GESTIÓN DE LOS RECURSOS

1
 GESTIÓN DE LOS RECURSOS
Identificar y documentar roles del proyecto,
Planificar la gestión
responsabilidades y relaciones de informe asi como
De los Recursos
crear el Plan de Gestión de Personal

Estimación de Estima cantidades de recursos necesarios para

Recursos de realizar cada actividad del cronograma
Actividades

Obtener recursos Humanos necesarios para

Adquirir el equipo concluir el proyecto
Gestión de del Proyecto
Recursos Mejorar competencias e interacción de los
Desarrollar el miembros de equipo para lograr un mejor
equipo del rendimiento del Proyecto
proyecto
Hacer seguimiento al desempeño de los miembros
del Equipo del Proyecto, proporcionar
Dirigir el retroalimentación, resolver polémicas, coordinar
equipo cambios para mejorar el rendimiento del proyecto

Proceso de asegurar que los recursos físicos

Controlar asignados y adjudicados al proyecto están
Incluye los procesos que organizan
los Recursos disponibles tal como se planificó, así como de
y dirigen los recursos materiales monitorear la utilización de recursos planificada
y de equipo frente a la real y tomar acciones correctivas según
sea necesario.
2
 GESTIÓN DE RECURSOS

Planificar la Entradas
La gestión de 1. Plan para la Direccion del Proyectos
Recursos 2. Requisitos de recursos en las
actividades
Estimar los 3. Factores ambientales de la empresa
Recursos de las 4. Activos de los procesos de la
actividades organización

Gestión de los Adquirir los Herramientas y Técnicas

Recursos recursos
1. Organigramas y descripciones y cargos
2. Creacion de relaciones de trabajo
Desarrollar el 3. Teoría organizacional
equipo
4. Juicio Expertos
5. Reuniones
Dirigir el
equipo Salidas

1. Plan de Gestion de Recursos

Controlar los
Recursos

3
 Matriz de responsabilidades RAM

La matriz de la asignación de responsabilidades (RAM por sus siglas en inglés) se utiliza

generalmente para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo).
De esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance esté
asignado a un individuo o a un equipo.

Un tipo de RAM se basa en el formato RACI, que asigna sobre cada actividad a realizarse
cuatro responsabilidades: encargado, responsable, consultado e informado.

Rol
Rol Descripción
(español)
(inglés)

Este rol realiza el trabajo y es responsable por su realización. Debe existir sólo un R, si existe más de uno, entonces el trabajo debería ser subdividido
R Responsible Responsable
a un nivel más bajo.

Subordinado /
A Accountable Responsable Este rol se encarga de aprobar el trabajo finalizado y a partir de ese momento, se vuelve responsable por él.

C Consulted Consultado Este rol posee la información y/o capacidad necesaria para terminar el trabajo.

I Informed Informado Este rol debe ser informado sobre el progreso y los resultados del trabajo.

4
 Matriz de responsabilidades RAM

• Una tabla se dibuja generalmente con actividades (definidas en el WBS o

EDT) en el borde vertical y recursos (definidos en el OBS) en el borde
horizontal. No todos los recursos tendrán necesariamente una entrada para
cada actividad. A continuación un ejemplo de una matriz RACI:

5
 Ejemplo plantilla OBS (Organizational Breakdown Structure)

PROYECTO
CABLE FIBRA
OPTICA

Portafolio Vicepresidencia Técnica

Proyecto de Inversión
Líder de -Proyectos de Sostenimiento
Proyecto
Pedro Pérez
Unidades ejecutantes de la Organización

GERENCIA DE GERENCIAS
GERENCIA PLANEACION
APROVISIONAMIENTO DIRECCIONES
DE RED
DE RED Coordinaciones
Área contractual
Área Técnica ejecutantes

6
Ejemplo plantilla RBS (Resource Breakdown Structure)

PROYECTO CABLE FIBRA OPTICA

Ingenieros
certificados
CCNA - CISCO

Gerencia Gerencia Gerencia

Gerencia
Coordinación Coordinación Coordinación
Coordinación SUR
Norte – Oriente – Occidente -
– 9 centrales
8 centrales 11 centrales 12 centrales
telefónicas
telefónicas telefónicas telefónicas

