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2020

Diseño de Sistema de
Producción I

JIT (Justo a Tiempo) y el Sistema Pull (de


Halar).

Origen. Implementación y puesta en


marcha del JIT. Manejo del inventario en
proceso. Sistema One Piece Flow
(reducción del lote). Sistema de tarjetas
Equipo:
Kanban. Diseño del sistema de halar
- Jean Carlos Irrizarri David. Mat.(100353215)
- Sandra M. Oviedo Barros Mat. (100080602)

Prof. Enmanuel Peláez Autónoma de Santo Domingo


Universidad

12/27/2020
INDICE

Introducción................................................................................................................................................2
Objetivos.....................................................................................................................................................3
Generales.................................................................................................................................................3
Específicos:.............................................................................................................................................3
Marco teórico..............................................................................................................................................4
Marco metodológico....................................................................................................................................5
Herramienta Lean: Just in time (justo a tiempo).......................................................................................6
Historia...............................................................................................................................................6
Conceptos...........................................................................................................................................7
Principicios.........................................................................................................................................8
Beneficios y ventajas del (Just In Time)............................................................................................14
IMPLEMENTACION DEL JUST IN TIME.....................................................................................15
MANEJO DE INVENTARIO DE PROCESOS................................................................................16
Caso de exito.....................................................................................................................................21
SISTEMA PULL......................................................................................................................................24
Sistema pull en otras áreas.................................................................................................................25
Características...................................................................................................................................26
Gestión de un sistema pull..............................................................................................................26
Aplicar señales de halado (pull).........................................................................................................26
Ventajas y desventajas....................................................................................................................27
Mejor planificación............................................................................................................................27
Desventajas........................................................................................................................................28
Caso practico.....................................................................................................................................28
sistema de tarjetas kanban.........................................................................................................................28
¿Cómo funciona?................................................................................................................................29
Qué información se muestra en una tarjeta Kanban?.......................................................................29
Dimensionamiento de unidades Kanban...........................................................................................30
Bucle de Kanban o circuito de Kanban..............................................................................................30
Orden de producción Kanban...........................................................................................................31
Kanban supermercado......................................................................................................................31
Existen Qué tipos de Kanban?...........................................................................................................32

1
Ventajas de Kanban...........................................................................................................................33
Típico ejemplo Kanban de la vida diaria..........................................................................................33
Conclusión.................................................................................................................................................34
Bibliografía................................................................................................................................................35

INTRODUCCIÓN

El siguiente trabajo de investigación va enfocado a presentar las herramientas y

pilares de lean manufacturing muy importante en el mundo de sistema de producción,

estamos hablando del Just In Time ( Justo a tiempo) y el Sistema Pull de Halar,

estaremos viendo y poniendo en práctica los conceptos, los diseños, implementación,

funcionamiento, principios y aplicación de estas herramientas, casos prácticos de ellas

y algunas filosofías y técnicas que utilizamos en Lean Manufacturing como manejo del

inventario en proceso, el Sistema One Piece Flow (reducción del lote) y Sistema de

tarjetas Kanban un sistema de control y programación sincronizada de la producción

basado en tarjetas.

2
Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la

disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la

implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del

mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde

el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo,

maquinaria, capacitaciones, etc.

OBJETIVOS

GENERALES

Desarrollar y exponer las herramientas y filosofías de Justo a Tiempo y el

Sistema Pull de Halar de Lean Manufacturing para la mejora de sistema de producción

en una fábrica o empresa.

ESPECÍFICOS:

Se prevé que el lector pueda:

- Definir conceptos de herramientas Justo a Tiempo y el Sistema Pull de Halar

3
- Analizar e implementar en casos prácticos las herramientas de Justo a Tiempo

y Sistema Pull de Halar.

- Describir y mencionar los principios básicos de las herramientas Just In time y

System Pull.

- Analizar y describir las ventajas y beneficios en la implementación de esas


herramientas lean en un sistema de producción
- Conceptualizar e identificar herramientas de lean manufacturing para el buen
manejo y control de proceso de inventario.

MARCO TEÓRICO

Dado que el siguiente trabajo va encaminado a presentar y exponer el sistema

Justo a Tiempo (JIT) y System Pull mediante sus aplicaciones en diferentes

situaciones, demostrando que son unos de los sistemas más eficientes en las

empresas actualmente, no importando el tamaño de estas, ya que este sistema es tan

versátil que puede ser aplicable en macro y micro empresas. Estos son unos de los

sistemas más usados en las empresas japonesas y que han hecho de estas, algunas

de las empresas más importantes a nivel mundial.

