Introducción:

En este documento se trata de explicar los grandes paradigmas sobre los sistemas de
manufactura comentando los elementos principales que han sido pautas en el
desarrollo de la competitividad global. Así como también identificar el marco de las
OPEX involucradas en el mejoramiento continuo en un sistema de manufactura.

Objetivo:

Llevar a cabo una investigación en la que se explique la forma en que los sistemas de
manufactura se han ido desarrollando, mencionando todos aquellos autores o filosofías
que se vieron involucrados en el desarrollo de los mismos.

Alcances:

La investigación contempla desde la recopilación de información, análisis y estudio de

la información y la entrega de la misma; todo esto contemplando la unidad temática 1.

Limitaciones:

Dentro de las limitantes podemos encontrar la poca información encontrada en libros

así como el tiempo que conlleva el buscar varias fuentes de información.
CONTENIDO:

1.1 Taylorismo:

El taylorismo, hace referencia a la división de las distintas tareas del proceso de

producción. Fue un método de organización, cuyo fin era aumentar la productividad y
evitar el control que el obrero podía tener en los tiempos de producción. Está
relacionado con la producción en cadena.

 Principios de la organización científica del trabajo

Taylor elaboró un sistema de organización racional del trabajo, un planteamiento

integral que luego fue conocido como “taylorismo”. Se basa en la aplicación de métodos
científicos de orientación positivista y mecanicista al estudio de la relación entre el
obrero y las técnicas modernas de producción industrial, con el fin de maximizar la
eficiencia de la mano de obra, máquinas y herramientas, mediante la división
sistemática de las tareas, la organización racional del trabajo en sus secuencias y
procesos, y el cronometraje de las operaciones, más un sistema de motivación
mediante el pago de primas al rendimiento, suprimiendo toda improvisación en la
actividad industrial.

Frederick W. Taylor intentó eliminar por completo los movimientos innecesarios de los

obreros con el deseo de aprovechar al máximo el potencial productivo de la industria.

Hizo un estudio con el objetivo de eliminar los movimientos inútiles y establecer por
medio de cronómetros el tiempo necesario para realizar cada tarea específica.

 La organización científica del trabajo en la revolución industrial

Al taylorismo como método de trabajo, se lo denominó organización científica del

trabajo o gestión científica del trabajo, entendida como forma de dirección que asigna al
proceso laboral los principios básicos del método científico, indicando así el modo
óptimo de llevar a cabo un trabajo y repartiendo las ganancias con los trabajadores.

Se basa en la división del trabajo en dirección y trabajadores, la subdivisión de las

tareas en otras más simples y en la remuneración del trabajador según el rendimiento.
El sistema de Taylor bajó los costos de producción porque se tenían que pagar menos
salarios, las empresas incluso llegaron a pagar menos dinero por cada pieza para que
los obreros se diesen más prisa. Para que este sistema funcionase correctamente era
imprescindible que los trabajadores estuvieran supervisados y así surgió un grupo
especial de empleados, que se encargaba de la supervisión, organización y dirección
del trabajo.

Este proceso se enmarcó en una época (fines del siglo XIX) de expansión acelerada de
los mercados que llevó al proceso de colonialismo, que terminó su cruzada frenética en
tragedia a través de las guerras mundiales. Su obsesión por el tiempo productivo lo
llevó a trabajar el concepto de cronómetro en el proceso productivo, idea que superaría
a la de taller, propia de la primera fase de la Revolución Industrial. La organización del
trabajo taylorista transformó a la industria en los siguientes sentidos:

 Aumento de la destreza del obrero a través de la especialización y el

conocimiento técnico.
 Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulación de
capital.
 Idea inicial del individualismo técnico y la mecanización del rol.
 Estudio científico de movimientos y tiempo productivo.
 La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y
reorganiza científicamente el trabajo.

Según el propio Taylor, las etapas para poner en funcionamiento su sistema de

organización del trabajo eran las siguientes:
 1. Hallar diez o quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas
regiones) que sean particularmente hábiles en la ejecución del trabajo por analizar.
 2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de los
obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, así como los útiles y
materiales que emplea.
 3. Determinar con un cronómetro el tiempo necesario para realizar cada uno de
estos movimientos elementales y elegir el modo más simple de ejecución.
 4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o inútiles.
 5. Tras haber suprimido así todos los movimientos inútiles, reunir en una
secuencia los movimientos más rápidos y los que permiten emplear mejor los
materiales más útiles.

La aplicación del sistema de Taylor provocó una baja en los costos de producción
porque significó una reducción de los salarios. Para estimular a los obreros a
incrementar la producción, muchas empresas disminuyeron el salario pagado por cada
pieza. Hacia 1912 y 1913 se produjeron numerosas huelgas en contra de la utilización
del sistema de Taylor.

Quedaba atrás, definitivamente, la época en que el artesano podía decidir cuánto

tiempo le dedicaba a producir una pieza, según su propio criterio de calidad. Ahora, el
ritmo de trabajo y el control del tiempo de las tareas del trabajador estaban sujetos a las
necesidades de la competencia en el mercado.
Los principales puntos del modelo de organización de Taylor fueron determinar
científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador funcional.
A finales del s. XIX, principios del XX nos encontramos dos esferas sociales
diferenciadas: el campo y la fábrica. Hay una tendencia a la mayor división social del
trabajo: tareas cada vez más simples, parcelación progresiva de las tareas. Los fines
del modelo consistían en aumentar la productividad, consiguiendo más por menos,
cuestión que desemboca en la descualificación de los obreros.