Pedro Luis Galano Claudia Jiménez Juan C. Quintero Miguel Martínez

y y Y y
Cecilia Castro Rafael Sanabria Julia Caicedo Rafael Castillo

7
 Roles y Responsabilidades

Un Gerente de Proyecto tiene que mostrar los roles y responsabilidades de todos los
stakeholders, miembros del equipo y gerencia, y para hacerlo puede utilizar una matriz de
responsabilidades.
Es importante saber lo que es un Gerente de Proyecto para el PMI, así como los demás
roles en el proyecto.
Las personas tienen problemas identificando los roles del proyecto y lo que estos deben
hacer en él.

• Rol – denominación la cual una persona es responsable

• Autoridad – derecho para toma de decisiones y firmar aprobaciones

• Responsabilidad – trabajo que se espera realizado para completar actividad

• Competencia – habilidad y capacidad para completar actividades

8
 Plan general de personal

Se necesita para elaborar un plan de gerencia de personal:

• Identificar todos los stakeholders

• Identificar sus necesidades, expectativas y objetivos
• Determinar los roles de cada stakeholder en el proyecto
• Determinar las habilidades y conocimiento de cada stakeholder
• Evaluar el impacto global de los stakeholders en el proyecto
• Determinar como serán manejados los stakeholders

9
 GESTIÓN DE LOS RECURSOS

Planificar la Entradas
La gestión de 1. Factores culturales
Recursos 2. Procesos organizacionales
3. Lista actividades
Estimar los 4. Atributos actividad
Recursos de las 5. Disponibilidad recursos
actividades 6. Plan del Proyecto

Herramientas y Técnicas
Gestión de los Adquirir los 1. Juicio de Expertos, análisis alternativas,
Recursos recursos datos estimaciones publicados, software
proyectos, estimación ascendente

Desarrollar el Salidas
equipo 1. Requisitos recursos actividades
2. Atributos actividad (actualizaciones)
3. Estructura divisoria recursos
Dirigir el 4. Calendario recursos (actualizado)
equipo 5. Cambios solicitados

Controlar los
Recursos
10
 GESTIÓN DE LOS RECURSOS
Planificar la
La gestión de Entradas
Recursos
1. Plan de Gestión de Recursos Humanos
2. Factores ambientales de la empresa
Estimar los
3. Activos de los procesos de la
Recursos de las organización
actividades

Gestión de los Adquirir los Herramientas y Técnicas

Recursos recursos 1. Asignación previa
2. Negociación
3. Adquisición
Desarrollar el 4. Equipos virtuales
equipo 5. Analisis de Decisiones Multicriterio

Salidas
Dirigir el 1. Asignaciones de Personal al Proyecto
equipo 2. Calendario de los recursos
3. Plan de Gestión del Proyecto
(actualizaciones)
Controlar los
Recursos

11
 Histograma de recursos

Para Gestión de Personal

Es un gráfico sobre unos ejes de coordenadas, estando los recursos sobre el eje e las
ordenadas y el tiempo sobre el eje de las abscisas.

A medida que se incorporan recursos al proyecto, el gráfico aumenta de manera

escalonada y al contrario cuando son desasignados.

12
 Gerente Senior

Es todo aquel con mayor jerarquía que el Gerente de Proyecto en la organización.

La gerencia debe al menos tener un entendimiento general de las herramientas y técnicas

de la Gerencia de Proyecto. Es importante para la gerencia saber que ellos son los únicos
que pueden:

• Ayudar a organizar el trabajo en los proyectos apropiados

• Proveer al equipo con el tiempo necesario para planear
• Promover la finalización de los requerimientos y el alcance realizado por los stakeholders
• Determinar las prioridades entre los componentes de la triple restricción
• Fijar las prioridades entre los proyectos
• Elaborar el project charter
• Identificar muchos de los riesgos
• Proteger al proyecto de influencias externas
• Ayudar a evaluar el equilibrio cuando se está haciendo crashing, fast tracking y re-estimación
• Determinar los reportes requeridos por la gerencia
• Aprobar el plan de proyecto definitivo
• Resolver conflictos que se extienden mas allá del control del Gerente de Proyecto

13
 El Patrocinador (Sponsor)

Persona que provee los recursos financieros para el proyecto.