Estas herramientas Lean hacen que el control de inventarios sea mucho más eficiente

que el tradicional, en donde se tiene un almacén grande con muchas piezas, en esta

investigación veremos como también dentro del Just In time se aplican otras

4
oportunidades de herramientas Lean para la mejora de procesos como Heijunka

(Nivelación de la producción), como los sistemas de producción pull utilizan unas

tarjetas denominadas kanban como sistema de información y control, basado en que

cada proceso retira las piezas del proceso anterior en el instante y en la cantidad en

que las va necesitando, con el fin de conseguir un flujo continuo de producción.

Con la Implementación de estas herramientas y filosofías lograremos disminuir o

eliminar todo tipo de despilfarros y la utilización al máximo de las capacidades de todos

los empleados; haciendo mayor énfasis en el inventario para poder satisfacer la

demanda, ahorrando espacio, costo de almacenaje, stock, existencias etc. .

MARCO METODOLÓGICO

Para el desarrollo del siguiente trabajo nos basaremos en la observación y

recolección de datos principalmente para poder presentar y desarrollar todo lo

destacado a estas herramientas lean para la mejora en un sistema de producción, cabe

destacar que en la investigación en cuestión se dieron cita a diferentes libros, artículos

y autores con el fin de enriquecer los contenidos que se expondrán a continuación,

entre ella se citaron libros como; Lean Manufacturing (la evidencia de una necesidad)

escrita por los autores Manuel Rajadell y José Luis Sánchez , Justo a Tiempo de

Edward Hay, etc.

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HERRAMIENTA LEAN: JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO)

HISTORIA

El sistema de producción Just in Time

fue desarrollado por Taiichi Ohno, primer

vicepresidente de Toyota Motor

Corporation, con el objetivo de conseguir

reducir costes a través de la eliminación del

despilfarro. Ohno empleó conceptos creados

por Henry Ford y Walter Shewhart entre 1920 y 1930, desarrollando una filosofía de

excelencia en la producción que ha superado todas las realizaciones anteriores.

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Debido a las ventajas que supuso, su filosofía fue adoptada por gran parte de las

industrias japonesas, y posteriormente el interés por el JIT llegó a Europa y EE UU.

No todas las empresas utilizan el término just in time, IBM utiliza el término

producción de flujo continuo, Hewlett-Packard sistema de producción sin almacén y

fabricación repetitiva, Motorola fabricación de ciclo corto y otras muchas empresas

simplemente utilizan el término sistema Toyota.

Con el JIT se pretende fabricar los artículos necesarios en las cantidades

requeridas y en el instante preciso, así por ejemplo, un proceso productivo se dice

que funciona en JIT cuando dispone de la habilidad para poner a disposición de sus

clientes “los artículos exactos, en el plazo de tiempo y en las cantidades

solicitadas”.

El periodo de tiempo que preocupa al cliente es el plazo de entrega (lead time),

es decir el tiempo transcurrido desde que el cliente pasa un pedido hasta que recibe

el material. Este es el tiempo de que dispone el cliente para planificar sus compras y

lógicamente éste estará más satisfecho cuanto menor y más fiable sea el plazo de

entrega.

7
CONCEPTOS

1. Justo a tiempo (JIT) significa producir el articulo indicado en el momento

requerido y en la cantidad exacta. Todo lo demás es desperdicios.

2. JIT es un conjunto de principios, herramientas y técnicas que permiten a la

compañía producir y entregar los productos en pequeñas cantidades, con

tiempos de entrega cortos, para satisfacer las necesidades del cliente.

3. Simplemente, JIT es entregar los artículos correctos en el tiempo indicado en

las cantidades requeridas.

PRINCIPICIOS

El Justo a Tiempo posee tres principios básicos para cambiar el sistema de

producción en la compañía, estos son:

1. El Flujo continuo, frecuentemente utilizado

en el concepto de la célula o celda, permite

a los materiales que fluyan de operación en

operación y mejorar la comunicación entre

operaciones. Se puede resumir en un simple

enunciado: “mover un pequeño lote, hacer un

pequeño lote”

ORGANIZACIÓN TRADICIONAL ORGANIZACIÓN DE FLUJO


CONTINUO
Áreas de trabajo separadas. Puestos de trabajo conjuntos.
Altos niveles de productos intermedio Cada operario trabaja sobre una unidad
en curso. (one piece flow) 8

Grandes lotes a la espera del


siguiente proceso.
Condiciones de flujo continuo:

Distribución en planta adecuada para

flujo continuo.

Producción “one piece flow”.

Proceso sincronizado según takt time

(concepto que se definirá

posteriormente).

Los operarios trabajan en una línea multiproceso. Se agilizan los cambios de

modelo. Un proceso de flujo continuo produce o traslada productos conforme a

tres principios básicos:

Lo que se necesita.

Justo cuando se necesita (ni antes ni después).

En la cantidad exacta.

9
Ventajas

Plazos de ejecución más cortos.

Reducción del tiempo de cambio de modelo (menos producto en línea para

mover o acabar).

