TECNOLOGICO NACIONAL DE MEXICO

INSTITUTO TECNOLOGICO DE LOS MOCHIS

INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL

GESTION DE LA PRODUCCION II

UNIDAD 3. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ESBELTA Y JUSTO A TIEMPO.

ACOSTA PANDURO DULCEYAMEL
18440807

GRUPO. 972

14 NOVIEMBRE DEL 2021

Índice.
3.1 Conceptos fundamentales. ................................................................................ 3
3.2 Impactos de la capacidad. ................................................................................. 5
3.3 El sistema de Jalar-Jalar (Pull). ......................................................................... 6
3.4 El sistema Kanban. ........................................................................................... 7
3.5 Uso del sistema Kanban para la mejora de procesos. ...................................... 9
3.6 Producción esbelta y programación maestra. ................................................. 11
3.7 Sistemas kanban versus MRP. ....................................................................... 12
Conclusión............................................................................................................. 15
Bibliografía. ........................................................................................................... 16
3.1 Conceptos fundamentales.
La manufactura esbelta es un sistema de producción cuya base es la absoluta
eliminación del desperdicio. Los dos pilares necesarios para sustentar este sistema
son: justo a tiempo y autónomo o automatización con un toque humano

La manufactura esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurús del
Sistema de Producción Toyota.

La manufactura esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurús del
Sistema de Producción Toyota.

Principales Objetivos:

Implantar una filosofía de mejora continua que le permita a las compañías reducir
sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la
satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.

Se basan:

• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio.

• Mejora continua: Kaizen
• La mejora consistente de Productividad y Calidad

Beneficios:

• Reducción de costos de Producción

• Reducción de Inventarios
• Reducción de tiempo de entrega
• Mejor Calidad
• Menos mano de obra
• Disminución de los desperdicios
• Sobreproducción
• Retrasos
• Mala Calidad
Justo a Tiempo quiere decir que, en un flujo de proceso, a la línea de montaje
únicamente llegan las partes o piezas necesarias para el correcto ensamblaje, en el
preciso momento en que se necesitan y sólo en la cantidad necesaria.

El sistema Justo a Tiempo se define como una filosofía de manufactura basada en

la eliminación planeada de cualquier desperdicio y la mejora continua de la
productividad. Abarca todas las actividades de manufactura, desde el diseño hasta
la entrega y enfatiza cero inventarios, cero defectos y reducción de tiempos de
entrega.

La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que

es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de

trabajo en un proceso de manufactura. Dentro de la línea de producción se

controlan en forma estricta no sólo los niveles totales de inventario, sino

también el nivel de inventario entre las células de trabajo. La producción dentro

de la célula, así como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas

sólo cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de cierto límite como

resultado de su consumo en la operación subsecuente. Además, el material no

se puede entregar a la línea de producción o la célula de trabajo a menos que

se deje en la línea una cantidad igual. Esta señal que impulsa la acción puede

ser un contenedor vacío o una tarjeta Kanban, o cualquier otra señal visible de

reabastecimiento, todas las cuales indican que se han consumido un artículo y

se necesita reabastecerlo.

El concepto de justo a tiempo requiere la entrega puntual de todos los

suministros y partes de las fuentes externas y de otras divisiones de una

compañía, por lo que reduce el modo significativo o se elimina el inventario en

planta. Se espera que los proveedores entreguen (a menudo sobre una base

diaria) productos previamente inspeccionados conforme se necesitan para

producción y ensamble. Este enfoque exige proveedores confiables,

cooperación cercana, confianza entre la compañía y sus proveedores y un

sistema confiable de transporte.

Ventajas del justo a tiempo.

• Costos bajos de control de inventario.

• Rápida detección de defectos en la producción o entrega de suministros,
• y por lo tanto, baja perdida de desperdicios.
• Reducción de la inspección y el proceso de partes.
• Productos de alta calidad fabricados a bajo costo.