Cliente externo (Ud. es el vendedor) cumple el rol de Sponsor además de cliente

• Junto con el cliente, el patrocinador formalmente acepta el producto del proyecto

(aceptación formal) durante la verificación del alcance
• Junto con el cliente y otros stakeholders, el patrocinador puede proveer eventos claves,
hitos y fechas de entrega de entregables
• Junto con el cliente, el umbral de riesgo del patrocinador debe ser tenido en cuenta
• El patrocinador no firma el project charter. Esto es responsabilidad de la gerencia
senior.

14
 Equipo del proyecto

El rol del equipo es ayudar a :

• Tomar algunas decisiones en el proyecto
• Crear la WBS
• Identificar restricciones y supuestos
• Identificar y manejar a los stakeholders
• Atender a las reuniones del equipo del proyecto
• Crear el sistema de control de cambios
• Identificar dependencias
• Proveer estimados de costo y tiempo
• Determinar reservas
• Revisar los reportes de desempeño del proyecto
• Determinar y medir la eficacia de acciones correctivas
• Determinar la definición de calidad en el proyecto y como esta va a ser alcanzada
Objetivos :
•Mejorar sus habilidades a fin de aumentar su capacidad de completar las actividades del
Proyecto.
•Mejorar sus sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros de equipo para
incrementar la productividad para un mayor trabajo en equipo.

15
 Los Stakeholders

• Distribuyen información durante toda la vida del proyecto

• Tienen su conocimiento y habilidades determinados y evaluados
• Son notificados de cambios en el plan del proyecto

Están involucrados en:

• Desarrollo del plan del proyecto
• Aprobar cambios en el proyecto y estar en la junta de control de cambios
• Verificación del alcance (scope verification)
• Identificación de restricciones
• Gerencia del riesgo
• Las necesidades de información son consideradas y analizadas a través de los
procesos del proyecto como parte del análisis de stakeholders.
• Están listados en el directorios del proyecto
• Son considerados en el desarrollo del equipo (team development)
• Se les hacen presentaciones
• Reciben informes de desempeño
• Se les han identificado sus tolerancias al riesgo y se han
incorporado en el proceso de gerencia del riesgo
• Se convierten en dueños de riesgos

16
 El Gerente funcional

Individuo que maneja y es dueño de los recursos en los diferentes departamentos de la

organización y dirige el trabajo técnico de los individuos de su área funcional que están
trabajando en el proyecto. La cantidad de involucramiento del gerente funcional depende
de la forma de la estructura organizacional.

•Organización matricial - responsabilidad para dirigir el trabajo de los individuos

compartida con el Gerente de Proyecto.

•Organización proyectizada - Gerente de Proyecto hace toda la dirección

•Organización funcional - Gerente de Proyecto hace poca dirección

Para evitar conflictos, el Gerente de Proyecto y el gerente funcional tienen que coordinar
sus respectivas necesidades respecto a el uso de los recursos para completar los trabajos
del proyecto.

17
 Actividades Gerente funcional

PUEDEN incluir:

• Asignar individuos específicos al equipo y negociar los recursos con el Gerente de

Proyecto.
• Participar en la planeación inicial hasta que los paquetes de trabajo o tareas sean
asignadas
• Participar en las decisiones de ir o no ir de los proyectos
• Aprobar la programación definitiva durante el desarrollo de la programación
(schedule development).
• Aprobar el plan de proyecto definitivo
• Asistir en la planeación de las acciones correctivas
• Asistir en los problemas relacionados con el desempeño de los miembros del equipo
• Mejorar la utilización de su personal.
• Hacerle saber al Gerente de Proyecto de otros proyectos que puedan impactar el
proyecto.

18
 El Gerente de proyecto

Es el individuo responsable de gerenciar el proyecto.