Con la división del trabajo se eliminan costos y el trabajo artesanal, se consigue que el
conocimiento pase a los ingenieros, los oficios dejan de tener la posición preferente y
negociadora que tenían hasta el momento, así el trabajador pierde ese poder
negociador como resultado de la conversión a tareas simples. La fragmentación del
trabajo produce una descualificación al destruirse los antiguos oficios, fragmentándolos
y descomponiéndolos, aumentando la eficiencia y bajando los costos ya que al
trabajador que lleva a cabo tareas simples se le paga menos. Este sistema conlleva un
problema: el monopolio del conocimiento, interés en que ese conocimiento no
trascienda para así lograr mantener aquél régimen.
Fordismo:

El término “fordismo” se refiere al modo de producción en serie que llevo a la práctica

Henry Ford; fabricante de coches de Estados Unidos. Este sistema supone una
combinación de cadenas de montaje, maquinaria especializada, altos salarios y un
número elevado de trabajadores en plantilla. Este modo de producción resulta rentable
siempre que el producto pueda venderse a un precio bajo.

El término fordismo se refiere al modo de producción en cadena que llevó a la práctica

Henry Ford; fabricante de automóviles de Estados Unidos.

Este sistema comenzó con la producción a partir de 1908 con una combinación y
organización general del trabajo altamente especializada y reglamentada a través de
cadenas de montaje, maquinaria especializada, salarios más elevados y un número
elevado de trabajadores en plantilla y fue utilizado posteriormente en forma extensiva
en la industria de numerosos países, hasta la década de los 70 del siglo XX (cuando fue
reemplazada por el Toyotismo). El fordismo como modelo de producción resulta
rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio relativamente bajo en
relación a los salarios promedio, generalmente en una economía desarrollada.
  Origen y desarrollo del fordismo

El fordismo apareció en el siglo XX promoviendo la especialización, la transformación

del esquema industrial y la reducción de costos. La diferencia que tiene con el
taylorismo, es que ésta innovación no se logró principalmente a costa del trabajador
sino a través de una estrategia de expansión del mercado. La razón es que si hay
mayor volumen de unidades de un producto cualquiera (debido a la tecnología de
ensamblaje) y su costo es reducido (por la razón tiempo/ejecución) habrá un excedente
de lo producido que superara numéricamente la capacidad de consumo de la élite,
tradicional y única consumidora de tecnologías con anterioridad.

Aparece un obrero especializado con un status mayor al proletariado de la

industrialización y también surge la clase media del modelo norteamericano que se
transformará en la cara visible del arquetipo del american way.

Pero el sistema excluye el control de tiempo de producción por parte de la clase obrera,
como solía ocurrir cuando el obrero además de poseer la fuerza de trabajo, poseía los
conocimientos necesarios para realizar su trabajo de forma autónoma, de esta manera
el capitalista quedaba fuera de los tiempos de producción. El fordismo (con ayuda
anterior del taylorismo) llega para romper con ese monopolio del trabajo, por un trabajo
alienante con características que llevan al obrero a perder ese "monopolio" y por ende
perder el control de los tiempos de producción. Además antes de esta nueva clase
trabajadora, los obreros estaban sindicados, lo cual les brindaba un respaldo frente a la
opresión capitalista, esta forma de agrupamiento llegó a Estados Unidos a través de la
primera oleada de inmigrantes europeos, fuertemente ligados al trabajo de los
artesanos y gremios de trabajadores.

La idea de sumar la producción en cadena a la producción de mercancías no sólo

significó las transformaciones sociales y culturales que podemos resumir en la idea de
cultura de masas o masas media.
Como prototipo se puede hablar de la creación de automóviles en serie, de la
expansión interclasista del consumo que deviene en nuevos estímulos y códigos
culturales mediados por el capital. También hay que advertir que el modelo madura bajo
el esquema económico del keynesianismo (que lleva al Estado de bienestar) lo que
promueve un protagonismo histórico de las clases subordinadas y el amarre del capital
a consideraciones sociales y de clase. Influido todo esto por el ascenso de los
socialismos reales y el miedo a su expansión global por parte del liberalismo capitalista.
En resumen, podemos contar como elementos centrales del modelo fordista:

 Aumento de la división del trabajo.

 Profundización del control de los tiempos productivos del obrero (vinculación
tiempo/ejecución).
 Reducción de costos y aumento de la circulación de la mercancía (expansión
interclasista de mercado) e interés en el aumento del poder adquisitivo de los
asalariados (clases subalternas a la élite).
 Políticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista.
 Producción en serie

Toyotismo:

 Orígenes

El contexto de surgimiento del "TOYOTISMO", es muy complejo ya que Japón

estaba atravesando un período de posguerra y para poder salir adelante adecua un
nuevo sistema productivo o, dicho de otra manera, una forma de organizar a la
producción y a los trabajadores. Una nueva relación entre capital y trabajo.

Después de la Segunda Guerra Mundial la burguesía japonesa se encontraba

derrotada, en un período de extrema debilidad. Se libró una batalla entre el movimiento
obrero japonés y las fuerzas de ocupación militar del imperialismo norteamericano. El
crecimiento más rápido fue el de la Confederación de Sindicatos de Industria
(Sambetsú), dirigida por comunistas, que pasan de nada en el '45 a una organización
de 1.600.000 a fines del '46.

