UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES,

ECONOMICAS Y TURISMO
ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

GOBIERNO REGIONAL CUSCO

Curso:
 PRACTICAS PREPROFESIONALES II
Profesor:
 ABARCA SANCHEZ, Yasser
Presentado por:
 HUAMAN CERRILLO, Johan
 ROMAN ONTON, Yerson
 QUIÑONES TORRES, Eduardo
 ESPINOZA MIRANDA, Roger Antonio

CUSCO – PERU
2020
 ÍNDICE GENERAL

PARTE I.............................................................................................................................................. 4
OFICINA REGIONAL DE ADMINISTRACION ............................................................................. 4
1.1. TEORIAS BASICAS DE LA ADMINISTRACION: ......................................................... 4
1.1.1. TEORIAS CLÁSICA .................................................................................................. 4
1.1.2. TEORIA ADMINISTRACION CIENTIFICA ........................................................... 5
1.1.3. TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN .................................................... 6
1.2. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES ESPECÍFICAS A NIVEL DE CARGOS CARGO
CLASIFICADO: DIRECTOR DE SISTEMA ADMINISTRATIVO CARGO ESTRUCTURAL:
DIRECTOR REGIONAL ............................................................................................................... 8
1.2.1. ÓRGANOS DE APOYO ............................................................................................ 9
1.2.2. OFICINA DE CONTABILIDAD LA TEORÍA CONTABLE ................................. 10
1.2.3. OFICINA DE TESORERÍA OFICINA DE ABASTECIMIENTO Y SERVICIOS
AUXILIARE ............................................................................................................................. 10
1.2.4. OFICINA DE GESTIÓN PATRIMONIAL .............................................................. 11
PARTE II .......................................................................................................................................... 13
REINGIERIRÍA ................................................................................................................................ 13
2.1. LAS 5S APLICADO AL ÁREA DE ADMINISTRACIÓN DEL GOBIERNO
REGIONAL DEL CUSCO ........................................................................................................... 13
2.2. REINGENIERIA EN ELTRAMITE DOCUMENTRARIO EN ELAREA DE
ADMINISTRACION DEL GOBIERNO REGIONAL CUSCO .................................................. 16
2.3. METODOLOGÍA DE IMPLANTACIÓN DE REINGENIERÍA .................................... 16
2.4. PROCESO DE REINGENIERÍA DEL FLUJO GRAMA DEL GOBIERNO REGIONAL
CUSCO ......................................................................................................................................... 19
2.5. ARRANQUE DE LA IMPLANTACIÓN ......................................................................... 19
2.6. HERRAMIENTAS DE APOYO A LA REINGENIERÍA EN EL AREA DE
ADMINISTRACION DEL GRC. ................................................................................................. 21
PARTE III ......................................................................................................................................... 27
OFICINA REGIONAL DE ADMINISTRACIÓN ........................................................................... 27
3.1. CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................... 27
3.1.1. AUTONOMÍA INDIVIDUAL: ................................................................................ 27
3.2. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN: ................................................................... 27
3.2.1. Reconocimiento......................................................................................................... 28
3.2.2. Identidad:................................................................................................................... 28
3.3. TOLERANCIA ................................................................................................................. 28
3.3.1. Tolerancia al conflicto:.............................................................................................. 28
3.3.2. Tolerancia al riesgo ................................................................................................... 28

2
 3.3.3. Como manejar el riesgo: ........................................................................................... 28
CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 29
ANEXOS .......................................................................................................................................... 30

3
 PARTE I
OFICINA REGIONAL DE ADMINISTRACION

Artículo 83º.-La Oficina Regional de Administración es un órgano de apoyo de segundo nivel

organizacional del Gobierno Regional del Cusco, responsable de proporcionar apoyo
administrativo en la Gestión del Gobierno Regional mediante la administración de los
recursos humanos materiales y financieros y la prestación de los servicios auxiliares en la
Sede Regional. Su sigla es ORAD.

1.1. TEORIAS BASICAS DE LA ADMINISTRACION:

1.1.1. TEORIAS CLÁSICA

El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El

nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los
problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los
principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la
observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada en el
comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor,
considerado el fundador de la moderna TGA.
A Esta Corriente se le llama Administración Científica Por la Racionalización que hace de
los dos métodos de ingeniería aplicados a la administración y debido a que desarrollan
investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero., preocupada por
aumentar la eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la racionalización del trabajo
operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarrolló la llamada teoría clásica
preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a través de su organización y de la
aplicación de principios generales de la administración con bases científicas. A pesar de
que ellos no se hayan comunicado entre sí y haya partidos de puntos de vista diferentes y aun
opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico
tradicional de la Administración, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro
primeras décadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones.