El Gerente de Proyecto:
• Es asignado al proyecto tan temprano como sea posible
• Tiene que tener la autoridad y responsabilidad necesaria para lograr culminar el proyecto
• Tiene que ser capaz de tratar con alcances, estándares de calidad, programaciones y riesgos
conflictivos y poco realistas
• Es el único capaz de integrar los componentes del proyecto en un todo cohesivo que cumpla
las necesidades del cliente
• Es proactivo
• Tiene que tener la autoridad para decir “no” cuando sea necesario
• Es responsable del fracaso del proyecto
• Entiende la responsabilidad profesional
• Está a cargo del proyecto pero no necesariamente de los recursos
• No necesita ser un experto en la parte técnica
• Guía y lidera los esfuerzos de la planeación del proyecto
• Asiste al equipo y a los stakeholders durante la ejecución del proyecto
• Mantiene el control sobre el proyecto midiendo su desempeño y tomando acciones
correctivas.

19
 Los otros roles

Facilitador:

Actúa como un asistente de personal y coordinador de las comunicaciones de

los proyectos. No puede tomar o forzar decisiones.

Coordinador:

Actúa como el facilitador, excepto que el Coordinador tiene algún poder para
tomar decisiones, alguna autoridad y reporta
a la Alta Gerencia.

20
 Resumen

ALTA GERENCIA
CEO
Coordinador Senior
Coordinator

Gerente Funcional 1 Gerente Funcional 2 Gerente Funcional 3

Facilitador
Expeditor
Miembro Miembro Miembro
de equipo de equipo de equipo

CLIENTE
Customer
PATROCINADOR o
Sponsor SENIOR
(Vendedor (Seller)
21
 GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Planificar la Entradas
La gestión de
Recursos 1. Asignaciones del Personal del Proyecto
2. Plan de Gestión del Proyecto
Estimar los 3. Calendario de los recursos
Recursos de las
actividades Herramientas y Técnicas

1. Habilidades Interpersonales
Gestión de los Adquirir los 2. Capacitacion
Recursos recursos 3. Actividades de desarrollo de espiritu de
equipo
4. Reglas básicas
Desarrollar el 5. Coubicación
equipo 6. Reconocimiento y Recompensas
7. Herramientas para evaluacion personal

Dirigir el Salidas
equipo
1. Evaluación del rendimiento del equipo
2. Actualización factores ambientales de la
Controlar los empresa.
Recursos
22
 Responsabilidades Gerente de proyecto con el recurso humano

• Crear un directorio del equipo del proyecto

• Negociar con los gerentes funcionales para obtener los mejores recursos
• Crear descripciones de los trabajos a realizar por los miembros del equipo
y los stakeholders.
• Entender las necesidades de entrenamiento del equipo y de los
stakeholders relacionadas con su trabajo en el proyecto y asegurarse que
lo reciban.
• Crear el plan de gerencia del personal – un plan formal para el equipo, la
gerencia y los stakeholders donde diga cómo van a estar involucrados en el
proyecto y cuales van a ser sus responsabilidades

23
 Diagramas y gráficas de responsabilidades

PMI esta a favor de que todos los roles y responsabilidades en el proyecto sean
claramente asignadas e interrelacionadas con el alcance del proyecto (WBS).

MIEMBRO DEL EQUIPO

TAREA
PEDRO PABLO MONICA ADRIANA
A P S
B S P

CLAVE: P= Responsabilidad principal S = Responsabilidad secundaria

Una matriz de responsabilidades NUNCA muestra cuándo los miembros del equipo
ejecutan el trabajo

24
 DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO

Entradas
Planificar la 1. Asignaciones del personal del Proyecto
La gestión de 2. Plan de Gestión de Recursos Humanos
Recursos 3. Evaluación del Rendimiento del Equipo
4. Registro de incidentes
Estimar los 5. Informes de rendimiento del trabajo
Recursos de las 6. Activos de los procesos de la organización
actividades
Herramientas y Técnicas
1. Observación y conversación
Gestión de los Adquirir los 2. Evaluaciones del rendimiento del proyecto
Recursos recursos 3. Gestión de conflictos
4. Registro de inconvenientes
5. Habilidades interpersonales
Desarrollar el
equipo Salidas
1. Actualizaciones factores ambientales de la
empresa
Dirigir el 2. Actualizaciones activos de los procesos de la
equipo organización
3. Solicitudes de cambio
4. Actualización plan de gestión del proyecto
5. Actualizacion a los documentos del Proyecto
Controlar los
Recursos
25
 Evaluación de los procesos organizacionales