Drástica reducción de los stocks, en general y reducción del inventario entre

puestos de línea (WIP), en particular.

Mejora de la calidad, habilidad para identificar problemas y resolverlos

inmediatamente.

Hace obsoleta la programación o planificación de la producción tradicional.

Mayor flexibilidad (entendida como la capacidad de adaptarse a los cambios).

Puesto de trabajo más ordenado y limpio (5S).

10
Lo idóneo sería tener el flujo continuo a lo largo de toda la línea, pero conectar las

operaciones incluye los posibles problemas inherentes a cada operación: con los

plazos de ejecución y con paradas del equipo o tiempos muertos a causa de

desequilibrios entre estaciones.

2. El Takt time, el cual marcar el paso sa seguir dentro del proceso, es decir, el

takt time es el tiempo en que una pieza debe ser producida para satisfacer

las necesidades del cliente.

Se calcula dividiendo el tiempo de producción disponible (o el tiempo

disponible de trabajo por turno) entre la cantidad total requerida ( o la

demanda del cliente por turno).

El takt time marca el ritmo de la línea de producción: • La producción

requerida determina el takt time. • El sistema de operaciones debe

construirse a partir del takt time. • Cada operación se produce una vez y solo

una, durante el takt time.

11
Producir según el takt time significa sincronizar el ritmo de la producción con

el de las ventas, de manera que se tiene una idea de la velocidad a la cual se

debería estar produciendo idealmente para evitar la sobreproducción. El takt

time también afectará al resto del flujo: • Número de operarios en la línea. •

Frecuencia de alimentación de la línea. • Frecuencia de alimentación de la

estantería dinámica. • Número de componentes de proveedor consumidos.

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Los beneficios del takt time se reflejan en aspectos como:

Un ritmo estable de producción nivelada.

No hay exceso de producción.

Un flujo de componentes estable y nivelado.

Un número correcto de operarios en cada proceso

Una mayor capacidad para planificar otras actividades en la producción.

Un control del stock de producto en curso (WIP).

3. Sistema de halar (pull system) o (Kanban), que permite a los materiales y

productos terminados fluir sin ningún inventario, o dentro de un rango mínimo

de inventario en proceso. Reduce el tiempo de entrega y los costos de

movimientos de inventario; refuerza la importancia de tener un sistema de

calidad.

Si la empresa o compañía cumple con estos tres principios implementados en el

proceso de producción se lograra lo que se conoce como:

 Flujo

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 Sincronización

 Equilibrio

En otras palabras, la esencia del justo a tiempo, Según Dennis (2002) , autor del libro

House Of Lean Model es “hacer que el valor fluya para que el cliente pueda jalarlo”.

Kanban. Un sistema de herramientas visuales (usualmente señales con tarjetas) que

sincronizan y proveen instrucciones para los proveedores y clientes en ambos sentidos,

tanto fuera como dentro de la planta.

Nivelación de la producciono heijunka. Esto soporta al trabajo estandarizado y al

kaizen (mejora continua). Heijunka, o producción nivelada, es una técnica que adapta

la producción a la demanda fluctuante del cliente, conectando toda la cadena de valor

desde los proveedores hasta los clientes.

La palabra japonesa heijunka significa literalmente “trabaje llano y nivelado”. Se

debe satisfacer la demanda con las entregas requeridas por el cliente, pero esta

demanda es fluctuante, mientras las fábricas necesitan y prefieren que ésta sea

“nivelada” o estable.

La idea es producir en lotes pequeños de muchos modelos, libres de cualquier defecto,

en periodos cortos de tiempo con cambios rápidos, en lugar de ejecutar lotes grandes

de un modelo después de otro.

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BENEFICIOS Y VENTAJAS DEL (JUST IN TIME)

Las ventajas del método justo a tiempo son las siguientes:

1. Reduce los tiempos de producción.

2. Disminuye la necesidad de mantener grandes inventarios, dígase que reduce

(materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).

3. Permite una mejor utilización de los espacios físicos.

4. Promueve la adquisición de materiales de calidad, mejorando los productos

finales.

5. Aumenta la productividad a través de procesos de mejora continua.

6. Admite cambios rápidos por tratarse de un sistema flexible.

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IMPLEMENTACION DEL JUST IN TIME

En el libro de Justo a tiempo escrito por Edward Hay, el autor manifiesta su , los

hombres de negocios occidentales suelen quedarse perplejos ante el JIT porque lo

perciben como algo relacionado con el Jpaon. No descomponen la filosofía en sus

diversas partes, lo cual les permitiría ver que se trata poco mas que de sentido común y

conocimientos antiguos y sentsatos, gran parte de los cuales tuvieron su origen en los

Estados Unidos. Uno de los primeros pasos para implantar el JIT con éxito en los

Estados Unidos y otros países occidentales es dejar de considerarlo como algo propio

de los japoneses y pensar que se trata de volver a los principios básicos de producción.