4
Así de un modo general, el enfoque clásico de la administración puede desdoblarse en dos
orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuesto entre sí, pero que se
complementan con relativa coherencia:

De un lado, la escuela de la administración científica, desarrollada en los Estados Unidos, a

partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como
Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker
Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947),
suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupación básica era
aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel
operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en la
división del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la
unidad fundamental de la organización. En este sentido, el enfoque de la administración
científica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y
de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organización empresarial). Predominaba

la atención en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, en el

tiempo-patrón determinado para su ejecución: ese cuidado analítico y detallado permitía la
especialización del operario y la reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas,
cargos, etc., que constituyen la llamada "organización racional del trabajo" (ORT). Fue
además de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar
una verdadera ingeniería industrial dentro de una concepción eminentemente pragmática. El
énfasis en las tareas es la principal característica de la administración científica.

1.1.2. TEORIA ADMINISTRACION CIENTIFICA

El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El

nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los
problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los
principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la

5
observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada en el
comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor,
considerado el fundador de la moderna TGA.

Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la Administración científica, nació en

Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado
dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época
estaba de modo el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el
problema de la producción en sus mínimos detalles, pues, gracias a su progreso en la
compañía, no quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo,
quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del
trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo harían famoso, donde intentó aplicar
sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.

Principios de administración científica"

 Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la

improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en
procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la
planeación del método.
 Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo
con el método planeado.
 Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
 Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades,
para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

1.1.3. TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

En 1916 en Francia surgió la teoría clásica, la cual concibe la organización como una

6
estructura. Al igual que la administración científica su objetivo es la búsqueda de la eficiencia
de las organizaciones.

Para Fayol, los principales aspectos de la teoría son tratados en: la división del trabajo,
autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de dirección, centralización y jerarquía
o cadena escalar.

Henri Fayol (1841 – 1925) nació en Constantinopla y falleció en parís, se gradúa de Ingeniero
de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos,
considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual nace de la necesidad
de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en
sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administración,
dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron
funciones básicas de la empresa, las cuales son:

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar
como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración:

 Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

 Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
 Dirigir: Guiar y orientar al personal.
 Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
 Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes
dadas.
 Planificación
 Organización
 Dirección
 Coordinación
 Control

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1.2. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES ESPECÍFICAS A NIVEL DE CARGOS
CARGO CLASIFICADO: DIRECTOR DE SISTEMA ADMINISTRATIVO
CARGO ESTRUCTURAL: DIRECTOR REGIONAL

Depende directamente de la Gerencia General Regional. Ejerce autoridad directa sobre:

 Director de la Oficina de Personal

 Director de la Oficina de Contabilidad
 Director de la Oficina de Tesorería
 Director de la Oficina de Abastecimiento y Servicios Auxiliares
 Director de la Oficina de Gestión Patrimonial
 El Personal de la Unidad Orgánica a su cargo

Es responsable de conducir el desarrollo de los procesos y actividades referentes a los

Sistemas de Administración, Recursos Humanos, Abastecimiento y Servicios Auxiliares,
Tesorería, Contabilidad y Gestión Patrimonial.

Director regional

• ESPECIALISTA ADM.
• SECRETARIA
• TÉCNICO BIBLIOT.
• TECNICO.ADM.
• TECN. ARTES GRAFICAS
• CHOFER II

En cuanto el practicante llega a realizar trabajos como es el caso de secretaria, en en el cual

realiza trabajos como recepción de documentos, derivar documentos, etc.
Técnico bibliotecario: el practicante se ocupa de guardar los documentos en los archivadores
con los nombres correspondientes ya sean como emitidos o recibidos. Tales documentos

8
como memorándum, oficios, cartas notariales, etc.

Técnico en artes gráficas: El practicante se ocupa de realizar trabajos como seguimientos

de órdenes de compra, verificar que los trámites de órdenes de compra se lleven a cabo con
normalidad.

Especialista administrativo. El practicante realiza trabajos como verificación de

documentos y elaboración de documentos que provengas de áreas legales, procesos
judiciales, que tengan que ver dentro del gobierno regional cusco.

1.2.1. ÓRGANOS DE APOYO

Oficina de personal

DENTRO DE UNA empresa es importante el área de recursos humanos ellos se encargan de

contratar asesorar, capacitar, colocar entre otras muchas cosas más.