3.2 Impactos de la capacidad.

En el análisis referente al inventario, se afirmó que una forma de concebir dicho
atractivo es como una capacidad almacenada. En un sistema de producción esbelta,
donde el inventario se reduce, el fabricante tiende a administrar los requerimientos
de capacidad en “tiempo real”, ya que no se puede dar el lujo de tener capacidad
almacenada en forma de inventario. En casi todos los entornos de producción la
demanda del cliente para cualquier periodo tiene cierto grado de incertidumbre, a
pesar de todas las mejoras que se han desarrollado para tratar de paliarla.

Debido al poco inventario con que cuenta para responder a esa incertidumbre, es
importante que disponga de un inventario de respaldo que le permita fabricar el
producto necesario para satisfacer esa demanda (en lugar de surtir el pedido a partir
del inventario).

La planeación de los requerimientos de capacidad es el proceso mediante el cual

los requerimientos de capacidad establecidos en un centro de trabajo, o grupos de
centros de trabajos, se calculan con el resultado de las requisicione planeadas con
el MRP.
Si las requisiciones planeadas dan como resultado un programa no factible de
requerimientos, existen varias acciones correctivas posibles:

1° Programar tiempo extra en donde hay cuellos de botella

2°Revisar el plan maestro de producción para que las requisiciones planeadas,

alcancen a sustituirse a niveles inferiores con la capacidad actual del sistema.

3.3 El sistema de Jalar-Jalar (Pull).

Los sistemas de jalar o pull y de empujar opush, son dos enfoques de gestión de
operaciones, en el primero los artículos se fabricarán o se comprarán en respuesta
a la demanda, en el segundo se fabricarán o se comprarán con base en lo que se
planea o anticipa.
Cuando la demanda del producto determina cuánto producir (enfoque pull), los
tamaños de las órdenes de producción son pequeños, se generan bajos costos por
inventarios, y un bajo riesgo por obsolescencia del producto. Este enfoque es
conveniente cuando se compite por innovación y flexibilidad, y su implantación
requiere de información rápida desde los puntos de venta, así como de un sistema
de producción rápido y flexible. Las desventajas de este enfoque son la necesidad
de tener capacidad para los períodos de demanda pico, menores economías de
escala y transporte que el tradicional enfoque push.

Los distribuidores determinan individualmente las necesidades especificas de

reposición de su stock. calculando la cantidad requerida y cursando el pedido al
almacén regulador.

Las ventajas de este sistema son las siguientes:

• Mejora conocimiento del mercado y proximidad al cliente por parte de la

delegación.

Pero también presenta inconvenientes:

• Falta de coordinación con el stock

 • global de la compañía, el stock del almacén regulador y el programa de
• fabricación.
• En los momentos de escasez el almacén regulador sirve al que
• primero pide.
• Aumenta el stock de seguridad. La delegación tiende a
• sobreprotegerse y acumular stock

En el sistema de jalar, pull, el movimiento de materiales y productos se ajusta en

todo momento a la demanda -nada se producirá hasta que realmente se requiera-.
En un panorama general, los fabricantes no producirán nada, a menos que exista
una demanda del mercado y esta jalará de los productos desde la planta de
fabricación. Operativamente, la primera operación (la demanda) creará los
requerimientos para producir, mientras la segunda (producción) hará posible la
fabricación de los productos.

3.4 El sistema Kanban.

Originalmente el principio Kanban fue desarrollado por Taiichi Ohno en Toyota
Motor Corporation en 1947.

Es un sistema para controlar el flujo de material y la producción de acuerdo con el

principio "pull". Los llamados circuitos de control de autorregulación se aplican para
garantizar el suministro de material. En Kanban, el orden material es impulsado por
el consumo, esto significa sólo el consumo de la producción y el proceso de logística
activan los puntos de reorden.

Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción".

La etiqueta kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es
su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que
nos da información acerca de que se va a producir, en qué cantidad, mediante qué
medios, y como transportarlo.