Los propietarios y los dirigentes de las fábricas que habían  acumulado enormes stock
de materiales, cuyos precios evaporan día a día, se rehusaban a  hacer funcionar sus
fábricas; en estas empresas los trabajadores tomaron el poder y volvieron ellos mismos
a poner la producción en marcha, poniendo a los directivos bajo su control. Aun allí
donde no habían tomado las fábricas en sus manos, los trabajadores crearon dentro de
las firmas situaciones tales que podrían llevarlos fácilmente al control de la producción.

El gobierno japonés, con el apoyo de su ocupante norteamericano, tomó rápidamente

una actitud dura en relación a estos alzamientos populares, declarando ilegal el control
de la producción. Los trabajadores tomaron entonces la ofensiva, lanzando olas de
huelgas en la industria. El conjunto del movimiento obrero cierra las fábricas y prepara
una huelga general de naturaleza política. Este período de alza obrera no dura más de
dos o tres años. Con el comienzo de la guerra Fría y con la Revolución China, el
gobierno de ocupación de Estados Unidos cambia su política y decide utilizar a Japón y
al capitalismo japonés como la vanguardia en la cruzada anticomunista y
antirrevolucionaria en Asia. El puntapié inicial fue quebrar la huelga general convocada
para el 1 de febrero de 1947.

La guerra de Corea estalló en 1950, ésta se recordaría más tarde como un don del cielo
para Japón, ya que Estados Unidos realizó una inversión muy fuerte de capital para
reabrir las fábricas de armamentos. Con el estallido de esta guerra en Japón comienza
la innovación tecnológica en la siderurgia.

El capitalismo japonés, adquiere nueva vida debido a la guerra de Corea. Durante este
período previo a la democracia de posguerra se desarrolló un movimiento obrero
politizado, que llegó a la confrontación con el poder político de la ocupación de Estados
Unidos y sus auxiliares japoneses.

Japón recobra su independencia el 28 de abril de 1952. Se admite que en 1955 la

democracia de posguerra se impone como sistema estable de dominación interior de
Japón. Muto Ichiyo señala que para la década del '60 se da un periodo de crecimiento
rápido con la derrota de dos grandes luchas y el anuncio del "programa de duplicación
de las ganancias.

Toyota captó por primera vez la atención mundial en los ochenta, cuando se intuía que
había algo especial en la eficiencia y la calidad japonesas. Los coches japoneses
duraban más que los coches americanos y requerían muchas menos reparaciones. En
los años 90 se hizo evidente que había un plus (alguna cosa más especial) en Toyota
comparada con los demás fabricantes de automóviles en Japón. No fueron los diseños
atractivos o las prestaciones, aunque el montaje fuera más cuidado y los diseños
mucho más refinados.

Era la forma en que Toyota diseñaba y fabricaba los coches que los elevaba a una
consistencia increíble en su proceso y su producto. Toyota diseñaba coches más
rápido, con más fiabilidad, a un coste competitivo y pagando los sueldos relativamente
altos de los trabajadores japoneses. Igualmente impresionante era que cada vez que
Toyota mostraba una aparente debilidad y parecía vulnerable a sus competidores,
Toyota milagrosamente solucionaba el problema y continuaba aún con más fuerza. Es
cierto que Toyota es el tercer fabricante de coches más grande en el mundo, detrás de
General Motors y de Ford, con una venta global de 6 millones de vehículos por año en
170 países. Aunque de todos modos, Toyota es mucho más rentable que cualquier otro
fabricante de automóviles.

Gran parte del éxito de Toyota proviene de su increíble reputación de calidad. Los
consumidores saben que pueden confiar en su vehículo Toyota para trabajar desde el
primer día y durante tiempo, mientras muchas de las compañías norteamericanas y
europeas de automóviles producen vehículos que funcionan bien cuando son nuevos,
pero seguramente ya deberán pasar por el taller al cabo de un año. ¿Cuál es el secreto
del éxito de Toyota? La increíble consistencia del rendimiento de Toyota es el resultado
directo de su excelencia operacional. Toyota ha convertido a su excelencia operacional
en un arma estratégica.
Esta excelencia operacional está basada en parte en herramientas y métodos de
mejora de calidad, hechas famosas por Toyota en el mundo de la fabricación, como
«jusl-in-time», «kaizen», «flujo pieza a pieza», «jidoka», y «heijunka». Estas técnicas
han ayudado a expandir la revolución lean manufacturing. Pero las herramientas y las
técnicas no son ninguna arma secreta para transformar un negocio.

El éxito de Toyota al implementar estas herramientas proviene de la filosofía más

profunda del negocio basada en su comprensión y en la motivación de la gente.

Su éxito está finalmente basado en su habilidad para cultivar el liderazgo, los equipos, y
la cultura, para proyectar una estrategia, para construir relaciones con los proveedores
y para mantener una organización del aprendizaje.

El documento interno del modelo Toyota para sus propósitos de formación. Los catorce
principios se incorporan en estos cuatro niveles de este documento (Genchi, Genbutsu,
Kaizen, Respeto y trabajo en equipo y desafío) y se relacionan con las cuatro
categorías de principios: Filosofía, Proceso, Gente y resolución de Problemas.

El modelo Toyota y el sistema de producción de Toyota (el método de fabricación de

Toyota) son la doble hélice del ADN de Toyota; definió su estilo directivo y lo que hace
única a esta compañía.

 El sistema de producción de Toyota (tps) y el lean production

El sistema de producción de Toyota es una aproximación única a la producción. Es la

base de gran parte del movimiento kan production que ha dominado las tendencias de
producción (juntamente con seis sigma) durante los últimos diez años.