Para generar buenas relaciones con los compañeros y así evitar conflictos y tener mayor
productividad.
Objetivo: su objetivo principal es mostrar la importancia que tiene el personal y como
promover un ambiente laboral más sano, ordenando y productivo donde se estima un gran
beneficio para la empresa.
Principales autores

 GEORGE ELTON MAYO (1880-1949): este estaba interesado en realizar los efectos
psicológicos de un trabajador en relación con la producción.
 AL KURT LEWIN: en sus investigaciones siempre mostro el comportamiento social
y lo fundamental que es la motivación, la comunicación y el liderazgo

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1.2.2. OFICINA DE CONTABILIDAD LA TEORÍA CONTABLE

La teoría contable tiene una gran incidencia en la aplicación de la contabilidad dentro de las
organizaciones, ya que esta es la herramienta principal para solventar los posibles cambios
que se presenten en la realidad económica futura, dándole al contador así una nueva
perspectiva en la cual debe basar su nueva responsabilidad frente a la empresa.
EL CONTADOR BASADO EN LA EXPERIENCIA QUE LE DA EL PASAR DEL
TIEMPO Y LA INVESTIGACIÓN QUE HA REALIZADO CON ANTERIORIDAD,

DESARROLLA TEORÍAS QUE PUEDEN PREDECIR VERAZMENTE LOS CAMBIOS

Y LOS EFECTOS QUE TIENE IMPLÍCITO UN PROCEDIMIENTO CONTABLE.
Para que la teoría contable sea aplicable en la realidad económica, teniendo en cuenta que
ninguna teoría es absoluta, debe medir la utilidad que brinda la información a los usuarios,
la convicción de las explicaciones que da y los fenómenos que explique con claridad. La
necesidad de unir la teoría y la práctica contable:
El profesional contable que sea formado con esta concepción, será capaz de aceptar o
rechazar ciertas normas o reglas y hasta crear nuevas técnicas que con el tiempo podrían
llegar a convertirse, por qué no, en teorías de general aceptación.
Arturo Lisdero: "la contabilidad es una ciencia empírica y, por lo tanto, sus conclusiones
deben comprobarse necesariamente con la experimentación y la observación de la realidad".
Horacio López Santiso: "es razonable pensar que no puede afirmarse – ni tampoco negarse
– que ella es ciencia, porque falta el trabajo de investigación previo, la labor de búsqueda que
permita sustentar válidamente la conformación de cualquiera de las afirmaciones".

1.2.3. OFICINA DE TESORERÍA OFICINA DE ABASTECIMIENTO Y

SERVICIOS AUXILIARE

La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto,

el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la
demanda, el rol de la logística será precisamente satisfacerla.

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Solamente a través de un detallado análisis de la demanda en términos de nivel, locación y
tiempo, es posible determinar el punto de partida para el logro del resultado final de la
actividad logística, atender dicha demanda en términos de costos y efectividad.

La logística no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco referencial;
no es una función operacional, sino un mecanismo de planificación; es una manera de pensar
que permitirá incluso reducir la incertidumbre en un futuro desconocido.

 Las actividades claves son las siguientes:

 Servicio al cliente.
 Transporte.
 Gestión de Inventarios.
 Procesamiento de pedidos
 En conjunto estas actividades lograrán la satisfacción del cliente y a la empresa la
reducción de costos, que es uno de los factores por los cuales las empresas están
obligadas a enfocarse a la logística.

Otros factores que intervienen en la evolución de la logística son:

 Aumento en líneas de producción.

 La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.
 La cadena de distribución quiere mantener cada vez menos inventarios.
 Desarrollo de sistemas de información.
 Estrategias de JIT

1.2.4. OFICINA DE GESTIÓN PATRIMONIAL

La Oficina de Gestión Patrimonial, es el órgano de línea de la Dirección General de

Administración; tiene como objetivo normar e implementar procedimientos técnicos
previstos en el Sistema Nacional de Bienes Estatales, oficializados por la Superintendencia
Nacional de Bienes Estatales para su aplicación en actos de adquisición, administración,

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disposición, registro, supervisión, Inscripción, saneamiento, alta, baja, venta y otros
conceptos que determine el control de bienes patrimoniales de propiedad del GOBIERNO
REGIONAL CUSCO.

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 PARTE II
REINGIERIRÍA

2.1. LAS 5S APLICADO AL ÁREA DE ADMINISTRACIÓN DEL GOBIERNO

REGIONAL DEL CUSCO

Las cinco S es el producto de aplicar la mejora continua al gobierno regional del cusco, su
origen es en la década del 50. Su principal objetivo es lograr cambios de actitud en el
empleado para con la parte administrativa de su trabajo diario, más específicamente el de
mejorar el tramite documentario. Las cinco S mencionadas se refuerzan en los siguientes
puntos: Seiri (eliminar lo innecesario), Seiton (orden). Seiso (limpieza). Seiketsu
(estandarizar) y Shitsuke (perseverar)

A continuación se explicará cada S detenidamente:

SEIRI = Eliminación de lo innecesario

Se refiere al buen uso de los recursos disponibles, evitando desperdicios y carencias. Se
Pueden identificar o etiquetar lo innecesario para su posterior desechado. La aplicación del
Seiri permite los siguientes beneficios:

 Liberar espacio en la planta u oficina de documentos ya digitalizados.