EFECTO HALO: La tendencia de calificar alto o bajo en todos los factores debido a la impresión
de unos factores específicos. Esto puede significar que como usted es un “gran programador”
entonces si lo convertimos en un Gerente de Proyecto nosotros esperamos que también lo haga
bien
DESARROLLO DEL EQUIPO (TEAM DEVELOPMENT):
• Es el trabajo del Gerente de Proyecto acentuar la habilidad del stakeholder de contribuir
como individuos así como acentuar la habilidad del equipo de trabajar en equipo
• Los Gerentes de Proyectos deben incorporar las actividades de desarrollo del equipo en
todas las actividades del proyecto
• El desarrollo del equipo requiere un esfuerzo concertado y atención continua a través de la
vida del proyecto
• La EDT es una herramienta de desarrollo de equipos
• El desarrollo del equipo debe comenzar temprano en la vida del proyecto.

26
 Herramientas de comportamiento

Evalúa inconvenientes de comportamientos de las personas para tener para

tener una mejor comprensión de su propio comportamiento natural y del de
otros.
Orienta procesos de aprendizaje y desarrollo personal y profesional
D Dominancia: Conducta orientada a la acción, rápida solución de
problemas, toma de decisiones y a asumir riesgos.

Influencia: Conducta orientada a las personas, a la interacción, a las

I
relaciones interpersonales.

(Steadiness) Estabilidad: Conducta orientada a mantener el

S equilibrio, la armonía, camino predecible y consistente, trabajando
detrás de las escenas.

C Conciencia: Conducta orientada a la investigación de datos e

información, a la calidad del desempeño propio y ajeno.

27
 Poderes del Gerente de proyecto
Los Gerentes de Proyecto casi siempre tienen dificultad en lograr que la coopere y
desempeñe sus funciones en el proyecto, especialmente si están trabajando en una
organización matricial.

Importante para el Gerente de Proyecto entender lo que puede hacer para lograr que la gente trabaje.

Estos son lo “poderes”:

• FORMAL (LEGITIMO): Es el poder basado en la posición y jerarquía. “Has el trabajo porque yo fui
puesto a cargo del proyecto”
• RECOMPENSA: Es el poder por dar recompensa. “Yo entiendo que tu has estado esperando para
participar en las pruebas del proyecto. Por tu desempeño yo te voy a asignar en ese equipo”
• PENALIDAD (COERCITIVO): Tener la capacidad de penalizar un miembro del equipo
• EXPERTO: Ser el experto técnico o en Gerencia de Proyectos. “Nosotros debemos escuchar lo que el
Gerente de Proyecto sugiere. Él es la autoridad mundial en esta tecnología”
• REFERENTE: Basado en la personalidad o conocimiento del Gerente de Proyecto o referido por la
autoridad de alguien en una posición superior. “El Vicepresidente ha puesto este proyecto en el tope
de la lista. Nosotros haremos el trabajo en este proyecto primero”

NOTA: PMI dice que las mejores formas de poder son EXPERTO y RECOMPENSA. Penalidad es una mala
escogencia. PMI también dice que FORMAL, RECOMPENSA y PENALIDAD son poderes derivados de
la posición del Gerente de Proyecto en la compañía. EXPERTO es un poder ganado por él mismo

28
 Estilos de liderazgo
El Gerente de Proyecto es altamente dependiente en el manejo de la gente.

El Gerente de Proyecto tiene que determinar el estilo de liderazgo mas apropiado para las
necesidades y fases del proyecto. Algunas de los opciones son:

Directing – Decirle a otros que hacer

Facilitador – Coordinar las entradas de otros

Coaching – Instruir a otros

Supporting – Proveer apoyo en el camino

Autocrático – Tomar decisiones sin restricciones

Consultivo – Invitar a otros a aportar ideas

Consensual – Resolver problemas en un grupo tomando decisiones basadas en

acuerdos de grupo.