A pesar de la gran influencia del movimiento kan, espero mostrar en este libro que
muchos de los intentos de implementar kan han sido bastante superficiales. La razón es
que muchas compañías se concentran demasiado en herramientas como las «5S» y el
JIT, sin entender el kan como un sistema completo que debe incorporar también una
organización cultural; En muchas compañías donde el kan se ha implementado, la
dirección no estaba involucrada en el día a día ni en la mejora continua que forman
parte del kan. La realidad de Toyota es muy diferente.
¿Qué es exactamente una empresa kan? Se podría decir que es el resultado final de
aplicar el sistema de producción de Toyota a todas las áreas del negocio. En su
excelente libro Lean Thinhing, Jaines Womack y Daniel jones definen el lean
manufacturing como un proceso de cinco pasos: definir el valor del cliente, definir el
flujo de valor, hacerlo «fluir», tirarlo (pulí) desde el final (cliente) y perseguir la
excelencia.
Para una producción kan se requiere una mentalidad que enfoque la realización del
flujo de producto a través de procesos de valor añadido, sin interrupción (flujo pieza a
pieza), con un sistema pulí que avanza desde el final a partir de la demanda del cliente
completando sólo lo que la siguiente operación necesita o se ha llevado, en intervalos
cortos, y en una cultura en que cada uno está continuamente persiguiendo la mejora.

Taiichi Ohno, fundador del TPS, lo dijo de forma más sucinta:

 Lo que lodos controlamos es la cronología desde el momento del pedido del

cliente hasta que cobramos. Durante el proceso todos estamos reduciendo ese
tiempo y eliminando el desperdicio que no añade valor.

• ADN TOYOTA

Toyota desarrolló su sistema de producción después de la segunda guerra mundial, en

una situación y frente unas condiciones de negocio muy diferentes de las de Ford y GM.
Mientras que Ford y GM usaban la producción en masa, las economías de escala y las
grandes máquinas para producir el mayor número de piezas y lo más económicas
posible, el mercado de Toyota en la posguerra japonesa era pequeño. Toyota además
debía fabricar una gran variedad de productos en la misma línea de montaje para
satisfacer a sus clientes. Por eso, la clave de sus operaciones fue la flexibilidad.

Esto ayudó a Toyota a hacer un descubrimiento crítico; cuando los tiempos totales (lead
time) se reducen y el interés se centra en flexibilizar las líneas de producción, se
consigue una calidad más alta, una mejor respuesta al cliente, una mejor productividad
y una mejor utilización de la maquinaria y del espacio.

El objetivo de Toyota en los años 40 y 50 de eliminar el tiempo y el material

desperdiciado en cada uno de los pasos del proceso de producción estaba diseñado
para hacer frente a las mismas condiciones que se encuentran muchas empresas hoy
en día: la necesidad de procesos más rápidos y flexibles, haciendo lo que quieren los
clientes, cuando lo quieren, con la mejor calidad y a un coste competitivo.

El interés en el «flujo» ha continuado como una de las bases del éxito global de Toyota
en el siglo xxi. Compañías como Dell también se han convertido en famosas por usar
lead times cortos, con alta rotación de inventarios, que son pagados rápidamente, para
también rápidamente desarrollar una compañía de crecimiento rápido.
Pero incluso Dell está tan solo iniciando el camino para poder convertirse en la
sofisticada «empresa lean» que Toyota ha desarrollado durante décadas de
aprendizaje y de duro trabajo.

El Sistema de Producción Toyota ha sido aclamado desde hace tiempo como la fuente
del desempeño sobresaliente de Toyota como fabricante. Las prácticas distintivas del
sistema – por ejemplo las tarjetas kanban y los círculos de calidad - se han adoptado
ampliamente en otros lados. De hecho, siguiendo un esfuerzo por compararse contra
las mejores compañías de manufactura del mundo, GM, Ford y Chrysler han generado
de forma independiente iniciativas mayores para desarrollar sistemas de producción
como el de Toyota.

Lo que es curioso es que muy pocos fabricantes han logrado imitar a Toyota con éxito –
a pesar de que la compañía ha sido extraordinariamente abierta sobre sus prácticas.

Entonces, ¿Por qué es tan difícil descifrar el Sistema de Producción de Toyota?

Pensamos que la respuesta radica en que los visitantes, confunden las prácticas y
herramientas que ven en sus visitas a las plantas, con el sistema mismo.
Eso les hace imposible resolver una paradoja aparente del sistema: que las actividades,
conexiones y flujos de producción de una fábrica de Toyota estén rígidamente
estructuradas, y al mismo tiempo las operaciones de Toyota son altamente flexibles y
adaptables.

Constantemente se reta a las actividades y procesos y se les lleva a un nivel de

desempeño más alto, permitiéndole a la compañía innovar y mejorar continuamente.
Para entender el éxito de Toyota, tienes que desenredar esta paradoja –tienes que ver
que la gran rigidez de las especificaciones son precisamente lo que hace posible la
flexibilidad y creatividad.

Cada vez que Toyota define una especificación, está estableciendo una serie de
hipótesis que pueden ser probadas. En otras palabras, está siguiendo el método
científico.

Para realizar cualquier cambio, Toyota utiliza un riguroso método de solución de

problemas, que requiere una evaluación detallada del estado actual de las cosas y un
plan de mejora que es, en realidad, una prueba experimental de los cambios
propuestos. Si no se tuviera ese rigor científico, los cambios en Toyota no serían más
que prueba y error – una caminata a ciegas por la vida.