 Reduce los tiempos de acceso al material herramientas y otros elementos de trabajo.
 Combate el exceso de burocracia.
 Disminución de costos.

SEITON = Organizar

 Ordenar las cosas en su debido lugar. Establecer un sistema de comunicación visual

para un rápido acceso a ellas. Seiton permite los siguientes beneficios:
 Se economiza el tiempo de búsqueda.

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  Disminución del cansancio físico por movimientos innecesarios.
 Mejora del flujo de personas, información y materiales.
 Disminución del estrés por búsquedas no exitosas.

SEISO = Limpiar

El enfoque está en no ensuciar, más que en limpiar. Eliminar los focos de suciedad, atacar la
Causa raíz del problema. Seiso permite los siguientes beneficios:

 Reduce el riesgo potencial que se produzcan accidentes: pisos húmedos, desorden,

etc.
 Mejora el bienestar físico y mental del supervisor y de los controladores.
 Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas
y escapes.

SEIKETSU = Estandarizar

Lo que se quiere al implementar esta S es estandarizar los niveles alcanzados de limpieza y

Organización visto en las anteriores 3 S’s. Si es posible utilizar mecanismos como fotografías
Para medirnos cómo estuvimos antes y en la actualidad; así, recordarles cómo debería
Permanecer el ambiente de trabajo. Es conveniente auditar este punto para verificar su
Cumplimiento. Seiketsu permite los siguientes beneficios:

 Se mantienen buenas prácticas y los conocimientos.

 Se crea un hábito de conservar impecable el lugar de trabajo en forma permanente.
 Mejora las áreas comunes.
 Mejora las condiciones de seguridad.

SHITSUKE = Disciplinar

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Una vez que el proceso de trámite documentario funcione en perfectas condiciones. Se
implementa para evitar que se rompa lo ya establecido. La disciplina es el canal por el que
Se comunican las 5 “S” y da paso al mejoramiento continuo. Shitsuke permite los siguientes
beneficios:

 Trabajo diario agradable. Se incrementa la moral de los trabajadores.

 Mejora de la relaciones humanas dentro de la organización.
 Cumplimiento de los procedimientos operacionales y operativos.

Las etapas que se necesitan para la implementación de las 5S se mencionan a continuación:

1.- Compromiso con la dirección: La dirección del gobierno regional tiene que estar de
acuerdo con el costo que representara las aplicaciones de este método.
2.- Seleccionar el área de inicio de la implantación (área piloto): La implantación se hace en
el área de administración.
3.- Capacitar al personal acerca de este proceso: informar y enseñar a los trabajadores de esta
área las funciones a realizar.
4.- Definir los problemas por resolver: El engorroso trámite documentario y la duplicidad de
documentos.
5.- Establecer los equipos de mejora: Definir los grupos más aptos para que el proceso sea
exitoso.
6.- Formar los equipos en metodología 5S: Realizar las nuevas funciones para eliminar los
problemas anteriores.
7.- Auditoría 5S: Controlar si se ha resuelto los problemas en el área de administración del
gobierno regional.
8.- Establecer registros de las acciones emprendidas: Definir los mecanismos que
funcionaron y mantenerlos.
9.- Seguimiento del problema: Controlar los pasos ya establecidos y el cumplimiento de los
mismos.
10.- Reconocimiento: Trámite documentario más rápido y menos engorroso.

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A continuación veremos otra herramienta relacionada con la mejora El Kai-Zen

2.2. REINGENIERIA EN ELTRAMITE DOCUMENTRARIO EN ELAREA DE

ADMINISTRACION DEL GOBIERNO REGIONAL CUSCO

Entre los objetivos habituales de la reingeniería de procesos estarían: mayor beneficio

económico debido, tanto a la reducción de costes asociados al proceso, como al incremento
de rendimiento de los procesos; mayor satisfacción del cliente debido a la reducción del plazo
de servicio y mejora de la calidad del servicio; mayor satisfacción del personal debido a una
mejor definición de procesos y tareas; mayor conocimiento y control de los procesos;
conseguir un mejor flujo de información y materiales; disminución de los tiempos de proceso
del producto o servicio y mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes

2.3. METODOLOGÍA DE IMPLANTACIÓN DE REINGENIERÍA

Las empresas suelen plantearse la reingeniería de procesos en muchas ocasiones demasiado

tarde, lo que implica que la mejora no sea lo suficientemente efectiva, además conduce a que
las personas se acostumbren a una manera particular de ver el proceso y sean mas reticentes
a los cambios. La implantación de una metodología que indique la manera de actuación, y
además involucre y prepare a toda la organización a visualizar los aspectos y procesos
mejorables, es la manera de resolver los problemas que suceden en empresas que requieren
reingeniería en sus procesos, y que sin ella no están preparados para incorporarla rápida y
eficazmente a sus procesos. En la siguiente figura se muestran la estructura de la
metodología, desde los niveles iniciales hasta fusionar todas las condiciones necesarias:
herramientas, actividades y personas, de menor a mayor dificultad, poniendo de relieve que
la mayor complejidad y se encuentra en las personas donde radica el éxito, ya que son las
que conducen la reingeniería. El conjunto de herramientas o actividades no obtienen ninguna
ventaja competitiva. Si no se realiza desde la concienciación y motivación de las personas
que lo que hacen.

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La metodología estaría esquematizada en un diagrama de procesos ordenados y sobre los que
se va ascendiendo hasta lograr completar todo el proceso que marca la metodología que se
propone: arranque, factor humano del cambio, análisis de los procesos de la organización,
implantación del cambio y, por último, supervisión y evaluación de la implantación. En
relación a las herramientas de Reingeniería, el objetivo del cambio es mejorar y la mejora se
debe emprender sobre una base de conocimiento del estatus actual del proceso. Se parte de
una evaluación utilizando una serie de medidas relevantes para el proceso, siendo éste el
planteamiento de mejora, el cual debe ser ambicioso, pero a su vez posible y controlado. Para
llevar dicho control se establece un conjunto de indicadores que actuarán como medidores
de la evolución del cambio.

17
Proceso metodológico de reingeniería en el área de administración del gobierno regional cusco.

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2.4. PROCESO DE REINGENIERÍA DEL FLUJO GRAMA DEL GOBIERNO
REGIONAL CUSCO

Nuestra reingeniería en el flujo grama de procesos Modelo de Administración de la calidad

Según el modelo de Edwards Deming se dede ser constantes en el proceso de mejorar el
servicio al usuario

 Los jefes y gerentes de cada área o sub-area deben ser mas responsables de sus actos
y ejercer un liderazgo que les comprometa con sus actividades.
 Los colaboradores deben de depender de la presión del órgano de control interno y
ser proactivo asi como tener iniciativa
 Manter actualizado los tramites documentarios asi como los procesos que se ejercen
o están en vigencia o están en apelación.
 La capacitación de los trabajadores en cada área y sub-areas
 Implemente el liderazgo para la calidad. Los supervisores y los jefes de área están
para apoyar y educar al trabajador, no para presionarlo.
 Promover la confianza entre su personal, de manera que cada trabajador desempeñe
sus funciones con seguridad y buen clima laboral.
 Eliminar las barreras que no permiten a las personas de su derecho a estar orgullosos
por su trabajo.
 Implementar proyectos y programas de capacitación a sus empleados.
 Comprometer y poner a trabajar a toda la compañía en el cambio organizacional.

2.5. ARRANQUE DE LA IMPLANTACIÓN

Solo desde el convencimiento, el conocimiento exhaustivo y la aceptación de las

implicaciones que tiene el GRC , pueden dar comienzo los planes de implantación que
supongan el rediseño fundamental de los procesos susceptibles de ser cambiados. La
reingeniería supondrá para el GRC grandes y profundos cambios en la estructura y en el
personal de la entidad. Suele convenir analizar la repercusión del cambio y como está
preparada, o las necesidades de preparar a la organización para que el personal se sienta

19
cómodo en las nuevas funciones , Estudiar el estado actual de la organización con respecto a
la reingeniería y Plantear un plan-calendario de actuaciones.

A) EL FACTOR HUMANO DEL CAMBIO

La preparación del personal a afrontar los cambios de manera optimista es decisivo para
avanzar siguiendo la metodología propuesta, siendo habitual que ésta sea la etapa sobre la
que recaen los riesgos más determinantes, y propulsores del fracaso de la implantación de
cualquier proyecto de reingeniería, y mucho más de su metodología. Dentro de esta etapa se
tiene que Formalizar un equipo de trabajo, Comunicar e involucrar a toda la organización,
Formar al personal en las tareas de Reingeniería y Preparar a los empleados y a la estructura
organizativa en los cambios que se van a producir

B) ANÁLISIS DE LOS PROCESOS.