A partir de la Segunda Guerra Mundial, los fabricantes norteamericanos se han

aficionado a un modo de hacer negocios en el cual planean, replanean y luego planean

un poco mas. La planeaciacion es algo muy bueno, desde luego; pero,

lamentablemente, se ha convertido en un fin en si misma. Al tiempo que mejoramas

nuestra capacidad para planear y replanear, hemos descuidado la manera de poner en

practica estos planes de fabricación. L afilosofia JIT hace hincapié en poner bajo

control el proceso de producción y en mantener ese control a fin de poder ejecutar el

primer plan sin necesidad de trazar otros nuevos.

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De esa forma, y de muchas otras, la filosofía JIT se convierte en un medio poderoso

para mejorar la producción, algo muy distinto de una simple herramienta para reducir

costos. Desaprovechar la oportunidad de ponerlo en practica seria, para los

occidentales, no solamente una necedad, sino un desastre.

MANEJO DE INVENTARIO DE PROCESOS

El sistema de control de manejo de inventarios es un proceso que tiene un gran

impacto en todas las áreas operativas de tu empresa y a su vez es un aspecto

primordial de la administración ya que cuando no lo tienes controlado implica un alto

costo y requiere una mayor inversión/efectivo.

Despilfarro por exceso de inventario

Los stocks son la forma de despilfarro más clara porque esconden ineficiencias y

problemas crónicos. Como consecuencia de sus relaciones con estos problemas, los

directores japoneses han denominado al stock la “raíz de todos los males”. Desde la

óptica JIT, los inventarios se contemplan como los síntomas de una fábrica enferma, de

la misma manera que los médicos observan como síntomas típicos de la gripe, la

fatiga, la fiebre y el malestar general.

El concepto de lean manufacturing 27 doctores JIT ven a los stocks como los síntomas

de la mala salud en las operaciones de una fábrica.

Algunos argumentos para considerar los stocks como síntomas de una enfermedad

son los siguientes:

17
Encubren los stocks muertos que generalmente, se detectan una vez al año,

cuando se realizan los inventarios físicos.

Se trata de productos y materiales que no sirven para nada porque son

obsoletos, caducados, rotos, etc., pero que no se han dado de baja.

Los stocks necesitan cuidados, mantenimiento, vigilancias, contabilidad, gestión

etc.

Agobian las partidas de los activos de los balances, principalmente las del activo

corriente.

La expresión “inversión en stocks” es un error, porque no ofrecen retribución sobre las

inversiones y por tanto no pueden ser considerados como tales en ningún momento.

También agobian las partidas del inmovilizado material si son necesarias instalaciones

de almacenamiento automático o inteligente. El despilfarro por stock es el resultado de

tener mayor cantidad de existencias de las necesarias para satisfacer las necesidades

más inmediatas. El hecho de que se acumule material antes y después del proceso

indica que hay stock innecesario y que el flujo de producción no es continuo. En este

caso, se deberían monitorizar las actividades intermedias para identificar y resolver el

problema.

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Detrás de los síntomas de las montañas de materiales se encuentran las causas de

la enfermedad. Una vez identificadas las causas, empieza el tratamiento terapéutico o

quirúrgico. Un requisito importante para eliminar el despilfarro del inventario es un

cambio de mentalidad en la organización y la gestión de la producción.

Las personas tienden a tomar de forma natural el camino más fácil. Tal como se ha

comentado, el mantenimiento de pilas de stocks permite mantener los problemas

ocultos,… pero nunca cómo resolverlos. Tradicionalmente, esto se explica mediante el

símil del barco que navega por un río, desde la materia prima hasta los productos

acabados para servir la demanda de los clientes.

El nivel del agua representa el nivel de los stocks y las rocas del fondo los problemas:

averías, absentismo, entregas de proveedores, etc

Características

Excesivos días con el producto acabado o semielaborado. Rotación

baja de existencias.

Grandes costes de movimiento y de mantenimiento o posesión del

stock.

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Excesivo equipo de manipulación (carretillas elevadoras, etc.).

Excesivo espacio dedicado al almacén.

Containers o cajas demasiado grandes.

Algunas causas posibles:

 Cuellos de botella no identificados o incontrolados.

 Proveedores no capaces.

 Tiempos de cambio de máquina o de preparación de trabajos excesivamente

largos.

 Previsiones de ventas erróneas.

 Decisiones de la dirección general de la empresa.

 Retrabajo (volver a procesar algo por segunda vez) por defectos de

 calidad del producto.

 Problemas e ineficiencias ocultas.

 Procesos con poca capacidad.

El objetivo es lograr ese equilibrio entre la oferta y la demanda, así como tener

confiablidad en los tiempos de recepción de mercancía de tu proveedor como en la

entrega a tus clientes y en general llevar un buen manejo de inventarios.