El hecho de que el método científico esté tan embebido en Toyota explica el por qué el
alto grado de especificación y estructura de la compañía no promueven un ambiente de
órdenes verticales y controles que uno esperaría ver. De hecho, al observar a la gente
realizar su trabajo y diseñar procesos productivos, el sistema en realidad estimula a los
trabajadores y gerentes a enfrascarse en el tipo de experimentación que es
ampliamente reconocida como la piedra angular de una “organización que aprende”.
Eso es lo que distingue a Toyota del resto de las compañías que estudiamos.
El Sistema de Producción Toyota y el método científico que le da soporte no fueron
impuestos en Toyota – ni siquiera fueron escogidos conscientemente. El sistema creció
de forma natural del trabajo de la compañía después de más cinco décadas.

Como resultado, nunca ha sido puesto por escrito, y los trabajadores de Toyota
frecuentemente no son capaces de describirlo. Es por ello que es tan difícil para los
externos comprenderlo. Se describen cuatro principios –tres reglas de diseño, que
muestran como Toyota prepara todas sus operaciones como experimentos, y una regla
de mejora, que describe como Toyota enseña el método científico a los trabajadores en
todos los niveles de la organización.

Son estas reglas –y no las prácticas y herramientas que la gente observa durante sus
visitas a las plantas- las que en nuestra opinión conforman la esencia dcl sistema de
Toyota. Por ello pensamos en las reglas como el DNA del Sistema de Producción
Toyota.

 Regla Uno: Cómo Trabaja la Gente

Los gerentes de Toyota reconocen que el diablo está en los detalles; por eso se
aseguran que todo el trabajo sea altamente especificado en cuanto a su, secuencia,
tiempo y resultado.

 Regla 2: Cómo se Conecta la Gente

Mientras la primera regla explica como realiza la gente las actividades de su trabajo
individual, la segunda regla explica cómo se conectan unos con otros. Expresamos esta
regla como sigue: toda conexión debe ser estandarizada y directa, especificando sin
ambigüedad a la gente involucrada, la forma y cantidad de los bienes y servicios a ser
entregados, y el tiempo esperado para que la petición sea cumplida. La regla genera
una relación cliente-proveedor entre cada persona y el individuo responsable de darle a
esa persona los bienes o servicios específicos. Como resultado, no hay zonas grises
para decidir quién provee qué, a quien, y cuándo.

Cuando un trabajador hace una requisición de partes, no hay confusión sobre el

proveedor, la cantidad requerida o el tiempo para la entrega. De forma similar, cuando
una persona requiera ayuda, no hay confusión en quién debe dársela, cómo se
disparará la ayuda y qué servicios serán entregados.

La verdadera pregunta que nos ocupa es si la gente interactúa de forma diferente en

Toyota que en otras compañías. En Toyota, las tarjetas kanban y otros mecanismos
como los cordones andon establecen lazos directos entre proveedores y clientes. Las
conexiones son tan suaves como la transferencia de una estafeta en el mejor equipo
olímpico de relevos porque están igual de bien pensadas y ejecutadas. De igual forma,
el número de trabajadores en un equipo se determina por los tipos de problemas que se
espera ocurran, el nivel de asistencia que requieren los miembros del equipo y las
destrezas y habilidades del líder del equipo.

Otras compañías dedican grandes recursos a coordinar a la gente, pero sus conexiones
no son tan directas y sin ambigüedad. En la mayoría de las plantas, las peticiones de
materiales o asistencia frecuentemente toman una ruta revuelta desde el trabajador
hacia el proveedor, vía un intermediario. Cualquier supervisor puede responder
cualquier petición de ayuda porque no se ha definido a una persona específica.

Las desventajas de este enfoque, como lo sabe Toyota, es que cuando algo es
problema de todos, se convierte en problema de nadie. El requisito de que la gente
responda las peticiones de suministro en un tiempo específico reduce todavía más la
posibilidad de variación. Esto es particularmente cierto en las peticiones de servicios.
Se espera que un trabajador que se encuentra con un problema solicite asistencia de
inmediato. Se espera que el asistente designado responda inmediatamente y resuelva
el problema dentro del tiempo de ciclo del operador.
  Regla 3: Cómo se Construye la Línea de Producción

Todas las líneas de producción en Toyota tienen que ser diseñadas para que todo
producto o servicio fluya en una ruta simple y especificada. Esa ruta no debe cambiar a
menos que la línea de producción se expresamente rediseñada. Por lo tanto, en
principio no debe haber bifurcaciones o loops que revuelvan el flujo en ninguna de las
cadenas de abastecimiento de Toyota.
El punto es que cuando las líneas de producción se diseñan de acuerdo a la regla 3, los
bienes y servicios no fluyen a la siguiente máquina o persona disponible, sino hacía
persona o máquina específica. Si por alguna razón esa persona o máquina no está
disponible, Toyota lo ve como un problema que pudiera requerir un rediseño de la línea.

La estipulación de que cada producto siga una ruta simple y pre-especificada no

significa que cada ruta esté dedicada a un solo producto particular. Más bien lo
contrario: cada línea de producción en Toyota típicamente alberga muchos más tipos de
productos que sus contrapartes en otras compañías. La tercer regla no aplica
solamente a productos –aplica también a servicios, como peticiones de ayuda.