En esta fase se da comienzo y se realizan los preparativos que permiten contemplar el estado
de los procesos. Para ello se describen y desarrollan los planes de actuación en cuanto a los
análisis cualitativos y cuantitativos del estado actual su evolución y su relevancia en la
organización. Además se desarrolla la metodología donde se describe las pautas de
evaluación y supervisión de los procesos los diferentes estadios por los que pasa un proceso
desde su implantación y cuando es necesario su relevo. La metodología incorpora las técnicas
y herramientas y la descripción de las áreas involucradas y los recursos y cómo se realiza la
incorporación de éstos en la implantación de un cambio radical. Lógicamente estas
circunstancias tratadas en la metodología deben ir evolucionando de la misma manera en que
lo hacen los procesos. Las

etapas para el Análisis de los procesos son: Establecer prioridades de los procesos a cambiar,
Analizar los procesos de la organización, Orientar a la organización en la formulación de
tareas por procesos y Desarrollar una metodología con objeto de implantar los conceptos de
Reingeniería.

20
C) IMPLANTACIÓN DEL CAMBIO / INNOVACIÓN

En esta fase desarrollaremos los procesos del área de administración y sus sub-areas y hacer
los los preparativos para realizar los cambios.en esta etapa nos centraremos mas en la
realización de sus trabajos de los colaboradores La implantación del cambio-innovación se
realiza de la siguiente manera: Innovar e indagar como los avances tecnológicos pueden
contribuir a la revisión radical, Diseñar un plan de implantación e Incorporar métodos y
herramientas adecuadas para el apoyo en la implantación en el GRC.

D) SUPERVISIÓN Y EVALUACIÓN DE LA IMPLANTACIÓN

Se estructura en Establecer sistemas de evaluación y seguimiento, ser consciente de que el

cambio es dinámico y Comentar y trasmitir los logros alcanzados y la necesidad de continuar

2.6. HERRAMIENTAS DE APOYO A LA REINGENIERÍA EN EL AREA DE

ADMINISTRACION DEL GRC.

Las herramientas juegan un papel fundamental en la reingeniería actuando de las siguientes

formas:

 Permiten evaluar los procesos (el nuevo frente al antiguo).

 Facilita la implantación.
 Gestiona los procesos una vez se rediseñan.

Dependiendo del cometido de estas herramientas, la función de desarrollar e implantar una

reingeniería de procesos, se pueden agrupar de la siguiente forma:

A. PLANIFICADOR DE TAREAS

Son herramientas que facilitan llevar el control del desarrollo de cualquier actividad. En este

21
sentido la implantación de reingeniería requiere, como cualquier proyecto, el desarrollo de
un plan de consecución de objetivos. Las herramientas de planificación, cumplen la función
de proporcionar un entorno de gestión integrado que permite llevar la trazabilidad de los
planes originales y su adecuación en cada momento. Estas herramientas contemplan las
siguientes características comunes:

 El almacenamiento y composición de un proyecto en sus actividades. Tipo gráficos

Gantt.
 Descripción de estas unidades elementales, actividades y tareas a desarrollar.
 Fechas planificadas previstas, sobre las que evaluar su cumplimiento.
 Grado de cumplimiento de los objetivos.
 Desarrollo de presupuestos del proyecto.
 Recursos (tanto personal como de cualquier otro tipo) necesarios para llevar a cabo
cada tarea elemental.
 Grado de implicación-vinculación entre tareas.
 Descripción y señalización de puntos críticos, puntos de control e señales.

Este tipo de herramientas se encuentran desarrolladas como software informático. Un

ejemplo de ellas sería el Microsoft Project y SAP-R3.
PROCESO METODOLOGICO DE REINGENIERIA INICIA LA CONVERSACION CON
LOS FUNCIONARIOS:

La persona interesada en realizar el trámite documentario debe de acercarse a la unidad de

recepción de documentos del área que corresponda, para que la persona encargada de la
recepción documentaria realice su labor, recibiendo dicho documento con los datos de la
persona interesada.

EL AREA ADMINISTRATIVA DEL GOBIERNO REGIONAL ES INEFICIENTE:

Esta área administrativa del Gobierno Regional Cusco realiza de manera ineficaz su labor
sobre todo en el trámite documentario haciendo engorroso y tedioso para todo el personal del
área administrativa y también para las personas que desean realizar algún tipo de trámite

22
documentario, esto conlleva a que es necesario realizar una reingeniería de procesos para
mejorar el trámite documentario.

B. FORMAR UN EQUIPO PARA LA REINGENIERIA:

Se debe conformar un equipo de personas especializadas para la implementación de este

sistema que deben tener conocimiento amplio sobre el uso e implementación del nuevo
sistema.

C. COMUNICAR LA DECISION A LOS FUNCIONARIOS DEL

GOBIERNO REGIONAL CUSCO
Las decisiones tomadas sobre la reingeniería para mejorar tramite documentario debe de ser
comunicada a los funcionarios del Gobierno Regional del Cusco sobre todo al gobernador
regional Jean Pol Benavente para que ellos estén informados sobre el proceso de reingeniería
que se aplicara el dicha organización.