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 Elevar el nivel de calidad del servicio al cliente, reduciendo la pérdida de venta

por falta de mercancía y generando una mayor lealtad a tu compañía.

 Mejorar el flujo de efectivo de tu empresa, ya que al comprar de manera más

eficiente y contar con una mayor rotación de inventarios se provocará que el

dinero no esté sentado en tu almacén sino trabajando.

 Poder identificar la estacionalidad en tus productos te ayudara a planear mejor.

 Detectar fácilmente artículos de lento movimiento o estancados para elaborar

estrategias para poder desprenderse de ellos fácilmente.

 Reducir los costos de tus fletes para una mayor planeación y reducción de las

compras de emergencia.

 Vigilar la calidad de los productos al tenerlos bien identificados y monitoreados.

 Liberar y optimizar el espacio en tus almacenes para incrementar la rentabilidad

por metro cuadrado del mismoControl de entradas, salidas y localización de la

mercancía, requisición de mercancías para un manejo de tus bodegas más

profesional.

Es importante que cuentes con una herramienta que te brinde el apoyo de la manera

más eficiente, así mismo, dentro de la empresa se deben establecer mejores prácticas

en la planeación y ejecución de todo el proceso y sobre todo que exista constante

revisión y seguimiento de manejo de inventarios.

21
CASO DE EXITO

Como hemos podido interpretar los beneficios y ventajas de implementar estas

herramientas lean en un sistema de produccion, veremos ahora un caso de éxito que

me llamo mucho la atención y que citare acontinuacion del libro de Justo a tiempo

escrito por Edward Hay.

“Se refiere a Hutchinson Tecnology, Inc, una empresa cliente de Rath &

Strong.

Hutchinson Tecnology, Inc. Tenia un problema. A comienzos de los años 80, la

competencia extranjera (principalmente Japón) era tan fuerte que la compañía se

sentía presionada a reducir los costos en sus seis líneas de productos. Cierta firma

llego al extremo de presentarle a Hutchinson un ultimátum; o reducia el precio de cierto

producto el 67%, en un plazo de 12 a 18 meses, o sufría las consecuencias.

Hutchinson Tecnology, Inc, empresa con 20 años de vida, se dedica a la fabricación

sobre pedido de componentes para computadoraes y montajes electrónicos complejos.

Tiene entre 1000 y 1200 empleados en seis instalaciones, todos bajo un mismo techo,

en Hutchinson, Minnesota.

22
Hutchinson se hallaba ante el problema de reducir sus costos, y al mismo tiempo

pretendía generar mas ingresos con el mismo números de empleados. Es decir,

necesitaba una operación mas eficiente.

Encontró la solución a sus problemas en la produccion Just In Time. Hutchinson paso a

la modalidad JIT por iniciativa de su presidente, Wayne Fortun, que viajo al Japón en

1983 con un grupo de ejecutivos auspiciado por su cliente Rath & Strong, con el fin de

visitar varias empresas manufactureras y estudiar las practicas de produccion

japonesas.

Le llamaron poderosamente la atención las operaciones del JIT que vio y se propuso a

aplicar esas técnicas en su empresa.

Para centrar las bases sobre las cuales se aplicaría el JIT, Rath & Strong trabajo en

Hutchinson en un programa de mejoramiento de la calidad encaminado a transformar la

industria.

Con mira de estabilizar el proceso y lograr una mayor proporción de productos de

calidad, el programa realizo un curso sobre temas de calidad total y se capacitaron a

gerentes para poner en marchas el JIT y formo grupos en cada una de las 6 divisiones

de la fabrica

Cada grupo incluía: El gerente de producción, un representante de calidad, un

supervisor de producción, un ingeniero de procesos y un ingeniero industrial.

Comenzaron a trabajar por áreas y divisiones para implementar programas pilotos de

maquinarias, como plan experimental por 30 dias.

23
Durante ese plan piloto los grupos aplicaron conceptos de celdas de maquinarias,

sistemas de halar, flujo continuo, reducción del tiempo de aislamiento,

Después de 3 meses de aplicaciones piloto exitosas, Hutchinson integro el JIT en todas

las funciones de la fabricas y la extendió por todas las áreas.

Hubo logros cuantificables como la reducción de fabricación del 50 al 90

porciento.