Al requerir que toda ruta sea específica, la regla asegura que se ocurra un experimento
cada vez que se utiliza la ruta. La hipótesis inmersa dentro de una ruta diseñada
conforme a la regla 3es que todo proveedor conectado a la ruta es necesario, y que
cualquier proveedor que no esté conectado no es necesario. Si se encuentra que los
trabajadores del proveedor de autopartes necesitan enviar la producción a otra máquina
o estación de soldadura, o si empiezan a solicitar ayuda de alguien diferente a sus
ayudadores designados, pueden concluir que la demanda o capacidad real no está de
acuerdo a sus expectativas. Tampoco habría ambigüedad de cuál prensa o soldadora
está involucrada en el problema de capacidad. Nuevamente los trabajadores tendrían
que revisar el diseño de su línea de producción.

 Regla 4: Cómo Mejorar

Identificar los problemas es sólo el primer paso. Para que la gente pueda realizar
cambios efectivos consistentemente, deben saber cómo cambiar y quién es el
responsable de hacer los cambios. Toyota le enseña a la gente explícitamente como
mejorar, sin esperar que lo aprendan solamente de su experiencia personal. Aquí es
donde entra la regla de la mejora. Específicamente, la regla 4 estipula que cualquier
mejora a las actividades de producción, a las conexiones entre trabajadores o
máquinas, o a las rutas de flujo, debe realizarse da acuerdo al método científico, bajo la
guía de un maestro, y al nivel más bajo posible de la organización.

 El Impacto Organizacional en las Reglas

Al darle la capacidad y responsabilidad a la gente de realizar y mejorar su propio

trabajo, al estandarizar las conexiones entre clientes y proveedores individuales, y al
empujar que la solución de problemas de conexiones y flujos se dé al nivel más bajo
posible, las reglas generan una organización con una estructura modular anidada,
parecida a las muñecas rusas que vienen una dentro de la otra. El gran beneficio de las
organizaciones modulares y anidadas, es que las personas pueden realizar cambios a
unas partes, sin afectar adversamente a otras partes. Por eso los gerentes de Toyota
pueden delegar tanta responsabilidad sin crear un caos. Otras compañías que siguen
las reglas también verán que es posible cambiar sin tener que experimentar una
disrupción innecesaria.

 Contramedidas en el Sistema de Producción Toyota

Toyota no considera las herramientas o prácticas –tales como el kanban o cordones
andon, que muchos de los externos han observado y copiado- como una parte
fundamental del Sistema de Producción Toyota. Toyota las usa simplemente como
respuestas temporales a problemas específicos, que servirán hasta que se encuentre
un mejor enfoque o las condiciones cambien.

Se refieren a ellas como “contramedidas” en lugar de “soluciones”, porque eso

implicaría que son una solución permanente a un problema. Con el pasar de los años,
la compañía ha desarrollado un robusto conjunto de herramientas y prácticas que utiliza
como contramedidas, pero muchas cambian o son eliminadas al realizarse mejoras.

Por lo tanto el que una compañía use o no una herramienta o práctica en particular no
es una indicación de si verdaderamente está aplicando las reglas de Toyota para el
diseño y la mejora.
Particularmente, contrario a la impresión de que el concepto de cero inventarios está en
el corazón del sistema Toyota, hemos observado casos en los que tití en realidad crece
sus inventarios de materiales como una contramedida. El sistema ideal no requeriría
inventario, pero en la práctica, algunas circunstancias pueden requerirlo:

 Demoras o rendimiento impredecibles.

 Tiempos de cambio prolongados.
 Volatilidad en la mezcla y volumen de la demanda del cliente.
1.3 14 Principios de TOYOTA

Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a

expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo

Toyota presenta un proyecto a largo plazo, que guía sus decisiones, incluso a
expensas de los resultados a corto plazo. A diferencia de otras compañías, Toyota
no menciona al accionista ni la calidad en su misión. Da por supuesto que producir un
producto de calidad que se venda bien y sea rentable para sus propietarios, es
condición necesaria para alcanzar su verdadera misión:

1. Contribuir al crecimiento económico del país en el que se encuentre localizada

(socios externos)
2. Contribuir a la estabilidad y al bienestar de todos miembros de la organización
(socios internos)
3. Contribuir al crecimiento global de Toyota

En Toyota, la primera reacción ante una caída de las ventas no es reducir la plantilla
sino aprovechar la oportunidad para mejorar mirando al futuro; igualmente, tampoco
despide a personas cuyo trabajo ya no sea necesario como consecuencia de las
acciones de mejora implementadas. Esto es clave para poder mantener una mejora
continua.

De este modo, Toyota consigue aprovechar, muy por encima de otras organizaciones,
el enorme potencial que supone una organización alineada, que se siente responsable
de su futuro y que toma decisiones dentro del marco “haz lo correcto para la compañía,
sus empleados, el cliente y para la sociedad, tratándolo como un conjunto”.

• Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas
salgan a la superficie

El ideal de flujo es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al ritmo
que marca el cliente (takt time), porque obliga a eliminar todos los despilfarros y
reta a la gente a pensar y mejorar para lograrlo. Sin olvidar que el inventario es
MUDA, suele ser necesario para permitir un flujo suave. Una herramienta de
ayuda es el Mapa del flujo de valor.

• Principio 3. Utilice sistemas PULL (tirar) para evitar producir en exceso

El cliente, interno o externo, debe tirar de la producción. Como se ha comentado

antes, el ideal de flujo es el flujo pieza a pieza con inventarios cero y fabricados al
ritmo que marca el cliente. Sin embargo, «el TPS no es un sistema de inventario cero.
Depende de almacenes de materiales que son rellenados usando sistemas PULL»

Toyota utiliza el sistema KANBAN para controlar el compromiso entre la necesidad de

inventarios y el MUDA. KANBAN significa señal, y puede ser de cualquier tipo (tarjetas,
carros).