D. PREPARAR A LOS COLABORADORES DEL AREA DE

ADMINISTRACION:

Se debe realizar una capacitación a todas las personas que laboran en el área administrativa
para hacerles conocer a cerca del uso del nuevo sistema y estos sean capaces de utilizar de
manera óptima, también para que no exista resistencia al cambio de parte del personal
administrativo del gobierno regional.

E. LA DEMORA DE LOS TRAMITES DEVERAN SER REDUCIDOS:

Tras la implementación de la reingeniería los proceso y el trámite documentario que se realiza

en la organización debe ser mucho más efectivo y acortar el tiempo de espera de los
documentos hacia las personas interesadas.

23
 F. ESTABLECER SISTEMA DE EVALUACION Y SEGUIMIENTO:

El sistema que se implantará tiene un soporte para realizar el respectivo seguimiento y

evaluación de manera frecuente para solucionar los posibles problemas que puedan surgir en
un futuro.

G. RECEPCIÓN DE EXPEDIENTE
El Organo, Unidad Organica y/o Dependencia recibe, sin excepci6n alguna y con las
consideraciones previstas por la Ley, todo documento externo presented° en su Tramite
Documentario, durante la jornada de 07 horas y 45 minutos, en cuya copia el personal de
Tramite Documentario estampara un sello rectangular donde se consigne lo siguiente:
Entidad, dependencia, registro del expediente, folios, fecha y firma.

H. REGISTRO DEL EXPEDIENTE

el documento externo que sea recepcionado en el área de tramite documentario, a la que haga
sus veces, necesariamente debe ser registrado en el sistema, consecuencia de ello se obtendrá
el numero de "registro expediente", y el nomero de "registro documento". Tanto el "Registro
Expediente" coma el "Registro Documento" deben ser anotados en la copia del documento
externo alcanzado por el administrado en el momenta mismo de su recepciOn. Cualquier
acciOn en contraria implica una deficiencia de tramite y por tanto el trabajador del Area de
Tramite Documentario o la que haga sus veces es pasible de sancion. Los datos basicos para
registrar un documento externo en el Sistema son:
nombre de la entidad (persona natural o juridica), nombre de la persona que firma el
documento, cargo del solicitante, tipo de documento (oficio, carte, solicitud, etc), numero de
folios, asunto o sumilla, referencia (si lo hubiere).
Los datos basicos para registrar un documento interno en el Sistema son: no menor del
expediente (que constituye el antecedente del proceso), tipo de documento, nOmero de folios,
asunto o sumilla.

I. CLASIFICACION DEL EXPEDIENTE

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Los documentos externos son clasificados par personal del Area de Tramite Documentario,
en funci6n a su contenido, para tal efecto se reconoce las siguientes categories de
clasificacion: de tramite regular (ninguno), de tramite clasificado con silencio positivo, de
tramite clasificado con silencio negativo, de tramite clasificado automatico.
Es documento clasificado de "tramite regular" aquel que no este incluido como requisito
o parte de un procedimiento previsto en el TUPA institutional. lo de la Diversification
Productiva y del Fortalechniento de la Education"

J. DERIVACION DEL EXPEDIENTE

La derivacion de un documento, fase conocida coma "el tramite documentario", consiste en

el traslado fisico del documento de un Organ°, Unidad Orgenica y/o Dependencia hacia otra
para merecer la atenciOn correspondiente, previa cumplimiento de requisitos y en plaza
establecido. Durante dicha fase el administrado tiene derecho a conocer el "Estado de
GestiOn" de su document° hacienda use del Sistema.
La derivacion de un documento de una unidad organica a otra, es el media mas cotidiano
para tramitar un documento. Consiste en la remisian del documento desde la unidad de origen
hasta la unidad de destino. Se utilize el sistema en la option DERIVACION y puede
efectuarlo indistintamente cualquier usuario que labora en la unidad de origen, aunque es
conveniente que lo realice el trabajador que hays proyectado dicho documento, ye que al
efectuarlo estara generando un registro de trabajo o de productividad laboral.
La derivacion de un documento de un trabajador a otro se produce solo cuando el documento
es derivado internamente dentro de una unidad organica, esta circunstancia ocurre cuando el
Jefe de una unidad organica o cuando un trabajador pone en consults el documento a otro
trabajador de la misma unidad organica.
Para efectivizar la derivacion de un documento entre dos o mas locales, es necesario que de
manera lOgica sea por el Sistema, y de manera Fisica se efectue por el Area de Tramite
Documentario del local donde se ubique Ia unidad organica.
Este prohibido envier dos o mas originales a las unidades organicas, pues genera un problema
de compression del recorrido del documento, solo un documento

25
original se derive, el resto son copies.