El tiempo de aislamiento de máquinas se redujo hasta un 75%

La obra en proceso se redujo del 40 al 90% lo cual presento una disminución

significantes de inventarios, stock y existencias

Esta filosofía del JIT le ayudo a Hutchinson a mantener una posición de

competitividad y conservar su cuota en el mercado”

Reflexión

Con este caso podemos ver y analizar que importante fue para Hutchinson Tecnology,

Inc implementar esta herramienta Lean en todo lo largo y ancho de su sistema

productivo, sin lugar a duda el ideal JIT es una excelencia que se está filtrando poco a

poco por el mundo específicamente en occidente ya que somos de lo que muchas

veces no nos gustan implementar técnicas y herramientas que nos produzca costos,

porque claro esta todo lo que vimos en este caso fue costos por doquier desde ir a

observar y estudiar las filosofía productivas fabriles de Japón, hasta las capacitaciones

y diseño de esta herramienta, pero como dice un dicho “la calidad no cuesta” y si es

24
para crecer y desarrollarse es importante conocer y ponerlo en practica para nuestro

beneficio en este mundo lleno de mucha competitividad.

SISTEMA PULL

Un sistema pull es una técnica de manufactura esbelta para reducir el desperdicio de


cualquier proceso de producción. La aplicación de un sistema pull permite comenzar un
nuevo trabajo solo cuando exista una demanda de producto por parte del cliente. Esto
brinda la oportunidad de reducir los gastos generales y optimizar los costos de
almacenamiento.

Los sistemas pull forman parte de los principios de manufactura esbelta, nacidos a
finales de los años 1940. Un sistema pull tiene el propósito de crear un flujo de trabajo
donde se realiza el trabajo solo si hay una demanda para ello.

En este tipo de sistema, los componentes que se utilizan en el proceso de fabricación


solo son reemplazados una vez que se hayan consumido, por lo cual las empresas solo
fabrican los productos suficientes para satisfacer la demanda de los clientes.

Esto significa que todos los recursos de la compañía solo se utilizan para fabricar
productos que se venderán y generarán una ganancia de inmediato.

25
SISTEMA PULL EN OTRAS ÁREAS

Hoy en día, el concepto de sistema pull se encuentra ampliamente difundido en


diferentes industrias. Los profesionales lo utilizan no solo en la fabricación, sino
también en el desarrollo de software, soporte al cliente y más.

En el trabajo de oficina, el concepto del sistema pull se puede aplicar de la misma


manera que en la manufactura: un elemento de trabajo debe estar en proceso solo si
hay demanda para ello.

Con un entorno basado en el sistema pull se puede entregar a tiempo, satisfacer la


demanda de los clientes y mejorar la confiabilidad de la cadena de suministro.

CARACTERÍSTICAS

El objetivo de un entorno de manufactura esbelta basado en el sistema pull es no hacer


nada hasta que haya demanda. Los productos terminados no se fabrican sin un pedido
específico del cliente.

Esencialmente, un sistema pull funciona al revés, comenzando con el pedido del cliente
y luego utilizando señales visuales para impulsar la acción en cada paso anterior del
proceso. El producto es halado a través del proceso de fabricación por la demanda del
consumidor.

Es equivalente a una orden de trabajo. Las estaciones aguas arriba no comienzan a


producir piezas hasta que reciban una señal. De esta manera, las señales Kanban
controlan el movimiento de las materias primas y de los productos en proceso, a través
de las estaciones de trabajo posteriores.

La fabricación con el sistema pull funciona mejor cuando la demanda es alta y


constante para una variedad relativamente pequeña de productos.

GESTIÓN DE UN SISTEMA PULL


Un sistema pull permite a los trabajadores realizar su próxima tarea solo si
tienen la señal para comenzar a trabajar en ella.

26
Esto puede ayudar a priorizar mejor las tareas y prevenir que se sobrecarguen
los equipos de trabajo. Al hacerlo así, el equipo puede permanecer enfocado en
ejecutar justo a tiempo el trabajo más importante.

Para lograr los niveles más altos de productividad y eficiencia en el flujo de


trabajo, mediante un sistema pull, se debe:

APLICAR SEÑALES DE HALADO (PULL)

En primer lugar, es necesario establecer señales de halado. La mejor manera de


hacerlo es mediante la creación de un flujo de trabajo visual, donde se pueda
registrar y rastrear toda la información valiosa.

Este primer paso ayudará a obtener una visión general de todo el proceso de
trabajo y a captar todas las señales importantes.

Las señales que permiten reemplazar los materiales de producción se llaman


kanban, que significa “señal” en japonés. Estas señales utilizan la comunicación
visual para así poner en práctica un sistema pull.

Se ubicará un kanban donde se almacenen los componentes de fabricación, y se


colocará una señal cuando se deban reponer. Con este proceso, siempre estarán
disponibles los artículos necesarios y no se repondrán si no hay una señal desde
el proceso de producción siguiente.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS
El principal beneficio del sistema pull es evitar el exceso de inventarios, junto con los
gastos generales necesarios para administrar ese exceso de inventario.

Es decir, reduce el desperdicio dentro de la empresa, al no realizarse una


sobreproducción. También libera espacio en el lugar de trabajo y reduce el costo de
almacenamiento del exceso de inventario.