Con esto se consigue mantener los inventarios necesarios totalmente controlados. El

sistema KANBAN, sustituye a los MRP´s en la gestión de los talleres LEAN, dejando
éstos para el carga-capacidad o la planificación a medio-largo plazo.
El extremo opuesto son los sistemas PUSH, que utilizan los sistemas de producción
en masa, empujando material aguas abajo sin importar su necesidad; cada área
busca su máxima eficiencia local, independiente de las necesidades del flujo global. El
TPS reserva el sistema PUSH para casos puntuales como envíos transoceánicos.

• Principio 4. Nivele la carga de trabajo (HEIJUNKA)

Este principio matiza de nuevo el concepto de flujo ideal. Propone un cierto

desacoplamiento del PULL del cliente para minimizar otros dos tipos de despilfarros,
el MURI (sobrecarga del personal o de las máquinas) y el MURA (desnivelado).

La propuesta consiste en nivelar la carga de trabajo a través de planes que utilicen los
inventarios y las previsiones de demanda razonablemente. Esto, junto con lotes de
fabricación pequeños, permitirá mantener una alta flexibilidad respecto a los
requerimientos del cliente de forma estable en el tiempo.

• Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para
lograr una buena calidad a la primera

La base es involucrar a todas las personas del equipo para que unan ejecución y
calidad, así se detectan los problemas en el mismo momento de producirse. La
inmediatez en la detección y el hecho de que sea el propio equipo que realiza la
tarea (donde reside el conocimiento) el que busca la causa raíz incrementa las
probabilidades de éxito. Los «5 por qué» o el «diagrama de Ishikawa» son
herramientas muy útiles para encontrar la causa raíz de los problemas. A partir de
la detección de la causa raíz, hay que implementar contramedidas para que el
problema no se repita.

Algunas son los poka-yoke (sistemas anti-error), los sistemas para que las
máquinas detecten anormalidades, trasladar las lecciones aprendidas (paneles,
reuniones, etc.) El modelo Toyota consiste en «incorporar en la cultura (de la
empresa) la filosofía de parar o bajar el ritmo para lograr una buena calidad a la
primera para mejorar la productividad a largo plazo.

• Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora

continua y de la autonomía del empleado

En el tema de la estandarización se suelen presentar dos posturas enfrentadas:

los que defienden que «lo que no está escrito no existe» y los que defienden que
«lo escrito está muerto». El TPS plantea que los estándares están para
«matarlos», pero mientras están vigentes, representan la mejor práctica conocida
y permiten reducir la variación, saber qué es lo que hay que mejorar y dan
autonomía al trabajador. Se crea un ciclo (mejora continua): el individuo innova y
el equipo documenta y repite.

Los estándares deben ser creados por los propios miembros de cada equipo
(donde reside el conocimiento). No por departamentos ajenos a la aplicación, que
en su afán de estandarizar toda la empresa, la colapsan y la llenan de MUDA.

• Principio 7. Utilice el control visual de modo que no se oculten los

problemas

Lo más conocido en este apartado son las 5 S´s. Pero, a veces, se olvida que
sólo son la base del sistema de gestión visual, característica fundamental de los
sistemas LEAN. A partir de esta base, se colocan una serie de elementos visuales
(paneles, KANBAN,…), que permiten al equipo auto gestionarse.

Como los otros principios, el control visual también tiene aplicación en los procesos
de gestión. Algunos ejemplos son las obeya o «salas de guerra» donde se visualiza
gráfica- mente la situación de un proyecto y los «informes A3» que es el estándar
donde se deben presentar todos los informes (toda la información de un solo vistazo).

• Principio 8. Utilice sólo tecnología fiable absolutamente probada que dé

servicio a su personal y a sus procesos

Toyota se caracteriza por ser puntero en la utilización de la tecnología, no por utilizar

tecnología puntera. Su éxito se basa en sus procesos y su gente, por lo que sólo
incorpora tecnología si refuerza estos factores, y siempre que esté probada.

Toyota focaliza el uso de la tecnología y a los departamentos de servicio en la mejora

del flujo de valor.

Principio 9. Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo,

vivan la filosofía y la enseñen a otros

El reto real de los lideres es tener la visión a largo plazo de conocer lo que se ha de
hacer, el conocimiento de cómo se ha de hacer y la habilidad de desarrollar personas
para que puedan comprender y hacer su trabajo de forma excelente…define el papel
último del liderazgo como «construir una organización que aprende.

Toyota utiliza principalmente la vía interna para elegir a sus líderes porque considera
clave que conozcan en detalle el trabajo y la cultura de la organización.

Hay otras tres características del sistema Toyota que consideramos que son claves
para poder crear líderes y equipos excepcionales:

• Proyecto a largo plazo.

• Tolerancia al error como fuente de aprendizaje.
• Equipos multifuncionales alineados con la creación de valor, que permiten que
las personas tengan una visión más completa de lo que se necesita para entregar
un producto al cliente.

• Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la

 filosofía de su empresa

Basado en los conceptos anteriores, se crean equipos orientados al flujo de valor,

que trabajan de forma autónoma. Verdaderos equipos que se soportan en la
responsabilidad individual y autonomía de cada uno de los miembros.

