en
forma clara y específica, las actividades a ser realizadas por las partes, las fechas de inicio y de
finalización de cada etapa del proyecto, los recursos humanos, tecnológicos, materiales,
financieros, infraestructura fisica y otros, necesarios para el desarrollo e implementación de los
trabajos y las restricciones o dificultades que podrían impedir el cumplimiento del programa
establecido. De esta manera, cada profesional debería tener bien claro ¿Cuál es su misión en el
proyecto? ¿Qué y cómo hacer para lograr su misión? ¿Cuáles son sus áreas de resultado clave en
el proyecto? etc.

Los usuarios de los sistemas de las informaciones generalmente se desconectan de factores claves,
tales como: qué se está haciendo en la reestructuración y redefini ción de las tareas y
responsabilidades, y de los procesos actuales; cuáles son los nuevos procesos de negocios o de
flujo del trabajo, o en qué consiste el diseño y desarrollo de nuevos sistemas de información; o por
ejemplo, si se va a implementar un nuevo sistema integrado de gestión, cuál será su impacto en la
organización, etc. No obstante, es esencial para ellos la solución del problema de flujo de
documentos o procesos, si tendrán al día la contabilidad, si podrán disponer de las informaciones
financieras diariamente, y, en el momento oportuno, todas las demás informaciones y
documentos que requieran para la toma de decisiones. Por lo tanto, la responsabilidad de los
profesionales de Organización y Procesos, de Recursos Humanos y de TIC, es proporcionar a los
clientes internos y exter nos de la organización los medios necesarios que les permitan realizar sus
actividades con eficiencia, eficacia y efectividad, y lograr los objetivos deseados.

Además, hay que recordar que todo trabajo relacionado con la organización, in formatización y
gestión empresarial, debe ser precedido por un diagnóstico profundo, realizado mediante un
riguroso trabajo de campo y con participación de todos los stake holders (grupos de interés).

A partir de la implementación, y en forma periódica, tanto el control de la calidad como el

seguimiento y ajustes de la estructura organizacional, tareas y responsabilidades, sistemas y
procesos o procedimientos operacionales, etc., deben ser realizados por los profesionales de
Organización y Procesos, de Recursos Humanos y de TIC, y de éstos con los directivos, CEO,
gerentes y usuarios, en forma conjunta.

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Es obvio que si estos profesionales planifican, desarrollan y proceden a la implemen tación de los
sistemas y procesos de negocios en forma conjunta, sincronizada y coordina da, de modo a
asegurar que los resultados estén encaminados al objetivo final y en el plazo establecido, la
empresa obtendrá un alto rendimiento de las inversiones en Tecnología de Información y no
gastos superfluos. Al respecto, Hirotaka Yakuichi destaca: "La innovación empresarial y la
creatividad de los funcionarios están directamente ligadas al trabajo con junto y al conocimiento
compartido dentro de las organizaciones".

El trabajo en equipo interdisciplinario implica fundamentalmente:

o Visión, misión y filosofía (valores) común.

o Objetivo común.
o Estrategia común.
o Interés común.
o Apertura mental.
o Organización interna.
o Sincronización de actividades, en tiempo y espacio.
o Información común.
o Comunicación constante.
o Coordinación e interacción constante.
o Compartir informaciones, documentos, elementos de trabajo, etc.
o Actitud cooperativa.
o Compromiso y confianza mutua entre los integrantes del equipo.
o Resultado común (individualmente los integrantes del equipo no pueden
conseguir el objetivo global).

Entonces, al integrar un equipo de trabajo es importante que los profesionales de Organización y

Procesos, Recursos Humanos y de TIC no pierdan la visión del conjunto para lograr sus objetivos.

Por otra parte, es necesario recordar que en todas las organizaciones las personas constituyen el
eje sobre el cual giran las actividades y los procesos de negocios, razón por la cual merecen
especial atención y exige la participación de los profesionales de Recursos Humanos en los
proyectos o trabajos relacionados con la organización y gestión empresarial.