Las empresas que utilizan el sistema pull experimentan una mayor satisfacción del
cliente, ya que los productos se fabrican específicamente para satisfacer sus
solicitudes.

Dado que los productos se fabrican en pequeñas cantidades, los problemas de calidad
se identificarán más rápido.

27
Un sistema pull permite ahorrar el tiempo utilizado planificando una demanda futura y
fabricando productos que nunca se venderán.

También se experimenta una mayor flexibilidad, ya que se puede responder


rápidamente a cambios en la demanda.

Cada una de estas ventajas reduce los costos totales para el negocio, ya sea directa o
indirectamente, lo que resulta en un mayor beneficio.

MEJOR PLANIFICACIÓN
Al utilizar los principios del sistema pull puede ser mucho más predecible planificar el
trabajo futuro. ¿Cómo es esto posible?

Los sistemas pull permiten recopilar datos históricos del flujo de trabajo y el tiempo
promedio del ciclo de las tareas.

El uso de estos datos en combinación con diferentes técnicas de pronóstico, como la


simulación de Monte Carlo, dará un pronóstico probable sobre cuánto trabajo puede
procesarse en un período de tiempo predefinido.

DESVENTAJAS
La principal desventaja es la susceptibilidad del sistema a interrumpirse. Un material
defectuoso o una ruptura del proceso pueden ser muy problemáticos. Esto requiere
anticiparse para corregir los problemas potenciales antes que ocurran.

Otra de las desventajas del sistema pull es que es muy probable que se encuentren
dilemas al realizar pedidos. Por ejemplo, que un proveedor no pueda realizar un envío
a tiempo.

Esto deja a la compañía incapaz de cumplir con el pedido del cliente y contribuye a su
insatisfacción.

CASO PRÁCTICO
Apple es uno de los ejemplos más brillantes sobre cómo un sistema pull puede ser
exitoso. ¿Alguna vez han visto las largas colas de espera frente a las tiendas de Apple
durante la liberación de la última versión del iPhone?

Apple siempre crea un zumbido en torno a sus nuevos productos y los consumidores
siempre están listos para comprarlos. Ellos quieren extraer el producto de las tiendas.

Apple no entrega excedentes de inventarios a sus tiendas o socios minoristas. La


empresa espera a ver si existe una demanda adicional y si llega a aumentar, entonces

28
producen más. De esta manera, la compañía optimiza sus recursos y logra una alta
eficiencia de costos.

SISTEMA DE TARJETAS KANBAN

Originalmente el principio Kanban fue desarrollado por Taiichi Ohno en Toyota Motor


Corporation en 1947.

El objetivo era aumentar la productividad y la eficiencia en el propósito de tener más


ventajas frente a los competidores. Mediante el uso de “Kanban” Toyota fue capaz de
controlar la producción mucho más flexible y eficiente. El resultado fue sorprendente: el
aumento de la productividad, así como la reducción de los costos de inventarios de
materias primas, productos intermedios y productos terminados al mismo tiempo.

¿Cómo funciona?

Es un sistema para controlar el flujo de material y la producción de acuerdo con el


principio “pull”. Los llamados circuitos de control de autorregulación se aplican para
garantizar el suministro de material. En Kanban, el orden material es impulsado por el
consumo, esto significa sólo el consumo de la producción y el proceso de logística
activan los puntos de reorden.

29
Figura 1: Sistema de tracción típico

Los sistemas tradicionales Kanban utilizan principalmente Kanban tarjetas para


transportar información en un circuito con el fin de controlar el proceso de producción
visualmente. Aquí, un kanban corresponde a una orden de producción enviada a los
proveedores internos o externos.

Qué información se muestra en una tarjeta Kanban?

Todos los detalles de la orden, se describen en la tarjeta, como por ejemplo:


• el número de parte y descripción
• el número de piezas en el recipiente,
• el consumidor (sumidero) y el proveedor (fuente).
Además, la tarjeta Kanban puede incluir otra información importante que se almacena
en el sistema.

30
Fig
ura 2: Ejemplo de una tarjeta Kanban

Dimensionamiento de unidades Kanban

Un Kanban es la unidad más pequeña para cada componente o conjunto. Dependiendo


de sus necesidades, el tiempo de reaprovisionamiento y stock de seguridad deseada,
el número de Kanbans requerida se puede calcular mediante una fórmula simple.
Como portadores pueden actuar cajas para rejillas, paletas, portadores de carga
pequeña, cajas, etc.

Bucle de Kanban o circuito de Kanban

Si la última parte se ha eliminado de un contenedor kanban (en algunas empresas


también la primera parte), entonces tenemos señal de Kanban. Normaly se enviará en
forma de una tarjeta Kanban (tarjeta Kanban) o un contenedor con el mapa adjunto
(contenedores Kanban) de la estación de consumo (sumidero) hasta el punto de
generación (fuente). Esto crea un ciclo, también llamado bucle Kanban.