• Principio 11. Respete a su red extendida de socios y proveedores,

desafiándoles y ayudándoles a mejorar

El concepto es la «empresa extendida». Aplican los mismos criterios de relación de

largo plazo, respeto y beneficio mutuo, mejora continua.

• Principio 12. Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la

situación (GENCHI GENBUTSU)

Toyota gestiona cerca de los procesos y de las personas (gestión del conocimiento).

«Los datos son, por supuesto importantes en fabricación, pero yo pongo el mayor
énfasis en los hechos (Taiichi Ohno)

Indicadores» de lo que sucede, pero es necesario que los hechos sean

verificados en el escenario por la persona que toma las decisiones, o por sus
personas de confianza.

• Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente,

considerando concienzudamente todas las opciones; impleméntelas
rápidamente.

La toma de decisiones debe contener los siguientes cinco elementos:

1. Averiguar lo que realmente está pasando (GENCHI GENBUTSU)

2. Averiguar las causas raíz (5 por qué)
3. Considerar una gama de soluciones alternativas y explicar la solución elegida
4. Crear un consenso dentro del equipo
5. Usar vehículos de comunicación eficaces para ejecutar los pasos anteriores

• Principio 14. Conviértase en una organización que aprende mediante la

 reflexión constante (HANSEI) y la mejora continua (KAIZEN)

El camino es: cree flujo y reduzca los inventarios para que los problemas
(MUDA) salgan a la vista. Analice los problemas (5 por qué), implante
contramedidas y estandarice. Repetir este ciclo constantemente en busca de la
excelencia, hace que la organización se convierta en una «organización que
aprende».

1.4 OPEX: Excelencia Operacional

La OPEX (Operational Excellence) o Excelencia Operacional es un concepto

usualmente Industrial: “Las compañías operativamente excelentes ofrecen una
combinación de calidad, precio y facilidades de compra de sus productos que ninguna
otra compañía de ese mercado puede ofrecer. No son innovadoras en cuanto a sus
productos o servicios, ni tampoco mantienen una relación de persona a persona con
sus clientes. Funcionan muy bien, y garantizan a sus clientes precios bajos y/o un
servicio rápido y eficiente”. Sin embargo recuerden que es LA CULTURA de una
empresa la que LOGRA LOS RESULTADOS.

La Excelencia Operativa busca conseguir ejecutar de la mejor manera posible – en

cuanto a tiempos y costo - lo definido en la estrategia elegida. Para la excelencia
operativa se emplean herramientas como la calidad total, la reingeniería de procesos, la
gestión por procesos, herramientas de mejora continua, la incorporación de las Nuevas
Tecnologías de la Información a nivel operativo, etc.

Claramente, lo ideal sería tener una estrategia diferencial y ser excelentes

operacionalmente hablando. Buscar la excelencia operativa es especialmente
importante cuando se opera sin ninguna ventaja competitiva / comparativa sobre los
competidores (algo que nos diferencie sobre nuestros rivales).

A lo largo de los años la excelencia operacional se ha definido de muchas maneras, sin

embargo, todas las definiciones tienen en común que la excelencia operacional
conduce a una alta calidad y productividad y a la entrega puntual de bienes y servicios
competitivos a los clientes. Mucha de esta filosofía se basa en metodologías de mejora
continua como Manufactura Esbelta, Seis Sigma y Administración Científica. Sin
embargo la Excelencia Operacional va más allá.

Los 4 bloques de la Excelencia Operacional:

• 1er Bloque. Despliego de Estrategia.- Alinean su estrategia a la ejecución después de

ser bien planeada, sin embargo esta debe ser agresivamente permeada a todos los
rincones de la organización.
• 2do Bloque. Administración del Desempeño.- Es el proceso en el que se traducen las
iniciativas de estrategias a objetivos y metas que pueden ser medidas. Esto se puede
hacer a través de un Balanced Scorecard.

• 3er Bloque. Procesos de Excelencia.- Se busca un manejo de recursos bien

diseñado, eficiente y efectivo, así como una cadena de valor y procesos de soporte
para resultados de clase mundial. Se buscan institucionalizar herramientas de mejora
como 8 Disciplinas, 6 sigma o manufactura esbelta, entre otras.
• 4to Bloque. Equipos de trabajo altamente efectivos.- Se enfocan en la fuerza laboral,
se le da empoderamiento a quien realiza el trabajo y se busca el compromiso de la
gente para con el equipo. Un ejemplo de esto es Gung Ho como filosofía de trabajo en
equipo.
CONCLUSIONES:

Se puede concluir que en lo que se refiere a la manufactura, con el pasar de los años
se ha ido innovando y mejorando los diferentes sistemas que en su tiempo eran la
mejor manera de producir. En lo personal pienso que el sistema Toyota es uno de los
mejores sistemas de producción ya que no producen a gran escala pero si con mucha
calidad, ya que ellos tienen la ley de que ningún producto se fabrica con error, y si
alguno llegase a fabricarse así, en este proceso ocupan la llegada de nueva tecnología
que también es parte fundamental para que tengan menos errores en sus productos.
Estas máquinas están supervisadas por personas capacitadas para solucionar
cualquier problema en su área.

BIBLIOGRAFIA:

• LIKER, J. (2004): The Toyota way, New York, Free Press.

• LIKER, J. (2006): Las claves del éxito de Toyota: 14 Principios gerenciales,
Barcelona, Ediciones Gestión 2000.
• WOMACK J. Y JONES D. (2005): Lean Thinking, Barcelona, Ediciones Gestión
2000.