 Beneficios del trabajo en equipo de los profesionales de Organización y Procesos, de TIC y de

Recursos Humanos.

Entre los principales beneficios se pueden citar:

o Trabajo integrado y sistémico en base a un objetivo común.

o Racionalización del uso de los recursos empresariales (humanos, financieros,
o tecnológicos, materiales, infraestructura física y otros).
o Minimización de errores.
o Reducción de costos y plazos.
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 o Cumplimiento del cronograma de actividades.
o Calidad de servicios a los clientes internos y externos de las organizaciones.
o Optimización de la gestión, control y toma de decisiones en los distintos niveles de las
organizaciones.
o Satisfacción de los clientes internos y externos de las empresas y/o corporaciones.
o Oportunidad de aprendizaje mutuo.
o Favorece la identificación de los empleados con su organización.
o Logro de los objetivos empresariales (corporaciones).

 Desafios del presente y del futuro.

La globalización de los mercados y la evolución de la tecnologia en todos los campos han cambiado
la organización y el funcionamiento de las empresas. Además, los cambios seguirán y cada vez
serán con mayor velocidad. Estos exigen nuevos enfo ques y desafios a los profesionales de
Organización y Procesos, de Recursos Humanos y de TIC, para el diagnóstico, planificación,
ejecución y evaluación de resultados de los proyectos o trabajos relativos a la organización,
informatización y gestión empresarial, por lo que es necesario que los citados profesionales
fortalezcan y actualicen sus cono cimientos, habilidades y actitudes en forma constante.

La divergencia en la forma de pensar no debe ser motivo de dificultad para el trabajo en equipo de
estos profesionales, al contrario, es un componente fundamen tal para el éxito de grupos creativos
e innovadores. Cabe destacar, que la rigidez en la actitud personal suele ser el motivo principal
que dificulta el cambio (resistencia al cambio) por lo que es muy importante ser tolerante y
respetar el carácter y las ideas de los integrantes del equipo para un trabajo armónico y
productivo.

Es evidente que además de los conocimientos y habilidades requeridos para el ejercicio de la

profesión, los profesionales de Organización y Procesos, de Recursos Humanos y de TIC, deben
tener la actitud favorable para fomentar equipos cohesiona dos y aprovechar al máximo las
cualidades de sus integrantes. De esta forma podrán enfrentar con éxito los cambios que impone
esta metodología de trabajo. Recuerde, si piensa en el cambio, primero debe abandonar los viejos
esquemas de trabajo.

Además, es importante tener en cuenta que nos enfrentamos a nuevos escena rios y que existen y
aparecerán nuevas formas de actuación, los cuales imponen cam bios de mentalidad y de
conducta.

No existe otra forma para ser competitivo y tener éxito en el campo profesio nal, sino ser
dinámicos, flexibles, creativos e innovadores, siempre mirando al futuro y dejando atrás los
métodos tradicionales que han quedado obsoletos o que ya no han dado resultados satisfactorios
ante la realidad actual.

Es necesario reconocer, que ningún profesional de los tres campos mencionados, por mejores
conocimientos, habilidades y actitudes que posean, en forma individual jamás podrá conseguir el
objetivo de optimizar la organización y gestión empresarial.

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Con las experiencias acumuladas en el ejercicio de la profesión, valdría la pena que los
profesionales de Organización y Procesos, de Recursos Humanos y de TIC eva lúen su método de
trabajo actual y en base a los resultados obtenidos y a las expecta tivas del futuro, decidir el mejor
camino que les permitan satisfacer las necesidades de sus clientes (organizaciones) y lograr la
autoestima, que es la clave del éxito personal. De hecho, el enfoque de trabajo en equipo
interdisciplinario representa un cambio de paradigma acerca de la metodologia de trabajo actual
de los referidos profesionales.

Finalmente, recordar que en los nuevos escenarios de la gestión empresarial la sobrevivencia y el

éxito de las empresas dependen y dependerán cada vez más de equipos de alto desempeño,
creativos e innovadores, que de unos pocos individuos talentosos.

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