K. ATENCION DEL EXPEDIENTE

L. ARCHIVAMIENTO DEL EXPEDIENTE

La creacion de un Archivo L6gico en el Sistema es indispensable para

garantizar la concordancia de ubicaciOn de un documento o expediente con el archivador

fisico.
La creacion de un Archivo Lógico es competencia del trabajador dedicado a asuntos de apoyo
administrativo o secretarial en la unidad organica. El Sistema tambien permite la creacion
de un Archivo Lógico a nivel personal, el mismo que es creado por el propio
trabajador, con conocimiento previo del jefe inmediato.
Cada unidad organica debe crear tantos archivadores lógicos como archivadores fisicos
existan en Ia unidad.
El expediente luego de culminar el tramite, oblige a la Unidad Organica final del
procedimiento imprimir los formatos que se obtienen del Sistema denominados "Tramite del
Expediente" y "Tramite del Documento". Dichos impresos deben ser ubicados como
primeras paginas del expediente y proceder a su archivamiento de manera fisica y lógica.
Un documento fisico ubicado en un archivador de palanca o equivalente debe estar registrado
en el Sistema, mediante su ingreso en el archivador lógico de Ia Unidad Organica.

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 PARTE III
OFICINA REGIONAL DE ADMINISTRACIÓN

3.1. CULTURA ORGANIZACIONAL

3.1.1. AUTONOMÍA INDIVIDUAL:

En el área de administración del gobierno regional cusco. La autonomía que se le da al

practicante de administración, está sujeto a los reglamentos o normatividades que tiene la
institución, es así que se debe señalar que el practicante está sujeto a cumplir las normas.
El practicante de administración está encargado de realizar diferentes actividades, si bien es
cierto que los primeros días de labor como practicante es realizar trabajos de compras de
cosas para los desayunos foliar documentos, sellar documentos, forrar los archivadores,
repartir documentos, etc. Pero con el transcurso del tiempo
Puedes hacer trabajos de secretaria como: derivar documentos, recepcionar documentos,
realizar despachos de documentos.
Puedes hacer trabajos de técnico en artes gráficas como: realizar órdenes de compra, hacer
seguimiento a las órdenes de compras.

3.2.ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN:

Subcultura organizacional:

Políticas dentro del área:

• Los colaboradores de la organización el día de su cumpleaños no llegan a laborar
• La entrada al trabajo es a las 7:45 AM.
• La culminación de la hora trabajo es a las 4:30 pm
• El tiempo de almuerzo de 1:00 pm hasta 2: 00 pm
• Los colaboradores del área pueden tener su tiempo libre para poder desayunar o poder
hacer alguna actividad que no compete con su trabajo.

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3.2.1. Reconocimiento.
Los reconocimientos que se entregan a los practicantes no son económicos, pero al realizar
bien las actividades de trabajo tienes la oportunidad o puntos a favor para

3.2.2. Identidad:
Nuestra identidad como organización y como un área de apoyo es nuestra fiesta religiosa que
se celebra el 12 de enero de cada año, así como organizar deportes, celebridades con nuestras
sub-áreas.
poder postular a las convocatorias del gobierno regional mediante el contrato CAS (contrato
administrativo de servicios), locación de servicios, entre otros.

3.3. TOLERANCIA

3.3.1. Tolerancia al conflicto:

Los problemas que surgen dentro del área de administración es por la demora de los tramites
de los documentos de los usuarios. Ante esta situación la directora Regional llega resolver
los conflictos basándose en las normas o reglamentos de la institución o por otro lado
consultando a los asesores legales del área.

3.3.2. Tolerancia al riesgo

La tolerancia al riesgo que se da es que los trabajadores llegan acumularse documentos que
no llegan a tener relevancia y al final de cada año llegan a tener problemas porque se les
acumula muchos trabajos porque deben de presentar todos sus informes finales y es por eso
que cada fin de año los trabajadores del área llegan a laborar hasta casi media noche. Para
poder empezar un nuevo año-.

3.3.3. Como manejar el riesgo:

Para poder manejar el riesgo los trabajadores deben de cumplir sus actividades en el tiempo
establecido y no hacer demoras o dejar a un lado los documentos que no llegan a tener mayor
relevancia.

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 CONCLUSIONES

Las practicas pre-profesionales es vital para los alumnos ya que así pueden de manera
práctica toda la teoría desarrollada en la universidad u otra institución académica. Es por eso
que se recomienda realizar las practicas pre- profesionales para poder tener una mejor visión
y poder proyectarse hacia un buen futuro.

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 ANEXOS

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA OFICINA REGIONAL DE

ADMINISTRACIÓN

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