Es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. El

objetivo era aumentar la productividad y la eficiencia en el propósito de tener
más ventajas frente a los competidores. Mediante el uso de "Kanban" Toyota fue
capaz de controlar la producción mucho más flexible y eficiente. El resultado fue
sorprendente: el aumento de la productividad, así como la reducción de los costos
de inventarios de materias primas, productos intermedios y productos terminados al
mismo tiempo.

Funciones de Kanban:

Son dos las funciones principales de kanban: Control de la producción y mejora

de los procesos.

1. Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.

2. Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.

3. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya

empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario

Se debe tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar

KANBAN:

1.-Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles finales

para desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.

2. Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, esto
implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales se
debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.

3. El uso de kanban está ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.

4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser
tratados diferentes.

5. Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a

producción para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha
producción, de manera que se avise con bastante anticipo.
6. El sistema KANBAN deberá ser actualizado constantemente y mejorado
continuamente.

Ventajas en los procesos productivos:

1.- Aumenta la flexibilidad de los procesos de producción y transporte.

2.- Si se usa un sistema informatizado, permite conocer la situación de todos los

ítems en cada momento y dar instrucciones basadas en las condiciones actuales de
cada área de trabajo.

3.- Prevenir el trabajo innecesario y prevenir el exceso de papeleo innecesario.

Ventajas en las operaciones logísticas:

1.- Mejor control del stock de material.

2.- Posibilidad de priorizar la producción: el tipo de producto con más

importancia o urgencia se pone primero que los demás.

3.- Se facilita el control de material.

3.5 Uso del sistema Kanban para la mejora de procesos.

Es importante que el personal encargado de producción, control de producción y
compras comprenda como un sistema KANBAN va a facilitar su trabajo y mejorar
su eficiencia, mediante la reducción de la supervisión directa. Básicamente los
sistemas KANBAN pueden aplicarse en plantas con producción repetitiva. Antes de
implementar KANBAN es necesario desarrollar una producción que suavice el flujo
actual de material. Esta producción deberá ser practicada en la línea de ensamble
final, si existe una fluctuación muy grande en la integración de los procesos el
KANBAN no funcionará y por el contrario se creará un desorden. También tendrán
que ser implementados sistemas de reducción de set-ups, de producción de lotes
pequeños, jidoka, control visual, poka-yoke, manteniendo preventivo, etc., todo esto
es prerrequisito para la introducción del KANBAN. Además se deberán tomar en
cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar KANBAN:
• Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles finales
que permita desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.

• Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje

el flujo de materiales, esto implica designar lugares para que no haya confusión en
el manejo de materiales. Debe ser obvio cuando el material esta fuera de su lugar.

• El uso de KANBAN está ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.

• Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser
tratados diferentes.

• Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción

para aquellos artículos cíclicos o de temporada que requieren mucha producción,
de manera que se avise con bastante anticipación.

• El sistema KANBAN deberá ser actualizado constantemente y mejorado

continuamente.

“set-up”: Parte de un ciclo de producción en que una máquina, centro de trabajo o

línea de montaje está “preparado” para pasar de la producción de la última pieza
buena del último lote a la primera pieza buena del nuevo lote.

“Jidoka”: Término japonés que implica el uso de procesos automáticos o

semiautomáticos para reducir la carga física y mental en los trabajadores.

“Poka-yoke”: Enfoque japonés de “A prueba de errores” en fabricación. Señales

visuales que destacan errores claramente del resto, o dispositivos que paran una
línea de ensamble o proceso si una parte o etapa se pasa por alto.

Implementación de KANBAN en cuatro fases:

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios

de usar KANBAN.

Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con más problemas para

facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento
con el personal continúa en la línea de producción.
Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser
problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN,
se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son
los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar
trabajando en su área.

Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de
reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN:

• Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

• Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente.

3.6 Producción esbelta y programación maestra.

Producción esbelta, es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para
poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos
recursos necesarios: es decir ajustados.

Eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los
procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no
se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en
el respeto al trabajador.

Tiene como objetivo implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las
compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para
aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.

Brinda a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que

exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad
requerida.