29
 Manejo de conflictos

Un Gerente de Proyecto debe ser proactivo, buscar los problemas y conflictos y luego
tratar con ellos antes que su impacto en el proyecto se expanda.
Los conflictos no son malos, realmente representan una oportunidad para que el proyecto
mejore.

Esta es otra situación donde el entendimiento de muchos Gerentes de Proyecto difiere de

estudios aceptados.

Asegúrese que su pensamiento básico está en el lado nuevo y no en el viejo

CAMBIANDO LA VISION DE LOS CONFLICTOS

VIEJA
Los conflictos son disfuncionales y causados
por diferencias de personalidad o una falla en
el liderazgo
Los conflictos se deben evadir
Los conflictos son resueltos con la separación
física o la intervención de la alta gerencia
NUEVA
Los conflictos son una inevitable
consecuencia de las interacciones
organizacionales
Los conflictos pueden ser beneficiosos
Los conflictos son resueltos a través de la
identificación de causas y la resolución de
problemas por parte de los involucrados y
su gerencia inmediata

30
 Manejo de conflictos

Los conflictos son inevitables debido a:

• La naturaleza de los proyecto tratando de dirigir las necesidades y requerimientos de

muchos stakeholders.

• El poder limitado de los stakeholders

Los conflictos pueden ser evitados a través de las siguientes técnicas:

• Informando al equipo acerca de:

– Exactamente a donde está orientado el proyecto
– Las metas y objetivos del proyecto
– Todas las decisiones claves
– Los cambios

• Claramente asignando tareas sin ambigüedad o traslapando responsabilidades

• Haciendo las asignaciones de los trabajos interesantes y retadoras

31
 Técnicas de resolución de conflicto

El seguimiento es la técnica de resolución de conflictos primaria.

Técnicas:

CONFRONTAR (RESOLVER PROBLEMAS) – CONFRONTING (PROBLEM SOLVING): Solucionar el

problema real.

COMPROMETER (COMPROMISING): Encontrar soluciones que den algún grado de satisfacción

a las dos partes

RETIRO (EVASIÓN) – WITHDRAWAL (AVOIDANCE): Retirarse o posponer una decisión sobre un

problema. Debido a que el PMI promueve el tratar con los problemas, esta es raramente la mejor
opción para resolver conflictos

SUAVIZAR (SMOOTHING): Hacer énfasis en los asuntos donde se está de acuerdo en vez de en las
diferencias de opinión

FORZAR (FORCING): Presionar un punto de vista a expensas del otro

PMI recomienda la resolución de problemas como la mejor opción, seguido de comprometer.

Forzar es la opción menos preferible.

32
 Resolución de problemas

SALA DE GUERRA (WAR ROOM): El equipo del proyecto es ubicado en un salón. Esto es usado
para crear identidad en el proyecto para el equipo y la gerencia en una organización matricial

TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS (EXPECTANCY THEORY): Los empleados que creen que sus
esfuerzos los llevarán a desempeños eficientes y que esperan ser recompensados por sus logros
permanecerán productivos en la medida que las recompensas alcancen sus expectativas

ARBITRAMENTO (ARBITRATION): La audiencia y resolución de una disputa realizada por una parte
neutral

GRATIFICACIONES (PERQUISITES): La entrega de recompensas especiales a algunos empleados

como asignarles espacios de parqueo, oficinas de esquina y comidas ejecutivas

BENEFICIOS MARGINALES (FRINGE BENEFITS): Los beneficios estándar formalmente entregados a

todos los empleados tales como beneficios de educación, seguros, repartición de utilidades

33
 Teoría de la motivación

TEORÍAS X y DE MCGREGOR:
McGregor creía que todos los trabajadores encajaban en uno de dos grupo, X o Y.

TEORÍA X: La gente necesita ser observada y supervisada cada minuto. La gente

es incapaz, evita la responsabilidad y el trabajo cada vez que es posible

TEORÍA Y: La gente está deseosa de trabajar sin supervisión y quiere tener logros.
La gente puede dirigir sus propios esfuerzos

34
 Jerarquía de necesidades de Maslow

Un ser humano tiende a satisfacer sus necesidades primarias (más bajas en la pirámide),
antes de buscar las de más alto nivel.