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Figu
ra 3: Bucle de Kanban

Orden de producción Kanban

La visualización de la orden de producción se crea el contenedor vacío en sus


instalaciones o por medio de un tablero Kanban, en el que las tarjetas o los puestos de
trabajo se clasificarán pulg Si no hay señal de Kanban, es decir, sin ningún orden en la
producción, no se producirá.

Kanban supermercado

Después de rellenar la unidad definida, el recipiente “lleno” de Kanban será devuelto al


lugar del consumidor. Ahora las partes se proporcionan en una llamada supermercado
Kanban.

32
Fig
ura 4: supermercado Kanban con contenedores Kanban

Existen Qué tipos de Kanban?

En un control de “tirar” la logística basada en los siguientes tipos de Kanban se pueden


identificar:
• Proveedor Kanban o Kanban externo
• Transporte Kanban o reordenación de Kanban
• La producción Kanban Kanban o en el área de manufactura
• Productos terminados Kanban Kanban o de productos terminados
• Kanban Kanban cliente o en un centro de distribución

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Figura 5: tipos de Kanban

Ventajas de Kanban

Las principales ventajas de un sistema Kanban son:


• evitar la producción excesiva y la limitación de los recursos,
• mayor disponibilidad de materiales,
• Los tiempos de entrega más cortos y una mayor fiabilidad de entrega,
• Los tiempos de ciclo más rápidos en la producción,
• una reducción en la planificación y el control del esfuerzo
• y por lo tanto una mayor productividad en las áreas de compras, abastecimiento,
planificación y control,
• aumento de la rotación de inventarios,
• Espacio de almacenamiento menos necesaria.

Típico ejemplo Kanban de la vida diaria

Un excelente ejemplo de Kanban en la vida diaria es el refrigerador. Existe productos


que se consumen constantemente (por ejemplo, la mantequilla) y las cosas que sólo
existen cuando sea necesario dentro de un rango de corto plazo (por ejemplo, carne).
El número de piezas de la mantequilla depende del consumo, en el momento cuánto
tiempo que se necesita para adquirir nueva mantequilla y en el tamaño de las piezas de
la mantequilla.
Esto corresponde a la fórmula clásica de Kanban:

34
Si se supone que desea tener tres trozos de mantequilla constantemente disponibles
en el refrigerador, a continuación, usted, tan pronto como una pieza que se ha
consumido, desencadenar una señal de sustitución (por ejemplo, una nota sobre la
nueva lista de la compra).
Así que usted está usando exactamente el principio Kanban, sin haber llamado así.
Otros ejemplos de la vida diaria se pueden encontrar en el almacenamiento de papel
higiénico, en la farmacia, en saneamientos, hospitales o incluso en un típico
restaurante McDonalds.

CONCLUSIÓN

Es un metodología más que una tecnología que ha ganado mucha aceptación, sin embargo

pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo

efectivamente.

JIT, es mucho más que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una

filosofía que rige las operaciones de una organización. Su fin es la mejora continua, para

obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas

y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes.

Su gran revolución como sistema de producción ha sido la introducción del  sistema “pull”,

donde cada fase de la producción solicita a la fase anterior lo que necesita cuando lo

necesita. De esta forma, sólo se produce lo que es necesario y en la cantidad requerida.

El aliado perfecto del sistema just-in-time es el método Kanban ya que Permite visualizar el


desarrollo del trabajo y así identificar cada fase del ciclo de producción o reaprovisionamiento
con facilidad también se puede medir el lead time entre procesos, es decir, el tiempo que se
tarda en completar cada fase.

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BIBLIOGRAFÍA

Libro: Lean Manufacturing, la evidencia de una necesidad. Fecha de publicacion: 2010,


autores: Manuel Rajadell y Jose Luis Sanchez. Editora: Diaz De Santos.

Libro: Manual de Lean Manufacturing, Guia basica, autores: Alberto Villaseñor


Contreras y Edber Galindo Cota. Fecha de publicacion: 2007. Editorial Limusa,
S.A.

Libro: Justo a tiempo, La tenica japonesa que genera mayor ventaja competitive,
autor: Edward J. Hay. Grupo editorial Norma.

Libro: Conceptos y reglas de Lean Manufacturing, 2da edicion , autores: Alberto


Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota. Fecha de publicacion: 2008. Editorial
Limusa, S.A.

Título del artículo: ¿En qué consiste el manejo de inventarios? - Bits empresa de
ti Mexico. Título de la página:Bits empresa de ti Mexico. Fecha de publicacion
08- Agosto-2016 URL:https://www.bits.com.mx/en-que-consiste-manejo-de-
inventarios/#:~:text=El%20manejo%20de%20inventarios%20es,Asegurar%20el
%20abastecimiento%20de%20producto

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