Es importante en diferentes áreas, ya que se emplean diferentes herramientas, por

lo que beneficia a la empresa y sus empleados.

• Principios:
 • Calidad perfecta a la primera
• Minimización del despilfarro
• Mejora continua
• Procesos "pull"
• Flexibilidad

Herramienta 5`S

• Clasificar: Seiri
• Ordenar: Seiton
• Limpieza: Seiso
• Estandarizar: Seiketsu
• Disciplina: Shitsuke

Programación maestra es un plan detallado que establece la cantidad específica

y las fechas exactas de fabricación de los productos finales.

Sirve para:

Establecer los compromisos de envío al cliente.

Utilizar eficazmente la capacidad de la planta.

Lograr los objetivos estratégicos de la empresa y resolver las negociaciones entre

fabricación y marketing.

Contiene:

Artículos acabados en un entorno continuo.(Make to stock).

Módulos en un entorno repetitivo (Assemble to stock).

Pedido de un cliente un entorno de taller (Make to order)

3.7 Sistemas kanban versus MRP.

En los procedimientos convencionales de planificación de necesidades, las
cantidades de fabricación y las fechas se calculan según las necesidades primarias
reales del cliente o bien las planificadas.
La cantidad necesaria y las fechas de los componentes se calculan desglosando la
lista de materiales. Se pueden compilar cantidades de fabricación para varias
necesidades.

El material se traspasa a fabricación en función de estas fechas (PRINCIPIO DE

TRASPASO). Esto puede provocar:

• Tiempos de espera antes de poder iniciar la fabricación o bien hasta que se

pueda seguir tratando el material.
• Estos tiempos de espera se planifican como holguras o ciclos de fabricación
incrementados en la planificación y raramente se reducen.
• Provocando unas existencias elevadas y ciclos más extensos en la
fabricación.

Técnica Kanban

• No utiliza ninguna planificación individual y superior para controlar el flujo de

materiales a través de la fabricación.

• El puesto de trabajo de la parte inferior (consumidor) solicita el material del puesto

de trabajo anterior sólo cuando es necesario (PRINCIPIO DE DEMANDA).

• Se crea un ciclo de control (con un número fijo de tarjetas kanban) entre la fuente
de aprovisionamiento y el consumidor.

Importancia del Kanban:

El kanban es la señal para que la fuente de aprovisionamiento fabrique la cantidad

de material registrada

• Una vez se haya completado la fabricación, el material se entrega al consumidor,

que confirma la entrada de dicho material fijando de nuevo el status en LLENO.

• Los kanbans determinan el tamaño de lote y la fuente de aprovisionamiento fabrica

dicha cantidad en un solo proceso.
• La cantidad total de fabricación se calcula por medio del número total de kanbans
enviados a la fuente de aprovisionamiento dentro de un período de tiempo
predefinido.
Conclusión.
Llegue a la conclusión que el sistema de producción esbelta y justo a tiempo es un
método o más bien adoptado como una filosofía manufacturera, la cual nos permite
día a día, con la implantación y seguimiento de esté en la empresa, con ventajas
competitivas para las compañías, ya que disminuye riesgos, costos agregados a los
productos, más espacios en la planta y en los almacenes, aumenta las
responsabilidades a los empleados y por consecuencia los hace más productivos.
Un sin fin de ventajas competitivas si se saben manejar para alcanzar la excelencia
empresarial y altos índices de utilidades, con un menor número o cantidades de
mermas y desperdicios para la empresa, y ni que hablar de la buena presentación
y calidad de los productos que se ofrecerán al cliente y no aumentando el costo del
producto con la implantación.
Bibliografía.
• Cárdenas N. (2004) “la lógica de los costos I.” Mac.Graw Hill , México .D.F
• Romero C. ( 2004) “ La Contabilidad Gerencial y los Nuevos Métodos de
• Costeo”. 2da. Edición Mc. Graw Hill, México. D.F.
• Torres S. Aldo (2005) Contabilidad de Costos, Análisis Para la Toma de
• decisiones “2da. Edición Mc. Graw Hill, México. D.F