Por ejemplo, una persona no busca tener satisfechas de seguridad (por ejemplo, evitar los
peligros del ambiente) si no tiene cubiertas sus necesidades fisiológicas, como comida,
bebida, aire, etc.

Autosuficiencia, crecimiento, aprendizaje

Habilidad, respeto, atención, admiración

Amor, afecto, aprobación, amistades, asociación

Seguridad, estabilidad

Necesidad de aire, agua, comida, casa y vestido

35
 Explicación pirámide de Maslow

Necesidades del ser, Necesidades de Autoestima

Es la necesidad instintiva de un ser humano de hacer lo máximo que pueden dar de sí sus habilidades
únicas. Maslow lo describe de esta forma: "Un músico deba hacer música, un pintor, pintar, un poeta,
escribir, si quiere estar en paz consigo mismo. Un hombre, (o mujer) debe ser lo que puede llegar a ser).
Mientras las anteriores necesidades pueden ser completamente satisfechas, ésta necesidad es una fuerza
impelente continua.

Necesidades de estima, Necesidad de Ego

Esto se refiere a la valoración de uno mismo otorgada por otras personas.

Necesidades de amor, Necesidades sociales

Debemos resaltar en este apartado que no se puede hacer equivalente el sexo con el amor. Aunque el amor
puede expresarse a menudo sexualmente, la sexualidad puede en momentos ser considerada sólo en su
base fisiológica.

Necesidades de seguridad
Cuando las necesidades fisiológicas son satisfechas entonces el ser humano se vuelve hacia las necesidades
de seguridad. En caso de peligro agudo la seguridad pasa delante de las necesidades fisiológicas.

Necesidades fisiológicas
Si se le ofrecen a un humano soluciones para dos necesidades como la necesidad
de amor y el hambre, es más probable que el humano escoja primero
la segunda necesidad, (la de hambre).

36
 Teoría de Herzberg

Esta teoría trata con factores higiénicos y agentes motivantes:

FACTORES HIGIÉNICOS: Factores higiénicos pobres pueden destruir la motivación, pero mejorarlos, bajo
la mayoría de las circunstancias, no mejorará la motivación. Los factores higiénicos no son suficientes para
motivar a la gente. Ejemplos de esto son:
• Condiciones de trabajo
• Salario
• Vida personal
• Relaciones en el trabajo
• Seguridad
• Status

AGENTES MOTIVANTES: Lo que motiva a la gente es el trabajo en sí, incluyendo cosas como:
• Responsabilidad
• Auto realización
• Crecimiento profesional
• Reconocimiento

La lección para los Gerentes de Proyecto es que motivar a la gente es mejor hacerlo a través
de la recompensa y dejándolos crecer. Darles aumentos no lo hace.

37
 GESTIÓN DE LOS RECURSOS
Planificar la Entradas
.1 Plan para la dirección del proyecto
La gestión de • Plan de gestión de los recursos
Recursos .2 Documentos del proyecto
• Registro de incidentes
• Registro de lecciones aprendidas
Estimar los • Asignaciones de recursos físicos
• Cronograma del proyecto
Recursos de las • Estructura de desglose de recursos
• Requisitos de recursos
actividades • Registro de riesgos
.3 Datos de desempeño del trabajo
.4 Acuerdos
Gestión de los Adquirir los
.5 Activos de los procesos de la organización
Herramientas y Técnicas
Recursos recursos
.1 Análisis de datos
• Análisis de alternativas
• Análisis costo-beneficio
• Revisiones del desempeño
• Análisis de tendencias
Desarrollar el .2 Resolución de problemas
.3 Habilidades interpersonales y de equipo
equipo • Negociación
• Influencia
.4 Sistema de información para la dirección de proyectos
Salidas
.1 Información de desempeño del trabajo
Dirigir el .2 Solicitudes de cambio
equipo .3 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
• Plan de gestión de los recursos
• Línea base del cronograma
• Línea base de costos
.4 Actualizaciones a los documentos del proyecto
Controlar los • Registro de supuestos
• Registro de incidentes
Recursos • Registro de lecciones aprendidas
• Asignaciones de recursos físicos
• Estructura de desglose de recursos
• Registro de riesgos
38